Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Conceptul tipologic de motivare a muncii V.I. Gercikova

Comportament activ, constructiv în muncă

IIeu

Motivația de evitare Motivația de realizare

IIIVeu

Comportament de lucru pasiv, distructiv

cadranul eu

Eficienţă activitatea muncii este proporțională cu gradul de satisfacere a așteptărilor motivaționale ale angajatului și este limitată doar de limite „naturale” - eficiența maximă posibilă pentru condițiile organizaționale și tehnologice date

cadranul II

Eficiența muncii unui angajat cu motivație de evitare este limitată fundamental de sarcină (valoarea normativă) și de capacitatea managerului de a dovedi vinovăția angajatului în cazul neîndeplinirii sarcinii.

cadranul III

Nivelul reacțiilor distructive ale unui angajat este de obicei limitat și cel mai adesea se reduce la comportamentul pasiv al muncii și „a lucra conform regulilor”. Dar dacă în grup apare un lider puternic și intră în conflict cu conducerea companiei (de exemplu, unul dintre managerii de top autorizați), el este capabil să captiveze angajații cu o motivație evitativă și să îi „aprindă” la forme extreme de comportament distructiv, până la distrugerea completă a companiei

cadranul IV

Dacă condițiile de muncă organizaționale și sistemul de stimulente contravin așteptărilor motivaționale ale unui angajat de unul dintre tipurile de „realizare”, probabilitatea comportamentului său distructiv în muncă crește și în forme destul de drastice

Angajat motivat

Conduce la o creștere planificată aproape identică a productivității muncii, care se menține pentru un anumit timp

Comportamentul angajaților cu diferite grade de motivație

Angajat nemotivat

Are un efect pe termen scurt asupra creșterii productivității muncii sau nu are niciun efect. Acest lucru se întâmplă în cazurile în care:

Stimulentul nu este cheia pentru motivarea unui angajat, de exemplu. angajatul nu poate aprecia (înțelege pe deplin) stimulentul

Stimulentul este nesemnificativ (de exemplu, o mică recompensă monetară)

Stimulentul este un mijloc de manipulare, nu de motivare, adică. stimulul nu îndreaptă o persoană să atingă scopurile de care el însuși este interesat, ci forțează o persoană să acționeze în conformitate cu cerințele stimulului

Comportamentul planificat al unui angajat stimulat

Dinamica reală a comportamentului unui angajat stimulat

Comportamentul angajaților cu diferite grade de motivație

Angajat motivat

Angajatul oferă un efect pozitiv pe termen scurt, iar apoi acțiunile sale devin protest. Cel mai adesea, stimulentele nemotivante pot fi evaluate de un angajat ca fiind demotivante. Acest lucru poate fi evitat dacă instrumentul de stimulare se potrivește cu motivația angajatului

Comportamentul planificat al unui angajat stimulat

Dinamica reală a comportamentului unui angajat stimulat

Natura motivației umane

Tipuri de nevoi

Nevoile sunt exprimate în...

Tendințele sau reacțiile comportamentale tipice(de exemplu, un angajat care simte nevoia de a aparține unui anumit grup tinde să petreacă mai mult timp comunicând cu ceilalți, participând la proiecte comune etc.)

Moduri tipice de acțiune(de exemplu, un angajat care simte nevoia de laudă și recunoaștere îndeplinește sarcina nu în modul care îi este cel mai convenabil, ci în modul în care este cel mai apreciat de managerul său)

Căutarea oportunităților favorabile și evitarea celor nefavorabile(de exemplu, un angajat care are nevoie de bani caută oportunități favorabile pentru un venit suplimentar)

Emoții și sentimente caracteristice(de exemplu, un angajat pentru care dezvoltarea carierei este importantă radiază emoții pozitive după ce a primit o ofertă pentru o poziție de prestigiu)

Satisfacția la obținerea unui anumit rezultat(de exemplu, un angajat orientat spre realizare simte satisfacția că, datorită eforturilor sale, compania a semnat un contract cu un client important)

Nemulțumirea față de eșecul de a obține un anumit rezultat(de exemplu, un angajat care are nevoie de dezvoltare este nemulțumit nou loc de muncă, care nu oferă posibilitatea de dezvoltare)

Trei niveluri de dezvoltare a motivației interne

Factorii care influențează motivația subordonaților

Oferă o experiență de succes. Succesul crește sentimentele de competență, care este una dintre nevoile de bază legate de motivația intrinsecă.

Furnizați corespondența dintre recompense și dificultatea sarcinii îndeplinite. Dacă nu există un astfel de echilibru, apare fie un sentiment de evaluare scăzută, fie un sentiment de control extern neplăcut și intempestiv.

Utilizare nu numai încurajarea materială, ci și verbală. În cazul încurajării verbale, pe lângă nevoia de competență, este satisfăcută și nevoia de autodeterminare (persoana nu simte influența motivațională externă a stimulentelor materiale), precum și de relații semnificative.

Includeți personalul în varietate de activități. Lucrând la un lucru mult timp, o persoană se obișnuiește cu el și, după un timp, nevoile sale de bază pot înceta din nou să fie satisfăcute.

Implicați personalul procesul de luare a deciziilor. Toate nevoile de bază pot fi satisfăcute aici.

Pune-l în fața personalului obiective realiste proporționale cu capacitățile.

Dacă scopul este real, persoana se va simți competentă după ce-l va atinge. Dacă scopul este prea dificil, competența va fi blocată și motivația intrinsecă va începe să scadă. Ajută o persoană află-ți punctele forte și punctele slabe

. Cunoașterea acestui lucru vă va permite să vă stabiliți obiective optime în ceea ce privește dificultatea. Programează împreună cu subordonatul strategie pas cu pas pentru atingerea obiectivelor

. Acest lucru duce la un sentiment crescut de responsabilitate și satisface nevoia de relații semnificative.

Indicatori ai motivației ridicate a angajaților

Angajaților tăi le este greu să se motiveze dacă...

Trebuie să-ți monitorizezi subalternii pentru a te asigura că lucrează cu adevărat

Oamenilor tăi nu le pasă să-și îmbunătățească abilitățile și rareori învață din greșelile lor

Sunteți singurul care ia în serios problemele grave

Ai senzația că angajații tăi cred că merită mai multă remunerație și promovare doar pentru că se prezintă la serviciu și fac strictul minim.

Angajații tăi sunt cinici cu privire la majoritatea stimulentelor pe care compania ta le folosește.

Subordonații tăi par să „susțină” noi inițiative pur și simplu pentru a „mulțumi șefilor lor”. Factorii de demotivare conform

Etape de scădere a motivației

Etapa 1: Confuzie

Etape de scădere a motivației

Această etapă durează de obicei de la două până la patru săptămâni.

Etape de scădere a motivației

În comunicarea directă, el tinde fie să se retragă în mod deliberat în sine, fie să ia o poziție defensivă.

Etape de scădere a motivației

Etapa 4. Dezamăgire

Etape de scădere a motivației

Etapa 5. Pierderea dorinței de a coopera

Etapa 6. Finală

După ce a devenit complet dezamăgit de munca sa, angajatul fie se va muta în alt loc, fie va trata munca ca pe o muncă grea

Formarea loialității angajaților față de companie

Tipuri de loialitate

Loialitate față de grupul dvs. de lucru. Dorința de a lucra aici și acum cu această echipă

Loialitate față de conducerea dvs. și managerii superiori.Încredere, sprijin necondiționat al liderului

Loialitate activitățile sale funcționale. Motivație clară pentru a îndeplini funcția profesională aleasă

Dedicare pentru profesie. Abilitatea psihologică de a se identifica cu propria profesie

Loialitate companiei în ansamblu. Identificarea absolută a sinelui cu compania, marca ei, participarea la activitatea sa

Loialitate față de investiții. Angajații își investesc munca și cunoștințele în companie

Loialitate față de valori sau obiective. Angajații simt că obiectivele sau valorile lor personale sunt complet aliniate cu obiectivele și valorile companiei.

Mituri și fapte ale loialității

Forme de loialitate

Testul „Măsurarea loialității unui angajat față de companie”

Instrucţiuni. Citește cu atenție afirmațiile de mai jos și notează-le pe fiecare conform următoarei scale.

DESIGN ACTIV, una dintre mai multe metode de codificare a sintagmelor nominale într-o propoziție elementară, înregistrate în limbile lumii, care desemnează participanții principali în situația descrisă de verbul predicat.

Conceptul de construcție activă și limbaj de tip activ (sau structură activă) s-a format relativ recent, pe fondul interesului crescut pentru limbile ergative ( cm. CONSTRUCȚIE ERGATIVĂ) în contrast cu limbile cu construcția obișnuită a propozițiilor de tip european ( cm. DESIGN ACUZATIV). Într-o serie de limbi, care într-o propoziție cu un verb tranzitiv codifică rolurile semantice de agent (dotat cu voință, controlând evenimentul și inițiind activ participantul care este responsabil pentru acest eveniment) și pacient (nu arată voință, inactiv și nu controlul participantului la eveniment care reflectă schimbările apărute în timpul unui eveniment dat) similar limbilor cu o construcție ergativă, într-o propoziție cu un verb intranzitiv și un singur actant nuclear, nu se folosește o singură codificare conform schemei de construcție ergativă, dar două mijloace de codificare diferite în funcție de tipul verbului. Unul dintre ele coincide cu codificarea agentului, iar celălalt cu codificarea pacientului verbului tranzitiv. Această schemă de codare se numește activă.

La baza construcției active, ca și la baza celor acuzativ și ergativ, se află și opoziția caracteristicilor de hiperrol (generalizant în raport cu rolurile semantice) ale actanților. Și anume, se face în mod consecvent o distincție între actanții de tip agent și de pacient, indiferent de tranzitivitatea/intranzitivitatea verbului. Hiperrolurile corespunzătoare sunt numite actor și supus. Astfel, verbe precum „du-te” codifică un singur actant în același mod ca actantul agent al verbului „ucide”, iar verbele precum „moare” codifică același actant ca actantul pacient al verbului „ucide”. În limbile active, motivația semantică pentru codificarea actanților este destul de naturală.

