Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

engleză

Strategia Oceanului Albastru 2005

Citește în 14 minute, original - 25 de minute

• Strategia oceanului albastru este concepută pentru a minimiza posibilele riscuri. Se bazează pe trei principii:
• minimizarea riscului de căutare - reconsiderarea granițelor pieței;
• minimizarea riscului de planificare - concentrarea pe imaginea de ansamblu, nu pe numere;

minimizarea riscului de scară - depășind cererea existentă.

• Pentru a implementa eficient o strategie de ocean albastru, direcționați activitățile organizației către implementarea acesteia. Există două principii pentru reducerea riscurilor organizaționale și de management.
• Minimizarea riscului organizațional - depășirea obstacolelor organizaționale.

Minimizarea riscului de management - monitorizarea implementarii strategiei.

Inovația în valoare de client este baza unei strategii pentru oceanul albastru

Scopul principal al strategiei oceanului albastru este inovarea valoric, adică creșterea calităților consumatorilor și reducerea costurilor. Acest lucru se poate realiza dacă întreprinderea menține un echilibru între utilitate, preț și costuri.

În cele mai multe cazuri, compania se străduiește să câștige cotă de piață. Aceasta este abordarea tradițională a întreprinderilor - strategia oceanului roșu.

Un produs nou este creat doar 14% din timp, ceea ce reprezintă 61% din profitul total. Acest lucru arată că companiile care aleg o strategie de ocean albastru au șanse mult mai mari de succes. Dar pentru afaceri moderne

• o serie de tendinţe sunt caracteristice.
• Datorită progresului tehnologic, productivitatea a crescut, iar oferta depășește cererea.
• Din cauza barierelor comerciale mai scăzute și a globalizării, nișele de piață specializate cu prețuri ridicate au dispărut.

Cererea globală pentru multe produse scade odată cu scăderea populației în țările dezvoltate.

Ca urmare, profiturile scad și multe produse devin produse de masă standardizate. Pentru a evita lupta pentru cota de piata, companiile incearca sa creeze un nou spatiu de piata care este foarte profitabil si lipsit de concurenta. Companiile care creează noi valoare pentru clienți se străduiesc să obțină atât diferențierea, cât și reducerea costurilor. Pentru a face acest lucru, trebuie să oferi clienților produs nou

la un pret accesibil. În timp, economiile de scară vor intra în vigoare, iar costurile vor scădea și mai mult.

Instrumentul #1: Strategy Canvas.

Pânza de strategie arată factorii cheie ai concurenței într-o industrie și vă permite să analizați în ce firme investesc și ce beneficii oferă clienților lor.

Folosind această metodă, trebuie să acordați atenție produselor alternative. Creați o ofertă pentru clienți care să includă elemente ale valorii de consum a produselor din alte industrii. În acest fel, puteți dezvolta idei noi, în loc să oferiți clienților analogi ale produselor existente.

Instrumentul nr. 2. Modelul cu patru acțiuni.

Pentru a găsi punctele slabe ale modului în care funcționează o industrie, există patru întrebări cheie.

1. Ce factori de valoare pentru clienți ar trebui să excludeți?
2. Ce factori ar trebui redusi?
3. Ce factori ar trebui sporiți în importanță?
4. Ce surse noi de valoare pot fi create?

Fiecare industrie are factorii necesari pentru a pătrunde pe piață. Dar preferințele consumatorilor se schimbă, iar produsele și serviciile actuale pot fi prea complexe și costisitoare pentru consumatori.

Aceste întrebări vor ajuta la identificarea factorilor concurențiali irelevanți. Încercați să identificați compromisurile ascunse pe care consumatorii au fost forțați să le facă.

Instrumentul nr. 3. Grile.

Metoda grilă: compania completează un tabel care vă permite să înțelegeți diferențele dintre acțiunile sale față de standardele industriei. Datorită această metodă managerii vor putea acţiona într-o manieră coordonată.

Când completați grila, examinați cu atenție factorii care sunt considerați necesari pentru un jucător din industrie și evaluați dacă aceștia sunt justificați.

