Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

2. Istorie activitate economică: istoricul creării și dezvoltării întreprinderii, forma juridică, tipurile de activități, structura organizatorică de conducere, funcții diviziuni structurale, drepturile și responsabilitățile unui comerciant.

Pyaterochka este cel mai mare lanț rusesc de supermarketuri din clasa economică, fondat în ianuarie 1999.

La 21 mai 2002, a fost semnat un Acord de concesiune comercială între Agrotorg LLC și VISANT-Torg CJSC, Voronezh.

Compania CJSC "VISANT - Torg" se angajează să creeze în Voronezh marcă comercială„Pyaterochka”, format din 30 de magazine cu un sortiment mai extins, dar compania nu se va opri aici, va continua să se dezvolte. La 10 noiembrie 2002, primul magazin Pyaterochka a fost deschis în Voronezh.

În iulie 2003 Lanțului de magazine Pyaterochka din Voronezh a primit un certificat de onoare din partea guvernatorului regiunii, domnul V. G. Kulakov, pentru performanța economică ridicată și îmbunătățirea serviciilor comerciale pentru populație.

În decembrie 2004, lanțul de magazine Pyaterochka a fost recunoscut drept „Cel mai dinamic companie în curs de dezvoltare» pe baza rezultatelor anuale competiție regională„Persoana anului 2003”

La 4 iunie 2004, lanțul de magazine Pyaterochka din Voronezh a devenit lider în clasamentul „Cel mai bun lanț de magazine de concesiune „Pyaterochka” 2004”. în categoria „Costuri minime pe Internet”.

La 24 septembrie 2004, lanțul de magazine Pyaterochka a devenit câștigătorul evaluării TOP-200 de comerț cu amănuntul rusesc în categoria Lanț de reduceri.

25 mai 2005 Lanțul de magazine „Pyaterochka” din Voronezh devine lider în clasamentul „Cel mai bun lanț de magazine „Pyaterochka” 2005”. în categoria „Indicator cuprinzător al eficienței și ritmului de dezvoltare a Rețelei (dintre Rețelele de Vânzări care funcționează de peste 1,5 ani).”

20 octombrie 2006 Lanțul de magazine Pyaterochka din Voronezh a devenit câștigătorul evaluării rețelelor de distribuție concesionare din 2006 la categoria „Cea mai mare cifră de afaceri lunară medie per magazin și cele mai mici costuri 2005-2006”.

La 18 decembrie 2009, cel de-al 27-lea magazin Pyaterochka a fost deschis în Voronezh. Compania Pyaterochka a fost numită astfel deoarece în activitatea sa aderă la următoarele cinci principii:

1. Bunuri de înaltă calitate;

2. Preturi mici;

3. Gamă stabilă largă;

4. Cea mai bună locație a magazinului;

5. Calitatea standard ridicată a serviciilor.

Compania își declară următoarele obiective:

1. Crearea unui nou tip de sistem de tranzacționare;

2. Asigurarea satisfacției clienților;

3. Promovarea mărfurilor de la producătorii autohtoni pe piață.

Misiunea companiei: Poziționarea companiei în rândul celorlalți participanți pe piață mediu extern.

Scopul principal companie: Crearea celei mai eficiente rețele de vânzări din Voronezh.

Sunt elemente cultura corporativă:

1. Cultura muncii în birou și magazine;

2. Respectarea regulilor de instruire pentru angajații companiei;

3. Identitatea corporativă;

4. Culori corporative (rosu si galben);

5. Mediu de lucru la unitățile lanțului de retail Pyaterochka;

6. Viata conform legilor companiei;

7. Simboluri companie: steagul companiei, imnul;

8. Premii (pașaportul partenerului, insigna Pyaterochka, scrisori de multumire, certificate de onoare);

9. Competiții și ceremonii: Cel mai bun din profesie, Cel mai bun magazin, Deschiderea unui magazin, Decernare de insigne, Decernare a câștigătorilor la concursuri;

11. Competiții sportive;

12. Ziar corporativ— Știri de la Pyaterochka.

A fost dezvoltat un sistem de numerotare pentru magazinele din Voronezh: numărul de magazine situate pe malul stâng încep cu 1, de exemplu:

11-Leninsky Prospekt

12-ost. Volgogradskaya

13-st. Perevertkina

14-ost. Ilici

15-ost. Dimitrova

16-ost. Ostuzhevo

17-ost. Suvorov.

În regiunea de sud-vest ele încep cu 2:

21-ost. Komarova,

22-st. Marshak,

23-st. O. Dundich,

24-st. Bulevardul Patrioților.

În Severny pe 3:

31 st. Vl. Nevski,

32-st. Lizyukova,

33-ost. Supermarket de Nord,

35-ost. Dieta,

36-str. Vl. Nevski, ost Temple,

38-ost. Şcoală.

În districtul Leninsky, încep cu 4:

41 st. Moiseeva,

42-st. Voroshilova,

44-st. Revoluțiile din 1905

În districtul Kominternovsky, încep cu 5:

Bulevardul Moskovsky 52. 42-b,

53-ost. Monumentul Gloriei,

55-st. banda de alergat,

56-st. Hholzunova.

În regiunea Centrală încep cu 6:

61 st. Koltsovskaya, oprește-te. Gară,

62-st. Lomonosova, 114e, stop. Institutul de Genetică.

Programul magazinului:

Pentru cumparatori de la 9 la 22-00

Pentru personal de la 8-15 la 23-00

Magazinul functioneaza in doua schimburi: 1) de la 8-15 la 22-00; 2) de la 10-00 la 24-00.

După ziua de lucru, personalul este transportat.

Avantajele muncii în companie:

Fiecare solicitant este înregistrat în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse;

Concediu platit;

Plătit concediu medical.

Un angajat care a lucrat timp de 6 luni primește o creștere lunară a salariului în valoare de 500 de ruble, un angajat care a lucrat timp de 1 an primește 1.000 de ruble, un angajat care a lucrat timp de 1,5 ani primește o creștere a salariului în valoare de 1.500 de ruble . Este posibil să lucrezi part-time în afara programului - în weekend, ca înlocuitor etc.