Cu toate acestea, limbile cu construcție activă sunt extrem de diverse. În primul rând, unele limbi active se caracterizează printr-o sensibilitate extremă la semantica rolului actanților verbali, ceea ce afectează posibilitatea de formatare diferită a propozițiilor intranzitive cu același verb (schemă mobilă). De exemplu, actantul unic al unui verb precum „cădere” poate fi interpretat atât cu răbdare, cât și agentiv (căzut dintr-un motiv independent sau intenționat), iar în funcție de interpretarea evenimentului de cădere, se folosește una sau alta codare. Această stare de lucruri este observată în acordul personal al verbului în limba Tabasaran (subgrupul Lezgin al limbilor Nakh-Dagestan): aqun-zu // aqun-vu„Eu || ai căzut din întâmplare” – aqun-za // aqun-va, „Eu || ai căzut intenționat”, cf. RurCWun-za(-vu) "Te-am bătut" RurCWun-va„M-ai bătut” (în acest din urmă caz, acord cu pacientul prin indicatorul așteptat -zu blocat). De asemenea, mobilă este și schema activă a unei alte limbi caucaziene de nord – Batsbi.

În alte limbi active, alegerea codificării unui singur actant este fixată pentru un anumit verb (schemă rigidă). În mod obișnuit, distribuția unui indicator activ sau inactiv este determinată de semantica rolului actantului, totuși, din cauza alegerii rigide obligatorii gramaticale pentru un număr de verbe, alegerea indicatorului poate să nu fie motivată de semantica rolului actantului. . De exemplu, în limba Camayura (familia Tupi-Guarani, Brazilia), care folosește o construcție activă, unele verbe intranzitive cu un actant non-agentiv (cum ar fi „moare”, „fear”, „cade”) o codifică ca un actor. În cele din urmă, există limbi cu o schemă de codificare activă în absența unei corelări regulate cu rolurile semantice ale verbului intranzitiv - cum ar fi, de exemplu, limba Yagua (familia Ze-Pano-Caraibe, Peru).

Limbile cu o schemă de codificare activă nu sunt mai puțin diverse în termeni sintactici. Este de remarcat faptul că există limbi active semantic în care opoziția hiperrolurilor este principiul conducător: în ele nu sunt posibile transformări de diateză care să modifice codificarea actanților, cum ar fi pasivul limbilor acuzative sau antipasivul limbilor ergative. Atunci când se construiesc structuri sintactice complexe, restricțiile sintactice nu sunt predeterminate de tipurile de actanți nucleari. Conform descrierii lui M. Durie, una dintre aceste limbi este achineza (familia austroneziană, Sumatra).

Odată cu aceasta, au fost înregistrate limbi active morfologic, urmând morfologia activă, dar comportându-se sintactic ca acuzative. Aceste limbi includ limba Lakota (grupul Sioux, SUA). În acest limbaj, procesele sintactice sunt controlate după un model acuzativ care contrastează principal și pacient. De exemplu, la alcătuirea propozițiilor, sunt utilizați indicatori de schimbare a referințelor care fac distincția între coreferința a doi principii sau principalul și pacientul. Restricții similare în ceea ce privește schema acuzativă apar la construirea construcțiilor cu un actant de propoziție (așa-numitul actant intențional).

Trebuie remarcat faptul că cunoașterea limbilor active a început relativ recent, acestea sunt în principal limbi care nu au fost anterior în atenția lingviștilor și, ca urmare, sunt slab descrise. În plus, până de curând, lipsa unui format sintactic unificat pentru descrierea lor a dus la interpretarea lor în termeni sintactici tradiționali, ceea ce nu ne permitea să vedem specificul acestor limbi. Vezi de asemeneae OFERTA ; SUBIECT.

Alexandru Kibrik

ÎN societatea modernă loialitatea a fost suficient studiată și s-au obținut multe succese semnificative în cercetare în acest domeniu. De exemplu, există un număr mare de tipologii de loialitate.

Există o clasificare a loialității care împarte acest concept în loialitate afectivă și loialitate normativă.

Primul tip este atașamentul emoțional al angajatului față de organizația sa. Astfel de angajați doresc să rămână într-o singură companie. Acest lucru se datorează faptului că experimentează multe emoții pozitive la acest job. Cu toate acestea, această loialitate este strâns legată de performanța angajaților. Pentru a crea acest tip de loialitate la un angajat, este necesar să se creeze un anumit climat psihologic în birou și o cultură corporativă pozitivă.

Loialitatea normativă se manifestă în sentimentele de obligație ale angajatului, care sunt asociate cu presiunea asupra acestuia din partea superiorilor săi. Astfel de angajați depind de opiniile colegilor și managerilor lor și își fac griji că s-ar putea gândi să-i concedieze. Angajatul de reglementare este îngrijorat de cheltuielile pe care compania le-a cheltuit pentru educația și formarea sa.

A doua clasificare este tipologia după D. Meyer. Autorul evidențiază următoarele tipuri loialitate:

• 1. emoțional – atașament față de colegi și locul de muncă;
• 2. curent - dependenta de prestatiile primite la locul de munca;
• 3. normativ – un simț al datoriei față de companie.

Această clasificare este discutată în detaliu mai jos în secțiunea privind modelele de loialitate.

A. Bednenko susține că loialitatea este împărțită în funcție de modul în care se manifestă. Primul aspect emoțional este un sentiment de mândrie în organizația în care lucrează persoana. Aspectul cognitiv este o expresie a loialității și onestității față de companie.

Separarea nivelurilor de loialitate a fost propusă de K.V. Mai jos este clasificarea acestui autor (Fig. 1).

Figura 1. Separarea nivelurilor de loialitate de către K. V. Kharsky

Este clar că există angajați loiali și neloiali. Există o serie de semne de neloialitate a angajaților:

• 1. înșelăciune a conducerii;
• 2. nerespectarea valorilor companiei;
• 3. atitudinea consumatorului;
• 4. încălcarea acordurilor încheiate.

Este important ca o companie să identifice angajații neloiali, deoarece aceștia au influență asupra colegilor lor, pot duce la distrugerea valorilor și la deteriorarea performanței întregii organizații în ansamblu.

Există o neloialitate ascunsă. Astfel de angajați, în viziunea deplină a conducerii, îndeplinesc în mod regulat cerințele, temându-se de pedepse, dar se comportă consumerist cu colegii lor și încalcă acordurile până când managerul vede. Astfel de angajați bârfesc, creează zvonuri și îi provoacă pe alții la resentimente.

La nivel organizațional, angajații neloiali au un impact negativ asupra fluctuației angajaților. Drept urmare, compania suferă de costuri crescute pentru găsirea și formarea de noi angajați. De aceea, companiile ar trebui să acorde atenție diverselor programe de reținere a angajaților pentru a crește numărul de angajați fideli.

Cu toate acestea, o valoare zero pe scară nu înseamnă că lipsa de loialitate și neloialitate sunt concepte diferite. Loialitate zero se formează într-o persoană care nu are nicio relație cu un anumit obiect, de exemplu, un potențial angajat.

Merită să descrii angajații loiali. Astfel de angajați nu ezită să poarte siglele companiei pe haine sau alte articole. K.V Kharsky subliniază că loialitatea la nivelul acțiunilor se manifestă prin respectarea tradițiilor și regulilor într-o anumită companie. Angajaților fideli le place să viziteze evenimente corporativeși să le îndeplinească cerințele. Un angajat loial se străduiește să obțină cunoștințe și abilități profesionale suplimentare, care pot duce la promovare într-un anumit domeniu și laude din partea superiorilor. Angajații fideli primesc adesea instruire suplimentară pe cont propriu.

Atingerea loialității la nivel de credință este un proces foarte dificil, după cum notează K. V. Kharsky. Conform statisticilor, o companie are nevoie doar de 10-15% dintre angajați fideli la nivel de convingere. „Loialitatea la nivel de valori și credințe face ca o persoană să fie rezistentă la multe tentații: este dificil să-l ademenești cu un salariu mai mare, îi pasă de binele companiei lor în toate modurile posibile.” Astfel de angajați sunt complet dedicați muncii lor și nu acceptă încălcări ale valorilor și regulilor companiei, nici din partea lor, nici din partea colegilor lor. Angajații cu acest nivel de loialitate se demonstrează în mod activ și sunt în mare măsură inițiatorii diferitelor activități ale companiei.

Cu toate acestea, o astfel de loialitate poate duce și la unele dificultăți. De exemplu, astfel de angajați pot rezista schimbărilor în valorile companiei. Managementul trebuie să găsească abordări pentru a convinge un astfel de angajat că schimbările sunt necesare și ele vor conduce organizația către succes.

Cel mai înalt nivel de loialitate este identitatea. Acest tip de loialitate depinde în totalitate de remunerația și bonusurile pe care le primește angajatul. Cu toate acestea, astfel de angajați sunt mai puțin susceptibili la influența negativă a colegilor lor, deoarece își leagă viața doar cu organizația. În acest sens, un astfel de angajat este foarte motivat să reușească.

Tipologia lui K. Kharsky se bazează pe două criterii de evaluare a loialității: locusul controlului personal și timpul. Primul criteriu este considerat motivul motivației unei persoane (calități externe și interne). Un angajat care crede că sursa activității sale sunt motive externe este de tip extern, iar în cazul în care un angajat vede semnele interne drept motive principale, este de tip intern.

O calitate precum loialitatea se schimbă, așa că timpul are și el efect asupra ei. Autorul a combinat aceste criterii într-o diagramă (Fig. 2), care arată patru tipuri de loialitate: Veteran, Visător, Moștenitor și Zombi.

Figura 2. Tipuri de loialitate după K. Kharsky

1. Veteran

Acest tip depinde de timpul trecut și de locusul intern de control. O astfel de loialitate este destul de puternică și întărită de alegerea personală. Un veteran devine un angajat care a petrecut mult timp în companie și s-a obișnuit cu asta și nu vrea să o părăsească.

2. Visător

Acest tip de loialitate diferă de precedentul prin faptul că este orientat spre viitor și se bazează pe așteptările de la munca cuiva într-o anumită companie. Cel mai adesea, acest tip este deținut de angajații care au fost implicați în înființarea companiei. După cum notează K. Kharsky, principalul avantaj al unui astfel de angajat este că are responsabilitate și motivație.

3. Moștenitor

Un astfel de angajat are încredere că factori externi sunt principalele motive pentru succesul sau eșecul lui. Dezavantajul acestui tip de loialitate este că este supus opiniilor colegilor săi și nu este capabil să ia decizii independente.

K. Kharsky observă că acest tip de loialitate este cel mai vulnerabil, deoarece se formează datorită imaginilor atractive ale muncii viitoare în companie. În cazul în care visele și realitatea nu coincid, un astfel de angajat încetează să fie loial.

