Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Проверке персонала сегодня - в условиях жесткой конкуренции - руководители предприятий уделяют повышенное внимание. От того, по каким критериям формируется штат сотрудников и насколько эффективно используется их потенциал, напрямую зависит успех компании. И хорошие руководители отлично это понимают. В связи с востребованностью, продиктованной реалиями времени, высшие учебные заведения стали выпускать специалистов нового уровня - менеджеров по персоналу. Курсы по данной специальности тоже весьма популярны. Они дают возможность управленцам среднего звена в кратчайшие сроки овладеть новыми навыками, необходимыми для результативной работы.

На первый взгляд может показаться, что специалисты по персоналу нужны не на каждом предприятии и фирме. Однако в действительности они выполняют очень важную работу, которую невозможно поручить другим сотрудникам. Высококвалифицированный управленческий персонал владеет широким арсеналом методик и способов оценки профессиональной деятельности. Причем в данном процессе очень важен приобретенный опыт, а нередко эффективными себя показывают и собственные наработки менеджеров. Сегодня мы опишем процесс проведения оценки персонала и затронем все его этапы.

Оценка персонала: немного общей информации

Впервые о проверке персонала с научным подходом к данному вопросу заговорили приблизительно в двадцатые годы прошлого века. Наибольший интерес к этому процессу прослеживался среди американских бизнесменов, которые старались использовать любую возможность для повышения производительности труда.

Через тридцать-сорок лет появились специалисты, занимающиеся только вопросами персонала. Им стали доверять набор сотрудников на производство и анализ уровня их квалификации относительно занимаемой должности. В связи с этим возникла потребность формирования базовых знаний, которые могли бы стать основополагающими инструментами в деятельности менеджеров по персоналу. Таким образом были разработаны виды оценки персонала, методики проведения анализа и классификация критериев, по которым определяется профессиональная пригодность сотрудников. Конечно, в данный период времени они были еще, так сказать, «сырыми», но тем не менее давали неплохие результаты.

В девяностые годы курсы менеджеров по персоналу стали все более востребованными. Постепенно новое направление трансформировалось в полноценную научную дисциплину, которая и по сей день проводит систематизацию полученных за годы своего существования накопленных знаний. Большая часть успешных компаний не скупится на специалистов по персоналу, которые могут как входить в штат организации, так и являться вольнонаемными сотрудниками. Сегодня крупные предприниматели стараются проводить анализ деятельности своих сотрудников как минимум дважды в год. Подобная предусмотрительность позволяет экономить рабочее время, заработную плату, производить максимально эффективные кадровые перестановки и иными способами повышать производительность труда, а, следовательно, и результативность работы самого предприятия.

Оценку и классификацию мы приведем немного позже) можно представить в виде совокупности нескольких систем, выполняющих роль инструментов. Последние позволяют наиболее эффективно выполнять функции по управлению персоналом. К ним можно отнести:

• подбор сотрудников;
• определение для них рабочего места;
• мотивационную составляющую;
• обучение сотрудников;
• развитие индивидуальных способностей персонала, способствующих продвижению по карьерной лестнице;
• формирование резервной кадровой базы;
• решение всех кадровых вопросов, в том числе и о перестановке во всех категориях персонала.

Выше мы перечислили основные функции управленцев, однако это мало раскрывает их взаимосвязь с оценочной деятельностью. А ведь данный вопрос очень важен в изучаемой нами теме. Об этом мы и поговорим в дальнейшем.

Функции управления персоналом и оценка деятельности работников

Прежде чем перейти к видам оценки персонала, необходимо более подробно поговорить о взаимосвязи оценочной деятельности с основными функциями управленцев, которые мы уже перечислили. Итак, давайте внимательно рассмотрим эти процессы.

Без кадрового планирования уже крайне сложно представить работу любого предприятия. Даже небольшие фирмы стараются уделять данному вопросу значительное внимание. Специалист по кадрам по результатам оценки выявляет уровень квалификации уже имеющихся сотрудников, и в результате анализа становится понятна потребность компании в новых кадрах.

Подборка новых сотрудников для любого менеджера, занимающегося кадрами, представляется непростым процессом. Благодаря применению разных видов оценки персонала специалисты определяют, насколько эффективно фирма использует свои ресурсы по привлечению высококвалифицированных рабочих кадров.

Без обучения своего персонала любая компания обречена. Она не сможет идти в ногу со временем и быстро сдаст занимаемые позиции конкурентам по бизнесу. Поэтому оценочная деятельность позволит сделать верные выводы о том, насколько высока потребность сотрудников в обучении. Также с помощью оценки персонала предприятия выясняется, соответствуют ли имеющиеся обучающие программы духу времени и какой результат они дают в реальности.

Кадровый резерв можно без преувеличений назвать "золотым" резервом предприятия. Данная база пополняется по итогам оценки деятельности сотрудников и их эффективности в различных рабочих процессах.

Обучение и развитие персонала стоят очень близко, но все же не являются идентичными функциями. по этому направлению определяет не только уровни квалификации персонала, но и его еще не раскрытый потенциал. А вот для его стопроцентного раскрытия как раз будет необходимо обучение, о котором мы уже писали ранее.

Без мотивационной и стимулирующей составляющих процесс взаимодействия между работодателем и сотрудниками невозможен. Точнее, он может быть эффективным всего лишь небольшой промежуток времени. Затем требуется введение неких мотивационных систем. Оценка поможет выбрать максимально эффективные инструменты, стимулирующие сотрудников на выдачу более высоких рабочих показателей.

Процесс оценки персонала на некоторых этапах организации рабочей деятельности является его неотъемлемой частью. К примеру, невозможно представить себе прием на рабочее место нового сотрудника без определенной оценки его личностных и профессиональных качеств. Также при повышении тех или иных сотрудников проводится тщательный анализ их деятельности и потенциала, который может раскрыться на новой должности.