O strategie eficientă pentru oceanul albastru are trei caracteristici distinctive.

• Avand prioritati. Bazați-vă pe un set limitat de factori competitivi. Nu investiți în zone de dezvoltare care nu au legătură cu aceste priorități.
• Abatere de la standard. Luați în considerare opțiuni alternative, mai degrabă decât abordări acceptate de industrie.
• Claritate și inteligibilitate. O strategie bună și evidentă poate fi descrisă într-un singur slogan încăpător.

Principii pentru dezvoltarea unei strategii pentru oceanul albastru

Există patru principii pentru crearea unei strategii pentru oceanul albastru.

Principiul 1: Redefinirea limitelor pieței

Există șase moduri de a găsi idei atractive pentru oceanul albastru.

1. Analizați industriile alternative și determinați ce produse și servicii arată diferit, dar au același scop. Consumatorul alege adesea între oferte din diferite industrii. Profita de spatiul dintre aceste sfere.

Exemplu. NetJets a oferit clienților o schemă care combina viteza și comoditatea avioanelor private cu costul scăzut al proprietății fracționate găsit în alte industrii.

2. Luați în considerare diferitele clase de firme din această industrie și determinați ce factori influențează alegerea clienților. Împrumutați beneficiile de bază ale fiecărei clase și eliminați excesul.

Exemplu. Vehiculele Lexus combină calitatea mărcilor de lux precum Mercedes, BMW și Jaguar cu prețul modelelor ieftine Cadillac și Lincoln.

3. Studiați diferite grupuri de cumpărători și conectați percepțiile lor despre valoare. Schimbați percepția tradițională a cumpărătorului țintă.

Exemplu. Canon a dezvoltat copiatoare desktop trecând de la cumpărători corporativi la utilizatori care doreau să aibă propriul copiator acasă.

4. Luați în considerare produse și servicii complementare și veniți cu o soluție combinată.

Exemplu. Lanțul de vânzări de cărți Barnes & Noble și-a schimbat atenția de la vânzarea de cărți la crearea unui mediu propice pentru citire și învățare.

5. Evaluați atractivitatea produsului și reconsiderați soluția tradițională a industriei. Adăugați atractivitate emoțională unui produs util din punct de vedere funcțional sau schimbați echilibrul de la componenta emoțională la funcționalitate.

6. Preziceți cum va fi piața când se va finaliza dezvoltarea unei anumite tehnologii. Veți descoperi noi oportunități dacă identificați ce trebuie schimbat astăzi.

Exemplu. Apple a fost inspirat să creeze magazinul online iTunes de succesul rețelei de partajare a fișierelor Napster. A devenit clar că cererea consumatorilor pentru tehnologie care permite descărcarea de muzică digitală este mare. Apoi Apple a dezvoltat o modalitate legală, simplă și ieftină de a accesa fișierele audio și a capturat piața.

Principiul 2: Concentrați-vă pe imaginea de ansamblu, nu pe numere

Tipic plan strategic impune unei companii o strategie de ocean roșu și nu rezultă niciodată în oceane albastre. Pentru a evita această greșeală, trebuie să vă concentrați pe imaginea de ansamblu, mai degrabă decât să vă pierdeți într-o mare de numere. Pentru a face acest lucru, desenați o schiță strategică pentru compania dvs. care:

• reprezintă corect și clar poziția companiei pe piață;
• vă permite să construiți strategia viitoare a companiei;
• ajută angajații să se concentreze asupra imaginii de ansamblu;
• determină factorii care influențează concurența în industrie;
• arată în ce domenii investesc compania dvs. și concurenții săi;
• promovează dialogul între diviziile companiei pe probleme de dezvoltare ulterioară;
• activează diseminarea metodelor de succes strategic și schimbul de experiență între departamente.

Crearea unei pânze strategice a unei firme nu este ușoară. Dezacordurile sunt inevitabile în alegerea factorilor concurențiali și evaluarea acestora în raport cu compania dumneavoastră. Mulți manageri tind să definească utilitatea și valoarea în termeni de utilizatori interni, mai degrabă decât clienți.