T. O. Solomanidina a propus o altă clasificare a loialității. În manualul său, autoarea a împărțit loialitatea în funcție de tipul de cultură: ierarhică, de piață, de clan, adhocratică.

1. Cultura ierarhică

Loialitatea este demonstrată prin dedicare și aderarea la regulile și reglementările companiei. Un astfel de angajat nu încalcă niciodată disciplina, îndeplinește toate sarcinile la timp și își respectă managementul.

2. Cultura de piata

O astfel de loialitate depinde de valorile de piață ale angajaților înșiși. Se manifestă prin dorința de a crește profiturile companiei și de a crește competitivitatea. Un astfel de angajat este nesociabil, încrezător în sine și nu respectă întotdeauna regulile, dar productivitatea lui este foarte mare.

3. Cultura clanului

În această cultură, angajații au o atitudine pozitivă față de valorile și obiectivele companiei. O echipă este unită atunci când colegii dau dovadă pentru o cauză comună.

4. Cultura adhocratică

Un angajat într-o astfel de cultură este o persoană creativă, el/ea nu se supune regulilor. Productivitatea unui astfel de angajat crește atunci când se simte motorul procesului întregii companii.

N.A. Zaitseva în munca sa a împărțit loialitatea personalului după cum urmează:

• 1. În funcție de tipul de loialitate - loialitate profesională (conexiune emoțională pozitivă cu munca) și loialitate organizațională (relație pozitivă cu un anumit lider);
• 2. În funcție de obiectul de loialitate;
• 3. În funcție de nivelul de loialitate - nivelul atributelor externe (comportament și acțiuni), nivelul abilităților și nivelul credințelor;
• 4. În funcție de motivele de loialitate – normative (simțul datoriei), actuale (teama de a rămâne fără muncă) și emoționale (atașamentul față de companie și colegi).

P. Muchinski notează că există angajați care nu sunt dedicați companiei, ci profesiei lor. De regulă, astfel de angajați își schimbă organizațiile, dar nu și poziția lor.

Pentru a rezuma, putem trage următoarele concluzii. Pentru a identifica nivelul de loialitate al angajaților lor, conducerea ar trebui să efectueze observații asupra personalului. Cu toate acestea, merită întotdeauna să ne amintim despre neloialitatea ascunsă, atunci când un angajat își arată loialitate prin comportamentul său, dar nu este așa. Astfel de oameni au nevoie de o monitorizare mai atentă.

• 1. Extern (conditii de munca si salariu);
• 2. Intern (responsabilități și oportunități de dezvoltare).

După ce am analizat mai multe abordări ale loialității, am identificat câteva dintre componentele acesteia:

• 1. Atitudine emoțională față de organizație;
• 2. Acceptarea și împărtășirea valorilor și normelor organizaționale;
• 3. Dorința și disponibilitatea de a acționa într-un anumit fel.

Orice companie care vrea să supraviețuiască pe termen lung trebuie să asigure loialitatea personalului său. Această nevoie se datorează, în primul rând, faptului că această calitate a angajaților este o condiție pentru formarea la ei a unei motivații profesionale ridicate, care, la rândul său, se reflectă în toate aspectele activităților lor. Angajații fideli sunt gata să suporte dificultățile temporare ale companiei și să accepte schimbările organizatorice necesare. Astfel de angajați își prețuiesc locul de muncă în această companie. Ei nu numai că se străduiesc să-și facă treaba cât mai bine posibil, dar adesea își încurajează colegii să facă același lucru. Doar angajații loiali sunt gata să adopte o abordare creativă pentru rezolvarea problemelor emergente, să își asume responsabilitatea și să depună toate eforturile pentru a atinge obiectivele companiei. Potrivit celebrului antrenor-consultant rus K.V Kharsky, loialitatea determină așteptările, atitudinile angajaților și caracteristicile comportamentului lor de lucru. Angajații fideli folosesc toate resursele și rezervele pentru a obține rezultate maxime în muncă. Ei sunt capabili să se angajeze în autoeducație din proprie inițiativă și să caute sfaturi de la specialiști. În al doilea rând, loialitatea este o condiție importantă pentru securitatea companiei, care are un impact semnificativ asupra încrederii angajaților. De exemplu, secretarul, ofițerii de securitate ai companiei și managerii de la toate nivelurile de conducere nu pot fi neloiali față de companie și, în special, față de conducere. În general, relația dintre loialitate și viabilitatea companiei poate fi descrisă schematic:

Loialitate și încredere

Deoarece subiectul loialității este destul de nou pentru literatura științifică și practică internă, este nevoie de a defini acest concept. Loialitatea este uneori identificată cu seriozitatea personalului, dar aceste concepte nu sunt sinonime. Inexactitatea teoretică poate duce la anumite erori practice în lucrul cu personalul. Un exemplu de astfel de greșeală este încercarea de a studia loialitatea unei persoane nou angajate. post vacant solicitantului, mai degrabă decât să se concentreze pe cerințele prealabile personale pentru încredere. Deci, încrederea unui angajat este definită ca conformitatea (dorința de a se conforma) a unei persoane cu normele legale și morale acceptate într-un anumit grup. Încrederea este uneori interpretată ca respectarea legii. Încrederea, așadar, acționează ca o caracteristică, o trăsătură de personalitate.

Și loialitatea este acceptare, atitudinea pozitivă a unei persoane față de ceva anume. Experții notează că baza loialității este dorința de a fi util, devotamentul și evitarea a ceea ce poate dăuna. Personalul poate fi loial conducerii companiei, clienților - companiei care furnizează serviciile. Dacă un angajat este loial managerului, atunci aceasta implică recunoașterea nivelului înalt al competenței sale, respectului și autorității managerului în ochii acestei persoane. Uneori, o astfel de loialitate include un sentiment de simpatie, empatie și dorința de a-și sacrifica interesele. Loialitatea clienților și consumatorilor unei companii este asociată cu recunoașterea calitate superioară bunurile sale, serviciile, încrederea în personalul acestei companii. În consecință, loialitatea este un indicator al atitudinii unei persoane față de un anumit obiect.

Atribute obligatorii de loialitate:

• onestitate față de obiectul loialității;


• împărtășirea credințelor și valorilor de bază cu obiectul loialității;


• vă faceți griji pentru succesul loialității;


• demonstrație deschisă de loialitate, atitudine prietenoasă;


• disponibilitatea de a preveni pericolul pentru obiectul de loialitate;


• disponibilitatea, dacă este cazul, de a face anumite sacrificii în favoarea obiectului de loialitate;


• un sentiment de mândrie de a fi implicat într-un obiect de loialitate (de exemplu, de a fi unul dintre angajații companiei);


• dorința de a îndeplini cel mai bine îndatoririle, funcțiile, misiunea atribuite unei persoane prin obiectul de loialitate.

Diferența dintre conceptele luate în considerare este că încrederea nu are legătură cu nimic (cu un obiect specific) caracteristic unei persoane. Și loialitatea are un obiect de focalizare. Cu toate acestea, aceste concepte sunt strâns legate. Loialitatea unui angajat este unul dintre factorii care îi asigură fiabilitatea în condițiile unei anumite companii, adică dorința lui de a se conforma cerințelor tehnologice și legale, de a apăra interesele companiei și de a nu cauza prejudicii acesteia în mod intenționat.

Aproape ca semnificație sunt loialitatea și devotamentul, fidelitatea. Uneori sunt folosite ca sinonime. Dar aceste concepte au și conotații semantice diferite. Angajamentul poate fi considerat cel mai înalt nivel de loialitate.

În fiecare caz specific, în relație cu persoane individuale și în legătură cu diverse obiecte, loialitatea și încrederea pot fi combinate în moduri diferite:

• de încredere și loial (de exemplu, angajatul se străduiește să respecte cu onestitate toate normele și reglementările și are un mare respect față de management);


• nesigur, dar loial (o persoană care are o înclinație pentru furt, fraudă, dar din anumite motive recunoaște autoritatea și competența conducerii companiei);


• de încredere, dar nu loial (în general, un angajat care respectă legea poate fi extrem de neloial față de companie, realizând că conducerea îl tratează incorect);


• nesigur și neloial (poate cea mai periculoasă combinație, când tendința de a încălca normele este sporită de o atitudine negativă față de companie și conducerea acesteia).

În cadrul aceleiași companii este posibilă și o combinație de loialitate și neloialitate a aceluiași angajat față de diverse obiecte. Într-una dintre agențiile de drept de stat, am observat un fenomen aparent surprinzător: un angajat ura compania în care lucra, dar era loial superiorului său imediat, de care depindea promovarea sa.

Niveluri de loialitate

Din punctul de vedere al studierii loialității angajaților companiei, al realizării de previziuni ale comportamentului acestora și al planificării activităților care vizează creșterea loialității, o idee despre nivelurile de loialitate are o importanță practică deosebită. Ideea însăși de a distinge mai multe niveluri de loialitate a fost propusă de K.V. Suplimentând nivelurile de loialitate pe care le-a descris, putem construi o scară vizuală reprezentând raportul acestora:

Scara are un punct zero, indicând așa-numitul loialitate zero. A avea acest punct este esențial important, deoarece demonstrează că lipsa de loialitate nu este neloialitate. Un străin care nu și-a format atitudinea față de un anumit obiect poate avea loialitate zero. Loialitatea față de companie poate fi aproape de acest semn pentru o persoană care merge să lucreze acolo, dar nu este informată despre caracteristicile culturii sale corporative.

Potrivit lui K.V Kharsky, angajații a căror loialitate nu are o orientare pronunțată pozitivă sau negativă pot fi considerați angajați cu loialitate zero. Uneori pot acționa ca loiali, în alte cazuri pot da semne de neloialitate. Principala caracteristică a unor astfel de angajați este că sunt mai puțin previzibili decât angajații loiali sau neloiali. Creșterea sau scăderea loialității lor depinde în mod semnificativ de influența cui se încadrează la începutul activităților lor într-o anumită companie.

Deasupra marcajului zero pe scara noastră vor exista niveluri de loialitate, iar sub - neloialitate. Să ne uităm la această scară, plecând de la punctele cele mai de jos, adică de la neloialitate. Aici putem distinge două niveluri: neloialitate ascunsă (secretă) și demonstrativ (deschis). Psihologii subliniază următoarele semne de neloialitate demonstrativă :

• minciună, înșelăciune;


• sarcasm, ridicol, desconsiderare demonstrativă pentru valorile care sunt importante pentru obiectul loialității;


• atitudinea consumatorului, avantajul intereselor personale;


• încălcarea acordurilor încheiate etc.