Цели оценки сотрудников

Управленческий персонал в первую очередь заботится о повышении эффективности работы каждого отдельного сотрудника и всего предприятия в целом. Но это является некой обобщенной формулировкой целей, которые преследует руководитель, вводя в рабочие будни процедуру оценки. Научное обоснование целеполагания данного процесса охватывает его более широко. Считается, что основными в оценочной деятельности сотрудников предприятия являются три цели:

• Выявление выгоды от содержания работника. Делается путем определения соотношения затрат на каждого конкретного сотрудника и качественным объемом работы, выполненным им. После получения результатов анализа оценки персонала руководитель может решить, стоит ли и дальше держать работника на своем месте либо провести сокращение штата.
• Выявление потенциала сотрудника. Оценка персонала по данному направлению важна, когда речь идет о поисках кандидата на повышение. Руководитель компании должен четко понимать, есть ли среди его сотрудников человек, способный взять на себя ответственность и занять освободившееся кресло. В противном случае у предприятия будут затраты на поиск, привлечение и обучение человека со стороны.
• Выявление функциональной роли. Каждый сотрудник выполняет в компании ту или иную роль. Причем зачастую она не имеет связи с его должностью и профессиональными навыками. Функциональная роль является следствием совокупности личностных качеств и характеристик. Оценка сотрудников позволяет определить категории персонала: командный игрок, яркая индивидуальность, потенциальный руководитель и так далее.

Интересно, что во многих странах Азии оценка персонала является неотъемлемой частью рабочего процесса. А нередко он полностью базируется на ней. Наиболее актуально это для Японии. Там менеджеры по персоналу проводят тщательную и многогранную оценку сотрудника, определяя его способности, и только по результатам проведенной работы назначают его на ту либо иную должность. Таким образом любое предприятие максимально эффективно использует свои кадры, что повышает ее конкурентоспособность и выводит на новый уровень развития.

Российским компаниям пока еще далеко от своих зарубежных коллег. Однако с каждым годом иностранные наработки все более адаптируются к российским реалиям и внедряются в практику. Но все же весьма часто проблемы возникают из-за отсутствия единой системы, которая отвечала бы всем запросам руководящего состава одновременно.

Критерии оценки

Как можно оценить эффективность работы сотрудников? В первую очередь по совокупности критериев. Под ними специалисты понимают ряд характеристик: личностных, профессиональных, поведенческих и так далее. Они по отдельности должны ответить руководителю на вопрос о том, как именно будут выполняться сотрудником его обязанности. В результате становится понятно, соответствуют ли возможности работника требованиям работодателя лично и корпоративной этики.

Сегодня можно сказать, что сотрудников разрабатываются с учетом многих факторов. Специалист изучает специфику деятельности фирмы, текущее состояние компании, а также то, что именно желает получить руководитель в качестве конечного продукта. Очень важным для специалиста по оценке персонала является понимание, для каких целей ведется оценка персонала. То есть необходимо определить приоритетный критерий, зависящий от рода деятельности сотрудника. К примеру, при подборе кадров для занятости на поточной производственной линии приоритетным является высокое качество работы. При этом сотрудник должен быть исполнительным, лояльным, дисциплинированным и обладать возможностью выполнять большие объемы работы.

От критериев оценки в первую очередь зависит результат проведенных проверок и его эффективность для руководителя предприятия. Сегодня данные критерии в основном делят на две группы:

• Выявляющие К данной группе относится оценка профессиональных качеств сотрудника. Специалист оценивает его знания, приобретенные на работе умения, а также закрепленные навыки. В дополнение изучается поведенческая модель сотрудника, формирующаяся в основном из совокупности его личных качеств. Провести подобную оценку удобнее всего, поставив перед сотрудником определенные задачи в виде ряда типичных ситуаций, наиболее часто встречающихся ему на рабочем месте. И решить он их должен, опираясь на свои профессиональные навыки. Подобный способ является довольно эффективным именно тогда, когда речь идет о выявлении уровня компетенции сотрудника.
• Выявляющие результативность работы. В этой группе все подходы и методы связаны со сравнительным анализом. Для него берутся реальные результаты того или иного сотрудника в отдельности и запланированные руководством показатели за тот же период времени. Однако перед тем, как проводить оценку по подобным критериям, необходимо предварительно очень четко очертить для сотрудника круг задач и оповестить его об ожидаемых результатах. При этом они должны выражаться в определенных категориях. К примеру, объемах продаж, заключенных сделках, сумме прибыли и так далее.

Стоит отметить, что разработка критериев оценки сотрудников - это очень важный этап, предшествующий непосредственно процессу оценки труда персонала. При этом работа производится группой людей: специалистом по кадрам, руководителем, менеджером по персоналу. В дальнейшем они озвучивают все критерии сотрудникам для того, чтобы все участники процесса в одинаковой мере понимали, что от них ожидается и каким образом будет происходить оценка их профессиональной деятельности.

Основные требования

При разработке критериев всегда учитываются внутренние потребности компании и ее руководства. Однако общие требования, применяемые в данной отрасли, должны всегда сохраняться. Обычно к выставляемым критериям применяются не менее семи общих требований, которые не должны противоречить индивидуальным.

В первую очередь необходимо, чтобы критерии были достижимы. К примеру, если компания заключает в год десять-пятнадцать контрактов с крупными партнерами общими усилиями всей команды менеджеров, то не стоит ставить каждому из них в качестве основной задачи те же десять договоров и вести затем оценку деятельности, исходя из этих критериев.

Важным условием разработки критериев является их объективность. Специалист должен в первую очередь брать в расчет должность, занимаемую сотрудником и, уже ориентируясь на нее, вести разработку. Необъективность заключается в ориентированности на конкретного сотрудника, что является в корне неверным подходом к оценке профессиональной деятельности.

Не стоит забывать и о прозрачности. Ведь результаты оценки напрямую зависят от того, насколько понятны сотрудникам поставленные перед ними задачи и предъявленные требования.

В процессе разработки критериев необходимо учитывать и такие требования, как мотивация и соответствие должностным обязанностям. То есть оценочная деятельность должна быть объединена с мотивационной составляющей. При этом нужно учитывать, что требования не могут быть шире того круга обязанностей, который, находясь в своей должности, выполняет сотрудник.