De sarbatori ( Anul Nou, 1 iunie) copiilor li se fac cadouri. Se acordă vouchere pentru sanatorie și tabere de copii.

Se organizează concursuri pentru titlu cel mai bun angajat, câștigătorul primește bilete de cinema. Este selectat și cei mai buni dintre cei mai buni, cărora li se acordă și premii în bani și vouchere.

Între magazine se desfășoară competiții, iar locurilor câștigătoare se acordă premii în bani. Întreaga viață a companiei este reflectată în ziar.

Structura organizatorica magazin.

Figura 1 prezintă structura organizatorică a magazinului:

Figura 1 – Structura organizatorică a magazinului.

Toți angajații magazinului poartă responsabilitatea financiară colectivă.

UM – manager magazin (efectuează comenzile de mărfuri în termen de 5 zile lucrătoare).

ZUM – director adjunct al magazinului (2 ZUM). Lucrați cu personalul, faceți cereri de mărfuri perisabile, efectuați colectarea numerar.

PT – receptioner marfa. Acceptă mărfuri și acționează ca directori adjuncți ai magazinelor.

KZP – controlor al zonei casei de marcat. Supraveghează activitatea casieriei. Ei țin reviste. Ei țin evidența plății.

OTZ - operator podeaua comercială.

Vânzător – vinde mărfuri în departamentele de gătit, gastronomie, legume și fructe.

Ambalator - ambalează mărfuri ponderate.

OG – operator încărcător. Mărfurile sunt descărcate și livrate la etajul de vânzări.

Un domeniu de responsabilitate este un grup de bunuri atribuit unui angajat în care acesta își îndeplinește sarcinile funcționale.

Responsabilitati functionale, același pentru toți angajații:

1. cunoasterea gamei de produse;

2. cunoașterea caracteristicilor produsului;

3. controlul calității și cantității mărfurilor;

4. controlul termenelor de implementare;

5. pregătirea înainte de vânzare a mărfurilor;

6. expunerea mărfurilor;

7. menținerea curățeniei la locul de muncă;

8. asistenta clientilor in alegerea unui produs;

9. serviciu prietenos cu clienții;

10. controlul acurateței prețului;

11. urmărirea vizuală a platformei de tranzacționare;

12. măsuri de prevenire a furtului în magazine;

13. participarea la inventariere.

Responsabilități suplimentare ale supraveghetorilor de casă:

1. Organizarea muncii casierelor din zona de vanzari;

2. asistarea casierelor în rezolvarea problemelor;

3. cunoașterea regulilor de proiectare și funcționare a caselor de marcat (CCM);

4. jurnalizarea;

5. controlul plății pentru mărfuri de către clienți și angajații magazinului.

Sarcini suplimentare ale casieriei:

1. cunoașterea regulilor de proiectare și funcționare a casei de marcat;

2. cunoașterea și respectarea strictă a regulilor de plată de către cumpărători;

3. controlul asupra unităţilor monetare solvabile.

Responsabilități suplimentare ale vânzătorilor și ambalatorilor:

1. cunoștințe despre proiectarea și funcționarea cântarelor electrice;

2. cunoașterea și respectarea regulilor de serviciu clienți;

3. cunoasterea si respectarea regulilor si reglementarilor de ambalare a produselor.

De la operatori și încărcătoare responsabilități suplimentare Nu.

Reguli regulamente interne:

La 8-10, ar trebui să fie deja un ZUMM, un merchandiser și un agent de securitate în magazin. La 8-15 trebuie sa fie 2 angajati de serviciu (doar cu prezenta lor se deschide magazinul). Casierii și casele de marcat trebuie să fie prezente la orele 8-20. Tot personalul trebuie să fie prezent în magazin până la ora 8:30. La 8:31 ușile magazinului se închid și cei care nu ajung la timp sunt considerați întârziați. La 8-40 are loc o întâlnire de dimineață, se verifică prezența, se discută rezultatele zilei trecute, se fac planuri pentru ziua curentă. Întâlnirea nu durează mai mult de 10 minute în total. La ora 8:50 personalul merge în zonele lor de responsabilitate și pregătește magazinul pentru deschidere. La ora 9:00 ușile magazinului se deschid pentru clienți. Părăsirea magazinului fără permisiune în timpul programului de lucru este interzisă. Tot ceea ce aduce angajatul cu el trebuie semnat. Nu este permisă folosirea telefoanelor, nu este permisă vorbirea decât pe subiecte de lucru.

Personalului i se acordă 1 oră pentru prânz, care poate fi împărțit în mai multe părți înainte de a pleca la întoarcerea de la prânz, personalul trebuie să facă și check-in. Nu trebuie să fie mai mult de 3 persoane în cameră pentru a lua masa.

Magazinul se inchide 5 minute mai tarziu. După ce toți clienții au plecat, angajatul își poate face achizițiile, care sunt plătite la casă cu un cec restant. Isi lasa achizitia in camera de depozitare sau pe masa, apoi se intoarce la etajul de vanzari pentru a-si pregati zona de responsabilitate pentru ziua urmatoare.

3. Studiul comerțului și al proceselor tehnologice: de bază procesele de afaceri(transportul, recepția, depozitarea, pregătirea mărfurilor pentru vânzare, afișarea la etajul vânzărilor, vânzările, decontarea cu cumpărătorul) și influența acestora asupra formării gamei și calității mărfurilor vândute.

Așa-numitele supermarketuri economice deservesc aproximativ 60% din populație. În plus, cumpărătorii de pe piețele angro pot deveni potențiali clienți ai unor astfel de magazine. Și aceasta constituie deja o pondere semnificativă a cumpărătorilor. Excelenții oameni din Pyaterochka au considerat că supermarketurile economice se plătesc mult mai repede decât hipermarketurile, iar cotele de piață sunt aproximativ aceleași.

Vizarea părții sărace a populației impune următoarea condiție: prețurile trebuie să fie scăzute. Principalul indicator pentru comparație este piețele angro mici. Dacă în supermarketuri marja comercială este de aproximativ 40%, atunci în Pyaterochka este de doar 10-12%. Drept urmare, produsele sunt cu 10-15% mai ieftine decât în ​​piața cu amănuntul și cu 20-30% mai ieftine decât în ​​supermarketuri și hipermarketuri.