Pericolul reprezentat de angajații neloiali este legat de influența acestora asupra altor persoane. Ei distrug valorile și convingerile colegilor lor și ridică îndoieli cu privire la oportunitatea anumitor acțiuni.

Neloialitate ascunsă se manifestă astfel: fiind în vedere, oamenii respectă în mod regulat regulile și cerințele prescrise, dar motivul unui astfel de comportament nu este o atitudine pozitivă, ci teama de pedeapsă sau așteptarea unei recompense. Adesea, acei angajați care au ascuns neloialitate sunt cei care răspândesc zvonuri corporative negative și bârfe.

K.V Kharsky dă câteva semne care ajută la identificarea angajaților care au ascuns neloialitate:

• după ce au comunicat cu astfel de angajați, alții își schimbă punctul de vedere pozitiv și atitudinea pozitivă față de companie spre opus;


• angajații neloiali nu contestă niciodată în mod deschis ordinele și instrucțiunile conducerii, ci instituie sau provoacă pe alții la critici și indignare;


• în prezența conducerii, acești oameni ocupă de obicei o poziție neutră;


• Există mai multe conexiuni emoționale între acești oameni și angajații deschis neloiali.

La nivel organizațional, consecința neloialității angajaților este fluctuația mare a personalului. Și acest lucru, la rândul său, crește costul căutării, angajării și formării de noi lucrători și crește riscul de scurgere. secret comercial si alte costuri. Prin urmare, unele companii încearcă să implementeze programe de păstrare a angajaților. Scopul unor astfel de evenimente, în esență, este creșterea nivelului de fidelizare a personalului.

Deasupra punctului zero de pe scară sunt reprezentate nivelurile de loialitate. Cu cât nivelul este mai mare, cu atât este mai mare gradul de implicare și dedicare a angajaților.

Primul nivel este loialitate la nivelul atributelor externe. Cu o astfel de loialitate, o persoană este gata să poarte simboluri și semne distinctive ale companiei, îmbrăcăminte de marcă, semne care simbolizează statutul în companie (de exemplu, vânzător, vânzător senior, vânzător-instructor). În același timp, așa cum subliniază K.V Kharsky, atributele externe nu permit proprietarului lor să demonstreze un comportament neloial. Atâta timp cât este vizibil, persoana va reproduce comportamentul determinat de aceste atribute. Prin urmare, „dacă doriți ca personalul temporar să fie devotat intereselor companiei și să lăudați produsul atunci când îl prezentați la un târg, îmbrăcați tricouri și șepci de marcă”.

În companiile specializate în vânzarea anumitor bunuri, acest nivel de loialitate presupune că angajații companiei devin consumatori activi ai acestor bunuri. Afirmația opusă este și adevărată: prin încurajarea consumului de bunuri, creștem nivelul de loialitate al oamenilor. Acest principiu este utilizat în mod activ, de exemplu, în marketingul în rețea.

Loialitate la nivel de acțiuni și comportament asociat cu respectarea ritualurilor, tradițiilor, obiceiurilor acceptate în companie. Astfel de tradiții pot fi un ton special în relațiile cu clienții, întâlnirile formale și informale (petreceri), etc. Angajații care sunt loiali companiei la acest nivel cu entuziasm, sau cel puțin fără dificultate, participă la astfel de evenimente. K.V Kharsky observă că nu sunt necesare aproape niciun efort sau resurse pentru a crea un asemenea nivel de loialitate în rândul angajaților. Odată intrat echipa noua, o persoană tinde să copieze comportamentul acceptat în companie.

Dar aici apare o dificultate din cauza faptului că pot exista tradiții negative în echipă. Ele sunt motivul unui comportament care este loial unui anumit grup, dar nu loial companiei în ansamblu.

Psihologii notează că acest nivel de loialitate este destul de suficient pentru majoritatea angajaților companiei. „Cu toate acestea, pentru angajații de nivel mediu și superior ar putea să nu fie suficient. Dacă multe depind de ei, atunci nivelul de încredere în ei ar trebui să fie mult mai mare. Și să ai încredere într-un angajat neloial este același lucru cu a cumpăra un cal de la un țigan „în întuneric” și cu un avans. Acest nivel de loialitate nu este suficient pentru a exercita controlul asupra activităților altor angajați. Și, desigur, nu ar trebui să se aștepte ca un angajat cu un asemenea nivel de loialitate să fie pregătit pentru sacrificiu de sine și să se străduiască pentru dezvoltare.

Evident, loialitatea la nivel de acțiune este asociată și cu competența profesională. Un angajat loial se străduiește să stăpânească ceea ce este necesar cunoștințe profesionale, abilități, aptitudini, stereotipuri productive ale activității. O astfel de dorință, de regulă, duce la creșterea eficienței. În schimb, lipsa dorinței de a învăța poate fi văzută ca unul dintre semnele unui nivel mai scăzut de loialitate.

Acest nivel de loialitate se caracterizează prin disciplină. În același timp, angajații respectă cerințele de disciplină nu atât din cauza pericolului de pedeapsă, cât din cauza atitudinii lor față de companie și conducerea acesteia.

Loialitate la nivel de credință* majoritatea angajaţilor companiei nu realizează. Cu toate acestea, potrivit K.V Kharsky, este suficient pentru o companie dacă 10-15% dintre angajați ating un nivel atât de ridicat de loialitate. Acest lucru se referă în primul rând la managerii de mijloc și seniori. „Loialitatea la nivel de valori și credințe face ca o persoană să fie rezistentă la multe tentații: este dificil să-l ademenești cu un salariu mai mare, îi pasă de binele companiei lor în toate modurile posibile.” Loialitatea personalului la nivel de credință este de mare valoare pentru companie datorită impactului său pozitiv asupra motivației profesionale. Angajații loiali se dedică muncii lor cât mai mult posibil și sunt intoleranți la încălcarea regulilor de către alte persoane. Aceștia sunt activi în eliminarea problemelor, pot fi inițiatori ai activităților de îmbunătățire și sunt capabili să apere propuneri constructive.

Angajații care au acest nivel de loialitate tind să fie mai responsabili. Ei simt responsabilitatea lor de a face totul corect, corect și eficient. Potrivit experților, angajații fideli îndură mai ușor momentele dificile pentru companie și rămân la muncă, ghidați de un sentiment de loialitate și apartenență. Este mai probabil să aibă încredere în informațiile oficiale și deciziile luate de conducere.

În același timp, potrivit experților, pot exista unele dificultăți asociate cu o astfel de loialitate a angajaților. De exemplu, dacă dintr-un motiv sau altul o companie își schimbă valorile și convingerile acceptate anterior, atunci poate întâmpina rezistență din partea unei părți a echipei care împărtășește convingerile anterioare. Prin urmare, atunci când se efectuează schimbări organizaționale, este important să convingem acești angajați de necesitatea schimbării și să-i implicăm în planificarea și implementarea inovațiilor.

O altă dificultate: formarea acestui nivel și a nivelurilor superioare de loialitate necesită un anumit stil de conducere, capacitatea managerilor superiori de a insufla anumite valori și atitudini și de a forma în mod intenționat convingerile necesare.

Loialitate la nivel de identitate este cel mai înalt nivel. Probabil că acest tip de loialitate se numește devotament, fidelitate. În acest caz, o persoană se identifică pe cât posibil cu obiectul loialității. Cercetătorii notează că tocmai acest nivel de loialitate în rândul personalului a fost format de sistemul japonez de angajare pe tot parcursul vieții.

Loialitatea în acest caz nu depinde atât de mult de nivelul de remunerare. O persoană cu o astfel de loialitate este mai puțin susceptibilă la influența negativă din partea altora. Își conectează viața cu compania. Un astfel de angajat este foarte motivat și extrem de eficient.

Deci, am analizat posibilele niveluri de loialitate ale personalului companiei. Prin observație, puteți determina nivelul (sau diagnostica) loialitatea fiecărui angajat în parte și a echipei în ansamblu. Dar există un detaliu aici care nu trebuie uitat: de regulă, comportamentul loial este fie un comportament care se bazează pe loialitate, fie un comportament care o demonstrează. Prin urmare, în unele cazuri, comportamentul loial și loialitatea reală pot să nu coincidă. De exemplu, în cazul neloialității ascunse, o persoană va demonstra un comportament destul de loial. Escrocii interni tind să demonstreze un nivel ridicat de loialitate. Și doar o observare și o analiză mai atentă a activităților lor pot dezvălui adevărata atitudine a unor astfel de oameni față de companie.

La diagnosticarea loialității observaționale, este necesar să se țină cont de faptul că lista semnelor de comportament loial poate fi mărită sau reproiectată în conformitate cu caracteristicile culturii corporative a companiei. În plus, este important să înțelegeți că loialitatea angajaților este dinamică. Și se poate schimba semnificativ atunci când stilul de conducere se schimbă, cu siguranță decizii de management etc.

Dezvoltarea și creșterea loialității

După determinarea nivelului real de loialitate, se ridică două întrebări: ce nivel de loialitate al angajaților va satisface compania și cum să-l creșteți dacă nu este suficient de mare?

Răspunzând la prima întrebare, trebuie menționat că pentru majoritatea companiilor primele două niveluri de loialitate a personalului sunt destul de suficiente. Pentru cel mai scăzut nivel executiv al angajaților, ale căror activități necesită proceduri strict reglementate și controlate, chiar și zero loialitate este suficientă. Dar managerii medii și superiori ar trebui să aibă un nivel mai ridicat de loialitate. Adică, cu cât poziţia este mai mare, cu atât este nevoie de mai multă loialitate. „Dacă directorul angajat nu devine loial la nivel de convingere, atunci proprietarul nu ar trebui să se aștepte la mult succes în afaceri.”

Analizând tendințele actuale V munca de personal, experții constată o scădere generală a nivelului de loialitate al oamenilor față de angajatorii lor. Acest lucru, pe de o parte, se datorează nivelului scăzut de competență al managerilor și directorilor și incapacității acestora de a forma intenționat loialitatea personalului. Pe de altă parte, apariția pe piață forta de munca fundamental categorie nouă muncitori angajați, care au început să fie numiți „lucrători cu cunoștințe” - „cunoscători” sau „lucrători înarmați cu (deținând) cunoștințe”. Omul de știință rus S. Shekshnya subliniază că principala caracteristică a acestor angajați este capacitatea lor de a crea noua valoareîn detrimentul cunoștințelor proprii, și nu resurse materiale. Spre deosebire de proletarii epocii industriale, lucrătorii din cunoaștere nu depind de factorii materiali de producție, ei au deja tot ce le trebuie pentru a fi productivi; Prin urmare, astfel de angajați tind să se comporte mai independent, să schimbe mult mai ușor locul de muncă și să mențină relații cu mai multe companii în același timp.

