Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Nu-l pierde. Abonați-vă și primiți un link către articol în e-mailul dvs.

Se spune adesea: „Un lanț este atât de puternic cât veriga lui cea mai slabă”. Rezultă logic că, dacă doriți să creșteți rezistența lanțului, ar trebui să lucrați la îmbunătățirea punctului cel mai slab. Valabilitatea acestei afirmații este absolută pentru muncă, și pentru autoeducație, și pentru o anumită persoană, și pentru companie mare. Productivitatea este de neconceput fără a elimina punctele slabe. În cazuri individuale, identificarea și eliminarea lor este un proces mai ușor, dar în ceea ce privește munca coordonată a unei întreprinderi sau a unei echipe, este mai dificil. Pe baza acestei contradicții s-a născut acum 30 de ani Teoria Constrângerilor Sistemelor ca paradigmă de management. Astăzi, TOC este utilizat pe scară largă în management, organizare și planificare de afaceri și oferă, de asemenea, o gamă largă de instrumente practice și cerințe de proces. Fiecare poate folosi aceste cunoștințe în avantajul său. omul modern, prin urmare, scopul acestui articol este de a vă prezenta Teoria constrângerilor de sistem, de a vă oferi o idee despre utilizarea acesteia, de a vă oferi exemple concrete aplicarea cu succes a cunoștințelor dobândite.

Pe scurt despre metodologie

Teoria constrângerilor este o metodologie de management binecunoscută dezvoltată de Eliyahu Goldratt. Esența teoriei este abordarea propusă de autor, conform căreia eficacitatea oricărui tip de activitate depinde de capacitatea de a găsi și gestiona limitările - „gâturile de sticlă” ale sistemului, ale acestuia. punctele slabe. Interpretările moderne evidențiază TOC ca o metodă de focalizare a resurselor pe rezolvarea unei probleme specifice, care va obține un efect semnificativ mai mare decât în ​​cazul lucrului simultan pe mai multe probleme.

Ca filozofie de management, metodologia a apărut în anii 60-70. secolul trecut în lucrările profesorului german W. Muse, dar teoria și-a primit coerența, precum și numele, în 1984, când E. Goldratt a prezentat-o ​​publicului în cartea „Goal”. Acesta a prezentat tehnica autorului, promițând asistență organizațiilor în realizarea scopurilor lor. Romanul de afaceri a fost primit pozitiv atât de critici, cât și de o armată de cititori, iar ulterior oamenii de știință s-au alăturat dezvoltării instrumentelor practice pentru metodologie. De-a lungul timpului de la prima sa lansare, Teoria Constrângerilor a fost extinsă semnificativ, iar în cadrul său au fost introduse metode aferente, pe cele principale pe care le vom analiza mai jos.

Piatra de temelie a TOC este afirmația că eficacitatea organizatorica depinde de restrictii. Ei sunt cei care împiedică atingerea indicatorilor și obiectivelor maxime și reduc productivitatea. Constrângerile pot fi interne (oameni, resurse materiale) și externe (situație politică, economică) și există întotdeauna, chiar dacă afacerea companiei se îmbunătățește rapid. În acest caz, pot exista mai multe probleme, dar numai una dintre ele este o limitare - cel mai slab punct cu care trebuie să lucrați.

5 pași

Pentru a identifica și elimina „veriga slabă” din cadrul TOC, este propus următorul algoritm în 5 pași.

Pasul 1: Găsiți constrângerea

O constrângere este un „gât de sticlă” într-o organizație de afaceri, o resursă (umană sau materială) sau o condiție care împiedică dezvoltarea. S-a spus mai sus că există două tipuri de restricții: interne și externe. Primul include factori care limitează creșterea din interior - debitul de mașini în producție (produce o cantitate stabilită de produse pe zi - nici mai mult, nici mai puțin) sau angajați necalificați. Al doilea – extern – cuprind factorii de piață (concurență intensă, capacitate, influența situației politice asupra puterii de cumpărare a populației etc.).

În prima etapă, trebuie să identificați limitarea. O poți cunoaște sau poți folosi diferite metode pentru a-l determina: diagrame bloc de construcție etc.

Pentru claritate, vom lucra cu exemplul folosit de B. Starinsky în articolul său despre cei 5 pași ai TOC pentru Forbes. Deci, există o unitate de producție care produce produse pe mașini. Limitarea este o mașină problematică care produce 8 unități de produs, care este cea mai mică cifră. Este posibil să creșteți producția prin îmbunătățirea performanței altor mașini, dar acest lucru nu va elimina limitarea. Prin urmare, sarcina este să decideți cum să utilizați eficient această mașină.

Pasul 2: Decideți cum să profitați la maximum de constrângere

Evident, într-un anumit caz, sarcina principală este creșterea eficienței acestei mașini. Pentru a face acest lucru, trebuie să dezvoltați reguli, astfel încât să fie întotdeauna reparat la timp, să fie încărcat în mod constant și să se efectueze întreținerea preventivă. Cu alte cuvinte, avem nevoie de un set de măsuri care să minimizeze aspectul negativ. În condiții de producție, nu este întotdeauna posibilă eliminarea completă a problemei - dacă problema era un muncitor inept, acesta ar putea fi concediat și angajat în locul său cel mai bun profesionist, dar în cazul bazei materiale, de exemplu, pot exista anumite restricții. Prin urmare, acest pas este legat de modul de utilizare a restricției.

Pasul 3. Gestionați prin constrângere

Accentul atenției managementului ar trebui îndreptat către mașina problematică. Este necesar să-și monitorizeze activitatea în mod constant, deoarece stabilește ritmul pentru întregul sistem. Deja în această etapă ar trebui să apară primele rezultate: productivitatea, dacă totul a fost făcut corect, va crește.

Pasul 4: extindeți constrângerea

După îmbunătățirea parametrului problematic (de exemplu, mașina a început să producă 12 unități în loc de cele 8 inițiale), trebuie să vă gândiți dacă procesul poate fi îmbunătățit în continuare.

Pasul 5. Reveniți la primul pas

Revenirea la începutul algoritmului înseamnă căutarea unei noi constrângeri – cel mai mult problema reala deja in conditii noi. Așa începe o nouă etapă de îmbunătățire a afacerii.