Также критерии должны соответствовать таким терминам, как «понятность» и «динамичность». Последнее требование к критериям имеет очень важное значение, так как в современных реалиях условия работы компаний очень быстро меняются. А это значит, что им должны соответствовать и сотрудники предприятия.

Виды оценки работы сотрудников

Управленческий персонал высокой квалификации владеет несколькими видами или методами оценки работы других сотрудников. Чем более обширен их набор, тем выше вероятность того, что результаты оценки будут точны и полезны предпринимателю.

На сегодняшний день выделяют три вида оценки. Классифицируются они по своей направленности:

1. Описательный.
2. Количественный.
3. Комбинированный.

Описательная оценка сотрудников

Менеджеры по персоналу еще очень часто называют данный вид качественным, так как он полностью исключает использование количественных характеристик. Он позволяет описать сотрудника наиболее полно, с использованием в работе несколько простых методик:

• Матричный метод. Он заключается в создании идеальной модели сотрудника на каждую должность, имеющуюся в компании. В дальнейшем персонал будет сравниваться именно с этой матрицей.
• Система произвольных характеристик. Для подобной оценки требуется из всей рабочей деятельности сотрудника вычленить его наиболее значимые достижения и провалы. Далее руководитель либо специалист, в ведении которого находится управление персоналом, оценку персонала проводит, опираясь на полученные данные.
• Оценка выполнения задач. Данный подход считается самым простым из всех. Его часто используют начинающие специалисты, когда цели оценки персонала не затрагивают вопросы повышения сотрудника. В этом случае для оценки требуются данные по всей работе конкретного человека, позволяющие понять, насколько хорошо он справляется со своими прямыми обязанностями.
• "Триста шестьдесят градусов". Чтобы получить материал, необходимый для анализа производственной деятельности сотрудника, требуется информация от его коллег, начальников и подчиненных.
• Дискуссия в группе. Каждый работник по отдельности ведет беседу со своим руководителем и приглашенными специалистами в той же области на предмет выяснения результативности его труда и дальнейших перспектив в данной отрасли.

Количественный вид оценки

Этот вид оценки считается наиболее точным, так как его результат оформляется в виде цифр, таблиц и диаграмм. При его использовании применяют следующие методы:

• Оценки по баллам. Перед проведением проверки работы персонала разрабатывается балльная система, выстраивающаяся на присвоении сотруднику определенного балла за каждое из возможных достижений. По истечении необходимого временного периода подводятся итоги, которые наглядно показывают результативность персонала.
• Ранговый. Данный метод требует очень долгой подготовки и большого опыта. В его основе лежит система рейтинга. Критерии ее составления варьируются в каждом конкретном случае в зависимости от потребностей руководителя. Кратко ее можно описать как процесс присвоения рейтинга сотрудникам, а те, кто оказался на самых низких его позициях, подлежат сокращению, увольнению либо смещению с занимаемой должности.
• Свободная балльная оценка. Этот подход представляет собой некую совокупность двух предыдущих. Сотрудник компании получает баллы за свои личностные и профессиональные качества. В итоге составляется рейтинг, использующийся руководителем в своих целях.

Комбинированная оценка

Если руководитель хочет как можно более широко охватить все качества и достижения персонала, чтобы получить максимально подробную информацию в процессе оценки, то он должен обратиться к ее комбинированному виду. Он включает в себя два основных метода:

• Суммирование баллов. Каждый работник подвергается тщательному анализу, и его характеристикам присваивается балл. В итоге они суммируются, а затем сравниваются с идеальным показателем, выведенным с помощью матрицы.
• Группировка. Здесь результат оценки исключает индивидуальность, так как весь персонал подлежит делению на группы. Они могут иметь разное назначение и направленность. К примеру, руководитель выделяет в одну группу безупречных сотрудников, во вторую - инициативных, но без достаточного опыта, а в третью - самых безнадежных. Вариаций использования данного метода довольно много.

Несмотря на то что все вышеперечисленные виды оценок кажутся всеобъемлющими, в реальности они позволяют оценить лишь определенные аспекты деятельности сотрудника. Поэтому специалисты по управлению персоналом работают над созданием более эффективных методик, которые позволили бы получать максимально точные результаты по нескольким параметрам.

Формат показателей оценки персонала: возможные варианты

Результат кадровой проверки обычно попадает на стол руководителя в виде оценочного листа. Наиболее удобное его оформление - это таблица. Причем она может быть разных форматов.

Например, количественный формат предполагает сопоставление оценок по каждому сотруднику. При этом значение имеют все критерии, заявленные на начальном этапе проверки. А вот индивидуальный формат на основе оценки личностных и профессиональных качеств дает руководителю информацию о том, какие виды работ может исполнять сотрудник и какими навыками он владеет.

Управление персоналом и оценка персонала - это очень важные аспекты деятельности компании, способствующие ее развитию и определяющие перспективу роста.

Федеральное агентство по образованию

Омский государственный педагогический университет

Кафедра «Экономика и менеджмент в образовании»

Курсовая работа

на тему: Оценка персонала организации

Выполнила: студентка 3 курса

группа М-315 Коптырева Д.Р.

Проверила: Ковалева О.П.

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..3

1. Определение персонала……………………………………….5

   Управление персоналом…………………………………….11

   Оценка персонала……………………………………………16

Методы оценки персонала

2.1 Основные методы оценки персонала………………………..23

3. Оценка персонала на примере ОАО "Акмолатурист"

3.1. Характеристика предприятия………………………………36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….45

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………47

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. А это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор и ввести в состав организации. Для этого менеджеры осуществляют различные управленческие действия с применением различных кадровых технологий.

Базовыми кадровыми технологиями являются оценка и отбор персонала.

Оценка персонала обеспечивает получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Она позволяет не только получить необходимую информацию об отдельных сотрудниках и выявить, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности, но и повысить эффективность управления и мотивацию персонала, а также улучшить психологический климат в коллективе. Персонал - самое большое богатство компании, залог ее успеха и процветания. Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.