Cum să construim o schiță strategică pentru o companie?

Obține o înțelegere completă. Comparați clar compania dvs. cu concurenții săi. Lăsați toată lumea să vadă imaginea de ansamblu și să privească dincolo de interesele personale. Desenați o schiță strategică propusă, discutați-o și comparați-o cu strategiile concurenților. Încurajează participarea și creativitatea tuturor.

Trimiteți manageri să efectueze cercetări la fața locului. Permiteți-i să interacționeze personal cu clienții și să afle exact cum vă folosesc oamenii produsul sau serviciul. Nu ar trebui să încredințați acest lucru unor terți sau să vă bazați pe rapoartele altor persoane.

Discutați cu non-clienți și stabiliți de ce produsul dvs. nu îi atrage. Analizați ce alternative folosesc în prezent. Atribuiți această sarcină la două echipe. Lăsați fiecare să-și ofere opțiunea noua strategieși slogan.

Organizați o competiție de concept în care fiecare echipă va prezenta o versiune a pânzei de strategie bazată pe rezultatele „cercetărilor pe teren”. Lăsați fiecare „judecător” să voteze pentru conceptul său preferat. Aceasta va determina imediat cea mai de succes strategie.

Comunicați tuturor strategia aprobată. Distribuiți grafice angajaților care compară profilurile strategice vechi și noi ale companiei. Managerii ar trebui să discute aceste schimbări cu subalternii lor.

Principiul 3: Depășirea cererii existente

Prin crearea unui ocean albastru, compania se străduiește să-l facă cât mai mare posibil și, prin urmare, să reducă riscul asociat cu stabilirea de servicii pentru această piață. Pentru a face acest lucru, încearcă să interesezi cât mai mulți neclienți cu oferta ta, care pot fi împărțiți în trei categorii.

Nivelul 1 non-clienți- cumpărători aflați la granița pieței dvs. Îți vor abandona produsele de îndată ce apare ceva mai interesant. Oferiți-le o valoare radical nouă pentru clienți și vor cumpăra mai des.

Ne-clienții de nivelul 1 includ și persoanele care vă folosesc produsele fără cele mai bune opțiuni. Găsiți ceva în comun între non-clienți și clienții limită și veți ști unde să vă concentrați eforturile.

Află ce le place, află ce soluții îi atrag. Adesea vine de la non-clienți mai multe idei despre descoperirea și extinderea oceanului albastru decât de la clienții obișnuiți.

Nivelul 2 non-clienți- clienții care nu vă folosesc produsul pentru că este prea scump sau complicat. Aflați de ce acești oameni nu vă cumpără produsele sau nu folosesc produsele și serviciile din industria dvs. și încercați să găsiți puncte comune între aceste motive.

Nivelul 3 non-clienți- Cumpărători care nu au luat în considerare ofertele dvs. din industrie deoarece nevoile lor se află pe alte piețe. Încercați să depășiți granițele industriei și să atingeți un ocean vast de cerere neexploatată anterior.

Principiul 4. Angajamentul față de strategia aleasă

Când dezvoltați strategii pentru oceanul albastru, trebuie să creați un model de afaceri durabil care să vă implementeze în mod eficient ideea. Este important să respectați strategia aleasă - acest lucru va reduce posibilele riscuri asociate cu modelul de afaceri.

Optimal consistenta strategica.

1. Utilitate pentru cumpărător.
2. Preț accesibil.
3. Costuri și posibile profituri.
4. Promovarea ideilor și rezolvarea eventualelor probleme.

Care sunt diferențele dintre bunurile și serviciile utile?

• Sunt ușor de cumpărat.
• Sunt livrate rapid.
• Nu este necesară o pregătire specială pentru a le folosi.
• Nu necesită produse auxiliare scumpe.
• Sunt usor de intretinut.
• Ele sunt ușor de eliminat la sfârșitul duratei de viață.