Instrumente CBT

Am menționat deja că pe lângă algoritmul în 5 pași pentru identificarea și gestionarea constrângerilor, TOC oferă un set de metode de organizare a producției, de gestionare a proiectelor și a procesului de luare a deciziilor. Iată câteva dintre ele.

Tehnica „Drum-Buffer-Rope”.

În orice activitate una dintre cele mai multe sarcini complexe este planificarea procesului de producție și managementul corespunzător al acestuia. Pentru comoditatea acestui proces, Teoria Constrângerilor propune o tehnică numită „Drum-Buffer-Rope”.

Esența metodei este următoarea: sarcinile de producție sunt formulate cât mai simplu posibil. Numai resursa limitatoare are nevoie de o planificare detaliată; părțile rămase ale lanțului de producție trebuie doar să funcționeze sincron.

"Tambur" sunt numite resurse interne de capacitate limitată (ROM), cu alte cuvinte, aceștia sunt indicatori fizici ai cât poate produce o întreprindere. Evident, de aici ar trebui să înceapă planificarea și managementul, deoarece rezultatul depinde de funcționarea optimă a „tamburului”. Părțile rămase ar trebui să contribuie pe deplin la aceasta.

"Tampon"– un fel de mecanism de protecție care elimină „timpurile de nefuncționare” în producție. Mai simplu spus, aceasta este o anumită aprovizionare de materiale care oferă loc de muncă permanent"tambur". Dar acesta nu este un aspect cantitativ, ci unul temporar, deoarece sarcina „tamponului” este să se asigure că sosesc materiale noi înainte ca cele anterioare să fie epuizate.

"Frânghie"– acesta este un mijloc de comunicare, o linie de comunicație care asigură sincronizarea materialelor de încărcare și viteza de funcționare a restricției. Aceasta este o organizație în care producția este protejată de suprasarcină, deoarece materialele noi ajung doar după ce stocul lor atinge un anumit minim.

Avantajele metodei BBK sunt că vă permite să gestionați producția în așa fel încât să „respectați” termenele limită și să reduceți timpul alocat producției. Puteți citi mai multe despre metodă într-un articol separat.

Metoda lanțului critic

Metoda lanțului critic (MCM) a fost descrisă și de E. Goldratt, dar ceva mai târziu decât Teoria constrângerilor, în 1997. Este un instrument de planificare și gestionare a proiectelor, indicând dependența acestora de resurse, riscuri și incertitudini. Descrierea metodei este destul de complexă, așa că vom încerca să o simplificăm cât mai mult posibil.

Concluzia este că aproape întotdeauna există efecte negative în managementul proiectelor, din cauza a trei factori principali: multitasking deficitar, sindromul studentului și legea Parkinson.

Aproape toată lumea a experimentat multitasking slab. Acesta este momentul în care începem un lucru, apoi îl abandonăm, începem să lucrăm la ceva mai semnificativ în acel moment, iar mai târziu lăsăm această sarcină neterminată. Acest lucru duce la eficiență de fiecare dată, pentru că trebuie să „reîntorci la muncă” din nou. Sindromul studentului este o amânare comună, caracteristică multora este obiceiul de a amâna și de a începe să ducă la bun sfârșit o sarcină în ultimul moment. Legea Parkinson este observația că munca ocupă tot timpul alocat acesteia.

Metoda lanțului critic vă permite să faceți față acestor factori. Prima cerință este reducerea multitasking-ului, astfel încât angajații să fie concentrați pe sarcinile la îndemână. În al doilea rând, legea Parkinson nu trebuie neglijată. Merită să ne amintim că, chiar dacă proiectul a fost finalizat înainte de termen, se va lucra pentru a-l îmbunătăți, ceea ce va duce în continuare la livrarea lui la timp sau chiar mai târziu. Din această cauză, se poate avea impresia că intervalul de timp a fost stabilit inițial corect.

Criterii de verificare a construcţiilor logice

CBT, printre altele, îi învață pe manageri să ia decizii puternice. În acest scop, E. Goldratt oferă criterii speciale de verificare a construcțiilor logice, cu ajutorul cărora puteți verifica, dovedi sau infirma corectitudinea relațiilor cauză-efect stabilite:

• Claritate – toată lumea înțelege clar afirmațiile folosite în diagramă.
• Prezența unei declarații - o declarație conține un gând complet.
• Prezența unei relații cauză-efect - cauza numită provoacă efectiv efectul indicat?
• Suficiența cauzei date - cauza dată este suficientă pentru a provoca efectul specificat, în contextul dat.
• Verificarea prezenței unei cauze alternative - ar putea cauza numită să fie doar una dintre cele posibile?
• Este inadmisibilă înlocuirea cauzei cu efect - cauza și efectul sunt confundate.
• Căutați un efect de verificare - dacă cauza numită există, atunci trebuie să aibă nu numai efectul indicat, ci și alte efecte secundare (care nu trebuie neapărat indicate pe diagrama care se construiește).
• Nu există tautologie - efectul este oferit ca justificare a existenței cauzei.

Exemple de utilizare a TOC

Unul dintre cele mai cunoscute exemple de utilizare a TOC pentru organizarea producției este compania Inditex (mărci celebre de îmbrăcăminte Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), al cărei proprietar, Amancio Ortega, ocupă locul 3 în top. cei mai bogați oameni planete.

Care este secretul succesului? În utilizarea conceptelor lean manufacturingși Teorii constrângerii sistemelor. Inditex și-a lăsat mult în urmă concurenții în ceea ce privește viteza de lansare a produsului (de la crearea unui concept până la apariția unui produs pe rafturile magazinelor, nu trec mai mult de 2 săptămâni). Acesta nu este cel mai mic merit al politicii logistice a companiei, care folosește metoda lanțului critic. Apropo, ținând cont de poruncile TOS, până în 2011 compania, spre deosebire de concurenții săi, nu s-a grăbit să dezvolte tranzacționarea online (aceasta nu a fost o limitare), concentrându-se pe dezvoltarea conceptului de „modă rapidă”.