Dar o rețea de vânzare cu amănuntul nu poate funcționa fără profit, prin urmare, este necesar să se reducă costurile atât de mult încât un markup blând să înceteze să mai fie un lux inaccesibil.

Raționalitatea, fiabilitatea și eficiența au devenit principiile de bază ale companiei. Utilizarea eficientă maximă a spațiului de vânzare cu amănuntul disponibil: fiecare metru pătrat este ocupat, fie că este vorba de produse sau de un stand publicitar. Sortimentul include doar cele mai populare produse și se modifică odată cu cererea consumatorilor. Spații comerciale libere sunt disponibile pentru închiriere. Ei economisesc la proiectarea și echiparea platformelor de tranzacționare și la numărul de servicii pentru consumatori.

Reduceți costurile pentru deservirea produsului: logistică, livrare, pregătirea înainte de vânzare etc. Aceste costuri reprezintă aproximativ 85% din markup retail. La Pyaterochka sunt de cinci ori mai mici decât supermarketul regional mediu. Pyaterochka folosește propriile vehicule. Compania are chiar și propria sa divizie de construcții. Munca lui a făcut posibilă reducerea timpului de construcție a magazinelor la patru luni.

Acum, aproximativ 75% din mărfurile vândute prin lanțul de vânzare cu amănuntul Pyaterochka sunt mărfuri producție rusească. Compania lucrează cu 500 de furnizori. Serghei Lepkovich explică: „Nu este un secret pentru nimeni că astăzi producătorii străini, care își vând mărfurile prin rețele străine, stabilesc prețuri de dumping prin relații contractuale și reduc astfel interesul cumpărătorilor pentru mărfuri rusești. Exemplul lui Pyaterochka ca companie care a creat o structură eficientă pentru formatul discounter ca companie care a scurtat semnificativ lanțul de intermediari și a redus toate costurile la minimum, demonstrează că acum a devenit posibil să concureze cu succes cu lanțurile occidentale.

Pyaterochka practică o formă de lucru reciproc avantajoasă cu furnizorii. Rețeaua preia o parte din costurile de logistică și livrare a produselor, precum și promovarea produsului pe piață, eliberând producătorul de dificultățile asociate procesului de marketing și publicitate. Producătorul își reduce prețurile. Ca urmare, cererea pentru produse mai ieftine este în creștere, iar vânzările în magazine cresc. Producătorul, la rândul său, crește volumul producției și, în consecință, primește profit suplimentar. De aceea, principalele cerințe pentru furnizori sunt costul minim de producție, calitate superioară mărfuri și ambalaje, respectarea programelor de livrare și logistică convenabilă.

Corporațiile transnaționale stabilesc aceleași prețuri pentru toți participanții pe piață. În plus, până la 30% din costul mărfurilor de marcă provine din costurile de publicitate. Producătorii rușiÎntre timp, au bugete relativ mici pentru promovarea produselor lor. Dar au un raport preț-calitate mai bun, o politică de preț și distribuție mai flexibilă. Cercetările au arătat că cererea consumatorilor pentru produse ale mărcilor rusești în în ultima vreme a crescut considerabil. Prin urmare, în viitorul apropiat, Pyaterochka intenționează să schimbe sortimentul, să elimine unele dintre produsele de marcă transnațională din acesta și să le înlocuiască cu analogi autohtoni ai Dranitsyn E.V. „Pyaterochka”. Filosofia afacerii economice.// Revista „TopManager”, Nr. 19, 2007.- P.14. .

Este interesant că Pyaterochka nu investește bani în cercetarea pieței. Rețeaua nu are nici măcar un departament de marketing. Doar că toți angajații conduc regulat interviuri cu clienții, aflându-le preferințele. Rezultatele sondajelor sunt rezumate săptămânal, iar reprezentanții tuturor serviciilor responsabile cu distribuția produselor și contabilitatea se familiarizează cu acestea. Pe baza acestor date se iau decizii de sortiment.

Viteza și acuratețea proceselor de afaceri la Pyaterochka sunt considerate unul dintre principalii indicatori ai eficienței rețelei. Automatizarea comercială cuprinzătoare, respectarea strictă a schemelor și monitorizarea constantă contribuie, de asemenea, la reducerea costurilor. În cadrul companiei există o divizie care verifică în mod regulat logistica, evaluând calitatea, viteza și costul proceselor și riscul asociat acestora.

Achiziționarea mărfurilor și stabilirea prețurilor în magazine au loc central. Toate domeniile de activitate ale companiei - de la cele mai complexe operațiuni logistice până la cele mai elementare – descrise în procesele de afaceri. Sunt structurate și incluse în sistemul de informare și management.

Pyaterochka consideră că automatizarea și implementarea tehnologiilor IT sunt sarcina sa strategică. Instalat în magazine sistem unificat managementul documentelor electronice„Pyaterochka+”. A fost dezvoltat de specialiștii companiei, ținând cont de toate specificul rețelei de retail. Sistemul automatizează și simplifică logistica, achizițiile, vânzările și distribuția produselor în magazine. Acest lucru a făcut posibilă reducerea costurilor, a timpului de operare și a costurilor cu forța de muncă cu peste 30% Dranitsyna E.V. „Pyaterochka”. Filosofia afacerii economice.// Revista „TopManager”, Nr. 19, 2007.- P. 16..

Din decembrie 2000, Pyaterochka și-a unit furnizorii într-o singură rețea de informații. Există un portal de achiziții pe Internet.

Până la sfârșitul acestui an, Pyaterochka va transfera gestionarea tuturor fluxurilor de mărfuri către un singur sistem informatic„Cumpărător de mașini” Sistemul vă va permite să cumpărați bunuri pentru întreaga rețea folosind e-mailși controlează întregul proces de trecere a mărfurilor de la primirea la depozit până la vânzarea în magazin și, de asemenea, garantează pe deplin confidențialitatea informațiilor și a contactelor electronice aferente. În același timp, timpul pentru plasarea unei comenzi este redus semnificativ. Acest lucru va face rețeaua mai flexibilă și mai prietenoasă cu furnizorii.