Оценка осуществляется с помощью различных методов. Правильно выбранный инструмент оценки персонала, методы оценки персонала, методика и процесс оценки сотрудника, его личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет огромное значение для принятия единственно верного решения. Поэтому оценка персонала и применяемые методы – это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой организации. В этом заключается важность и актуальность оценки персонала организации. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Целью данной работы является изучение методов оценки персонала.

Предметом исследования является технология оценки персонала. Объектом исследования – туристическая фирма ОАО "Акмолатурист" и применяемые методы оценки персонала.

Были поставлены следующие задачи:

Раскрыть сущность понятий персонала и управление персоналом;

Определить сущность оценки персонала;

Проанализировать основные методы исследования;

На примере туристической фирмы ОАО "Акмолатурист" проанализировать особенности оценки персонала;

При подготовке курсовой работы использованы учебники А.Я. Кибанова, Стадник А., Лукаш Ю.А. и др., а также журналы по управлению персоналом.

Теоретические основы оценки персонала

Определение персонала

Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, в нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Персонал – это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами .

Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил предприятия.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.

На профессиональный состав и количество персонала предприятия влияют:

Во-первых, вид выпускаемой продукции (профиль предприятия).

Во-вторых, количество выпускаемой продукции (масштабы производства). Чем больше объем выпускаемой продукции, тем больше работников должны привлекаться. Влияние роста масштабов производства на профессиональный состав персонала состоит в привлечении специалистов, труд которых эффективен только на крупных предприятиях. Например, специалисты кадровых служб, сотрудники, занимающиеся согласованием деятельности подразделений предприятия (диспетчеры). На малых предприятиях функции этих специалистов руководители выполняют самостоятельно.

Вне зависимости от вида и количества выпускаемой продукции на предприятии одни сотрудники занимаются непосредственным производством товаров и услуг, другие - управлением, третьи - техническими разработками, проектированием.

Таким образом, весь персонал можно разделить на группы.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В ее разрезе выделяется:

Персонал основных видов деятельности – лица, работающие в основных и вспомогательных, опытно-конструкторских и научно-исследовательских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или обслуживающие эти процессы, работники подсобных производств и др.

Персонал неосновных видов деятельности – работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, медперсонал, работники детских и оздоровительно-спортивных учреждений .

По характеру трудовых функций персонал подразделяют на рабочих и служащих, как показано на рисунке 1.

Производственный персонал (рабочие)

Управленческий персонал (служащие)

основные

вспомогательные

руководители

специалисты

Рис.1 Классификация персонала в зависимости от выполняемых функций.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта; вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые во вспомогательных подразделениях – ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, продукция питания и т.п.).

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей, перевозящих сотрудников.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты .

Руководители осуществляют функции управления, формируют цели управления, планируют работы, принимают решения, подбирают и расставляют кадры, координируют деятельность подразделений и отдельных работников, организуют контроль за ходом производственного процесса.

По месту в системе управления предприятием выделяют руководителей трех уровней:

Низового;

Среднего;

Руководители низового звена составляют наиболее многочисленную группу руководителей на предприятии. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование соответствующих выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Их работа связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с рядовыми работниками.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. К ним относятся, например, заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала. В их работе преобладает решение тактических задач, но могут решаться и элементы стратегических проблем.

Руководители высшего звена - самая малочисленная категория. Сюда относятся директора предприятий, их заместители. Они определяют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации. От руководителей высшего звена зависят цели фирмы и способы их достижения. Их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, приоритетом стратегической и перспективной направленности, наибольшей теснотой связи с внешней средой, разнообразием принимаемых решений.

Оценку работника могут осуществлять:

Руководитель структурного подразделения (непосредственный руководитель) . Сегодня это основа многих систем оценки, поскольку линейный менеджер ежедневно непосредственно наблюдает и оценивает исполнение обязанностей своих подчиненных.

Коллеги (члены коллектива) . Такая оценка может быть эффективной в прогнозировании будущего управленческого успеха работника. Потенциальная проблема оценки – «взаимное восхваление», то есть работники оценивают друг друга очень высоко.

Экспертные комиссии (рейтинговые комитеты) . В их состав входят непосредственный руководитель работника и 3-4 специалиста, хорошо знающие специфику деятельности аттестуемого. Такие оценки более надежны, справедливы и обоснованы, чем индивидуальные. Такой подход используется многими организациями.

Самооценка . Используется обычно в сочетании с оценками непосредственного руководителя или экспертной комиссии. Основная проблема - многие самооценки завышены.

Подчиненные . Подчиненные анонимно оценивают исполнение обязанностей своих руководителей. Этот процесс называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы людей и, при необходимости применять действенные меры к отдельным руководителям. Такие оценки очень важны и для целей развития самой организации.

Внешние специалисты

Клиенты

Методы оценки персонала позволяют обеспечить сбор, фиксацию и измерение необходимой информации о работнике. Методы оценки должны соответствовать целям, стоящим перед оценкой, структуре организации, характеру деятельности персонала, организационной культуре компании. Достоверность информации, полученная при оценке персонала, достигается путем использования разнообразных, взаимодополняющих методов оценки.

Методы оценки:

Формализованные (анкетирование, тестирование, графическая шкала оценки)

Неформализованные (собеседование, экспертная оценка, наблюдение, оценка по 360)

Комбинированные (Аssessment center)

Методы оценки персонала

Альтернативное ранжирование (всех сотрудников должны проранжировать от лучшего к худшему). Критерии: по успеваемости исполнения обязанностей. Руководителю дают лист, из которого он вычеркивает малознакомых сотрудников, остальных ранжирует (может быть по разным качествам, например, по трудоспособности). Выбирают лучшего и худшего и т.д. Простой, но достаточно спорный метод.

Попарное сравнение

«- хуже, + лучше». Преимущество в наглядности.