Întrebarea cum să creșteți loialitatea necesită o analiză a componentelor sale. O generalizare a publicațiilor moderne pe această temă oferă motive de evidențiere cel puțin trei componente ale loialității :

• corectitudinea relaţiilor dintre angajat şi reprezentanţii administraţiei firmei ;

Dezvoltarea loialității constă, așadar, în creșterea componentelor acesteia. Munca care vizează creșterea loialității este ciclică și constă în etape succesive. Prima etapă este diagnostice(studind) nivelul de loialitate al personalului. Informațiile obținute în timpul procesului de diagnostic stau la baza pentru luarea deciziilor despre necesitatea creșterii loialității și dezvoltarea unui program de dezvoltare de loialitate. După implementarea programului este important să primiți feedback, adică să diagnosticați din nou nivelul de loialitate și să vă asigurați de eficacitatea programului implementat. Desigur, implementarea unui astfel de ciclu este extinsă în timp și este concepută pe termen lung.

Munca legată de dezvoltarea loialității personalului este de obicei atribuită fie angajaților și șefilor departamentelor de resurse umane ale companiilor, fie consultanților externi. Dar, după cum arată experiența, dezvoltarea loialității necesită de obicei o schimbare semnificativă a stilului de management (stil de conducere), introducerea unor schimbări organizaționale serioase și, în general, îmbunătățirea culturii corporative. Prin urmare, implementarea cu succes a programelor de creștere a loialității personalului este imposibilă fără participarea directă a conducerii de vârf a companiei. Pentru implementare cu succes activități de dezvoltare a loialității K. V. Kharsky sugerează respectarea următoarelor condiții:

1. Proprietarul și conducerea companiei ar trebui să fie interesate de o astfel de muncă. Ei sunt cei care iau decizia de a implementa programul.


2. Proprietarul companiei trebuie să fie pregătit pentru modificările ulterioare, costurile materiale și intangibile necesare implementării planului.


3. Persoana responsabilă cu implementarea planului trebuie să aibă un statut în companie care să-i permită să coordoneze eforturile diferitelor servicii și departamente.


4. Compania este interesată de relații pe termen lung cu acei angajați în privința cărora este implementat programul de dezvoltare de loialitate.

Un program de dezvoltare de loialitate poate include definirea sau ajustarea obiectivelor companiei pe termen lung și pe termen scurt și a ghidurilor de valoare. Inițial, trebuie să preziceți contradicțiile și obstacolele în atingerea obiectivului dvs. În unele cazuri, poate fi necesar să scapi de unii angajați neloiali care împiedică implementarea activităților. La fel ca în cazul oricărei alte schimbări organizaționale, este important să creați un grup de sprijin activ. „Oricât de trist este să recunoști, loialitatea angajaților, ca și loialitatea clienților, are adesea un preț.” Prin urmare, o astfel de muncă implică adesea costuri financiare suplimentare.

„Transformarea unui angajat neutru într-unul devotat”, scrie K.V Kharsky, „nu este o cale ușoară. Este imposibil de anticipat cât de mult poate dura acest proces. Iar puterea rezultatului rezultat nu poate fi verificată până când cineva încearcă să-l distrugă. Și totuși, multe companii încearcă să crească loialitatea personalului. În orice caz, aceasta se referă la loialitatea specialiștilor de top, de a căror activitate depinde viabilitatea și însăși existența companiei.” Experții sunt convinși că crearea de loialitate în rândul angajaților este cea mai buna investitieînseamnă că poate crește rapid și semnificativ eficiența companiei.

______________

* K.V Kharsky consideră loialitatea la nivel de abilități, însă, pe baza definiției loialității, alocarea unui astfel de nivel pare insuficient justificată.

• Politica de resurse umane, cultura corporativă, strategii de resurse umane

Tipuri de lucrători și caracteristicile acestora

Competent politica de personal presupune o abordare personală a fiecărui angajat. În primul rând, trebuie să determinați ce tip de angajat îi aparține o organizație. Se pot distinge patru astfel de tipuri, cum ar fi:

- „stele” - oamenii aparținând acestui tip sunt lideri de necontestat, deoarece văd nu numai pe termen scurt, ci și pe termen lung și, străduindu-se să-și atingă scopul propus, este puțin probabil să se negocieze cu șeful lor pentru cincizeci de ani. -cresterea salariului in dolari. Astfel de oameni nu au nevoie de motivație externă, deoarece știu exact ce vor să obțină în cinci, zece ani și nu numai. Managerii superiori sunt de obicei reprezentanți ai acestui grup. Oamenii de acest tip creează o problemă unică pentru management: de îndată ce înălțimea maximă creșterea carierei realizate într-o companie dată, ei caută de obicei un nou loc de muncă. Aproximativ 10 la sută din toți lucrătorii se încadrează în această categorie;

– „workahoics” - ei, ca reprezentanții tipului anterior, nu au nevoie să fie motivați, deoarece lucrează de dragul procesului de muncă în sine. Cu toate acestea, fiind duși de detalii și nuanțe, reprezentanții de acest tip pot petrece prea mult timp într-o sarcină care de fapt necesită foarte puțin timp - motivul constă în incapacitatea de a stabili priorități. Dacă există un astfel de angajat printre subordonați, atunci este util să efectuați periodic o analiză cu el conform principiului „Ce ați făcut?” și „Ce ai făcut?” Astfel de lucrători reprezintă, de asemenea, 10 la sută din toți lucrătorii;

- „oameni leneși patologici” - lucrează numai acolo unde pot fi leneși și, de îndată ce această oportunitate dispare, reprezentanții de acest tip renunță de bunăvoie. Nu este doar imposibil să motivați astfel de oameni, ci și inutil, deoarece reprezentanții acestui grup nu sunt în general în măsură să vadă perspective, chiar și pe termen scurt, și, prin urmare, este necesar să încercați să scăpați cât mai repede echipa de reprezentanți de acest tip. pe cât posibil. În același timp, este indicat să se facă publice motivele concedierii, astfel încât alții să fie descurajați să-și neglijeze munca. Apropo, ponderea lor din toți angajații este de obicei determinată a fi între 10-15 la sută. În același timp, o serie de experți consideră că în raport cu unele grupuri național-etnice, procentul reprezentanților acestui tip de oameni crește brusc;

– muncitori „obișnuiți” - percep o motivație concepută pentru unul până la doi ani, iar în această perioadă pot rezista unui ritm de lucru aglomerat. Apoi, în absența unor noi perspective, zelul muncii slăbește și omul „obișnuit” începe să lucreze mai puțin pentru vechiul salariu. Cel mai mare număr de scheme motivaționale sunt concepute special pentru această categorie.

Un „cal de bătaie” este exact opusul unui „generator de idei”. În mod ideal, pentru fiecare șapte interpreți onești ar trebui să existe trei persoane creative, atunci progresul este asigurat și stabilitatea este garantată. Cu toate acestea, personalitățile tind să se schimbe. Acesta din urmă este sortit să devină diferit sub influența factorilor de mediu și a propriei experiențe de viață. Astfel, o persoană creativă, obosită să-și dea seama de propria sa unicitate și depresie prelungită, își va dori relații de afaceri„ca toți ceilalți”.

Angajații pot fi clasificați după tip în funcție de diverse domenii și criterii.

În funcție de pregătirea profesională de a efectua munca, putem distinge următoarele categorii muncitori:

- un fanatic al afacerilor lui. Este un muncitor cu înaltă calificare, cu mari ambiții profesionale. Orice sarcină dificilă atunci când îndeplinește îndatoriri profesionale, o percepe ca pe o provocare personală. El nu părăsește o sarcină până când nu încheie o sarcină și se irită când încearcă să-l treacă la o altă problemă. Cel mai important lucru, crede o astfel de persoană, este competența profesională și totul ar trebui făcut în cel mai bun mod posibil, cu indicatori de înaltă calitate și cu tehnologie de ultimă oră;

- profesionistul suprem. Acesta este un lucrător care este înalt sau suficient de calificat pentru a îndeplini o sarcină. Se străduiește să își îndeplinească sarcinile în mod eficient, dar fără a se eforta, își îmbunătățește calificările după cum este necesar. Rezultatele muncii sale sunt constant bune;

– un profesionist slab. Aceasta este o persoană care, din cauza competenței profesionale, nu este capabilă să-și facă treaba eficient - o face cât de bine poate și nu este preocupată de creșterea calificărilor sale.

Angajații pot fi clasificați în funcție de orientarea lor corporativă și ideologică. Angajații companiei sunt dedicați echipei lor în diferite grade. Devotamentul față de companie promovează asistența reciprocă în echipă. Personalul orientat către corporații împărtășește obiectivele și ideile companiei și lucrează cu mare dăruire și entuziasm. Clasificarea angajaților după loialitatea ideologică corporativă poate arăta astfel:

– angajatul împărtășește pe deplin obiectivele și ideile companiei. O astfel de persoană le consideră mai importante decât ale sale, protejează activ interesele companiei sale și este înclinată să-și sacrifice nevoile intereselor echipei;

– angajatul împărtășește obiective și, în același timp, le are pe ale sale. El poate aprecia afilierea sa la companie și poate fi mândru de realizările acesteia. Dar important este că are propriile sale obiective, pe care le îmbină cu obiectivele companiei. De aceea lucrează acolo;

– angajatul este indiferent față de scopurile și ideile companiei. O astfel de persoană pur și simplu lucrează, asta-i tot. Obiectivele sale, dacă există, nu au nicio legătură cu obiectivele companiei.

Un angajat ale cărui valori sunt opuse valorilor companiei tinde să sacrifice interesele companiei propriilor obiective și să privească compania ca pe o bază pentru creșterea propriei sale bunăstare.

Activitatea de producție a unui angajat în sine nu prezintă un mare interes, dar devine valoroasă pentru companie doar atunci când rezultatele muncii fiecărui angajat sunt legate într-un singur proces de creare a produselor. Un angajat poate recunoaște sau nu importanța interacțiunii cu colegii. Dacă înțelege, se străduiește să-și facă munca în așa fel încât rezultatele muncii sale să poată fi folosite cu ușurință de către colegii săi. Dacă nu, atunci tinde să-și aducă confortul în prim-plan și să-i forțeze pe alții să se adapteze la el.