Este necesar să determinați ce preț vă va permite să cuceriți rapid piața de masă. Mergeți pe piață cu o ofertă pe care clienții nu o pot refuza și apoi încercați să păstrați acel public.

Există un coridor de preț, care este determinat prin compararea produselor alternative. Dacă concurenților le va fi dificil să vă copieze metodele de lucru, puteți seta prețul lângă limita superioară a acestui coridor. Dar dacă nu ești protejat de imitatori, este mai bine să stabilești prețul la limita inferioară a coridorului, limitând numărul de concurenți. Instalare pret accesibil va lansa mecanismul de „gura în gură” și va face produsul popular.

În continuare, trebuie să înțelegeți dacă veți obține un profit la prețul țintă. Aici trebuie să începeți de la prețul strategic, scăzând profitul dorit din acesta și obținând costul planificat, și nu determinați prețul pe baza costurilor. Următoarele metode vă vor ajuta să îndepliniți aceste cerințe stricte.

Raționalizarea procesul de productieși introducerea de inovații pentru reducerea costurilor, cum ar fi înlocuirea materiilor prime cu alternative netradiționale, dar mai accesibile.

Utilizarea altor materiale și noi metode de producție, de exemplu prin tehnologii mai moderne și mai ieftine.

Incheierea de parteneriate cu alti furnizori care indeplinesc mai eficient functiile de productie si vanzare. Parteneriatul vă permite, de asemenea, să profitați de cunoștințe profesionale altă companie.

Schimbarea modelului de preț, de exemplu, trecerea de la vânzarea unui produs la închiriere sau leasing. Unele firme au mare succes în a-și furniza produsele în schimb participarea acţionarilorși o parte din câștigurile viitoare.

Produsul tău nu va avea succes dacă oamenii nu sunt dispuși să-l accepte. Prin urmare, este important să depășim rezistența celor trei grupuri principale.

1. Angajații care vor sabota fără să știe orice inovație dacă o consideră o amenințare la adresa veniturilor lor.
2. Partenerii de afaceri care trebuie să fie asigurați că un nou produs sau serviciu nu le va afecta veniturile și poziția pe piață.
3. Un public larg care are dificultăți în acceptarea ideilor noi.

Principii pentru implementarea unei strategii pentru oceanul albastru

Pentru a implementa o strategie de ocean albastru, este necesar să direcționăm activitățile companiei către implementarea acesteia, pentru care există două principii.

Principiul 1. Depășirea obstacolelor organizaționale.

Implementarea unei strategii pentru oceanul albastru se confruntă cu trei obstacole:

• majoritatea angajaților sunt împotriva schimbării;
• compania are o cantitate limitată de resurse;
• angajații nu doresc să-și schimbe metodele obișnuite de lucru.

Metoda „activării la fața locului” ajută la depășirea acestor obstacole: liderul se concentrează pe oamenii și activitățile de care depinde munca întregii organizații.

Pentru a convinge angajații de necesitatea schimbării strategiei, puneți-le să evalueze în mod independent situația pieței și să înțeleagă că schimbarea este necesară. Aduceți angajații să interacționeze cu clienții nemulțumiți.

Pentru a rezolva problema lipsei de resurse, alocă corect resursele pe care le ai deja. Determinați ceea ce necesită cea mai mică investiție, dar totodată îmbunătățește performanța organizației și direcționați resursele către acele puncte fierbinți. Schimbați resursele inutile cu cele necesare. Identificați zonele de utilizare ineficientă a resurselor („puncte reci”) Transferul resurselor din „puncte reci” în „puncte fierbinți” poate facilita în mod semnificativ implementarea unei strategii pentru oceanul albastru.

Pentru a încuraja angajații să aplice mai mult metode eficiente de lucru, spune-le despre perspectivele. Nu da ordine care îi obligă pe toți să gândească diferit de acum înainte.

Lucrați cu liderii de opinie. Obțineți sprijinul oamenilor influenți din compania dvs. - disponibilitatea lor de a revizui modul în care lucrează îi va convinge pe alții.