Вынужденное распределение («сортировка по кривой») Выделяются несколько групп сотрудников, по исполнению ими обязанностей, например: отлично работающие – 15%, работающие выше среднего – 20 %, среднеработающие – 30 %, ниже среднего – 20 %, плохие сотрудники – 15 %. Затем записать на карточку.

Критические случаи («кондуит»). Оценивающий ведет книгу, куда записывает хорошее исполнение обязанностей и все критические случаи. Хорош в случае обращения, можно вести детализированный разговор.

Рейтинговые шкалы (достаточно прост, нагляден и популярен). В данной шкале могут быть как качественные, так и количественные характеристики, каждой из которых соответствует свой уровень использования обязанностей. Данные рейтинги могут быть расширены, с комментариями и давать очень широкую информацию.

Интервью (по компетенциям, глубинное психологическое) Могут проводиться: непосредственным линейным менеджером (субъективная), другими сотрудниками / коллегами (завышенные), рейтинговые комитеты (начальник и специалисты, кот. знают данную работу)(исключается эффект ореола)

Тестирование дает возможность получить информацию о выраженности у работника различных качеств. Однако затраты на применение данного метода довольно высоки, т.к. проведение тестирования и интерпретация результатов требуют наличия в штате организации профессионального психолога. Наиболее оптимально использование данного метода при организации процесса отбора и найма кандидатов на вакантную должность.

360 градусов. Метод "360 градусов" применяется во многих международных компаниях, среди них Procter &Gamble, McKinsey, Hewlett-Packard и др. Он подразумевает оценку сотрудника с четырех сторон: руководителем, подчиненными, клиентами и коллегами из других отделов. Чаще всего его оценивают четыре человека, хотя бывает, что участвуют 5 - 6 и более арбитров.Каждый из оценивающих высказывает свое мнение о профессиональных качествах коллеги в специальной анкете. Как правило, она состоит из 20 - 30 вопросов ("насколько хорошо человек умеет планировать время", "успешен ли в проведении переговоров", "умеет ли вести за собой других"). Обобщенные ответы позволяют сделать вывод, какие профессиональные навыки следует развить каждому из сотрудников.

В одних компаниях оценка по методу "360 градусов" помогает руководству принять решение о повышении зарплат. В других главная цель – получить развернутую характеристику на каждого из сотрудников.

Методика помогает находить талантливых людей для кадрового резерва или просто разрешать конфликты.

Оценка достижения целей (МВО). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Цели должны быть SMART. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей.

Assessment center - cистема методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. Как правило, это многодневное испытание, в ходе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов (например, способность принимать решения, поведение в стрессовых ситуациях, способность сформировать команду, творческий потенциал). В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование.

ASSESSMENT CENTER - система методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. Как правило, это многодневное испытание, в ходе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов (например, способность принимать решения, поведение в стрессовых ситуациях, способность сформировать команду, творческий потенциал, умение делегировать полномочия, умение отстаивать свою точку зрения, гибкость и др.). В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование.

Подобная процедура всегда была очень затратной, поэтому assessment center проводился в основном для CEO и TOP-менеджеров компании, т.е. для лиц, формирующих ценность компании. Только крупные предприятия могли позволить себе пригласить консультантов или, как вариант, самостоятельно реализовывали проекты по оценке персонала.

Сейчас проведение AС, становится все более востребованным в средних и небольших компаниях, нацеленных на активное развитие.

Как правило, AС необходим, когда компания активно развивается, открываются новые филиалы, происходит слияние подразделений, сотрудники быстро “растут”. Надо быстро и точно определить, кто из специалистов сможет в будущем возглавить тот или иной отдел, что не всегда легко сделать, особенно при наличии альтернативы.

Ассессмент центр состоит из нескольких этапов. Этап 1. Составление «профиля успеха». Специалисты в области оценки персонала проводят интервью с руководителями Компании и выбирают компетенции, которыми должен обладать сотрудник. Каждая компетенция представляет собой шкалу, где описано проявление того или иного навыка, в его нескольких позитивных и негативных видах. Определенный уровень показателей по шкале и является «профилем успеха». Впоследствии он позволит четко определять, на какой стадии развития находится та или иная компетенция.

Этап 2. Процедура оценки. Она включает в себя несколько методов. Самым главным из них является business simulation . Деловая игра проходит в присутствии наблюдателей, которые заранее были подготовлены бизнес-психологами и знают, как себя вести и на что нужно обратить особое внимание.

Большинство АЦ оценивают следующие критерии:

1. Интеллектуальный критерий. Оценивается уровень интеллекта. Склонность к консерватизму в принятии решений либо же, наоборот, способность смело смотреть вперед и не бояться нововведений. Самостоятельность в принятии решений. Концентрация внимания на общих чертах дела или же на мелких деталях. Дальновидность в отношении принятых решений. 2. Эмоциональный критерий. Этот критерий оценивает способность разума сопротивляться стрессам, контролировать эмоции, будь то ярость, раздражение или тревога. Также он оценивает систему ценностей: семья, работа, хобби, увлечения; способность либо неспособность все время повышать планку собственного морального, материального и профессионального развития. 3. Коммуникационный критерий. В этом пункте анализируется способность кандидата строить взаимоотношения с коллегами и подчиненными. Прислушивается ли он к мнению своих подчиненных, даже если оно альтернативное? Также оценивается его гибкость в подходах к конкретным подчиненным и в соответствии с конкретной ситуацией. Внимательность, открытость, доброжелательность. 4. Критерий самооценки. Показывает, как воспринимает себя менеджер. Завышена или занижена у него профессиональная и личная самооценка. Чувствует ли он потребность в развитии, либо, напротив, считает себя самодостаточным. Очень важным качеством для будущего руководителя является правильный взгляд на себя со стороны, оценка собственного потенциала. 5. Критерий лидерских качеств. Способен ли он руководить людьми или же ему проще работать под чьим-то руководством. Может ли он создавать, заниматься творческой работой или же ему импонирует единообразие. Что им движет: жажда власти, материальное благополучие, стремление к новым высотам. Можно выделить пять уровней оценки компетентности:

I «Полная некомпетентность»: менеджер не только не ответственен, но и не хочет либо не может быть таковым. II «Временная некомпетентность»: менеджер не отличается ответственностью, но она может быть развита. III «Средний»: менеджер вполне надежен в стандартных ситуациях. IV «Высокая компетенция» характеризуется высокой стрессоустойчивостью и способностью принятия правильных решений даже в непредвиденных случаях. V «Лидерский»: менеджер не только способен оставаться спокойным и мудрым в критических и форс-мажорных ситуациях, но вполне может руководить большим количеством подчиненных в таких условиях. Управление по целям: методика оценки достижения целей

Основные элементы системы управления по целям:

Постановка индивидуальных целей.