Clasificarea angajaților după direcția organizațională și tehnologică poate arăta astfel:

– angajatul înțelege și dezvoltă interacțiunea cu colegii;

– angajatul ignoră interacțiunea cu colegii și este ocupat doar cu el însuși.

Orice angajat al companiei, în timp ce își îndeplinește atribuțiile, se demonstrează simultan din toate părțile: profesional și tehnic, corporativ și ideologic și organizațional și tehnologic. Prin adăugarea acestor trei componente, obținem opțiuni pentru comportamentul tipic al indivizilor din rândul personalului, dar în același timp subliniem că despre care vorbimși anume despre opțiunile de manifestare a caracteristicilor comportamentale, care depinde în mare măsură atât de caracteristicile individului însuși, cât și de condițiile și circumstanțele specifice activității de muncă - sau mai degrabă, de o combinație de:

- un fanatic al muncii sale:

– „erou”: un angajat foarte profesionist care se străduiește să facă literalmente tot ceea ce atinge cât mai bine posibil; obsesiv în dorința de a se îmbunătăți; efectuează lucrări conform tehnologiei, la timp și la timp; este gata să-și ignore timpul, veniturile etc., doar pentru a rezolva la timp o problemă generală interesantă; percepe eșecurile ca pe o provocare personală;

– „lider tehnologic”: un angajat de înaltă profesie, care își cunoaște bine interesele, înțelege ceea ce își dorește și va acționa pentru binele comun numai după ce va realiza relații de paritate cu compania; potențialul său poate fi utilizat numai în domeniul tehnic;

– „inventator”: un muncitor de înaltă profesie a cărui activitate este ghidată exclusiv de o idee tehnică care i-a venit în minte; nu sunt deloc interesați de utilitatea sau actualitatea ideii, precum și de capacitatea companiei de a o implementa;

– „știi totul nebun”: un angajat de înaltă profesie, în dorința sa de a da viață unei idei tehnice, este înclinat să facă uz neautorizat de resursele organizației, nu de dragul îmbogățirii personale, ci pentru a vedea cum va funcționa invenția sa - pentru a vedea din nou ce fel de persoană este un mare profesionist;

– „geniu subevaluat”: muncitor de înaltă profesie; Singurul lucru care îl împiedică să acționeze imprudent și dăunător companiei este loialitatea față de colegii sau liderul săi; percepe această reținere ca fiind împovărătoare, consideră că nu are voie să se exprime, dar, de fapt, pur și simplu nu se încadrează în procesele de producție;

– „concurent intern”: angajat cu înaltă profesie; interesele companiei coincid cu interesele sale; I se pare important să se dovedească într-o cauză comună; întrucât coordonarea eforturilor nu îl deranjează, el intră în relații competitive cu alți lucrători pentru a se dovedi pe fondul lor;

– „artizan unic”: muncitor de înaltă profesie; lucrează de calitate, dar este dificil de interacționat cu; preferă să îndeplinească sarcini specifice și să nu depindă, după cum i se pare, de parteneri insuficient de calificați; lucrătorii mai puțin calificați îl fac să se simtă neglijat;

– „geniu malefic”: muncitor de înaltă profesie; interesele sale nu coincid cu interesele companiei; el vede în general atât compania în sine, cât și echipa ei ca pe o resursă proprie dezvoltare profesionala; pentru a se exprima sau a subjuga un grup, este capabil să provoace în mod deliberat un prejudiciu companiei sale;

– profesionistul optim:

– „lucrător umil”: un profesionist ale cărui calificări îndeplinesc pe deplin cerințele locului său de muncă; un muncitor disciplinat, dar lipsit de inițiativă; se manifestă numai în interesul companiei, așteaptă instrucțiuni;

– « partener de încredere„: un profesionist ale cărui calificări corespund pe deplin cerințelor locului său de muncă; își prețuiește munca, este pregătit pentru contacte, disciplinat și precis; dă dovadă de activitate și independență, dar nu este întotdeauna adecvată;

– „coleg de călătorie”: un profesionist ale cărui calificări îndeplinesc pe deplin cerințele locului său de muncă; zona de interes din afara companiei; capabil să plece la concurenți în orice moment;

– „carierist”: un profesionist ale cărui calificări îndeplinesc pe deplin cerințele locului său de muncă; are propriile obiective și vede compania ca pe o „sursă de putere” pentru a-și atinge obiectivele personale; adesea oamenii de acest tip se străduiesc să ocupe o poziție mai avantajoasă în companii, pasându-le exclusiv de ei înșiși, și nu de afacere;

– „interpreț”: angajat, nivel profesional care vă permite să îndepliniți sarcini la un nivel destul de înalt; apreciază foarte mult faptul de a lucra în echipa companiei; pentru a nu cauza neatenție probleme cu acțiunile sale, el se străduiește să acționeze numai în situații standard; lipsă de inițiativă;

– „observator”: un angajat al cărui nivel profesional îi permite să îndeplinească sarcini la un nivel suficient de înalt; are propriile obiective și găsește oportunități de a le implementa în cadrul obiectivelor companiei; nu caută să lege rezultatele muncii sale cu eforturile altora; se comportă în conformitate cu principiul: „Mi-am făcut partea pentru tine și apoi cum vrei tu...”;

– „pasager”: un angajat al cărui nivel profesional îi permite să îndeplinească sarcini la un nivel suficient de înalt; nimic nu-l face legătura nici cu compania, nici cu echipa; dintr-un anumit motiv merge să lucreze pentru această companie și își face treaba cu conștiință; poate pleca în orice altă companie în orice moment;

– „distrugător”: un angajat al cărui nivel profesional îi permite să îndeplinească sarcini la un nivel suficient de înalt; interesele sale nu coincid nici cu interesele companiei, nici cu interesele individuale ale angajaților echipei; provoacă în mod intenționat un prejudiciu companiei; în contrast cu „geniul rău” care este reţinut etica profesională, nimic nu-l reține pe distrugător; uneori alege această linie de comportament fost manager, care a fost înlăturat din funcție, dar a rămas în echipă; cauzează în mod deliberat un prejudiciu societății pentru a dovedi incompetența succesorului său;

– profesionist slab:

– „țap ispășitor”: un angajat slab calificat care este conștient de utilitatea sa slabă pentru organizație, dar apreciază foarte mult apartenența sa la aceasta; este împovărat de această stare de fapt și caută să-și compenseze incompetența sacrificându-și interesele în numele colectivului;

– „activist social – organizator”: un muncitor slab calificat care este conștient de utilitatea sa slabă pentru organizație ca lucrător profesionist, dar crede că este capabil să beneficieze în alt mod; cel mai adesea în roluri de: organizator, lider informal devotat companiei, informator personal pentru manager;

– „șoarece liniștit”: un angajat slab calificat care este conștient de utilitatea sa slabă pentru organizație; un astfel de angajat nu este interesat de aspirațiile și obiectivele companiei; se străduiește să fie cât mai tăcut și discret, pentru ca alții să nu-i observe inutilitatea și să-l concedieze;

– „bug”: un angajat slab calificat care vede compania ca pe un „terren de reproducere”; se străduiește să extragă cât mai mult din ea, fără a da nimic în schimb; în același timp, înțelege bine utilitatea existenței sale pentru sine; din cauza incompetenței sale, este capabil doar de furturi mărunte și de muncă de proastă calitate; poate provoca daune grave organizației numai prin perturbarea executării unei comenzi importante;

– „proscris”: un profesionist slab care renunță cu ușurință la funcția sa; nu înțelege direcția generală a acțiunilor în companie, percepe cerințele de disciplină ca pe un sâcâitor meritat; Un astfel de angajat este ușor sacrificat atât de companie, cât și de echipă în momentele dificile;

– „blocat”: profesionist slab; apreciază foarte mult oamenii cu care lucrează; nu înțelege direcția generală a acțiunilor în companie, dar, alegând o autoritate dintre muncitorii disciplinați, îl urmărește orbește, copiendu-și acțiunile și implementându-și planurile;

– „balast”: profesionist slab; nu are propriul scop în companie, nu este interesat de afacerile companiei; o persoană aleatorie și, de regulă, nu numai în sfera muncii, ci și la nivel de zi cu zi;

– „revoluționar”: profesionist slab; scopurile sale sunt în contradicție cu obiectivele companiei și percepe disciplina tehnologică ca violență împotriva individului; se străduiește să refacă totul astfel încât să fie „corect”; o astfel de dorință este determinată de manifestarea instinctului de autoconservare la nivel subconștient - sub mesajul extern de a reface totul astfel încât să fie „corect”, de fapt, el încearcă să refacă totul „pentru el însuși” și face să nu realizeze inutilitatea unor astfel de încercări;

– „fără adăpost”: un proscris se transformă foarte ușor într-un „fără adăpost”; acesta este un grad extrem de slăbiciune profesională, care provoacă existență în afara cadrului normelor și regulilor acceptate; La început, o astfel de existență este forțată, apoi devine obișnuită și se dezvoltă într-un mod de viață.