Citiți mai multe despre aceasta și alte povești de succes pe site-ul comunității fanilor

Teoria constrângerilor (TOC) a fost dezvoltată de E. Goldratt. Ea vede organizația ca un sistem de resurse interconectate prin procese, a căror interacțiune ar trebui să vizeze atingerea scopului organizației - de a câștiga bani. Aprovizionarea, producția și vânzările sunt considerate verigi dintr-un singur lanț, în fiecare dintre ele pot apărea probleme (constrângeri) care reduc eficienta generala functionarea organizatiei.

O constrângere este ceva care împiedică o organizație să-și atingă scopul. În managementul unui sistem de producție se pot distinge următoarele tipuri de restricții:

Limitări interne asociate cu lipsa resurselor de producție: debit insuficient al resurselor (centre de lucru - echipamente, muncitori de producție, ajustatori etc.), defecte de fabricație, planificare defectuoasă a încărcăturii centrului de lucru etc.;

Restrictii externe (piata, furnizori, metode de management). Piața înseamnă cerere insuficientă pentru produs. Limitarea „furnizorului” se poate manifesta în cost ridicat resurse materiale, lipsa furnizorilor de materii prime necesare, materiale, componente de pe piață, furnizarea de produse de calitate scăzută; condiții de livrare inacceptabile, fiabilitate scăzută a furnizorului etc. Metodele de management sunt exprimate în metode de gestionare a achizițiilor, producției și vânzărilor de produse, metode de întreținere contabilitate, au utilizat indicatori pentru evaluarea eficienței proceselor de producție.

Un punct important în teoria constrângerilor este înțelegerea relațiilor cauză-efect care apar în procesul de producție, influența decizii de management, luate zilnic la nivelul managementului resurselor specifice de productie, asupra rezultatelor finale ale muncii. În acest sens, este necesar să se determine criteriile după care sunt evaluate deciziile, adică. indicatori pentru evaluarea funcționării sistemului de operare.

În teoria constrângerilor la nivel operațional, se propune utilizarea a trei indicatori pentru evaluarea corectitudinii deciziilor luate care corespund scopului de „a face bani”:

Productivitatea este rata la care sistemul generează venituri prin vânzări, adică. banii care intră în sistem. Mai mult, dacă ceva este produs, dar nu se vinde, acest lucru nu este luat în considerare la calcularea indicatorului de productivitate;

Stocurile sunt bani „blocați” în sistem, investiți în achiziții necesare asigurării producției și vânzărilor. Stocurile includ materiale, componente, lucrări în curs, produse finite, valoarea reziduală a clădirilor, structurilor, echipamentelor etc.

Cheltuielile de exploatare sunt bani care părăsesc sistemul pe care sistemul îi cheltuiește pentru a converti stocurile în productivitate: amortizare, salariile muncitori de productie, costuri de transport si depozitare.

Pentru a câștiga bani, o afacere trebuie să depună eforturi pentru a crește productivitatea, reducând în același timp nivelul stocurilor și costurile de operare.

Principiul de bază al managementului de succes bazat pe constrângeri este respingerea abordării tradiționale a managementului sistemelor de producție, care se bazează pe echilibrarea capacităților de producție și aducerea debitului fiecărui element al sistemului (centrul de lucru) în conformitate cu cererea. Un centru de lucru înseamnă un grup de resurse echilibrate - mașini și muncitori cu calificări adecvate.

Sarcina principală a managerilor de producție pentru a asigura un răspuns flexibil al sistemului de producție la fluctuațiile cererii ar trebui să fie echilibrarea fluxului de produse în cadrul sistemului, și nu capacitatea din cadrul procesului, de exemplu. centre de lucru. Astfel, managementul producției se bazează pe principiul optimizării sistemului de producție al întreprinderii în ansamblu și pe corespondența funcționării acestuia cu scopul principal, și nu pe optimizarea funcționării unităților individuale de producție. Nu are sens să evaluăm performanța resurselor individuale (centre de lucru) izolat de alte resurse.

În scopuri de management, toate resursele sistemului de producție sunt împărțite în trei grupe: 1) resurse de capacitate insuficientă, sau „gâtele de sticlă”; 2) surse de energie în exces (non-gât); 3) resursă limitată de capacitate.

Un „gât de sticlă” de resurse cu putere redusă este o resursă al cărei debit este mai mic decât cererea pentru aceasta, de exemplu. există o cerere mai mică pe piață pentru produsele produse cu ajutorul acestuia. O astfel de resursă trebuie să funcționeze continuu.

O resursă de capacitate în exces este o resursă a cărei capacitate depășește nevoia acesteia (mai mult decât cererea pieței). Această resursă nu este utilizată pe deplin și este inactivă. Nu are sens să faceți față timpului de nefuncționare al unei resurse redundante.

O resursă de capacitate limitată este o resursă a cărei capacitate corespunde practic cu nevoia acesteia (cererea pieței) și care, cu condiția ca activitatea sa să nu fie clar planificată, poate deveni o resursă insuficientă, adică. „gât de sticlă”.

Managementul sistemului de operare în conformitate cu teoria constrângerilor este un proces de îmbunătățire continuă care se repetă ciclic (Fig. 32).

Orez. 32. Procesul de îmbunătățire continuă

Se compune din cinci etape:

1. Identificarea blocajelor sistemului.

2. Determinarea modalităților de a exploata cel mai eficient blocajele.

3. Utilizarea unui blocaj ca mijloc de control al fluxului.

4. Creșterea capacității blocajelor.

5. Reveniți la etapa 1 dacă restricția nu dispare. În același timp, inerția (vechile metode de control aplicate în etapele 2 și 3) nu poate fi lăsată să devină o nouă limitare a sistemului.

