Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Inna Valentinovna Kolodeznikova

Adnotare: experiență de aplicare studiată diverse tipuri benchmarking în companiile rusești. Autorul consideră că acest instrument de management nu este suficient de răspândit în Rusia. Totodată, autorul sugerează că benchmarking-ul poate deveni unul dintre instrumentele de creștere a competitivității unei companii și utilizarea lui poate contribui la obținerea de informații despre cele mai avansate realizări în domeniul afacerilor, introducerea și utilizarea limbajului avansat rus și experiență străină din diverse domenii în practica companiei.

O caracteristică importantă care determină să faci afaceri într-un mediu globalizat este concurența sporită. O sarcină importantă pentru companiile rusești este să găsească noi modalități și instrumente de creștere a competitivității, deoarece poziția competitivă puternică a unei companii servește drept bază pentru munca de succes pe termen lung. Acest lucru este relevant mai ales în contextul realităților moderne din Rusia, când încă predomină modelul de dezvoltare a afacerilor pe termen scurt. Benchmarking-ul poate fi folosit ca unul dintre instrumentele de consolidare a competitivității. În Rusia, acest instrument este încă slab distribuit. Cu toate acestea, presupunem că experiența companiilor ruse care au aplicat deja cu succes benchmarking în activitățile lor se va răspândi, iar benchmarking-ul va deveni un instrument de management popular. În acest sens, pare relevant să studiem experiența companiilor rusești în utilizarea benchmarking-ului.

Benchmarking-ul ca tip special de activitate asociat cu găsirea celor mai bune soluții și cele mai bune metode, precum și introducerea lor în practică, sunt utilizate activ de companiile occidentale. Potrivit unor studii străine, benchmarking-ul este unul dintre cele mai populare metode de marketing, în prezent în proces de potrivire a benchmark-ului diverse estimăriÎntre 60 și 90 la sută dintre companiile occidentale sunt implicate. Benchmarking-ul ajută la identificarea problemelor în organizarea activităților unei companii, a zonelor de decalaj și la determinarea modalităților de depășire a acestora. De asemenea, folosind benchmarking, puteți determina că o companie are cele mai bune practici în domeniul său de organizare a producției, managementului și vânzărilor. În acest caz, compania însăși poate servi drept referință, iar practicile sale vor fi folosite pentru implementarea ulterioară. Companiile folosesc benchmarkingul pentru a, pe baza unei comparații de referință a activităților lor cu activitățile companiilor lider, să îmbunătățească procesele de afaceri, să îmbunătățească caracteristicile produselor lor, să reducă costurile și să obțină cei mai buni indicatori de performanță. Un studiu al practicilor occidentale de utilizare a benchmarking-ului arată că, pe baza implementării rezultatelor acestuia, companiile formează și planuri de dezvoltare pe termen lung și strategii de management. Acest lucru ne permite să clasificăm benchmarking-ul ca instrument management strategicși marketing. În plus, benchmarking-ul este strâns legat de instrumente de management precum analiza strategică a industriei, mediu extern, dar în același timp permite nu numai identificarea forțelor de presiune concurențială din industrie și companii lider, ci răspunde și provocărilor depășirii decalajului cu concurenții identificați și vizează îmbunătățirea continuă a activităților.

Considerăm că în Rusia benchmarking-ul ca instrument de creștere a competitivității nu este încă folosit suficient și beneficiile utilizării acestui instrument nu au fost suficient de apreciate. În același timp, studiul și analiza experienței ruse în utilizarea benchmarking-ului este o parte necesară a activității de extindere a aplicării acesteia în Rusia.

Un studiu al experienței companiilor rusești arată că există multe exemple de utilizare a benchmarking-ului în diverse industrii afaceri. Benchmarking-ul este utilizat atât de cele mai mari (cum ar fi Căile Ferate Ruse, Sberbank), cât și de companiile mijlocii și mici. Dintre varietatea de tipuri de benchmarking, companiile rusești le folosesc cel mai activ benchmarking competitiv-studiarea activităților concurenților care activează în industriile conexe. Companiile ruse adoptă și implementează experiența concurenților mai de succes, cel mai adesea companii occidentale, deoarece împărtășesc de bunăvoie informații și își oferă practicile pentru implementare. Companiile rusești, dimpotrivă, sunt extrem de reticente în a-și dezvălui experiența și suferă adesea de un „complex de secret”. Prin urmare, în majoritatea cazurilor, experiența occidentală este cea care este adoptată și sunt introduse modele occidentale. Să ne uităm la exemple de astfel de implementare.