Psihologii identifică 9 caractere („tipuri pure”) care se manifestă diferit la locul de muncă. În consecință, ei sunt și loiali în moduri diferite. Conform propriilor lor calitati personaleÎn general, lucrătorii pot fi clasificați în următoarele tipuri:

– tip hipertimic. Acesta este un angajat entuziast care vorbește constant despre cât de norocos este cu șeful său. Un astfel de individ este loial șefului său doar pentru că șeful este șef. El este inițial predispus la loialitate față de o anumită idealizare inconștientă a rolului și locului liderului și de aceea, de fapt, este loial nici măcar celui care ocupă locul liderului (deși pentru el nu este semnificativ cine ocupă exact cine ocupă). ea), ci la acest loc însuși. Acest tip este foarte sociabil și îi place să ia parte la viața socială a companiei;

– tip austic. În exterior, el este complet opusul tipului hipertimic, se comportă formal și rece. O astfel de persoană pare să fie totul despre muncă, pentru care este respectat pe bună dreptate ca profesionist. Un astfel de specialist inspiră o oarecare teamă superiorilor săi, deși el, de regulă, este complet loial, ceea ce se manifestă fără demonstrații menite să obțină efecte externe;

– tip labil. Acesta este un angajat bun, loial, care, totuși, se caracterizează prin schimbări bruște, incontrolabile de dispoziție. Proprietarul acestui personaj este foarte sensibil și, prin urmare, dacă, de exemplu, perioada „minus” coincide cu privirea severă a șefului, acest tip de angajat este capabil să cadă într-o stare depresivă severă. Cu toate acestea, asigurarea loialității sale se încadrează perfect în formula: „ Sweet Nothingși e frumos pentru pisică”;

– tip demonstrativ. La locul de muncă, un astfel de angajat se comportă de parcă ar juca rolul principal într-o piesă de premieră senzațională, iar în jurul lui erau spectatori. Adesea, acesta este un manipulator priceput care știe, după cum se spune, să aprindă și să răcească ardoarea colegilor săi. O astfel de persoană este în mod constant adaptată la efecte ostentative și este cu adevărat adevărată numai pentru sine. Este inutil pentru el să citească morală - trebuie doar să arate cine este responsabil aici. Adevărat, trebuie avut în vedere faptul că incapacitatea de a demonstra efecte ostentative la o astfel de persoană provoacă un sentiment de disconfort și o „poftă de călătorie” obișnuită. Cu toate acestea, oamenii de acest tip sunt rareori adevărați profesioniști;

– tip psihastenic. O astfel de persoană este inteligentă și încearcă să înțeleagă ceea ce se întâmplă în jurul său dintr-un punct de vedere rațional. Este loial din motive morale, ghidat de criteriul: „La urma urmei lucrez aici”. Adevărat, o astfel de persoană este adesea indecisă pur și simplu pentru că se îndoiește mereu. Pentru a asigura loialitatea unui astfel de angajat, trebuie să comunicați cu el lin, corect și cu căldură în voce. De regulă, acest lucru este suficient;

– tip blocat. Proprietarul acestui tip de personaj se străduiește în mod constant să se dovedească. O astfel de persoană este egoistă și înfometată de putere. Loialitatea lui este de obicei prefăcută, deoarece este loial doar până când superiorii săi încep să-l „educa”. O astfel de persoană percepe chiar și critica destul de constructivă, ca să spunem așa, „cu ostilitate”, deoarece îi lipsește complet predispoziția de a asculta și de a ține cont de opiniile altora;

– tip conform. Un reprezentant al acestui tip psihologic este loial conform principiului „ca toți ceilalți” nu poate lucra mult timp, obosește rapid și des. El evaluează munca conform principiului „echipa este bună” sau „totul este simplu și bun - încercăm adesea lucruri frumoase”. Pentru a menține și a menține loialitatea unei astfel de persoane, el trebuie să organizeze „reformări” periodice, totuși, în forma corectă;

– tip instabil. Proprietarului acestui tip de personaj îi lipsește complet simțul datoriei și principiile morale, nu-i place deloc să lucreze. Loialitatea unei astfel de persoane, desigur, poate fi păstrată, chiar dacă prin presiunea constantă asupra sa, dar nu are rost în asta;

– tip cicloid. Este o persoană loială, bună și simpatică, nu străină de empatie, care se străduiește să-și ajute colegii. Adevărat, el se caracterizează prin schimbări bruște ale dispoziției și activității de afaceri. Loialitatea unei astfel de persoane nu poate fi asigurată decât prin încercarea de a o înțelege și, pe această bază, găsirea unei abordări individuale față de el.

ÎN viata reala Tipurile „pure”, desigur, practic nu apar niciodată, de regulă, fiecare persoană este o sinteză de 2-3 tipuri.

Alături de cele de mai sus, trebuie avut în vedere că sociologii disting și următoarele tipuri:

– „retrogradii” sunt indivizi cu o percepție negativ-pasivă a realității. Se caracterizează prin frica de mâine și răsturnări sociale de diferite tipuri. Retrogradul absolutizează ordinea. Acest tip este predispus atât la paternalism, cât și la autoritarism. Retrograd nu are încredere în autoritățile oficiale și mass-media. Informațiile pentru gândire sunt obținute din surse neoficiale. Ca subordonat, are un grad ridicat de loialitate. Ca lider, recunoaște doar angajații loiali, motto-ul lui este ceva de genul: „un angajat este inteligent dacă este loial”;

– „câștigători” - le este greu să înțeleagă pe cine și pe ce ar trebui să se concentreze în condiții de viață în schimbare rapidă. Aceștia sunt individualiști străluciți. Principalul lucru în viață pentru ei este obținerea succesului material ca confirmare a unicității personale. Mai mult, acest grup are ca scop succesul rapid al eforturilor sale. Câștigătorii sunt ambițioși și nu sunt legați de atitudinile loiale ale strămoșilor lor, dar cu toate acestea sunt foarte loiali;

– „tradiționaliștii” – se aseamănă retrogradilor prin pasivitate și lipsă de credință în viitor. Ei evaluează destul de critic schimbările care au loc în societate. Cu toate acestea, ei cred în mentalitatea rusă, în capacitatea poporului rus de a rezista și de a supraviețui „lovirilor critice”, ceea ce le permite să privească viitorul cu încredere. Ca subordonați, ei se disting printr-un grad ridicat de loialitate. În calitate de lideri, ei sunt foarte exigenți față de loialitatea subordonaților lor.

– „inovatorii” sunt fani ai viitorului și ai tot ceea ce este nou. Ei se disting printr-un sistem fix de valori și cred în profitabilitatea schimbărilor în curs în Federația Rusă. Sunt foarte activi, concentrați pe câștig și au principii morale puternice. Stilul „peste cadavre la putere” nu este pentru ei. În ciuda tuturor dezamăgirilor din viață, ei încearcă să nu fie dezamăgiți. Loialitatea este importantă, dar este un instrument, nu un scop în sine;

- „establishment” sunt toți cei care au obținut deja recunoaștere și bani. Susținătorii libertăților liberale și ai reformelor pieței. Sunt foarte toleranți cu ceilalți și rămân fideli tradițiilor. Viziunea lor asupra lumii este o sinteză a valorilor moderne și a celor tradiționale rusești. Se caracterizează printr-un grad ridicat de adaptare. Loiali atâta timp cât principiile lor morale nu sunt afectate. Ca lider, sunt plini de tact și pretențioși.

Atunci când recrutați personal pentru o companie, așa-numita acoperire este importantă - atunci când un tip psihologic îl echilibrează pe celălalt. În orice departament ar trebui să existe angajați aroganți, asertivi și blânzi, și emoționali, și cei care trăiesc dezastrele calm, fără emoții inutile, capabili să răspundă mereu politicos la strigătele furioase ale unui client. Utilizarea corectă a acestor psihotipuri este foarte importantă. Rolurile fixe și predictibilitatea comportamentului unei persoane îl fac gestionabil, iar acesta este principalul lucru pentru o companie. Situația este mult mai complicată cu naturi flexibile - o astfel de persoană poate provoca potențial comportamentul său și, prin urmare, devine mai puțin gestionabilă și în viitor nu mai este acceptabilă. Cu alte cuvinte, este important nu numai că un specialist poate și vrea să lucreze, ci și cât de manevrabil este.

Clasificarea poate fi ușor diferită și poate distinge următoarele tipuri psihologice:

– tip dominant. Reprezentanții acestui tip de oameni știu să-i subjugă pe alții sau să-i implice în orice afacere fără prea multe dificultăți. Ei se străduiesc să facă orice lucru cât mai bine posibil și preferă să rezolve probleme practice. Sunt hotărâți să caute dificultăți, depășind ceea ce le crește stima de sine. Sunt oameni amabili, prudenti, optimisti care se inteleg usor cu alti oameni. Ei tind să reprezinte, să reflecte probleme comune grupuri. Reprezentant de acest tip ambițios, sensibil, dar ușor, iartă insultele. Este deschis la lucruri noi, știe adesea să vorbească practic fără să se refere la text și gândește în timp ce vorbește. Acest lucru, însă, nu exclude faptul că el încearcă să se gândească cu atenție la toate în prealabil. O astfel de persoană iubește comoditatea și confortul. Pentru el, banii nu sunt un scop în sine, ci îi consideră un mijloc de „acumulare” a succesului practic. Acesta este un iubitor al adunărilor în masă și al competițiilor sportive. O persoană de acest tip este rezistentă la stres și capabilă de ajustări psihologice;

– tip logic. O persoană de acest tip preferă forme de activitate care necesită o abordare strict logică, sistematizarea materialului pe temeiuri bine definite. Este predispus la gânduri lungi și nu întreprinde nimic fără o analiză atentă și un calcul al consecințelor. O astfel de persoană este răbdătoare în muncă, prudentă, capabilă de muncă lungă și monotonă și persistentă. El este înclinat să-și cântărească fiecare cuvânt, desfășoară de bunăvoie o muncă critică și observă cu pricepere greșelile altora. Un reprezentant de acest tip este capabil să se supună regulilor și disciplinei stricte. Rezistența la stres a unei persoane de acest tip se realizează prin respingerea influențelor externe care pot duce la întreruperea activităților sale normale de viață;

- tipul estetic. Reprezentanții de acest tip sunt atrași în mod constant de frumusețe. Ei tind adesea să se considere aproape de perfecțiune în ceva. O astfel de persoană se caracterizează prin înclinații artistice și o dragoste pentru literatură. În esență, este o persoană nervoasă, dar se comportă în așa fel încât oamenii îl consideră calm, uneori chiar flegmatic. El este capabil să detecteze rapid imperfecțiunile exterioare ale oamenilor și ale mediului înconjurător. O astfel de persoană are de obicei o intuiție ridicată și este adesea batjocoritoare, dar fără dorința de a umili. O persoană de acest tip are multe domenii potențiale de efort: artă, design, studiul oamenilor etc. Datorită sensibilității sale la nefavorabile influente externe adesea încearcă să o reducă sau măcar să o mascheze;

– luptă, tip impulsiv. O astfel de persoană este capabilă să lupte și predispusă la concurență într-un mediu profesional. Are o reacție crescută la schimbările neașteptate ale situației. El înțelege rapid esența situației, înregistrând nu numai natura ei generală, ci și detaliile a ceea ce se întâmplă. O astfel de persoană este deschisă, incapabilă de intrigi și nu își ascunde bine intențiile. Este gata să-și asume riscuri și trăiește mai mult după legile emoționale decât cele raționale: se bucură din toate puterile dacă este fericit, este trist sincer dacă există motive pentru asta. Reprezentanții de acest tip nu tolerează subordonarea (nevoia de a se supune) și iubesc atenția față de ei înșiși;

– tip mobil. Un reprezentant de acest tip are de mare viteză reactii. Este rapid, plin de resurse, capabil să creeze și să pună în aplicare planuri care par nerealiste celorlalți. O persoană de acest tip este perspicace, sceptică, nu consideră nimic de la sine înțeles și este capabilă să ghicească esența.