Modalitățile posibile de a rezolva blocajele interne sunt:

Efectuarea de către o resursă (centru de lucru) numai a acelor acțiuni care sunt necesare la un moment dat pentru a îndeplini o comandă de producție a anumitor produse;

Optimizarea planificarii muncii resurselor si eliminarea defectelor;

Creșterea timpului de funcționare al unei resurse, transferarea unei părți din muncă către alte resurse, folosind externalizarea;

Îmbunătățirea sculelor și utilizarea forței de muncă mai calificate;

Minimizarea timpului de schimbare a echipamentului;

Creșterea dimensiunilor loturilor, eliminarea timpilor de nefuncționare și asigurarea întreținerii corespunzătoare;

Schimbarea traseului tehnologic;

Promovarea vânzărilor acelor produse pentru care profitul pe timp de funcționare al constrângerii de resurse este mai mare.

Modalitățile posibile de a rezolva restricțiile externe sunt:

a) de către furnizor:

Manipularea atentă a materialelor, eliminarea defectelor;

Negocierea cu furnizorii, „educarea” furnizorilor și integrarea cu aceștia;

Promovarea vânzărilor acelor produse pentru care profitul pe unitate de material-limitare este mai mare;

Organizare producție proprie componente;

b) pe piață:

Căutarea „factorilor cheie de succes” și concentrarea eforturilor pentru atingerea acestora:

o reducerea duratei ciclului de servicii pentru clienți;

o onorarea necondiționată a comenzilor la timp;

o îmbunătățirea calității produsului;

o extinderea calităților funcționale ale produselor etc.

c) metode de management:

Modificări ale indicatorilor de evaluare a performanței unitati de productieși centre de lucru;

Schimbarea abordărilor privind motivarea personalului;

Schimbarea culturii de producție.

De fiecare dată când parcurgeți toate etapele procesului de îmbunătățire continuă, locația blocajelor se poate schimba. De exemplu, dacă blocajele sunt inițial concentrate în procesul de producție, acestea se pot muta ulterior mediu extern(limitarea cererii pieței), apoi reveniți la procesul de productie. Mai mult, atunci când constrângerea este înlăturată, condițiile în care funcționează sistemul de producție se pot schimba în așa fel încât să necesite dezvoltarea unor abordări de management complet noi, care să corespundă circumstanțelor schimbate. Aceasta este esența procesului de îmbunătățire continuă.

Punctele de control trebuie definite pentru a controla fluxul de producție. De exemplu, dacă într-un sistem de producție există un centru de lucru „gât de sticlă” (DC 2), atunci acesta este cel mai bun punct de control și se numește „tobă” (tobă), deoarece stabilește ritmul pentru controlul întregului sistem (Fig. 33).

Blocajul trebuie să funcționeze în orice moment, asigurându-se că debitul său se potrivește cu nivelul cererii pieței pentru produs. Pentru a evita întreruperile activității sale asociate cu posibile defecțiuni în centrele de lucru anterioare, este necesar să se creeze stocuri de rezervă de produse nefinisate în fața acestuia, i.e. timp tampon sau tampon. Pentru a evita acumularea de stocuri în exces și pentru a coordona volumul de produse, este necesară stabilirea unei legături informaționale cu verigile anterioare din lanțul de producție, centre de lucru sau un depozit care aprovizionează cu resurse materiale producției. Această legătură se numește „frânghie”. Dacă nu există blocaje în sistem, o resursă de capacitate limitată este utilizată ca „tambur”. În acest caz, puteți crea o rezervă („buffer”) produse finite, iar „frânghia” trebuie să se asigure că volumul produselor produse de „tambur” corespunde nivelului cererii pentru acesta.

Orez. 33. Sistem de control tambur-amortizor-coarda

E. Goldratt a formulat regulile de bază pentru gestionarea oricărui sistem de operare:

Este necesar să se egalizeze fluxul în raport cu cererea, nu cu puterea;

Pentru fiecare resursă fără gât de sticlă, nivelul de activitate care aduce beneficii sistemului este determinat nu de capacitățile individuale ale resursei, ci de o constrângere terță parte adecvată acelui sistem;

O oră pierdută într-un blocaj este o oră pierdută de sistem în ansamblu, iar o oră salvată într-o resursă redundantă este un miraj;

Lotul de transfer (transport) nu trebuie să fie egal cu lotul care se procesează (egal cu volumul comenzii), dimensiunea acestuia nu trebuie să se modifice în timpul procesului de producție;

Prioritățile ar trebui stabilite numai după examinarea limitărilor sistemului.

Pentru a facilita înțelegerea relațiilor cauză-efect care există în sistemele de producție, Goldratt a dezvoltat clasificarea TVA, conform căreia fiecare întreprindere industrialăîn funcție de configurația proceselor de producție, acesta aparține unuia dintre cele trei tipuri - A, V, T sau o combinație a acestora (Fig. 34).

Întreprinderile de tip V se caracterizează printr-un set mic de materii prime care sunt transformate în timpul procesului de producție într-un număr semnificativ mai mare de produse finale. De exemplu, rafinarea petrolului, producția de hârtie, prelucrarea laptelui, producția de oțel.

La întreprinderile de tip A, o cantitate mică de produse finale este produsă din mai multe tipuri de resurse materiale. De exemplu, inginerie mecanică.

Orez. 34. Clasificare TVA

Întreprinderile de tip T se caracterizează prin două etape de producție: producția de componente de bază și asamblarea, în timpul cărora componentele sunt combinate în diferite combinații, de exemplu. într-o varietate de produse finite. De exemplu, producția de aparate electrocasnice.

Clasificarea propusă vă permite să diagnosticați rapid și precis sursa problemelor în producție și să dezvoltați recomandări pentru depășirea acestora. Astfel, întreprinderile de tip V se caracterizează prin stocuri în exces, tip A – „gâturi de sticlă” plutitoare, tip T – utilizarea componentelor dintr-o comandă pentru a crea o rezervă pentru alta.

Practica aplicării teoriei constrângerilor a arătat că multe dintre limitările interne sunt eliminate într-o perioadă de la una până la șase luni de la începutul implementării metodei. Eliminarea blocajelor, în general, nu necesită investiții semnificative, deoarece în majoritatea cazurilor blocajele sunt eliminate printr-o planificare îmbunătățită a producției folosind tehnologii de productie. Adesea, principala limitare care împiedică funcționarea eficientă a sistemelor de producție este abordările tradiționale de management. Metoda de management bazată pe constrângeri poate fi aplicată în orice organizație, inclusiv în sfera non-producției.