Текущая обратная связь, формирование отчетности работника по достижению индивидуальных целей.

Промежуточная оценка результатов деятельности.

Итоговая оценка результатов деятельности.

I . Постановка индивидуальных целей осуществляется по принципу «сверху вниз» по должностной иерархии компании:

руководитель компании ставит цели своим подчиненным руководителям (среднего звена) на основе стратегических целей Компании;

руководители среднего звена ставят цели своим подчиненным руководителям структурных подразделений в соответствии с утвержденным бизнес-планом на год;

непосредственный руководитель и работник на совместной личной встрече определяют основные цели, критерии и сроки их достижения на предстоящий период с учетом квалификации и опыта работника.

Постановка индивидуальных целей на планируемый период проводится одновременно с итоговой оценкой результатов деятельности работника за отчетный период в январе планируемого года.

Перед работником ставятся индивидуальные цели, связанные с:

выполнением своих функций и должностных обязанностей, решением производственных проблем;

реализацией конкретных проектов;

профессиональным совершенствованием и развитием.

Индивидуальные цели руководителя включают как непосредственно им достигаемые цели, так и цели подразделения, которым он руководит.

Правильная (эффективная) цель должна быть SMART.

Важное уточнение! Между «функциями» и «целями» работника существует разница.

Пример: «Проводить анализ резюме кандидатов, структурированные собеседования с ними, организовывать собеседования кандидатов с руководителями компании» -функция

«Обеспечить подбор не менее 3-х кандидатов на вакантную должность в соответствии с заявкой руководителя на подбор персонала не позднее 1 месяца с даты ее получения» - цель

Базовые (регулярные) цели – ставятся в том случае, если работник выполняет повторяющиеся действия в соответствии со своей должностной инструкцией.

Пример

1. «Сотрудник отдела продаж должен реализовать товар на сумму Х рублей в плановом периоде»

   «Сотрудник бухгалтерии должен сдать отчетность точно в срок и без ошибок»

Цели, направленные на решение проблем – должны отражать: настоящее состояние (что сейчас?), желаемое (что надо?) и действие (что надо сделать?).

Пример. «Снизить издержки с 20% до 15% в течение квартала»

Инновационные (новаторские) цели – направлены на достижение результатов, которые предполагают улучшение ситуации по сравнению с существующей, даже если исходная ситуация не представляет собой проблему (например, в целях оптимизации).Пример. «Сотрудник службы управления персоналом должен разработать систему материального стимулирования работников, базирующуюся на системе УПЦ после внедрения последней»

Цели развития – фиксируют обязательства работника по обучению, повышению квалификации, переподготовке. Пример. «Самостоятельно изучить специализированную литературу и проконсультироваться у главного бухгалтера по вопросам применения GAAP в 3 квартале текущего года»

Цели на основе стандартов поведения в соответствии с корпоративной культурой компании. Пример . «Полностью соблюдать корпоративные стандарты оформления документов: отсутствие орфографических ошибок в документах, полное соответствие формы документов требованиям, установленным в корпоративной инструкции по делопроизводству»

Работник после беседы с непосредственным руководителем заполняет Индивидуальный план, отчет и оценку сотрудника. Непосредственный руководитель утверждает данный план.

Служба управления персоналом контролирует соблюдение сроков индивидуальных целей, а также процесс постановки индивидуальных целей, оказывает консультационную помощь.

II. Текущая обратная связь. Данный элемент - основа системы УПЦ и самая неформализованная ее часть.

Текущая обратная связь может осуществляться в форме:

еженедельной планерки;

рабочих пятиминуток в конце (начале) каждого рабочего дня;

непрерывного графика совещаний в течение рабочего дня.

Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и направлена на решение следующих задач:

информирование работника о ходе реализации целей, стоящих перед подразделением и Компанией;

обсуждение конкретных действий работника, связанных с реализацией целей и функций подразделения и его индивидуальных целей;

корректировка текущих целей и действий работника в связи с изменением ситуации (в случае необходимости);

обсуждение с работником конкретных примеров его эффективной и неэффективной работы, определение путей повышения эффективности.

На основании результатов обсуждения непосредственный руководитель может внести изменения или дополнить индивидуальные цели деятельности работника, которые отражаются в индивидуальном плане работника.

III. Промежуточная оценка результатов деятельности представляет собой выставление рейтинга по пятибалльной шкале, который базируется на оценке степени достижения отдельных целей с учетом их значимости в истекший период. При оценке результатов деятельности руководителя принимается во внимание как выполнение им своих индивидуальных целей, так и результаты деятельности подразделения.

Непосредственный руководитель производит промежуточную оценку деятельности работника в июле отчетного года в ходе собеседования.

Работник перед проведением промежуточной оценки комментирует достижение индивидуальных целей в разделе 1 «Индивидуального плана» и проводит самооценку результатов своей деятельности в форме рейтинга во 2 разделе «Индивидуального плана» и направляет его непосредственному руководителю.

В процессе оценки непосредственный руководитель и работник обсуждают:

достижение индивидуальных целей работника в истекшем периоде, его сильные и слабые стороны;

личный вклад работника в достижение целей подразделения и компании;

выполняемые работником функциональные обязанности;

основные профессиональные достижения работника, приобретенный опыт, знания, умения, навыки;

индивидуальный план на следующий период.