Uzina de motociclete Irbit, o întreprindere fondată în timpul existenței URSS, a fost una dintre primele care a folosit benchmarking-ul pentru a îmbunătăți sistemul de organizare a producției. În urma studierii experienței companiilor europene de profil similar (Ducati, Malagatti, Paioly), s-a constatat că acestea folosesc în mod activ externalizarea și elimină producția non-core din structura companiei. Conducerea fabricii a decis să implementeze această experiență și să se reorganizeze producție proprie. Au fost vândute mai multe ateliere (forja, turnătorie), iar banii primiți au fost investiți în modernizarea producției principale. Unele fabrici de construcții de mașini au decis, de asemenea, să transfere o serie de departamente auxiliare către externalizare atunci când, studiind practicile străine, au descoperit că companiile occidentale producătoare de echipamente industriale complexe nu au industrii metalurgice în structura lor. Produsele metalurgice sunt achiziționate de la furnizori terți, iar companiile înseși produc și asamblează doar cele mai complexe componente high-tech. Gazprom a urmat aceeași cale. Studiind experiența occidentală în organizarea unei afaceri petroliere, specialiștii companiei au constatat că serviciile de forare de puțuri în cele mai multe cazuri sunt furnizate de companii independente terțe, în timp ce companiile petroliere rusești le-au forat singure. Gazprom a adoptat experiența occidentală și a fost creată o companie independentă, Burgaz, pentru forarea puțurilor. Compania Gazprom Neft, una dintre cele mai mari companii de producție de petrol din Rusia, folosește, de asemenea, benchmarking în practica sa. Obiectul studiului din 2016 în acest domeniu l-au constituit practicile internaționale în domeniul construcțiilor de capital și achizițiilor. Au fost identificate și analizate cele mai bune practici greșeli tipiceîn abordările managementului construcție capitală. Compania a indicat că un rezultat interesant al studiului a fost înțelegerea faptului că diferite blocuri de construcție de capital și management al achizițiilor au fost cel mai eficient structurate în diferite companii.

Transformarea uneia dintre cele mai mari bănci rusești, Sberbank, a fost realizată și prin benchmarking. În prima etapă de transformare, a fost adoptată experiența japoneză Toyota. Pe baza modelului japonez, Sberbank și-a construit propria platformă de management, care a fost numită Sberbank Production System (PPS). Următorul pas transformarea a fost restructurarea proceselor bancare. Aici baza a fost sistemul american de centre de servicii partajate (SSC) - centre de servicii partajate. Pe baza sa, Sberbank și-a creat propriul sistem de centre de asistență pentru operațiunile clienților (CSCO). Transformările bazate pe benchmarking care au început în 2008 continuă și astăzi. În același timp, Sberbank a adăugat benchmarking comparativ la benchmarkingul competitiv extern. Astfel, la sfârșitul lunii decembrie 2016, s-a anunțat că va fi realizat un studiu comparativ al indicatorilor de performanță ai diviziilor Sberbank. De asemenea, studiul va analiza cele mai bune practici rusești și europene de instrumente de vânzare în canale digitale, precum și vânzările prin centre de contact. Rezultatul va fi elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea serviciului clienți.

Benchmarking comparativ sau benchmarking - compararea propriilor activități cu activitățile companiilor care au cele mai bune practici în domeniile de afaceri de interes este una dintre cele mai populare domenii din domeniul benchmarking-ului. Un exemplu de aplicare a acestuia în practica rusă este activitățile de benchmarking ale diviziei Lukoil - compania Lukoil-Inform, unde benchmarkingul comparativ a fost implementat din 2003. În acest timp, au fost implementate mai multe proiecte: analiză comparativă Modele de management ITO, benchmarking al structurii organizatorice procesele de afaceri, analiza performanței generale a Lukoil-Inform. Ca standard de comparație au fost alese modele ale celor mai mari companii IT occidentale. Severstal folosește, de asemenea, benchmarking comparativ în activitățile sale. Compania japoneză Nippon Steel Corporation (NSC) a fost aleasă ca companie de referință. În timpul procesului de comparare, produsele companiei, producția și procesele de management, organizarea serviciului. Este important de menționat că lucrările de comparare a proceselor companiilor ruse și japoneze au fost efectuate în mod continuu din 2008 de câțiva ani. Specialiști companie japoneză, pe lângă accesul la documentație și consultanță, a oferit Severstal și un pachet de recomandări pentru îmbunătățirea proceselor aflate în studiu la finalizarea lucrărilor. Specialiștii ruși de la Severstal au vizitat în repetate rânduri Japonia pentru a studia sistemul total de management al calității. În urma vizitei au fost create cercuri de calitate în mai multe divizii ale companiei pentru a implica mai activ angajații în procesele de transformare. La compania United Machine-Building Plants, obiectele cercetării de benchmarking pentru compararea benchmark-urilor sunt diviziile tehnologice și inovatoare ale companiilor lider europene din industria ingineriei mecanice. De asemenea, compania Nevskaya Cosmetics folosește în mod activ un sistem de evaluare comparativă pentru a îmbunătăți procesele din cadrul companiei. Compania a creat serviciu special să studieze experiența străină și să o adapteze la nevoile companiei. Ca obiecte de comparație de referință, compania a ales patru companii occidentale care sunt lideri în producția și vânzarea de produse de parfumerie și cosmetice - Procter&Gamble, L'Oreal, Unilever și Henkel.