Ce este un sistem de restricții?

Teoria Constrângerilor (TOC) este unul dintre cele mai populare concepte în managementul organizațional, dezvoltat de Dr. Eliyahu Goldratt în anii 1980. Principalul său sens metodologic este de a găsi și gestiona limitatorul cheie al sistemului organizațional (comercial sau non-profit). Acest limitator în ansamblu este cel care predetermina eficacitatea organizației.

Când ne creștem impactul asupra unui număr mic de factori din sistem, obținem cel mai mare efect în comparație cu dacă am acționa asupra majorității zonelor cu probleme simultan. TOC este o zonă de management asociată cu generarea constantă de profit prin accelerarea celor mai corelate procese. Cu toate acestea, trebuie amintit că accelerația nu poate crește constant. Prin urmare, sensul principal al teoriei constrângerilor este identificarea restricțiilor în cadrul sistemului care sunt necesare pentru menținerea calității produsului la un nivel stabil. nivel înalt pentru a crește profiturile. Metodologia TOC permite utilizarea anumitor instrumente logice, care dezvăluie în cele din urmă limitările și contradicțiile de management din spatele acestora. Un aspect important este simplitatea și caracterul practic al implementării soluțiilor folosind metoda TOC. Concentrarea pe atingerea obiectivelor specifice de afaceri se realizează în 2-3 luni. Concentrarea pe cooperarea reciproc avantajoasă crește stimulentele pentru angajați.

Tipologia restricţiilor

TOC este utilizat pe scară largă în management, proiectare și organizarea productiei.

O limitare nu este doar un indicator care blochează dorința sistemului de a crește, ci și ceva care, cu un control eficient, va „ridica” sistemul la nou nivel. Diferența dintre starea actuală și cea dorită a sistemului îi motivează pe managerii organizației să caute oportunități de creștere prin căutarea limitărilor. Capacitatea, volumul pieței (comenzi), timpul de livrare sunt exemple de tipuri de constrângeri existente.

Tipuri de restricții:

Limitarea puterii- subutilizarea resursei cerute de sistem pentru a crea un produs suplimentar pe unitatea de timp.

Limitarea volumului pieței- subutilizarea așteptărilor pieței, care poate fi folosită pentru a crește creșterea comenzilor.

Limită de timp- subutilizarea timpului de răspuns al sistemului la nevoile pieței, ceea ce duce în cele din urmă la incapacitatea de a îndeplini obligațiile față de clienți, precum și la creșterea capacității afacerii.

Implementarea pas cu pas a controlului sistemului prin restricții

Pașii de bază pentru controlul unui sistem prin constrângeri sunt destul de clari și practici:

Pasul 1. Căutați limitări ale sistemului.

Pasul 2. Luarea deciziilor cu privire la modalitățile de maximizare a utilizării constrângerilor sistemului.

Pasul 3. Subordonarea elementelor „nelimitate” ale sistemului unor decizii acceptate.

Acești pași vă permit să controlați sistemul și să îmbunătățiți predictibilitatea și fiabilitatea acestuia. Aplicarea acestor trei pași este deja stadiu inițial implementarea TOC permite eliminarea unei cantități semnificative de deșeuri în muncă.

Important este că sistemul este într-o stare stabilă, ceea ce vă permite să vă concentrați evoluții științifice pentru o creștere suplimentară și maximizarea profitului. Acesta este motivul pentru care ar trebui să utilizați următorii pași:

Pasul 4. Extinderea limitărilor sistemului prin „eliberarea tensiunii” pe care o provoacă aceste limitări. Acest lucru se realizează prin creștere. capacitatea de producție(dacă este limitat), achiziționarea de comenzi suplimentare (dacă volumul pieței este limitat) și reducerea timpului petrecut pentru onorarea comenzilor.

Pasul 5. Când eliminați restricțiile, trebuie să reveniți la pasul 1 și să continuați să căutați restricții. Este important ca după primii patru pași să nu se instaleze o stare inerțială de calm.

Trecerea de la constrângere la constrângere poate duce la instabilitate organizațională. Necesand depunerea tuturor elementelor sistemului, pasul 3 aranjeaza comportamentul intregului sistem in asa fel incat sa sustina planurile si deciziile la maximum. În cadrul acestui pas sunt formulate regulile și procedurile de conduită, precum și mecanismele de management zilnic.

Cu toate acestea, schimbările în nivelul de restricție vor afecta aceste mecanisme, reguli și proceduri. Prin urmare, se recomandă identificarea limitării strategice și organizarea funcționării întregului sistem într-un anumit mod. Acest lucru va face posibila concentrarea atentiei managementului asupra aceleiasi limitari, care va asigura obtinerea de rezultate.

Concluzii

Astfel, teoria constrângerilor este o colecție decizii de management privind organizarea unui sistem de promovare a produselor, management de proiect, managementul și controlul departamentelor, precum și generarea de noi decizii strategice.

Această metodologie oferă organizației instrumente de management care vor răspunde patru probleme cheie, necesar pentru creștere:

• Ce trebuie schimbat? - Identificarea problemei cheie.
• Schimbarea la ce? - Dezvoltarea de soluții practice simple.
• Cum se asigură reforma? - Colaborare cu specialisti necesari implementarii solutiilor.
• Ce creează un proces de îmbunătățire continuă? - Implementați mecanisme pentru a găsi acele domenii care necesită cel mai mult îmbunătățiri.

Mai multe articole pe această temă puteți găsi în secțiune biblioteci portal.

Să presupunem că creșteți continuu tensiunea lanțului. Se poate face acest lucru pe termen nelimitat? Bineînțeles că nu, altfel lanțul se va rupe în cele din urmă. Și unde va avea loc ruptura? Unde este cea mai slabă verigă (vezi Fig. 1.3). Câte astfel de verigi pot fi într-un lanț? Un singur lucru - și un singur lucru. La urma urmei, lanțul se va rupe la un moment dat, iar această verigă cea mai slabă este limitarea care determină rezistența întregului lanț.