В ходе оценки выявляются реальные и нереальные критерии достижения целей. Для этого необходимо определять не менее трех уровней достижения цели:

наиболее вероятный;

пессимистичный;

оптимистичный.

Непосредственный руководитель по итогам собеседования выставляет рейтинг промежуточной оценки и заполняет раздел 2 «Индивидуального плана» работника.

В процессе промежуточной оценки руководитель может производить корректировку и дополнение индивидуальных целей на предстоящее полугодие. Непосредственный руководитель направляет результаты промежуточной оценки в службу управления персоналом.

В случае несогласия с промежуточной оценкой работник обращается в службу управления персоналом, которая делает запрос непосредственному руководителю с просьбой представить подробное обоснование выставленного рейтинга. В случае сохранения разногласий по выставленному рейтингу окончательное решение принимает руководитель компании.

— это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или .

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• определить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать программы и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

• линейные руководители . Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
• работники ;
• коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, и результативность труда.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2. косвенные показатели , характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Этапы оценки:

1. описание функций;
2. определение требований;
3. оценка по факторам конкретного исполнителя;
4. расчет общей оценки;
5. сопоставление со стандартом;
6. оценка уровня сотрудника;
7. доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

• оценка потенциала работника;
• деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала . Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность . Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей . Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии . Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты . Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью . Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы . 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации . Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением , как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации . Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

Что такое оценка персонала?

Оценка персонала – оценка существующего состояния знаний, умений, навыков персоналом компании с целью проектирования и разработки мероприятий по их оптимизации.

Цель оценки персонала на предприятии – проведение целенаправленных и согласованных изменений текущей системы управления персоналом, которые должны обеспечить повышение производительности труда, качества продукции, культуры производства (эксплуатации и обслуживания оборудования), корпоративной культуры и пр..

Цели оценки в «широком» использовании процедуры

• Прием на работу, конкурс на замещение вакантной должности
• Формирование кадрового резерва
• Ротация кадров
• Определение готовности персонала к изменениям при реорганизации
• Сокращение штата
• Определение потенциала развития
• Определение потребности в обучении
• Формирование системы мотивации при поощрении

Цели оценки в «узком» использовании процедуры:

• Оценка текущей деятельности сотрудников.
• Согласование целей на следующий период.
• Развитие персонала.
• Административные решения
• Помочь руководителям подразделений компании оценить кадровые ресурсы и эффективность их использования.
• Помочь сотрудникам понять требования к их должности и получить возможность узнать, в чем конкретно они этим требованиям соответствуют, а что необходимо развивать.
• Данные оценки призваны оказать содействие в принятии стратегически важных решений, совершенствовать организационную структуру и проводить корректировку должностных обязанностей.
• Оценка позволяет ответить на вопросы: «Чему учить?», «Как учить?», «Кого учить?», спланировать обучение для определенных сотрудников, выявить наиболее перспективных из них, в развитие которых будет рентабельно вкладывать средства компании.
• Проведение оценки должно помочь сделать отношения в коллективе компании более деловыми и прозрачными; исключить недопонимание между руководителями и подчиненными.

Внедрение системы аттестации и оценки профессионально-важных качеств, является важным механизмом системы управления персоналом, позволяющим контролировать состояние профессиональной подготовки, функциональных навыков работников предприятия. Реализация комплексного механизма аттестации и оценки работников предприятия, позволяют применить широкий спектр инструментов материального и административного стимулирования, профессиональной и личностно-социальной мотивации

Оценка персонала компании является основой для:

• Системы материального и нематериального стимулирования персонала
• Системы подбора и адаптации персонала
• Системы обучения персонала
• Системы развития персонала
• Формирования и работы с кадровым резервом
• Самомотивация и развития лидерских качеств персонала
• Системы улучшения производственных показателей

Опираясь на многолетний опыт проведения оценочных мероприятий экспертов компании A-Range Solutions, для внедрения комплексной системы оценки персонала мы предлагаем Вам провести ее четкую регламентацию, обеспечив соответствующие процедуры и документы, что позволит минимизировать личностные и субъективные факторы при оценке персонала. При этом имеет смысл сразу развивать два направления оценки: официальную аттестацию (в соответствии с требованиями законодательства один раз в три- пять лет) и квалификационную оценку для определения направлений развития персонала и его мобилизации, анализа результатов его деятельности, акцентирования внимания на недостатках и существующих проблемах (ежегодно). Кроме того, необходимо упорядочить и регламентировать процедуру оценки кандидатов на вакантные должности.

Когда появляется необходимость оценки персонала?

Еще до начала разработки и внедрения системы оценки персонала для четкого измерения качества и количества труда в процессе оценки целесообразно ответить на несколько вопросов:

• Как измерить показатели? Как построить шкалу оценки?
• Как собрать достоверную информацию, для того, чтобы построить оценку?
• Кто будет оценщиком? Достаточно ли компетентности оценщикам для проведения процедуры оценки?
• Что делать с нестабильностью процессов?
• Как быть с неизмеримостью ряда важнейших сторон?
• Как избежать «базарных отношений, «люблю – не люблю», привязки к оплате каждого шага?
• Как связать оценку с фондом заработной платы в условиях неопределенности будущих выплат начиная от «пилотного проекта» до внедрения во всей компании, избегая перерасхода ФОТ?

Чаще всего предприятие задумывается о разработке и внедрении системы оценки персонала, если:

• Есть стабильная текучесть персонала
• Отсутствует система оценки персонала в компании в принципе
• Необходимо принять управленческое решение в сфере HRM компании.
• Планируются инвестиции в развитие ключевых направлений деятельности предприятия
• Планируется (или уже произошла) смена управленческой команды компании
• Ожидается (или уже произошла) смена стратегических целей компании
• Необходимо формирование проектной команды для решения стратегической бизнес задачи
• Правовые основания перемещений сотрудников внутри компании весьма приоритетны
• Сокращение штатной численности, штатной структуры
• Вводите оптимизационные процессы на предприятии
• Готовится реструктуризация предприятия
• Формирование плана обучения персонала компании требует понимания уровня компетентности персонала
• Требуется формирование плана развития персонала и формирование кадрового резерва на предприятии
• Прослеживается тенденция падения показателей дисциплины труда
• Заметно снижение производительности труда
• Наблюдаются постоянные конфликтные ситуации
• Зафиксированы обращения сотрудников с жалобами в инспектирующие органы
• «Созрела» необходимость формирования или изменения системы стимулирования персонала на предприятии.