Spre deosebire de mulți alții, Pyaterochka nu are nevoie de experiență în retail de la viitorii săi parteneri de franciză, ci, dimpotrivă, salută absența sa completă și consideră această „eliberare de povara greșelilor trecute”. Compania nu distribuie francize pentru magazine individuale: conducerea companiei preferă să vândă dreptul de a deschide rețele întregi de 20-30 de puncte de vânzare cu amănuntul în regiuni.

„Costul achiziționării tehnologiei noastre este de la 500 la 750 de mii de dolari, în funcție de regiunea care o achiziționează”, spune Felix Stetoy, vicepreședinte comunicații și politici de brand. - Volumul investitiei - de la 3 la 5 milioane de dolari pe 2 ani. Și apoi rețeaua se stinge de la sine. În 3,5 ani ea se pune pe picioare. În versiunea clasică, lanțul este format din 30 de magazine, centru de instruire, complex de depozite. Redevențele se negociază separat și sunt minime.”

Putem concluziona că Pyaterochka a câștigat bătălia pentru clienți și spațiul comercial și a achiziționat furnizori stabili. După aceasta, a avut loc o luptă cuprinzătoare pentru calitate - calitatea bunurilor și serviciilor. Aceasta a fost o consecință a schimbării cerințelor consumatorilor. După ce și-au revenit din criza financiară, cumpărătorii se gândesc din nou la prestigiu.

Specialiștii companiei estimează că 90% din sortimentul său este destinat cumpărătorilor cu un venit de 300 de dolari per familie. În conformitate cu această percepție, a fost implementată o nouă strategie de publicitate. Acum cumpărătorul poate returna orice produs care nu-i place la magazin, chiar și fără chitanță.

Productivitatea muncii afectează reducerea costurilor la fel de mult ca orice altceva. De masa de personal Fiecare magazin are 17-20 de angajați pe tură, în timp ce supermarketul are 60-70 de angajați. Acțiunile zilnice ale fiecărui angajat sunt verificate, calculate și standardizate pentru mai mult utilizare rațională timp. Dacă este necesar, angajații pur și simplu se înlocuiesc între ei.

Casa comercială Pyaterochka, care și-a dezvoltat recent în mod activ afacerea de franciză, utilizează următoarele concepte. Cel mai mare număr de Pyaterochka operează în format „universitar” (cum îl numesc ei în companie). În presă, este adesea menționat ca un „discounter soft”. Suprafața de vânzare a unui astfel de magazin este de aproximativ 700 de metri pătrați. m. În paralel cu aceasta, în urmă cu doi ani a apărut un proiect de format „superuniversitar”. Acum există deja patru astfel de magazine, fiecare cu o suprafață de peste 2000 de metri pătrați. m. Grupul „nealimentare” a fost extins în mod semnificativ acolo - produse nealimentare și conexe.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul și rolul marketingului în activitățile unei întreprinderi, metodele și tehnicile sale, principiile de implementare și planificare bugetară, evaluare eficacitate practică. Analiză activitati de marketingîntreprinderi folosind exemplul supermarketului Avoska și eficacitatea acestuia.

lucrare curs, adăugată 11.01.2013


Implementarea întreprinderii serviciu de marketing, semnificația sa practică în creșterea eficienței întreprinderii. Principiile și funcțiile de bază ale marketingului. Analiza mediului de marketing al unei întreprinderi - sistemul socio-economic folosind exemplul Moroz SRL.

test, adaugat 12.04.2010


Concept, tipuri și funcții de marketing. Locul serviciului de marketing în organizație. Structura organizatorică a întreprinderii. Analiza principalului indicatori economici. Analiza activităților de marketing și măsurile de îmbunătățire a acestora la nivelul întreprinderii.

teza, adăugat 27.04.2011


Elemente, scopuri, obiective și niveluri de cercetare în mediul de marketing al unei întreprinderi, procesul și suportul informațional și metodologic al cercetării. Elaborarea de recomandări pentru o eventuală adaptare întreprindere comercială la influenţa factorilor mediului de marketing.

lucru curs, adăugat 28.03.2019


Dezvoltarea activitatilor de marketing organizatii comercialeîn Rusia. Sistemul de management al activității de marketing și evaluarea eficacității acestuia folosind exemplul Grand LLC. Analiza principalilor indicatori ai activităților financiare și economice ale unei întreprinderi comerciale.

lucrare curs, adăugată 20.02.2013


Controlul de marketing al Apple Inc. Analiza mediului competitiv al companiei, evaluarea eficacitatii serviciului de marketing. Elaborarea unei scheme organizatorice și a unui program de monitorizare a activităților de marketing ale Apple Inc., evaluarea profitabilității.

lucrare curs, adăugată 29.01.2014


Studiul scopurilor și funcțiilor marketingului. Studierea locului şi rolului serviciului de marketing în sistemul de producţie şi servicii functionaleîntreprinderilor. Analiza de marketing produse și factori de producție ai întreprinderii SA „Belsolod”. Planificarea vânzărilor.

lucrare curs, adaugat 14.10.2016


teză, adăugată 31.05.2012

Am preluat funcția de șef director executivîn noiembrie 2015, în locul lui Stéphane Ducharme, care a ocupat această funcție timp de trei ani. În acea perioadă, cu sprijinul Consiliului de Administrație, din care am fost membru, conducerea companiei a derulat un program de amploare de repoziționare a Grupului X5 Retail și lanțuri de vânzare cu amănuntul, inclusă în componența sa. Noua strategie prevedea formarea unui model de afaceri flexibil multi-format, capabil să asigure o creștere rapidă și adaptare la schimbările în nevoile clienților ruși, precum și respectarea strictă a principiilor de funcționare eficientă și dezvoltare pe termen lung.