În practica de benchmarking cazuri când o companie rusă sau sucursală rusă companie internationala foarte puțin devine un standard. De obicei, o companie străină servește ca standard. Cu toate acestea, există și excepții plăcute. Astfel, compania Xerox a folosit principiul vânzării directe în diviziile sale din întreaga lume. În practica rusă, s-a dovedit a fi ineficient, deși anterior fusese folosit cu succes în țările europene. Apoi, divizia rusă a companiei a dezvoltat un sistem de distribuție pe două niveluri, care a crescut semnificativ cifra de afaceri a companiei. Compania-mamă a făcut apoi din această experiență de management de succes un obiect de benchmarking și a implementat-o în America Latină, Egipt și India.

Pentru a rezuma cele de mai sus, observăm că, în opinia noastră, introducerea experienței străine în practica companiilor rusești este posibilă, dar necesită adaptarea la nevoile specifice ale întreprinderilor și luarea în considerare a particularităților mentalității. muncitori ruși. Tehnologiile și modelele de management ale companiilor străine de top pot fi folosite ca linii directoare la construirea producției și sisteme de management, precum și la alegerea unui model de dezvoltare a companiei. În același timp, implicarea angajaților în procesul de transformare crește semnificativ oportunitățile de utilizare activă a experienței străine.

S-a remarcat anterior că companiile rusești sunt reticente în a împărtăși experiența cu alte companii. Prin urmare, cazurile de benchmarking intern, când experiența rusă este introdusă în practica altor companii rusești, prezintă un interes deosebit. În acest caz, este adesea folosită experiența companiilor care operează în industrii neînrudite. Indicativ în acest sens este utilizarea benchmarking-ului intern în compania Nizhpharm, care este specializată în producție și vânzare. medicamente. Compania a apelat la experiența companiei alimentare Wimm Bill Dann pentru a îmbunătăți eficiența comercializarii. Ca urmare, experiența ei în aranjarea sucurilor pe rafturile magazinelor a fost introdusă în practica de a plasa medicamentele produse de Nizhpharm pe rafturile farmaciilor. După implementare, cifra de afaceri a companiei a crescut semnificativ. Compania Pervomaiskaya Zarya a introdus în practica sa experiența filialei sale, Kurt Kellermann St. Petersburg LLC, după ce o analiză de benchmarking a arătat că filială funcționează mai eficient deoarece cumpără țesături rămase de la furnizori la prețuri atractive. Pe baza acestei experiențe, compania-mamă și-a restructurat activitatea cu apele uzate.

O revizuire a practicilor de evaluare comparativă ne permite să concluzionam că acest instrument nu este utilizat în mod activ în Rusia. Principalele motive care împiedică dezvoltarea benchmarking-ului sunt lipsa unei abordări sistematice a organizării acestuia; lipsa unor asociații cu adevărat funcționale și a unor sindicate de benchmarking; lipsa de conștientizare a antreprenorilor cu privire la oportunitățile pe care le poate oferi utilizarea acestui instrument de marketing într-o companie, precum și despre metodele și tehnicile de implementare a acestuia. În plus, companiile rusești cu practici de afaceri unice nu văd încă niciun motiv pentru ele însele să dezvăluie aceste practici și să transfere experiența. În practica occidentală, opusul este valabil pentru companii diferite tipuri activități de schimb de experiență de bunăvoie în cadrul asociațiilor profesionale și al cluburilor de benchmarking. Există multe organizații de evaluare comparativă a țărilor din întreaga lume și din 1994 Rețea globală benchmarking (rețea globală de benchmarking). În Rusia, există foarte puține organizații care susțin și promovează dezvoltarea benchmarking-ului. Să remarcăm, printre puținele organizații care promovează dezvoltarea benchmarking-ului în Rusia, All-Russian Quality Organization.

Astfel, nu este încă posibil să se afirme că munca de organizare și înțelegere a practicilor de benchmarking este de natură holistică și sistemică. Acest lucru, desigur, încetinește dezvoltarea benchmarking-ului în Rusia. Între timp, utilizarea sa poate contribui la obținerea de informații despre cele mai avansate realizări în domeniul afacerilor, introducerea și aplicarea experienței avansate ruse și străine din diverse domenii în practica companiei. Și aceasta este una dintre modalitățile de creștere a competitivității afacerilor rusești.