Încurajează transparența. Subliniați importanța incluziunii și a discuțiilor oneste și deschise. Explicați angajaților nevoia de schimbare. Acest lucru vă permite să netezi îndoielile care apar în rândul angajaților obișnuiți.

Împărțiți sarcina Utilizând metoda „activare punctuală”, împărțiți obiectivul general în componente mici care sunt fezabile pentru executanți.

Oferiți sprijin celor care vor beneficia cel mai mult de o schimbare de strategie. Construiți o coaliție largă de susținători ai schimbării și convingeți-i să vă susțină.

Neutralizați-i pe cei care riscă să piardă cel mai mult dintr-o schimbare de strategie. Infirma atacurile scepticilor cu fapte si logica de necontestat.

Adaugă în echipa ta un angajat respectat și informat. Acest consilier cunoaște situația din interior și vă va ajuta să rezolvați problemele intrigiilor intra-companie.

Principiul 2. Formarea angajamentului față de strategie.

O strategie pentru oceanul albastru trebuie dezvoltată prin discuții deschise, colaborative. Văzând că elaborarea strategiei se realizează cu onestitate, angajații vor participa voluntar la implementarea planului în etapele următoare.

• Dezvoltarea strategiei: implicați angajații în discuție și explicați esența strategiei propuse.
• Formarea instalatiilor: Arată-le angajaților tăi că ții cont de opiniile lor - așa le vei câștiga încrederea și loialitatea.
• Stimularea comportamentului dorit:Încurajarea participării voluntare la implementarea strategiei.
• Implementarea strategiei: Creați condiții pentru ca angajații să dea dovadă de inițiativă personală.

Imagine marcă comercialăîmpiedică concurenții să se împrumute idei inovatoare. Strategia oceanului albastru implementată acoperă uneori toată cererea disponibilă, astfel încât imitația devine neprofitabilă. Patentele sau licențele pot fi folosite pentru a proteja împotriva imitațiilor.

Când curba valorii tale începe să convergă cu cea a concurenților tăi, va trebui să inovezi din nou. Ieși din pânza ta de strategie și caută un nou ocean albastru. Succesul pe termen lung al unei organizații depinde de capacitatea acesteia de a crea în mod repetat oceane albastre.

W. Chan Kim, Rene Mauborgne, „Blue Ocean Strategy. Cum să găsiți sau să creați o piață liberă de alți jucători”, M: Mann, Ivanov și Ferber, 2014. – 304 p. – Recenzie

Strategia Oceanului Albastru

Cum să găsiți sau să creați o piață,
liber de alți jucători

Strategia Oceanului Albastru este rău carte. Dar nu doar rău, dar periculos rău carte.

Câți dintre noi ar dori ca managerii să ne urmeze pseudo-sugestiile, mai ales dacă am fi responsabili pentru eșecuri?

Stephen Brown
profesor de marketing

Orice om de afaceri PRACTIC știe Ce el este cel care va primi (cu excepţia lipsei de concurenţă) dacă va intra pe piaţă cu unic, oferta solicitata de Clienti.

El va primi profit în exces!

Măcar pentru o vreme.

Bineînțeles că visează la asta Toateîn afaceri.

Atunci de ce doar câțiva fac asta? Răspunsul este simplu: este întotdeauna dificil, uneori foarte dificil și uneori extrem de dificil.

Oricum ar fi, orice progres de marketing este creare.

Deoarece sunt puțini creatori și toată lumea vrea să devină unul, există o mare tentație pentru academicieni de a crea rețete pentru creativitatea ersatz pentru cei care „sunt fericiți să fie înșelați ei înșiși”. Și sunt milioane, deci este de mirare succesul copleșitor al cărții „Blue Ocean Strategy”, care promite crearea de oferte super-profitabile cu ajutorul câtorva curbe și matrice de fotolii.