Sunt mândru să anunț că de-a lungul a trei ani compania a reușit să-și atingă cu succes obiectivele, inclusiv în contextul situației macroeconomice tensionate din ultimul an și jumătate. În ciuda faptului că în 2015 X5 a reușit să obțină rezultate record pentru companie într-o serie de indicatori, pentru a evalua eficacitatea transformărilor strategice este necesar să se țină cont de realizările din ultimii trei ani:

• Venituri în 2012–2015: creștere cu 64,7% până la 808,8 miliarde RUB.
• Trafic în magazin 2012–2015: creștere cu 37,6% la 2,5 miliarde de vizite
• Spații comerciale în 2012–2015: creștere cu 69,2% la 3.333 mii m2
• Numărul de magazine 2012–2015: creștere cu 84,6% la 7.020
• Magazinele X5 sunt reprezentate în nouă districte federale rusești, unde trăiește 88% din populația țării.

După ce a obținut rezultate cu adevărat semnificative, compania a reușit să devină lider în ceea ce privește ratele de creștere, depășind cele mai mari zece companii în acest indicator. piata ruseasca comerțul cu amănuntul alimentar și piața în ansamblu.

atingerea obiectivelor strategice

În 2015, X5 Retail Group a obținut rezultate semnificative în atingerea a cinci obiective strategice principale:

Model de operare multiformat: Am reușit să punem magazinele în trei formate principale pe o traiectorie de creștere independentă durabilă. Astfel, venitul net din retail al lanțului Pyaterochka, a cărui propunere de valoare răspunde cel mai bine nevoilor în schimbare ale clienților, a crescut cu 34,3%; veniturile rețelei Perekrestok au crescut cu 12,5%, iar veniturile rețelei Karusel au crescut cu 11,6% față de 2014. Astfel, rata de creștere a veniturilor lanțurilor de retail X5 a depășit semnificativ indicatori generali pe piață pe fondul creșterii cifrei de afaceri a comerțului cu amănuntul din Rusia cu doar 8,3%.

Spațiul de vânzare cu amănuntul al lanțului de magazine Pyaterochka în 2015 a crescut cu 668,4 mii m2 datorită deschiderii a 1.476 de magazine noi, ceea ce reprezintă o cifră record nu numai pentru X5, ci și pentru piața de retail din Rusia în ansamblu. Lanțurile Perekrestok și Karusel și-au continuat și ele expansiunea, adăugând 75, respectiv 8 noi magazine. Curat zona de cumparaturi rețeaua Perekrestok a crescut cu 68,2 mii m2, rețeaua Karusel - cu 31,5 mii m2.

O propunere de valoare îmbunătățită: Fiecare dintre formatele X5 se adresează unor grupuri specifice ale populației ruse și, în anul de raportare, a lucrat activ pentru a-și adapta propunerea de valoare la nevoile în schimbare ale clienților și complexe. condiţiile de piaţă, ceea ce, printre altele, ne-a permis să maximizăm cota noastră din cheltuielile clienților și cota de piață a companiei.

O înțelegere profundă a nevoilor clienților și capacitatea de adaptare la schimbările în curs de desfășurare nu ar fi posibilă fără implementarea sistemelor IT în toate diviziile companiei care să permită analizarea situației actuale a pieței și oferirea unei înțelegeri mai complete a preferințelor clienților și a tendințelor cererii.

Creștere echilibrată: Având în vedere prezența relativ scăzută a lanțurilor moderne de retail pe piață, pentru a ne atinge obiectivele trebuie să folosim pe deplin potențialul de creștere organică. Specialiștii noștri în dezvoltarea afacerilor de toate formatele au o vastă experiență în industrie și se numără printre cei mai buni experți de pe piață în probleme precum determinarea locației optime pentru un magazin, deschiderea promptă de noi facilități, efectuarea lucrărilor de reconstrucție cu închiderea magazinului pentru o perioadă minimă.

Pentru a selecta noi locații de magazine, folosim cele mai noi tehnologii analitice și, în plus, avem resurse interne pentru a efectua tranzacții pentru achiziționarea de terenuri și construirea de facilități de vânzare cu amănuntul. Acest lucru ne permite să luăm decizii rapid, să controlăm costurile și să deschidem noi magazine la timp. Deși compania este axată pe creștere organică, X5 are, de asemenea, oportunități ample de a participa la fuziuni și achiziții, permițându-i să intre rapid pe piață într-o nouă regiune sau să-și consolideze poziția în principalele sale regiuni de prezență.

Eficienta de functionare: Creșterea durabilă pe care a realizat-o compania a fost posibilă datorită standardelor de operare ridicate și eforturilor constante de îmbunătățire a eficienței acesteia. X5 Retail Group este unul dintre cei mai mari utilizatori ai soluțiilor SAP din industria de retail: platforma noastră inovatoare IT vă permite să analizați datele despre miliarde de achiziții în timp real. Rol important în control și analiză indicatori cheie Eficacitatea formatelor noastre și a rețelelor concurenților, precum și specialiștii departamentului financiar, joacă un rol în îmbunătățirea acurateței prognozelor.

În plus, am realizat o creștere semnificativă a capacității de transport și logistică prin creșterea eficienței centrelor de distribuție și creșterea semnificativă a propriei flote de transport.

Ghid înalt calificat: unul dintre cei mai importanți factori Succesul nostru constă în managerii cu experiență care conduc lanțurile de retail din fiecare format și centrul corporativ X5. După ce mi-am asumat atribuțiile de Chief Executive Officer, sunt încrezător că compania nu își va încetini ritmul de creștere datorită specialiștilor de primă clasă care, împreună cu mine, gestionează X5 Retail Group. În cele câteva luni în care am lucrat cu Stéphane Ducharme în timpul tranziției sale la funcția de președinte al Consiliului de Supraveghere, am fost uimit cel mai înalt nivel profesionalismul angajaților X5.

situația industriei

În ciuda deteriorării semnificative a majorității principalelor indicatori economici ai Rusiei, compania noastră a reușit să obțină o creștere semnificativă în anul de raportare. În opinia noastră, situația economică dificilă va continua pe tot parcursul anului 2016 și la începutul lui 2017.