Lista literaturii folosite:

Benchmarking. Experiență Lukoil // Standarde și calitate. – M., – 2002. – Nr. 4.
Benchmarking pentru Gazpromneft // [ Resursa electronica]. – Mod de acces: http://www.altrc.ru/
Gref G. Scrisoare către angajați // My Sberbank. 30.09.2009.
„Brainstorming” la biroul Căilor Ferate Ruse // [Resursă electronică]. – Mod de acces: http://mirq.ru/news/
Fără să ne schimbăm, disparim // My Sberbank. 06/03/2011.
Sberbank în era schimbării // Investiții directe. – M. – 2011. – Nr. 1.
Harrington H.J. Benchmarking la cel mai bun mod! 20 de pași către succes // J. H. Harrington și J. S. Harrington. Sankt Petersburg, 2004.
Site-ul web al Organizației de calitate a întregii Ruse [resursă electronică]. – Mod de acces: http://mirq.ru/

UDC 338

I. V. Kolodeznikova– Candidat la Științe Economice, profesor asociat al Departamentului de Sociologie și Management Economic, Facultatea de Sociologie, Universitatea de Stat din Moscova. M.V. Lomonosov, Moscova, Rusia

E-mail: [email protected]

Benchmarking în companiile rusești

I. Kolodeznikova– Doctor în Economie, Conferențiar Conferentiar Departamentul de Sociologie Economică și Management. Facultatea de Sociologie (Universitatea de Stat din Moscova Lomonosov), Moscova, Rusia

Adnotare: Articolul examinează aplicarea diferitelor tipuri de benchmarking în companiile rusești. Se ocupă de introducerea benchmarking-ului în companiile mari (Gazprom, GAZ, KAMAZ, Sberbank) și în companiile mici. Autorul consideră că, în timp ce acest instrument de management este slab distribuit în Rusia și ia în considerare motivele care împiedică dezvoltarea sa. Autorul sugerează că benchmarking-ul poate deveni unul dintre instrumentele de creștere a competitivității companiilor, iar aplicarea acestuia poate ajuta la obținerea de informații despre cele mai avansate realizări în domeniul afacerilor, precum și la introducerea și aplicarea experienței avansate ruse și străine din diverse domenii. la practica companiilor.

Când citați un articol în alte surse, vă rugăm să utilizați următorul format: Kolodeznikova I.V. Experiență în utilizarea benchmarking-ului în companii rusești // Marketing și logistică. – 2017. – Nr 5 (13). - Cu. 38-46.

Dezvoltarea eficientă a afacerii în conditii moderne Concurența acerbă „pe toate fronturile” este posibilă doar ținând cont de experiența companiilor lider. Studierea realizărilor liderilor, compararea acestora cu ale tale și în cele din urmă implementarea rezultatelor obținute este cheia depășirii crizei. În economie și în practică, acest proces se numește benchmarking. Să aruncăm o privire mai atentă asupra mecanismului care dă un al doilea vânt oricărei afaceri.

Esența benchmarking-ului

Cuvântul „benchmarking” a venit la stiinta economica din geodezie. „Etalon de referință” în englezăînseamnă un marcaj de nivel sau un punct de verificare. Prin urmare, benchmarking-ul trebuie înțeles ca determinarea unui nivel conform unui standard.

În teorie, încă nu a apărut un aparat conceptual unificat. Fiecare cercetător interpretează gama de aplicare a acestuia în felul său, dar se crede în unanimitate că Originea conceptului de benchmarking a avut loc în anii 50 ai secolului trecut în Japonia. După cel de-al Doilea Război Mondial, această mică țară a trebuit să se recupereze ca nimeni alta din ruine. Și a devenit unul dintre cele mai bune din economia mondială.

În ciuda faptului că termenul „benchmarking” a fost specificat metodic în 1972 de oamenii de știință americani, interpretarea lui continuă să se dezvolte.

Benchmarking-ul este înțeles ca:

Căutați exemple de bune practici de afaceri
Procesul continuu sau sistematic de măsurare a performanței proprii și a concurenților
Studierea celor mai bune practici de management ale competitorilor sau partenerilor
Împrumut de tehnologii eficiente de producție sau management
Un proces constant de comparare calitativă a muncii unei companii individuale cu liderii din industrie
Inteligența de marketing
Analiza competitivă
Procesul de creștere a competitivității unei întreprinderi.

Drept urmare, înțelegerile diferite ale fenomenului ajută la clarificarea clară a esenței acestuia. Cea mai complet revelatoare este următoarea interpretare:

Benchmarking-ul este o activitate sistematică (proces continuu) a unei entități economice de a căuta o întreprindere de referință pentru a studia experiența pozitivă a acesteia.

Pe baza unei analize comparative, rezultatele acestei activități sunt împrumutate pentru creșterea competitivității întreprinderii de cercetare.

Dacă întreprinderea nu are un specialist care să efectueze benchmarking în mod permanent și continuu, atunci funcțiile sale sunt îndeplinite de un grup de specialiști creat sau invitat periodic. Este mai profitabil și mai convenabil să apelăm la companii specializate pentru ajutor atât pentru a efectua munca analitică în sine, cât și pentru a ne pregăti propriii specialiști.