Așadar, am ajuns la concluzia că lanțul nostru are o singură verigă care îi limitează puterea. Câte verigi pot exista care să nu determine rezistența lanțului, cu alte cuvinte, elemente nelimitative? Da, oricât de mult doriți, toate celelalte link-uri nu sunt o limitare. Goldratt insistă că există o singură constrângere în sistem la un moment dat. Ca și bara transversală într-o clepsidră, definește debituluiîntregul sistem. Orice altceva din sistem la un moment dat nu este o limitare.

Să presupunem că vrem să întărim lanțul (îmbunătățim sistemul). Unde ar fi cel mai logic să concentrăm eforturile? La cea mai slabă verigă! Merită să întăriți altceva, ceva care nu este o limitare? Desigur că nu. Cea mai slabă verigă a lanțului se va rupe în continuare, oricât de mult am întări restul. Cu alte cuvinte, efortul depus pentru a nu reține nu va produce îmbunătățiri imediate și vizibile ale performanței sistemului.

Acum să presupunem că suntem suficient de deștepți pentru a ne da seama care este cea mai slabă legătură și, de exemplu, o întărim de două ori. Acum nu mai este veriga cea mai slabă. Ce s-a întâmplat cu întregul lanț? Ea a devenit mai puternică, dar puterea ei este maximă? Nu, acum o altă verigă este cea mai slabă, iar capacitățile lanțului sunt limitate de puterea acestei verigi. Este mai puternică decât era, dar acum un alt element îi determină puterea.

În fig. 1.4 prezintă un exemplu cu un circuit. Este un sistem de producție simplu în care materiile prime trec prin cinci etape pentru a deveni produse finite. Fiecare etapă este o verigă în lanțul de producție. Scopul sistemului este de a câștiga cât mai mult posibil mai multi bani din vânzarea produselor. Etapele sunt caracterizate de un anumit nivel de productivitate pe zi. Cererea de pe piață este de 15 unități pe zi.

Unde este limita în acest lanț? Răspuns: în etapa 3, deoarece nu poate produce mai mult de 6 unități pe zi, indiferent de câte sunt produse în alte etape. Care etape nu determină debitul? a acestei producţii? pe toți ceilalți.

Vom continua procesul de îmbunătățire până când vom atinge performanța maximă din etapele 4, 5 și 1. Să ne uităm la noua optiune diagrama de producție (fig. 1.5). Ce determină performanța acum, este o limitare a sistemului? Acum este o piață care poate găzdui doar 15 unități pe zi. La urma urmei, am scăpat de constrângerea producției, nu-i așa? Nu chiar - am eliminat restricțiile interne și ceea ce acum împiedică sistemul nostru să câștige mai mulți bani este în afara sistemului. Cu toate acestea, aceasta este o limitare. Și dacă vrem să-l filmăm, s-ar putea să avem nevoie de un set diferit de cunoștințe și abilități.

Deming a dezvoltat 14 puncte dintr-un " harta rutiera din punct de vedere al calității.” Majoritatea celorlalte teorii bazate pe principiu imbunatatire continua, oferă recomandări similare pentru succes. Punctul 14 spune: „...acționează pentru a aduce schimbarea.” Și Deming dezvoltă această poziție, chemând organizațiilor să implice fiecare angajat, să învețe pe toată lumea o nouă filozofie, să creeze o „masă critică” de oameni cu gânduri similare și să formeze grupuri de inițiativă - echipe pentru a îmbunătăți sistemele și procesele.

Managementul majorității organizațiilor ia acest punct la propriu: distribuiți sarcinile tuturor. Implicarea angajaților într-adevăr element important Filosofia lui Deming și majoritatea celorlalte teorii privind managementul calității, deoarece succesul este rezultatul muncii în echipă. Și majoritatea companiilor care luptă spre îmbunătățire creează în mod masiv grupuri de inițiativă pentru îmbunătățirea calității (cercuri de calitate), implementând, după cum li se pare, principiul implicării.

Să presupunem că grupurile de inițiativă lucrează la ceva care „după cum știe toată lumea” necesită îmbunătățiri. Dacă acceptăm afirmațiile lui Goldratt despre constrângeri și nonconstrângeri, cât de mult din eforturile acestor echipe sunt direcționate către nonconstrângeri? Probabil toate, cu excepția unuia (Fig. 1.6). Câți dintre voi știu sigur care sunt limitările organizației dvs.? Dacă managementul nici măcar nu gândește în termeni de constrângeri, dar în același timp cere ca toată lumea să lucreze la schimbare, cât de mult efort crezi că va fi neproductiv?

„Așteptați un minut”, vă gândiți probabil, „implementarea managementului calității totale (TQM) este un proces pe termen lung și poate dura ani pentru a obține rezultate. Sunt necesare răbdare și perseverență. Într-o zi va fi nevoie de toate aceste îmbunătățiri.”

Este adevărat. Majoritatea organizațiilor înțeleg TQM ca un proces pe termen lung, ale cărui rezultate vor fi vizibile ani mai târziu. Timp prețios, energie, resurse sunt cheltuite pe întregul sistem în loc să fie concentrate pe un punct care ar putea duce la îmbunătățirea imediată, adică limitarea. Nerăbdarea, lipsa persistenței și lipsa rezultatelor rapide, toate duc la multe organizații să abandoneze TQM. Oamenii devin descurajați dacă nu există rezultate clare din eforturile lor de a îmbunătăți procesele. Astfel, interesul, motivația și, în cele din urmă, angajamentul față de principiile TQM dispar fără o reîncărcare adecvată. Toată lumea poate munci din greu, dar nu toate eforturile duc la rezultatele dorite. Majoritatea companiilor se confruntă cu întrebarea: „Pot condițiile noastre de afaceri să ne permită luxul timpului? Ne putem permite o lungă așteptare pentru rezultate?”

Nu trebuie să dureze atât de mult! Goldratt și-a dezvoltat abordarea pentru îmbunătățirea continuă și a numit-o Teoria Constrângerilor (TOC). El a descris-o chiar și în romanele „Obiectivul” și „Obiectivul 2: Nu este norocul!”, care demonstrează utilizarea tehnicilor logice ale TOC. TOC este o teorie cu recomandări (prescriptivă), adică poate nu numai să explice ce anume împiedică sistemul tău să-și realizeze potențialul, ci și să sugereze ce trebuie făcut și cum. Multe teorii răspund la prima întrebare: care este problema? Unii vă vor spune chiar ce să faceți, dar de obicei aceste teorii se concentrează doar pe procese și nu pe sistem în ansamblu. Și nu ating în mod absolut conceptul de limitări ale sistemului.