Какие методы оценки персонала есть?

• Анализ документов — изучение резюме, письменных рекомендаций, отзывов, документов об образовании и пр. Оценивается достоверность представленных данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения).
• Анализ установленных стандартов и нормативов — существуют определенные требования к процессам внутри компании, такие как нормативы и требования к качеству продукции, технологические схемы производства. Персонал в компании придерживается установленных процедур, норм по выработке и производству. Под данные требования разрабатываются стандартные оценки.
• Психологическое тестирование — позволяет получить в количественной и описательной форме результаты оценки личностных черт. Количественные результаты позволяют сравнивать сотрудников по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный специалист, а обработать результаты и дать рекомендации — только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником.
• Оценка рабочего поведения и оценочное собеседование
• Профессиональные тесты — разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты консалтинговых компаний, профильные специалисты.
• Метод «бизнес-эссе» — з а определенное время оцениваемый должен описать существующую реально проблему, предложить алгоритм решения проблемы/задачи. Данный метод оценки позволяет выявить наличие комплексного подхода к решению задач, стратегическое виденье.
• Шкалы оценки — характеризуют желательные параметры навыков и компетенций и описание каждого деления этой шкалы. Шкалы выбираются под конкретную систему оценок.
• Ранжирование – сравнительный анализ персонала внутри подразделения и между подразделениями компании, построение «цепочки» рейтинга по заранее разработанным критериям.
• Оценка по компетенциям — набор индивидуальных характеристик, выраженных в поведенческих индикаторах и определяющих качество выполняемой работы на данной должности в данной организации
• 360 градусов — это получение данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежников, подчиненных, клиентов.
• Assessment-centre — Комплексный метод оценки компетенций, является множественным процессом оценки, отражающемся в 5 основных свойствах: группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды обученных наблюдателей, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных
• Управление по целям (MBO от Management by Objectives) — начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (от 6 месяцев до 1 года). Таких целей должно быть немного и отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.
• KPI (Key Performance Indicators) – оценка по ключевым показателям эффективности — чтобы данный вид оценки работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
• Кадровый аудит — диагностика настоящего состояния человеческих ресурсов и эффективности функционирования системы управления персоналом на предмет соответствия стратегии, целям и задачам, стоящим перед Вашим предприятием, выявление зон риска и зон развития
• Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности
• Тест – кейсы — это структурированное описание экономической, социальной или рабочей ситуации, предлагаемой для ее анализа и поиска возможных решений в целях обучения или оценки испытуемых по заданным параметрам. Определение актуального состояния профессиональных знаний, умений, навыков в предметной области и уровня выраженности профессиональной предметной компетентности и личностных свойств.

Как проходит оценка персонала?

Стандартный список работ, которые проводят эксперты консультанты компании A-Range Solutions:

• установочная встреча с заказчиком. Определение проблемной ситуации
• предварительная оценка условий проведения работ по оценке персонала: утверждение цели и задач, сроков, трудоемкость выполнения работ, а также бюджет и состав команды экспертов — консультантов. При определении стоимости работ сумма проекта сопоставляется с ожидаемым эффектом от внедрения мероприятий по совершенствованию системы подбора и адаптации персонала
• формирование и согласование плана работ, утверждение контактных лиц со стороны заказчика
• определение и утверждение методической части, в том числе выбор методов и инструментов оценки. Включает в себя работу по изданию внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
• получение от заказчика разрешения на сбор и обработку информации, проведение собеседований с персоналом предприятия. Сбор, систематизация информации. При необходимости, по предварительному согласованию с заказчиком, экспертами – консультантами компании A-Range Solutions разрабатываются анкеты, опросные листы.
• разработка и утверждение структуры оценки персонала. Для реализации данных работ важно, чтобы заказчик предоставил проверенную, отражающую проблему исследования, достоверную информацию, обеспечив сопоставимость данных.
• проведение собственно процедуры оценки
• разработка рекомендаций по результатам проведенной работы, формируется предварительный проект отчёта проведенных работ для обсуждения и согласования с заказчиком.
• формирование итогового отчёта. Описывается весь ход работ по проведению оценке персонала предприятия, полученные результаты, а также выводы и рекомендации.
• выбор экспертов, реализующих внедрение результатов оценки персонала на предприятии.

Что в результате?

В зависимости от целей, задач, проблематики, Вы приобретаете систематизированный структурированный взгляд на состояние человеческих ресурсов в Вашей компании:

• понимание текущего состояния знаний, умений, навыков персонала компании
• соответствие квалификационного уровня человеческих ресурсов стратегическим и тактическим задачам компании
• оценка профессионального вклада сотрудника(ов) в эффективность деятельности компании
• соответствие квалификационного уровня сотрудников уровню их вознаграждения
• соответствие должностных обязанностей сотрудника (ов) с зоной возложенной ответственности
• функциональный дисбаланс предприятия (в разрезе человеческих ресурсов)
• зоны развития и зоны риска человеческих ресурсов Вашей компании
• анализ управленческого состава предприятия (в разрезе HRM)
• анализ существующих процедур, регламентирующих систему оценки персонала
• описание возможных правовых рисков (возникновение трудовых споров, штрафных санкций со стороны инспектирующих органов) с ссылкой на нормативный правовой акт
• рекомендации по устранению нарушений
• приоритетность задач в последующей работе с системой оценки персонала
• план работ по внедрению результатов оценки персонала на предприятии.