Scopurile și obiectivele benchmarking-ului

Benchmarking-ul ca proces are un singur scop: îmbunătățirea situației în orice domeniu de activitate.

Pentru a-și atinge scopul, o entitate economică rezolvă următoarele sarcini:
Cercetați-vă proprii indicatori în zona problemei
Găsiți lideri, adică cei mai buni dintre cei mai buni din industria studiată
Obțineți acces la informațiile de care aveți nevoie
Efectuați o analiză comparativă

Implementați experiența dobândită de experți de top în propria fermă. Determinarea și aplicarea celei mai bune metode dezvoltare ulterioară

există esența, scopul și obiectivele benchmarking-ului.

Benchmarking-ul are o mulțime de definiții pentru un motiv. Orientarea sa diferită oferă versatilitate de utilizare. Dar, în practică, au apărut cinci tipuri de benchmarking:
General
Funcţional
Interior
Competitiv

Analiza comparativă a proceselor.

Benchmarking general

Benchmarking-ul general este o comparație cantitativă și calitativă a producției, vânzărilor și furnizării de servicii de către întreprinderea dvs. cu activități similare ale companiilor care au obținut rezultate excelente. Rezultatul comparației ar trebui să fie dezvoltarea direcțiilor de dezvoltare și introducerea de tehnologii avansate. Uneori, acest lucru vă permite să intensificați activitatea investițională. Se crede că acesta este cel mai dificil proces din cauza dificultății de a accesa informațiile necesare.

Benchmarkingul funcțional este o comparație cantitativă și calitativă a parametrilor funcțiilor individuale ale unei întreprinderi (procese, operațiuni, metode) cu parametrii similari ai colegilor mai de succes care lucrează în condiții identice. Are multe avantaje în comparație cu tipul anterior: ușurință în identificarea unui lider, fără probleme cu accesul la indicatori semnificativi, amploarea oportunităților de descoperire a abordărilor și tehnologiilor necesare. Alături de proprietățile pozitive, acest tip are un negativ: uneori este imposibil să se aplice, să implementeze sau să adapteze rezultatele cercetării.

Benchmarking intern

Benchmarkingul intern presupune o analiză comparativă a diferitelor divizii și servicii ale unei companii pentru a identifica cei mai buni indicatori și cei mai eficienți în cadrul unei anumite organizații. Acest tip foarte frecventă datorită ușurinței implementării sale și a disponibilității informațiilor solicitate.

Benchmarking competitiv

Benchmarkingul competitiv se realizează pe baza datelor de la întreprinderile concurente din industria lor sau de la întreprinderile partenere din altă industrie.

Analiza comparativă a proceselor

Benchmarking-ul procesului se distinge în funcție de problemă. Dacă este conceput pentru a reduce costurile, atunci se determină factorii generatori de costuri și se constată diferențe în formarea costurilor între compania lider și ea însăși. Ca rezultat, o problemă este rezolvată pentru o problemă limitată specifică.

Etape de benchmarking și aspecte practice

Metodologia de benchmarking constă într-o serie de acțiuni progresive desfășurate în etape. Procesul de identificare, înțelegere și adaptare a funcționării efective a companiilor lider în scopul îmbunătățirii calității muncii proprii este împărțit în opt etape. Să le descriem pe scurt pe fiecare dintre ele.

Etapa 1. Identificarea funcțiilor și proceselor de afaceri care necesită îmbunătățiri

Pentru a vă identifica propriile neajunsuri, este suficient să vă priviți din exterior. Toată lumea știe acest adevăr încă din copilărie. Ar trebui să acționați în mod similar atunci când căutați funcții și procese de afaceri din organizația dvs. care necesită îmbunătățiri. Este oportun să se aplice aici metode de inteligență competitivă. Managerii de benchmark de multe ori nu acordă atenție informațiilor care „se află sub picioarele lor”, ci planifică cercetări la scară largă.

În această etapă, este important să prioritizați funcțiile. În primul rând, sunt determinate procesele care joacă un rol major în formarea costurilor produselor. Apoi sunt identificate caracteristicile cu potențial mai mare de ajustare. Ar trebui sistematizate și stimulentele motivante pozitive. Și, în concluzie, determinați cel mai de succes factor-indicator.

Etapa 2. Determinarea indicatorilor analizați

Al doilea pas este examinarea planului de afaceri pentru a identifica un set de variabile cantitative și calitative.

Acestea includ:

indicatori de muncă (cheltuieli generale, salarii)
factori de diferențiere (calitatea și varietatea produsului)
date privind cota de piata ocupata de companie
strategia financiară și rezultatele acesteia.

Etapa 3. Identificarea celor mai buni entitati economiceîn interiorul și în afara industriei studiate

La a treia etapă, liderii sunt identificați în industria de interes și nu numai. Alegerea nu ar trebui să se limiteze la concurenți direcți, evidenti. Realizările concurenților paraleli care nu pun presiune asupra întreprinderii studiate sunt adesea utile. Pe de altă parte, concurenții paraleli au întotdeauna potențialul de a deveni concurenți direcți în viitor.