Schimbările nu pot fi evitate. Ori te îmbunătățești sau te degradezi.

Sursă necunoscută

Deming vorbește despre „transformare” - acest cuvânt în sine poartă conceptul de „schimbare”. Teoria constrângerilor lui Goldratt se referă în esență la transformare. Dacă urmați principiile și abordările sale, veți putea răspunde la trei întrebări principale: probleme de management:

● ce să schimbi? (care este limitarea?);

● cu ce să schimbi? (ce să faci cu limitarea?);

Fizician de renume, dr. Eliyahu Goldratt a atras atenția Directori generali pe fapt interesant: oricât de mult s-ar strădui angajații, compania nu va putea produce mai multe produse decât este capabilă să proceseze cea mai îngustă zonă sau mașină. Aceasta rezultă din legile fizicii: puterea fluxului este determinată de debitul blocajului. Aceasta sugerează concluzia: pentru a crește productivitatea întregii companii, trebuie să găsiți veriga slabă și să o faceți să funcționeze la capacitate maximă. Aceasta este ceea ce teoria constrângerilor(TOS) Eliyahu Goldratt. Vă vom spune cum funcționează în producție și retail.

Goldratt consideră că atingerea eficienței maxime în fiecare secțiune individuală a procesului de lucru este inutilă - doar extinderea „gâturilor de sticlă” (sau restricțiilor) va oferi o creștere reală a eficienței, deoarece fiecare oră de oprire a „gâtului de sticlă” (reajustare, reparare, lipsa materiilor prime și semifabricatelor la intrare etc.) costă la fel ca o oră de nefuncționare pentru întreaga întreprindere. Aceasta înseamnă că blocajul trebuie să funcționeze 100%.

• Modalități de creștere a eficienței economice a producției: trei sfaturi utile

Un exemplu clar: dacă o fabrică face 1000 de carcase frigorifice și 100 de uși într-o lună, atunci rezultatul final este doar 100 de frigidere finite. Aceasta înseamnă că blocajul este producția de uși, deoarece fără numărul necesar de ele într-o lună, 900 de clădiri vor fi inutile. În consecință, nu are sens să creștem volumele și capacitățile în zonele de producție de locuințe - productivitatea uzinei va crește doar odată cu creșterea producției de uși.

Pentru a obține o performanță maximă în blocaj, Goldratt sugerează să folosească metodologia sa pas cu pas. El explică în detaliu cum funcționează în practică în diferite companii în cărțile sale, scrise sub formă de romane industriale. Cărțile lui Goldratt au fost traduse în peste 30 de limbi și continuă să se vândă în milioane de exemplare în întreaga lume, precum și să fie folosite ca manuale în multe școli de afaceri. Toate romanele de afaceri ale lui Goldratt - „Obiectivul”, „Nu este vorba despre noroc”, „Lant critic”, „Alegere” și în cele din urmă - sunt dedicate diverselor aspecte ale teoriei constrângerilor și au devenit bestselleruri.

„5 pași de concentrare ai CBT”

Unicitatea Teoriei Constrângerilor (TOC) este că vă permite să creșteți eficiența unei companii aproape fără investiții suplimentare sau extinderea personalului. Principalul lucru este să găsiți corect veriga slabă sau, așa cum o numește Goldratt, limitarea. O limitare la o întreprindere poate fi nu numai echipamente lente sau învechite, ci și o gamă slabă de bunuri, provizii neregulate, cerere scăzută pentru produse și servicii de bază, munca sub presiune constantă a timpului etc. De fapt, o restricție în temeiul TOS este considerată a fi orice obstacol în calea creșterii producției de produse finite (servicii de prestare) și a creșterii profiturilor. Goldratt oferă un algoritm în cinci pași pentru a lucra asupra limitărilor.

Pasul 1. Găsiți principala constrângere - „gâtul de sticlă”

Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți un „inventar” al tuturor problemele existente companii, analizează cauzele lor aparente. Apoi evidențiați problema-cheie/contradicția/conflictul. Potrivit lui Goldratt, poate fi identificat în mod inconfundabil astfel: aceasta este zona cea mai problematică, în fața căreia se acumulează cel mai mare munte de lucrări neterminate și care generează cel mai mare număr de reclamații, conflicte și locuri de muncă în grabă.

Pasul 2. Decideți cum să utilizați constrângerea pentru un beneficiu maxim în acest moment

În această etapă, trebuie să vă dați seama cum să corectați situația, astfel încât veriga slabă să funcționeze 100%. Poate fi necesar să se schimbe procesul de producție existent sau să se facă ajustări ale algoritmului de comunicare cu clienții sau să se stabilească reguli noi pentru lucrul într-o zonă slabă etc.

Pasul 3. Aduceți toate celelalte fluxuri de lucru în conformitate cu limita stabilită

Goldratt consideră că nu trebuie să vă faceți griji cu privire la îmbunătățirea altor fluxuri de lucru (nu va afecta eficiența generală), dar trebuie să vă asigurați că acestea rulează în sincronizare cu resursa limitatoare, astfel încât să nu fie niciodată inactivă. Pentru a face acest lucru, teoria constrângerilor folosește tehnica „drum-buffer-rope”.

"Tambur"- acesta este un „gât de sticlă”, o zonă cu probleme care stabilește ritmul de lucru pentru întreaga companie.

"Tampon"- o anumită cantitate de rezerve, care va împiedica fie oprirea pe termen lung, fie acumularea de excedent. Stocurile tampon trebuie planificate și controlate cu atenție. O „frânghie” este folosită pentru control.