Preturile produselor producția internă va continua să crească, iar creșterea reală salariile va încetini sau chiar se va schimba într-un declin. Acest lucru duce la o reducere a ponderii costurilor cu alimentele în bugetele consumatorilor și influențează comportamentul consumatorilor care încearcă să facă fiecare vizită la magazin mai puțin costisitoare, să caute cele mai bune oferte, să aleg articole mai ieftine și să amâne achizițiile mari.

Astfel de tendințe complică nu numai munca companiei, ci și situația din industria de retail în ansamblu. Cu toate acestea, X5 este pregătit pentru astfel de complexități: modelul nostru de operare multi-format ne permite să acoperim diverse clasele sociale populația Rusiei și loc de muncă permanent optimizarea propunerii de valoare a lanțurilor de retail face posibilă satisfacerea nevoilor în schimbare ale clienților din fiecare clasă.

X5 se străduiește să ofere fiecărui rus oportunitatea de a cumpăra produse alimentare în magazine moderne care garantează accesul la produse de calitate la prețuri accesibile, iar acesta este principalul nostru avantaj, mai ales atunci când lucrăm cu consumatorii care au fost cei mai expuși schimbărilor negative ale economiei. Prin urmare, creștem numărul de promoții și extindem gama de mărfuri pe segmentul de preț mai mic și, ca parte a sprijinirii celor mai vulnerabile grupuri de clienți, pensionarilor li se oferă acum posibilitatea de a achiziționa produse semnificative din punct de vedere social la prețuri speciale care nu nu anulați reducerile deja acordate acestora în magazinele noastre.

Pe termen lung, avem o viziune optimistă asupra dezvoltării pieței de retail din Rusia, deoarece formatele tradiționale de retail și lanțurile regionale mici cedează treptat locul jucătorilor de top de pe piață.

perspective

În ciuda situației economice dificile, rezultatele X5 în 2015 le-au depășit semnificativ pe cele ale celor mai mari zece Comercianții rușiși piața în ansamblu, în timp ce profitabilitatea a fost menținută la nivelul țintă. În al patrulea trimestru din 2015, ne-am clasat pe primul loc în rândul companiilor publice de retail în ceea ce privește creșterea veniturilor nete din retail, creând o bază excelentă pentru consolidarea poziției companiei în 2016.

Mediul actual de piață pentru noi este o perioadă de noi oportunități, pe care intenționăm să le folosim eficient în viitor pentru creștere strategică și dezvoltare ulterioară companiilor.

Până în prezent, am făcut deja progrese semnificative în transformarea afacerii noastre, dar nu intenționăm să ne oprim aici. Prioritățile noastre strategice includ îmbunătățirea modelului nostru de operare, îmbunătățirea în continuare a eficienței operaționale, îmbunătățirea propunerii noastre de valoare și, desigur, menținerea poziției noastre de lider pe piață pe măsură ce trece de la tradițional la format modern comerţul.

Una dintre cele mai importante sarcini pentru mine personal este dezvoltarea centrului corporativ X5, nu numai în ceea ce privește creșterea eficienței gestionării mărcilor noastre, ci și în contextul extinderii capacității acestuia de a utiliza potențialul situației actuale în sector cu beneficii maxime pentru companie.

Ne-am modernizat infrastructura IT și vom continua să introducem inovații solutii tehnologiceîn toate diviziile companiei, ceea ce ar trebui să aibă un impact pozitiv atât asupra indicatorilor de performanță ai activității noastre, cât și asupra acurateței prognozării preferințelor și comportamentului consumatorilor ruși. De asemenea, vom continua să ne dezvoltăm infrastructura de transport și logistică, ceea ce ne va permite să obținem câștiguri suplimentare de eficiență.

Pe măsură ce afacerea crește și se adaptează la nevoile clienților noștri, lucrăm pentru a aduce beneficii tuturor părților interesate: clienții primesc propunerea de valoare optimă, furnizorii primesc oportunitatea de a vinde prin marile noastre lanțuri de retail, iar acționarii beneficiază de pe urma participării la creșterea durabilă a unui afaceri de această dimensiune.

Aș dori să mulțumesc încă o dată clienților noștri, a căror loialitate este cheia succesului nostru, precum și furnizorilor noștri, acționarilor și membrilor Consiliului de Supraveghere al companiei pentru sprijinul pe care ni l-au oferit pe parcursul anului.

În plus, aș dori să-mi exprim recunoștința conducerii și întregii echipe a X5 Retail Group pentru munca foarte profesională și atitudinea responsabilă față de sarcinile stabilite anul trecut. Angajații noștri sunt baza succesului X5 Retail Group astăzi și în viitor și sunt recunoscător pentru oportunitatea oferită de a lucra într-o nouă poziție cu o astfel de echipă pentru a crea și dezvolta cel mai mare retailer alimentar din Rusia.

Igor Shekhterman

Director executiv

2D. I. Barkan, S. I. Kiryukov

Culegere de cazuri educaționale. Experienţă companiile rusești., Sankt Petersburg, 2003 – p. 55-92

Obiectivele de învățare ale cazului

pe temele „Mediu” și „Oportunități strategice”

Analiza lucrării asupra cazului urmărește următoarele obiective educaționale:

1) oferiți studenților o idee despre istoria dezvoltării lanțului Pyaterochka și metodele de cucerire a piețelor regionale;

2) identificarea factorilor cheie de succes ai rețelei Pyaterochka în colaborarea cu partenerii regionali;

3) analiza deciziilor legate de alegerea regiunii, definirea produsului și politica de preturi rețeaua de vânzare cu amănuntul;

4) evaluarea eficacității strategiei regionale utilizate de Pyaterochka și formularea unei strategii alternative de dezvoltare regională.

Situatie problematica

rolul și importanța retailului în lanț atât în ​​economiile de piață dezvoltate, cât și în stadiul actual de dezvoltare a Rusiei Unele dintre cifrele și faptele de acest fel sunt prezentate în acest caz, dar pot fi completate și extinse, de exemplu, prin intermediul relevante. informații din practica celor mai mari lanțuri străine, în primul rând comercianți cu amănuntul de alimente precum Wal-Mart, Safeway, Aldi și alții.