Este interesant să studiezi companii din alte domenii de afaceri. Fără îndoială, informațiile despre experiența lumii vor fi de neprețuit.

În mod ideal, lista companiilor lider nu ar trebui să depășească o duzină, sau chiar mai puțin. Dar el trebuie să fie creativ, adică este mai bine să selecteze întreprinderi de succes pe baza principiului diversității.

Etapa 4. Evaluarea indicatorilor colectați în zona selectată

La etapa de colectare și evaluare a informațiilor despre procesele de interes sunt consultate diverse surse. Nu este nicio problemă cu asta în propria companie, dar pentru a studia o companie din exterior trebuie să fii creativ, mai ales pentru a obține date greu de găsit.

Diverse sondaje (formale și informale) (ale angajaților, furnizorilor, cumpărătorilor angro, clienților cu amănuntul, solicitanților pentru posturi vacante de companie, consultanți în industrie) pot ajuta aici. O asistență neprețuită este oferită de stagiile angajaților în companii partenere, vizite la conferințe și expoziții specializate. În această etapă, este important să mențineți moderația.

Pasul 5. Pregătirea informațiilor de măsurare

Informațiile colectate ar trebui sistematizate și aduse într-o formă comparabilă.

Etapa 6. Compararea și analizarea leadership-ului și a indicatorilor proprii

Datele externe colectate ar trebui să fie corelate cu datele interne existente. Diferențele identificate ne permit să izolăm nuanțe pentru elaborare.

Etapa 7. Corectarea erorilor pe baza cercetărilor efectuate

Acum sarcina este de a elimina erorile în munca proprie. Pentru a îmbunătăți calitatea muncii, este necesar să se identifice punctele slabe (probleme logistice, costuri mari, nivel scăzut al sistemului de implementare). Apoi poți copia stilul și metoda de lucru a liderului, dar aici este important să rămâi tu însuți.

Etapa 8. Implementare, dezvoltare și rezumare

Pe baza rezultatelor benchmarking-ului, majoritatea companiilor folosesc programul de transformări revoluționare „Twenty Keys”, dezvoltat de profesorul japonez Iwao Kobayashi.

Video: cum se efectuează benchmarking (analiza concurenței)

Implementarea sistemului „Twenty Keys”.

Pe baza rezultatelor benchmarking-ului, este necesară sistematizarea sarcinilor managementului întreprinderii. Cifra identifică douăzeci de chei ale excelenței în afaceri. ÎN viata reala Programul poate fi implementat la o întreprindere de orice industrie, dimensiune și formă de proprietate. Are ca scop îmbunătățirea calității producției în general. La întreprinderea dumneavoastră, vă puteți dezvolta propria modificare, folosind aceasta ca bază.

Curatenie si ordine
Raționalizarea sistemului de management
Activități în grup mic
Reducerea stocurilor
Tehnologie de schimbare rapidă
Analiza costurilor operațiunilor de producție
Producție fără supraveghere constantă
Productie combinata
Întreținerea mașinilor și echipamentelor
Contabilitatea si repartizarea timpului de lucru
Sistem de control al calității
Ajutând furnizorii să își îmbunătățească calitatea produselor
Eliminarea deșeurilor
Împuternicirea lucrătorilor pentru a face îmbunătățiri
Pregătire în profesii conexe
Planificarea producției
Managementul productivității muncii
Utilizarea sistemelor informatice
Economie de energie și materiale
General tehnologie de producție

Benchmarking-ul nu poate fi înțeles ca o imitație oarbă. Sarcina sa principală este să studieze și să adapteze experiența celor mai buni. Ca recomandare, aș dori să sugerez cititorului că nu toate informațiile primite vor părea utilizabile la prima vedere. Unele lucruri trebuie regândite.

Căuta modalități de a funcționa mai eficient întreprinderile industriale, se confruntă cu o serie de probleme:

Dezvoltare proces continuu de autoperfectionare bazată pe colectarea și analiza constantă a informațiilor despre un concurent;

îmbunătățirea indicatorilor pentru comparație experiență anterioară cu standarde și realizările liderilor;

studierea proceselor și metodelor utilizate de concurenți în rezolvarea problemelor, de ex. dezvoltaresisteme de evaluare comparativă a celor mai bune practici.

Termen "benchmarking"(benchmarking) este în engleză și nu are o traducere clară în rusă. Acesta provine de la cuvântul „benchmark”, adică un semn pe un obiect, cum ar fi un stâlp, care indică altitudinea deasupra nivelului mării. În sensul său cel mai general, un etalon de referință este ceva care are o anumită cantitate, calitate și capacitatea de a fi utilizat ca standard sau etalon în comparație cu alte articole.

Benchmarking trebuie să fie un proces în curs de desfășurare care vizează nu numai egalizarea competiției, ci și înfrângerea acesteia .