"Frânghie"- acesta este un semnal cu ajutorul căruia fluxul continuu de materiale/mărfuri în sistem este limitat. Ea conectează „toba”, adică. zona problematica, cu operatia de alimentare cu material, determinarea debitului si volumului. Ca „frânghie” puteți folosi, de exemplu, un program de funcționare a mașinii, un program clar de livrare sau marcarea comenzilor cu o anumită culoare: roșu simbolizează întârzierea, galben - urmând programul „înapoi în spate”, verde - având un mare rezervă de timp. Aceasta înseamnă că din toate comenzile care intră în zona de producție, lucrătorii trebuie să completeze mai întâi pe cele „roșii”, apoi pe cele „galbene” și în sfârșit pe cele „verzi”.

Pasul 4. Creșteți puterea de limitare

Odată ce ați făcut tot ce puteți pentru a maximiza capacitatea constrângerii, puteți investi în creșterea capacității acesteia.

Pasul 5. Reveniți la pasul 1.

Procesul de căutare a punctelor slabe (limitărilor) trebuie să fie continuu. Întotdeauna există restricții. Chiar dacă ați făcut îmbunătățiri excelente în producție, limitarea poate fi aceea că volumul vânzărilor nu se mai potrivește cu capacitatea crescută. Odată ce ați abordat o constrângere, treceți la următoarea, sfătuiește Goldratt.

Cum funcționează: TOS în producție

Posibilitățile de utilizare a TOS în producție sunt ilustrate printr-un exemplu real din practica companiilor rusești.

OJSC „Polius”- fabrica - producator de dulapuri si camere frigorifice pentru comert si alimentatie publica, construita in 1991. Tehnologiile de producție erau destul de moderne, dar din cauza asamblarii proaste, produsele finale nu erau de o calitate foarte bună. În plus, fabrica și-a dobândit o reputație de furnizor nesigur. Ca urmare, vânzările au fost scăzute, iar fabrica folosea doar o fracțiune din capacitatea sa proiectată (capacitatea funcționa doar la 5% capacitate).

Implementarea TOS la Polyus a început cu o căutare a restricțiilor. Deoarece fabrica nu putea produce cantitatea de frigidere necesară pentru a umple toate comenzile, principala constrângere, sau blocaj, a fost producția.

Pasul 1. Identificați problema cheie. Experimental, s-a constatat că procesul de producție este cel mai inhibat pe linia de asamblare. La Polyus, linia de asamblare a stat inactiv în fiecare zi în primele două ore ale zilei de lucru. Motivul s-a datorat mașinilor de turnat, care durează să se încălzească. Drept urmare, în fiecare dimineață muncitorii porneau mașinile și așteptau până când erau gata de lucru. Apoi s-au umplut cutiile pentru frigidere și au mers pe transportor, care până în acel moment fusese inactiv. În plus, s-a dovedit că oamenii care deservesc linia de asamblare nu încep să lucreze imediat, ei petrec mult timp „legănându-se”, iar la mijlocul zilei întreaga echipă pleacă la prânz. Acest lucru a dus și la temporar s m pierderi și timp de nefuncționare a benzii transportoare.

Pasul 2: Găsiți o soluție pentru a exploata blocajul la potențialul său maxim. La Polyus s-a decis să se pregătească cutii frigorifice seara și să le livreze la linia de asamblare înainte de lansare. Astfel, în momentul în care echipele de asamblare au început să lucreze, acestea din urmă aveau totul la îndemână. Implementarea acestei măsuri a necesitat aproximativ zece persoane să lucreze o oră suplimentară seara și dimineața. Dar costurile suplimentare cu forța de muncă asociate cu aceasta s-au dovedit a fi semnificativ mai mici decât investiția în achiziționarea de noi echipamente de turnare care nu necesită încălzire. În plus, s-a instituit un control strict al timpului și a fost introdusă o regulă conform căreia angajații brigăzii puteau merge la prânz nu în același timp, ci în grup.

Pasul 3. Optimizarea funcționării „gâtului de sticlă” (aducerea elementelor rămase ale sistemului în conformitate cu acesta). A fost posibilă optimizarea funcționării transportorului de ansamblu datorită descărcarii parțiale a acestuia. S-a decis asamblarea unor piese într-un alt atelier și aducerea lor la linia de asamblare gata făcute. Acest lucru a economisit timp suplimentar de asamblare și a crescut producția zilnică de frigidere finite.

Pasul 4. Extinderea capacității, investiție în blocaj.

La Polyus a fost introdus un nou echipament - o mașină de stantat cu program controlat, care se caracterizează prin funcționare de mare viteză și capacitatea de a prelucra piesele de prelucrat cu o precizie aproape ideală. Utilizarea sa a făcut posibilă creșterea vitezei și calității pieselor de prelucrare, ceea ce a crescut în consecință debitul transportorului. Ca urmare, productivitatea totală a fabricii a crescut mai întâi cu 40% și apoi cu 70%. A fost posibilă creșterea productivității cu încă 30% datorită faptului că s-a decis să se producă frigidere convenționale în locul dulapurilor de îmbuteliere pentru depozitarea băuturilor. Deși dulapurile îmbuteliate aduc un profit de două ori mai mare, semifabricatele pentru ele sunt prelucrate pe o mașină de perforat de 20 de ori mai mult decât semifabricatele pentru un frigider convențional. Astfel, compania a câștigat de 10 ori mai mult în total din frigiderele convenționale decât de la îmbuteliatori.

Pasul 5. Găsiți următorul blocaj și îmbunătățiți în continuare întregul sistem. După creșterea capacității de producție, limitarea a fost volumul insuficient de vânzări, deoarece acum fabrica nu numai că a onorat toate comenzile, dar a produs și mai multe produse decât erau solicitate de clienți. Abordarea în cinci pași a ajutat, de asemenea, la depășirea constrângerilor pieței prin îmbunătățirea lanțului de aprovizionare și permițând Polair să ofere distribuitorilor oferte mai bune decât alți producători.

Rezultatele implementării TOS:în doar două secunde an mic Datorită TOS, Polyus a reușit să crească producția de dulapuri frigorifice de patru ori (până la 60.000 de unități pe an), veniturile - de la 20 milioane USD la 70 milioane USD, reducând în același timp stocurile de aproximativ cinci ori și reducând timpul de livrare de la două luni la un săptămână.