2. Trecând direct la esența și conținutul cazului, profesorul ar trebui să noteze rolul special al Agrotorg LLC și al sistemului Pyaterochka în dezvoltarea retailului din lanțul alimentar, să sublinieze rolul de lider necondiționat al companiei și să sublinieze mai ales faptul că primul dintre rețele rusești Pyaterochka a reușit să atingă piatra de hotar de 1 miliard de dolari. cifra de afaceri anuala deja în 2003. Profesorul atrage atenția asupra semnificației duble a acestui fapt, deoarece, începând cu numărul al zecelea până la al doisprezecelea al „tabelului de ranguri” al rețelelor americane, toate se află în intervalul cifrei de afaceri de la 1 la 8-10 miliarde. dolari Profesorul subliniază mai ales că un fapt care a fost recunoscut în repetate rânduri de cei mai mari băncile ruseștiîntr-un interviu cu managerii săi: o rețea devine deosebit de interesantă pentru un investitor major doar atunci când cifra sa de afaceri depășește 500 de milioane de dolari, iar pentru Rusia această cifră a fost depășită până acum doar de Agrotorg LLC (deși alte câteva rețele au abordat-o).

3. În cele din urmă, înainte de a trece la o lectură atentă a cazului de către elevi și la comentarii textuale cu privire la elementele specifice ale cazului, profesorul ar trebui să noteze importanța deosebită a expansiunii regionale pentru orice lanț serios de comercianți cu amănuntul și să sublinieze mai ales că rata de creștere a Pyaterochka în ultimii doi ani și experiența sa se acumulează în multe feluri, în special în diferite regiuni rusești. În final, încheind această parte introductivă, profesorul atrage atenția elevilor asupra faptului că ar trebui să arunce o privire critică asupra acestei experiențe cu siguranță valoroase și asupra aspectelor relevante ale activităților rețelei și apoi începe să lucreze cu publicul la întrebări. Această activitate poate fi de natură echipă sau desfășurată în moduri interactive sau individuale. În timpul lecției, elevii iau note, la care revin în timp ce discută diferite părți ale cazului.

Întrebări pentru discuție

2. Care sunt specificul regiunilor rusești? Ce indicatori sunt utilizați pentru a evalua capacitatea pieței regionale?

3. Descrieți principalele formate ale comerțului cu amănuntul alimentar. De ce lanțul Pyaterochka crede că nu are formate serioase concurente în comerțul în magazine?

4. Asigură franciza cu adevărat o creștere rapidă a numărului de magazine și a cifrei de afaceri fără investiții semnificative? Enumerați elementele principale ale unei francize în comertul cu amanuntulși caracteristicile utilizării lor de către rețeaua Pyaterochka.

5. Descrieți modelul de intrare în rețeaua de retail în regiuni: ce decizii sunt luate, când și de ce? Cum găsești parteneri care să organizeze o rețea și să asigure aprovizionarea în regiuni?

Întrebarea 1. Cum ați formula strategia de dezvoltare a lanțului Pyaterochka până în prezent? Formulați strategii alternative pentru dezvoltarea rețelei Pyaterochka pentru viitor.

Experiența dezvoltării lanțului Pyaterochka arată că factorul decisiv în asigurarea victoriei în competiție este utilizarea eficientă a timpului. Prin urmare, chiar și folosind mijloace similare, concurenții nu vor avea timp să ajungă din urmă cu Pyaterochka în viitorul apropiat în ceea ce privește numărul de magazine și cifra de afaceri a rețelei. Atragem atenția profesorului asupra faptului că principalii factori pentru creșterea de succes a numărului de lanțuri de magazine Pyaterochka sunt prezentați în text.

Potrivit autorilor, o companie de retail care operează pe piețele naționale sau internaționale poate avea două sau mai multe nume pentru a-și identifica direcția de dezvoltare. (Profesorul poate folosi exemplul grupului spaniol Inditex, care are șapte diverse mărci comercianții cu amănuntul ZARA, Massimo Dutti etc.)

De asemenea, este oportun să ne amintim că gigantul Wal-Mart are un alt nume de marcă pentru așa-numitele „magazine de cartier” format de vânzare cu amănuntul. Este posibil ca lanțul Pyaterochka să folosească un alt nume pentru hipermarket, mai ales că proiectul său experimental și foarte promițător „Carusel” și-a câștigat deja dreptul de a exista. Profesorul poate invita elevii să vină cu unul sau mai multe nume pentru lanțul de hipermarketuri în curs de dezvoltare. Profesorul trebuie să reamintească neapărat elevilor însăși conceptul de strategie de retail și, ținând cont de referința la manualul „Fundamentals of Retail Trade” (Levi M., Weitz B. A. 2000. Fundamentals of Retail Trade. St. Petersburg: Peter), propune formularea unei strategii de dezvoltare a rețelei ca plan general extinderea strategiei tradiționale de retail.

Întrebarea 2. Care sunt specificul regiunilor rusești? Ce indicatori sunt utilizați pentru a evalua capacitatea pieței regionale?

Specificul regiunilor rusești este determinat de principalii factori în formarea și dezvoltarea mediului regional și de mentalitatea specială a rezidenților regionali, care pot avea o anumită semnificație în perceperea noilor formate comerciale și stabilirea de parteneriate. Textul cazului oferă o listă a principalelor factori ai atractivității regiunilor, care evidențiază indicatorii utilizați pentru evaluarea capacității piețelor regionale pentru grupuri de produseși pentru comerțul cu amănuntul în general. În practica de marketing, cei mai folosiți indicatori sunt cei care determină valoarea indicelui puterii de cumpărare (indicele de consum regional), astfel încât ascultătorii sunt invitați, pe baza informațiilor disponibile, să-și facă o idee despre atractivitatea regiunilor individuale și valorile capacitatii lor de piata. Riscurile regionale sunt discutate în detaliu în recenziile trimestriale ale revistei Expert, iar profesorul, după ce a explicat în prealabil sarcina elevilor, rezumă informațiile disponibile și îi invită pe elevi să identifice factorii cheie de risc pentru principalele regiuni.