Benchmarking este văzută ca o modalitate de a evalua strategiile și obiectivele operaționale față de afaceri de top pentru a asigura o poziție pe termen lung pe piață. Benchmarking - este îmbunătățirea continuă a procesului de comparare a produselor, serviciilor și experienței practice în raport cu cei mai puternici concurenți .

În același timp, accentul se pune pe probleme precum:

Cine, ce companie se află în fruntea competiției?

De ce propria întreprindere nu este cel mai bun?

Ce trebuie schimbat sau menținut în întreprindere pentru a deveni cel mai bun?

Cum să implementezi strategia adecvată pentru a deveni cei mai buni dintre cei mai buni?

Benchmarking se referă la un set de instrumente de management, cum ar fi managementul global al calității ,măsurând satisfacția clienților.

Benchmarking reprezintă arta de a descoperi ceea ce alții fac mai bine și de a învăța, de a îmbunătăți și de a-și aplica metodele de lucru .

Benchmarking conduce la îmbunătățirea spiritului antreprenorial, creșterea eficienței, crearea unei concurențe benefice și satisfacția clienților.

„Evaluare comparativă”- Asta analiza comparativă a factorilor cheie de succes (parametrii de afaceri) ai întreprinderii și ai concurenților săi .

Implementarea benchmarking-ului vă permite să îmbunătățiți planificarea, managementul și producția la întreprindere și să creșteți competitivitatea acesteia.

Scopul benchmarking-ului este de a stabili în mod fiabil, pe baza cercetărilor, probabilitatea succesului antreprenorial.

Instructiuni de utilizare evaluare comparativă:

Benchmarking-ul dezvăluie problemele în muncă și le specifică.

Analizează procesele care creează un produs sau serviciu și îl promovează pe piață

Benchmarking-ul servește la asigurarea competitivității și la crearea condițiilor prealabile pentru verificarea performanței companiei

- Benchmarking-ul este considerat o modalitate de a evalua strategiile și obiectivele de performanță în comparație cu întreprinderile de top pentru a asigura o poziție pe termen lung pe piață. .

„Evaluare comparativă” efectuate conform următorilor parametri:

· cotă de piață,

· calitatea produsului,

· pretul produsului,

· tehnologie de producție,

· costul produselor fabricate,

· rentabilitatea produselor fabricate,

· nivel productivitatea muncii,

· volumul vânzărilor, canalele vânzări de produse,

· apropierea de surse de materii prime,

· calitatea echipei de management,

· produse noi,

· raportul dintre prețurile interne și cele mondiale,

· reputația companiei

Există multe tipuri de benchmarking:

Benchmarking intern - benchmarking, realizat în cadrul unei organizații prin compararea caracteristicilor unităților de producție similare unor procese similare.

Analiza comparativă a competitivității - măsurarea caracteristicilor întreprinderii și compararea acesteia cu caracteristicile concurenților; cercetarea unor produse specifice, capabilități de proces sau metode administrativeîntreprinderi concurente.

Benchmarking funcțional - benchmarking, care compară o funcție specifică a două sau mai multe organizații din același sector.

Proces de evaluare comparativăA - activități de modificare a anumitor indicatori și funcționalități pentru a le compara cu întreprinderile ale căror caracteristici sunt perfecte în procese similare.

Benchmarking general - benchmarking proces care compară o funcție specifică a două sau mai multe organizații, indiferent de sector.

Există benchmarking: costuri, caracteristici, client, si de asemenea strategice și operaționale.

Prima generație benchmarking interpretat ca reinginerie sau analiza retrospectivă a produsului.

A doua generație - evaluare comparativă a competitivității - se dezvoltă ca știință în 1976 - 1986. datorită activităților companiei Xerox.

A treia generație benchmarking-ul dezvoltat în perioada 1982 - 1986, când întreprinderi – lideri de calitate află că există o posibilitate învățați de la companii din afara sectorului sau industriei lor decât prin cercetarea competitorilor.

A patra generație benchmarking-ul este benchmarking strategic , care este considerat ca proces sistematic, care vizează evaluarea alternativelor, implementarea strategiilor și îmbunătățirea caracteristicilor de performanță pe baza studierii strategiilor de succes ale întreprinderilor partenere externe.

A cincea generație - benchmarking global este considerat un viitor instrument de organizare a schimburilor internaționale, luând în considerare cultura și procesele naționale de organizare a producției.

Dezvoltarea benchmarking-ului este strâns legată de modul în care întreprinderile înțeleg calitatea. Să evidențiem mai multe etape în schimbarea înțelegerii și a atitudinii întreprinderilor față de calitate:

Etapa 1. Inspecţie . Se caracterizează prin controlul calității produse finite. Pentru a asigura controlul calității, compania investește în îmbunătățirea sistemelor de calitate, nu benchmarking. Ceva similar s-a întâmplat în URSS, când însăși înțelegerea calității era în principal avea o abordare tehnocratică , Și s-a pus accent pe calitate produse, asigurată de design și tehnologie îmbunătățite.