Angajații energici sunt asertivi, dar nu își exprimă sentimentele și emoțiile în mod deschis. Sunt hotărâți, se străduiesc să ia măsuri și să obțină rezultate tangibile. Capabil să facă față unui volum mare de muncă într-o perioadă scurtă de timp. Este mai frecvent ca ei să-și exprime emoțiile prin acțiuni.

Cum să comunici: oferă oportunitatea de a lua inițiativă, de a atribui noi proiecte, de a sărbători succesele. Când comunicați, concentrați-vă mai degrabă pe fapte decât pe emoții. Este mai bine să înlocuiți monitorizarea constantă cu discuții periodice pe măsură ce sarcinile progresează.

Angajaților analitici aproape întotdeauna le lipsește atât asertivitatea, cât și spontaneitatea. Se caracterizează prin organizare și dragoste pentru ordine. Ei sunt de obicei laconici, pun întrebări serioase și gravitează către forme scrise de comunicare. Discursul lor este scurt și clar structurat. Atunci când apar conflicte, ei evită să acorde acțiunilor părților o evaluare emoțională. Atunci când comunică, în conversații private, trebuie să declare clar că prețuiesc concluziile fără erori, perseverența și acuratețea. Este mai bine să evitați laudele puternice, deoarece angajații analiștilor sunt foarte pretențioși cu ei înșiși. Este mai bine să puneți totul la dispoziție. resursele necesare, indicați succesiunea pașilor și termenele limită exacte. De asemenea, este important să te ții de promisiunile pe care le face.

Angajații prietenoși nu sunt foarte asertivi, dar sunt foarte spontani. Ei nu caută să-și subordoneze colegii influenței lor, își exprimă părerile cu atenție, de parcă s-ar consulta. Ei percep subtil emoțiile celorlalți. Își împart cu generozitate timpul cu colegii, încurajează, inspiră și nu pretind că sunt lideri. Când discutați despre lucru cu ei, este mai bine să vă concentrați pe un sentiment de camaraderie și să le încurajați dorința de a-și ajuta colegii. Ei trebuie să fie ajutați să facă față dificultăților profesionale și personale și să-și ia timp pentru a avea conversații sincere și a fi un ascultător atent.

Angajații expresivi își fac cunoscută prezența cu încredere, exprimă emoțiile cu energie și sunt mereu entuziaști. Le place să vorbească și nu le place să asculte. Nu le place planificarea; se bazează mai mult pe inspirație și intuiție. Este imperativ să anunțați subordonații despre succesele obținute de un angajat expresiv. Ei trebuie să fie interesați de proiecte noi, ajutându-i să evite rutina, ceea ce îi demotivează ușor. Apelările emoționale și perspectivele impresionante sunt potrivite. Este mai bine să vă concentrați pe detalii și chiar pe lucruri mici, deoarece un angajat expresiv uită de obicei de ele.

În general, angajații unei companii aflate în proces de schimbare sunt împărțiți în patru tipuri, ale căror membri pot fi identificate pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de colectare a informațiilor:

– conducători de idei care susțin în mod clar schimbările în curs, recunoscând importanța și necesitatea noilor inițiative;

- susținători ai schimbărilor în curs. Au o atitudine pozitivă față de schimbări, dar nu își demonstrează în mod deschis aprobarea. Au nevoie de o confirmare constantă a oportunității, a orientării pozitive și a valorii practice a reorganizărilor în curs;

– perturbatori – membri ai echipei care susțin în exterior schimbarea, dar rezistă pe ascuns: răspândesc zvonuri, abuzează de declarații negative, critică conducerea;

– critici – angajați care manifestă deschis o atitudine negativă față de schimbare. S-ar putea să încetinească și să saboteze ordinele conducerii.

Criticii sunt cei mai ușor de „convertit”. Managerul ar trebui să asculte opiniile unor astfel de angajați, deoarece, datorită negativității lor, ei sunt cei mai buni în identificarea blocajelor proiectului. Când se utilizează algoritmul de schimbare a atitudinii, criticii sunt buni agenți ai schimbării în etapa de finalizare. Susținătorii inactivi trebuie să fie motivați de rezultatul final: stabilirea unui obiectiv specific și semnificativ pentru schimbare. Cu toate acestea, în stadiul inițial al schimbării, acestor angajați nu li se pot delega sarcini cheie de schimbare și nu ar trebui să se aștepte să ia măsuri în mod activ.

Cel mai dificil tip sunt cei care nu își fac reclamă rezistența la procesul de schimbare. Sunt dificil de „diagnosticat”, așa că prima sarcină a unui manager atunci când schimbă comportamentul unui „disruptor” este să-l transfere în categoria „critici”. Acest tip de angajat este cel mai eficient utilizat în etapa de planificare a schimbării. Pot apărea probleme în delegare, evaluare și control. Cu toate acestea, este, de asemenea, posibil să apară o poziție stabilă de respingere ascunsă - în acest caz, soluția cea mai rațională în multe cazuri este concedierea angajatului.

Când reprezentanții ultimelor trei tipuri se apropie de primul, adică de conducătorii de idei, dispare nevoia de a-i face agenți oficiali. Pentru a populariza ideile cu ajutorul lor, este suficient să folosiți instrumente precum laudele publice și sprijinul managerilor și, cel mai important, informații regulate despre noile schimbări în companie.

Un factor important este motivația „agenților de influență”. Dacă motivul principal al acțiunilor lor este recompensa în bani (cum se întâmplă în cazul invitării unui specialist din exterior) sau promisiunea unei promovări în schimbul promovării unei idei în echipă (în cazul „recrutarii” unui angajat), există este un risc de expunere. Dacă angajații care împărtășesc părerea, să zicem, unui psiholog invitat în companie, înțeleg că specialistul a fost adus la bord nu în beneficiul personalului, ci pentru a promova ideile managementului, se simt înșelați. Și în acest caz, se dovedește a fi mult mai dificil pentru conducere să restabilească loialitatea de odinioară. Este mult mai bine ca motivația să fie convingerea sinceră a „agentului” în ideea care se urmărește. Acest lucru se întâmplă atunci când un angajat loial este remarcat, un lider primește sprijin sau atitudinea criticului se schimbă. Dacă agentul de influență nu este un fel de manipulator conspirator, ci o persoană care se bucură de autoritate în grup și un angajat loial organizației, atunci în acest caz nu se pune problema dezvăluirii sale și, în consecință, a consecințelor unei astfel de dezvăluiri. .

Pe lângă cele enumerate mai sus, putem evidenția mai multe tipuri de angajați în echipă:

– un angajat cu experiență, o „stea” ambițioasă;

– un angajat cu experienta, proactiv, moderat ambitios;

– un angajat cu experienta, un sustinator al stabilitatii si rutinei;

– angajat cu vechime în muncă, lipsit de inițiativă, lipsit de încredere în sine;

– un nou angajat care tocmai s-a alăturat companiei.

În cadrul gamei de probleme luate în considerare, este logic să oferim o clasificare binecunoscută în rândul psihanaliştilor a relaţiei dintre anumite abateri de la tipurile general acceptate de indivizi şi comportamentul unei anumite persoane:

– tip apstenic Anxietate, nehotărâre, oboseală, tendință la depresie. Impresibilitate crescută, excitabilitate mentală, combinată cu epuizare rapidă. Acest tip de personalitate se caracterizează prin iritabilitate și nehotărâre.

– tip schizoid – caracterizat prin: izolare, izolare, raceala emotionala. Comportamentul se caracterizează prin necontact și chiar evitarea contactului, secretul manifestărilor externe. Vulnerabilitatea ușoară face comportamentul lor dificil de prezis. Un semn extern ușor de observat este angularitatea mișcărilor;

– tipul paranoic se caracterizează prin: iritabilitate crescută, afecte negative persistente, sensibilitate dureroasă, suspiciune, ambiție crescută. Sunt predispuși să-și formeze idei supraevaluate, încăpățânați, egoiști. Semne de identificare: încredere în sine, lipsă de îndoială, stima de sine exagerată;

– tip epileptoid – caracterizat prin: controlabilitate insuficientă, impulsivitate a comportamentului, iritabilitate extremă cu atacuri de melancolie mortală, frică, furie, intoleranță și conflict crescut, chiar scandalozitate. Crud, sensibil, încăpățânat, nerăbdător. Semne de identificare: vâscozitatea gândirii, minuțiozitatea excesivă a vorbirii, pedanteria;

– tip isteric – caracterizat prin: Tendinţe pronunţate spre înşelăciune, fantezie, reprimare a faptelor şi evenimentelor neplăcute şi dorinţa de a atrage atenţia. Nu există remuşcări. Este aventuros, zadarnic și are tendința de a se îmbolnăvi dacă nevoia de recunoaștere nu este satisfăcută. Evaluarea evenimentelor reale este întotdeauna distorsionată într-o direcție favorabilă. Semn de identificare tipic: teatralitate și manierism;

– psihopat organic – caracteristic: Se remarcă prin limitări mentale congenitale, care nu interferează cu acumularea de cunoștințe reproductive și capacitatea de a se comporta în societate, dar adesea „puncții” cu platitudini în judecăți. Absolut inutil acolo unde se cere initiativa;

– tip hipertimic – caracterizat prin: Dispoziție constant ridicată, o sete nesățioasă de activitate cu tendință de a fi împrăștiat fără a duce la bun sfârșit vreo sarcină, vorbăreț;

– tip distimic – caracterizat prin: Seriozitate extremă, responsabilitate, concentrare asupra gândurilor sumbre, tendință la depresie, activitate scăzută;

– tip extrovertit – caracterizat prin: O tendință de a ceda în fața influenței celorlalți, o căutare maniacală a experiențelor noi, contact crescut, păstrând în același timp natura superficială.

4. Componența angajaților organizației Din punctul de vedere al personalului care își îndeplinește funcțiile, este important să se studieze nu numai numărul de angajați, ci și compoziția acestora. Acest lucru vă permite să determinați principalele categorii care există într-o anumită organizație și să construiți în consecință

5. Varietate de strategii: strategia corporativă și tipurile acesteia; strategia de afaceri și tipurile acesteia; strategiile funcționale ale organizației Există două abordări principale în formularea strategiei corporative - formularea strategiei principale (fundamentale) și analiza