Întrebarea 3. Descrieți principalele formate ale comerțului cu amănuntul alimentar. De ce lanțul Pyaterochka crede că nu are formate serioase concurente în comerțul în magazine?

Principalele caracteristici ale formatelor de vânzare cu amănuntul în raport cu sectorul alimentar sunt prezentate în textul cazului într-o formă separată. Ascultătorii sunt invitați să rezumă aceste informații și să formeze un „portret” al unui supermarket tipic de clasă economică și să justifice alegerea unui astfel de format de tranzacționare. Cea mai dificilă problemă este lipsa de formate competitive. Există suficiente dovezi în text pentru a fi pregătite diverse opțiuni raspunde la aceasta intrebare tinand cont de specificul comertului regional.

Întrebarea 4. Asigură franciza cu adevărat o creștere rapidă a numărului de magazine și a cifrei de afaceri fără investiții semnificative? Enumerați elementele principale ale unei francize în comerțul cu amănuntul și caracteristicile utilizării lor de către lanțul Pyaterochka.

Problemele francizei în comerțul cu amănuntul sunt discutate în textul cazului suficient de detaliat, folosind exemple de mai multe rețele

comercianții cu amănuntul. Ascultătorii nu ar trebui să aibă dificultăți în a pregăti răspunsuri detaliate la aceste întrebări. Deoarece experiența utilizării francizei în retail este relativ nouă, modelarea situației pentru viitor poate prezenta unele dificultăți. Prin urmare, autorii recomandă să se dea o variantă de prognoză pe trei, cinci și șapte ani pentru dezvoltarea rețelelor de retail cu utilizarea predominantă a acestei forme de dezvoltare a rețelei.

Întrebarea 5. Descrieți modelul de intrare în rețeaua de retail în regiuni: ce decizii sunt luate, când și de ce? Cum găsești parteneri care să organizeze o rețea și să asigure aprovizionarea în regiuni?

Pentru a pregăti un răspuns la această întrebare, profesorul poate folosi o varietate de date statistice date în text și o tehnică specială de „taiere” a unei părți a materialului (modele de pătrundere și cucerire a regiunilor) din atenția ascultătorilor. În loc de un algoritm de penetrare gata făcut, ascultătorii sunt invitați să creeze ei înșiși un mini-program pentru o astfel de intrare și să determine principalele decizii: unde, când, cum, prin ce mijloace și cu ce efect compania va cuceri piața regională. Problema alegerii unui partener este extrem de importantă. Pregătirea unui răspuns la acesta poate include cele mai importante prevederi din textul cazului și poate rezuma toate dezvoltările metodologice semnificative pe care elevii le-au învățat din familiarizarea cu materialul.

A. K. Kazantsev 3, E. E. Minevici, L. S. Serova

Culegere de cazuri educaționale. Experiența companiilor rusești, Sankt Petersburg, 2003 – p. 93 – 130
Cazul este recomandat pentru discutarea în grupuri de studiu:

♦ în știință " Management strategic» - pe tema „Structuri organizaționale”

Cazul poate fi folosit și: pentru discuții în grupuri de studiu la specialitatea „Managementul organizațiilor” la cursurile „Tehnologii informaționale de management” și „ Managementul informațiilor».

În cadrul cursului „Tehnologii informaționale de management”, predat pentru toate specializările specialității „Managementul organizațiilor”, cazul poate fi utilizat în considerarea următoarelor teme:

♦ Abordarea sistematică a informatizării întreprinderii.

♦ Evaluarea nevoilor şi resurselor informaţionale ale organizaţiei.

♦ Sarcinile de management al informaţiei şi locul lor în sistemele de management al întreprinderii.

La cursul „Managementul informațiilor”, predat pentru specializarea catedrei, cazul poate fi utilizat atunci când se analizează următoarele subiecte:

♦ Aspecte strategice şi operaţionale ale managementului informaţiei.

♦ Principiile managementului resurselor informaţionale.

♦ Formarea modelelor de proiectare a sistemelor informatice.

În plus, cazul poate fi luat în considerare în cadrul cursurilor „Managementul producției” și „Managementul operațiunilor” din programele de MBA.

Obiectivele de învățare ale cazului

Analiza si lucrul cu cazul din interior programe educaționale urmărește următoarele scopuri:

♦ dobândirea de competenţe în analiza situaţiei din sfera informaţională a firmei, evaluarea stării şi problemelor dezvoltării sistemelor informaţionale ca cea mai importantă resursă strategică a firmei;

♦ studierea caracteristicilor formării și cercetării opțiunilor alternative pentru strategiile informaționale ale companiei;

♦ consolidarea abilităților de management de proiect într-un domeniu specific al tehnologiei informației.

Situatie problematica

funcționalitatea și amploarea acesteia pentru a menține poziția de lider a întreprinderii.

Indicații pentru discutarea cazului

1) caracteristici structurale sistemul informatic: funcționalitate, scară și modalitate de formare;

2) caracteristicile parametrice ale selecției obiectelor pentru extinderea sistemului informațional al întreprinderii;

3) factori critici de succes pentru formarea parametrilor economici de evaluare a sistemului informatic.

Întrebări pentru discuție

2. Dă evaluare comparativă posibile opțiuni de extindere facilitati de productie sistem informatic.

3. Construiți un model tipic de rețea de lucru pe obiectele de expansiune a sistemului informațional și calculați parametrii acestuia.

4. Determinați factorii și indicatorii de performanță ai automatizării proceselor de afaceri pe baza fragmentelor date ale formării acestora.

Extinderea instalațiilor de producție a sistemului informațional (SI) este determinată de structura de producție a OJSC Baltic Plant. Pentru evaluarea obiectelor, se recomandă utilizarea metodei de clasare și a criteriilor selectate. Cea mai mare sau cea mai bună valoare a parametrului primește rangul maxim (rangul maxim este egal cu numărul de obiecte). Următoarele valori sunt utilizate ca o scară a indicatorilor de calitate: „ridicat” - 3, „mediu” - 2, „scăzut” - 1. Semnificația parametrilor este determinată de specialiștii de frunte ai întreprinderii.