În această etapă parțial aplicată benchmarking alimentar , al cărei scop principal era acela de a compara propriile produse cu cele ale concurenților. Cu toate acestea lipsa de informare nu permite la maxim folosiți experiența și cunoștințele concurenților.

Etapa 2. Control sporit . La companii Standardele de calitate ISO 9000 sunt în curs de implementare. Se aplică benchmarking-ul pe toate probleme cheie afaceri. Calitatea procesului devine cea mai importantă, în care calitatea produsului este l Uite unul dintre elementele sau componentele calității generale. Firmele încep să realizeze asta Satisfacția clienților este cheia succesului lor în afaceri.

Etapa 3. Apariția parteneriatelor între firme și în cadrul acestora Şi cooperare. Acest lucru se datorează unei schimbări în înțelegerea concurenței nu numai între firme, ci și în cadrul organizației. Cooperarea și parteneriatul în cadrul companiei conduc la un schimb mai eficient de informații între departamente.

Un lucru similar se întâmplă la nivel intercompanii. În același timp o nouă componentă apare în conceptul de „concurență” - interacţiune . Exact interacţiunea şi competiţia între firme afaceri moderne stau la baza satisfacerii nevoilor consumatorilor si obtinerii de avantaje competitive.

Etapa 4. Benchmarking pentru competitivitate și Benchmarking strategic . Această etapă se datorează faptului că intreaga organizatie reprezinta un singur intreg sau un singur mecanism. Procesul de luare a deciziilor are loc numai pe baza unor informații cuprinzătoare și exacte, sub rezerva asigurării eficienței globale a companiei. În această etapă benchmarking-ul strategic devine global .

Factori de succes , care determină benchmarking, pot fi clasificate astfel:

O) factori obiectivi („grei”):

Definirea limitelor clare ale proiectului;

Planificarea timpului tonal;

Respectarea standardelor de calitate;

Luarea în considerare a constrângerilor bugetare;

b) factori subiectivi („soft”):

Climat bun pentru cooperare;

Atitudine pozitivă - orientare către obținerea de rezultate;

Conștientizarea importanței calității;

Interes;

Abordare creativă;

Etica antreprenoriatului (analiza de superioritate nu este spionaj industrial).

Analiza de superioritate este o vedere a funcțiilor, activităților și experiențelor interne cu următorul scop:

Determinați cele mai bune rezultate;

Analizează-ți munca;

Identificarea deficiențelor de funcționare;

Eliminați punctele slabe;

Creați motivație pentru îmbunătățirea continuă.

Acest concept este ajuta pentru a colecta informații în acest scop imbunatatire continua productivitate și calitate și înaintea concurenților .

Analiza de superioritate:

Direct destinat creșterii productivității întreprinderii;

Conduce la orientarea spre cultură activitate antreprenorială pe valori precum capacitatea de a învăța, creșterea potențialului și realizărilor proprii, care la rândul lor reprezintă un imbold pentru procesul de dezvoltare.

Obiectul de studiu:Întreprinderea în sine produce și analizează producția în raport cu bunuri, servicii, funcții, strategii, procese etc.

Când cercetăm probleme strategice, este necesar să aflăm care sunt factorii importanți în mod deosebit pentru implementare avantaje competitive, să stabilească criterii de măsurare care descriu pe deplin acești factori și să identifice firmele care realizează în mod clar cele mai bune rezultateîn acest sector. După aceasta, trebuie să găsiți acele metode care duc la cele mai bune rezultate.

Distinge trei tipuri principale de analiză:

interior analiza superiorității se referă la comparații în cadrul organizațiilor, cum ar fi între departamente, divizii sau grupuri de produse;

extern analiza superiorității compară activități similare în diverse zone, de exemplu, între concurenți sau colegi care activează pe piețe diferite;

funcţional analiza superiorității, care compară funcții sau procese similare din diferite industrii.

Principiile de bază ale benchmarking-ului:

1. Analogie. Procesele operaționale ale partenerilor ar trebui să fie similare. De analogia proceselor și stabilirea criteriilor de selectare a partenerilor de benchmarking depinde succesul activității.

2. Reciprocitate. Benchmarking-ul este o activitate bazată pe reciprocitate, acord și schimb de date, care oferă o situație „win-win” pentru ambele părți.

3. Măsurare. Deoarece benchmarking-ul este o comparație a caracteristicilor măsurate în mai multe instalații, scopul său este de a stabili de ce există diferențe de caracteristici și cum să se obțină cea mai bună valoare a acestora.

4. Credibilitate. Organizarea lucrărilor de evaluare comparativă ar trebui să fie efectuată pe baza datelor faptice, a analizei și studiului precis al procesului, și nu doar pe baza intuiției.