Pe site-ul editurii MIF, care a prezentat această capodopera cititorului vorbitor de limbă rusă, citim:

„Această carte a fost tradusă în 40 de limbi și s-a vândut în peste 2 milioane de exemplare, a fost de două ori numită una dintre cele mai bune zece cărți de afaceri ale deceniului. cea mai buna carte de afaceri 2005 la Frankfurt expoziție de carteși a primit numeroase alte premii de la publicații de afaceri reputate. În cei 7 ani de la publicare, cartea nu a părăsit Top 10 cele mai bune cărți de afaceri pe Amazon.com și a strâns acolo peste 250 de recenzii pozitive.”

Despre recenziile negative vom vorbi mai târziu.

Să mergem de cealaltă parte.

Majoritatea profesorilor de marketing nu au făcut niciodată un ban din afaceri practice în timpul carierei lor. De regulă, le este frică de el ca de diavolul tămâiei. Se simt confortabil în turnul lor academic de fildeș, unde produc teorii bune pe hârtie, dar inutile în lupta dură pentru profit în afaceri. Această carte este un exemplu izbitor în acest sens.

Aceasta este o altă pseudo-propunere academică pentru care autorii nu își asumă nicio responsabilitate pentru eșecurile acesteia.

Ideea sa de bază este frumoasă și romantică: „Imaginați-vă un univers de piață format din două oceane: roșu și albastru. Oceanele roșii simbolizează totul existent în acest moment în industrie. Oceanele albastre reprezintă toate industriile care sunt încă nemișcate.

NU exista În oceanele roșii, granițele industriei sunt definite și conveniteși regulile jocului concurenţă toată lumea știe (Oh, chiar aşa!).

Oceanele albastre, pe de altă parte, reprezintă zone neatinse ale pieței (Dacă le atingi?), necesită o abordare creativă (Nu este necesar totul în marketing?)și oferă oportunitatea de a crește și obține profituri mari. În oceanele albastre concurența nu amenință pe nimeni, deoarece regulile jocului (Cu tine?)încă nu a fost instalat.”

Logica cărții

În timp ce citeam cartea, mi-am făcut drum printr-o mulțime de ilogicități și chiar prostii. Partea 3 a cărții iese în evidență. De exemplu, luați în considerare ceea ce tocmai ați citit:

INCONSISTENTA : Oceanele roșii există, există competiție în ele; albastru NU există, nu există concurență. Prin urmare, potrivit autorilor, dacă ceva „există” (apare) pe piață, atunci devine automat „stacojiu”. Asta inseamna... ca oceanele albastre nu pot exista in principiu!!! Ei pot doar NU fi.

Cum să înțelegi atunci expresii precum „Oceane albastre au fost createÎntotdeauna”? Cum poți crea ceva care NU există?

Și dacă de ani de zile exista industriile monopoliste (de exemplu, Xerox și Kodak), fara concurenta? Ce culoare au oceanele lor?

Roșu și albastru?

Mai atent, domnilor, mai atent!

(Variații pe această temă și pe teme conexe vă urmează pe parcursul cărții.)

Această dulce promisiune a nirvanei încântă mii de marketeri fără experiență din întreaga lume. Dar profituri? De când cartea a fost publicată în 2005, înseamnă că în 10 ani lumea trebuie să fi produs deja mii exemple de succes

aplicarea acestor instrucțiuni, adică companii care trăiesc într-un paradis „albastru” cu profituri uriașe. Negăsind un singur exemplu, m-am adresat mai multor guru și semi-gurki „albaștri” proeminenți, în primul rând pe site-ul web www.blueoceanstrategy.com, cu o solicitare de a oferi cel puțin câteva dovedit

exemple de creștere a profitului ca urmare a aplicării teoriei „albastre”.

(Vezi mai jos un exemplu de succes dovedit al lanțului turc de supermarketuri Tanzas.) Am fost trimis la o bibliotecă de astfel de cazuri - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Am scotocit prin el cu sârguință. Unele dintre cazuri nu sunt deloc legate de teoria albastră; în unele este menționat pur și simplu ca sinonim pentru cuvântul „inovație”. Mai mult, în retrospectivă: au avut loc multe cazuri

la inventarea acestei teorii.

Cu alte cuvinte,

Autorul principal al cărții, W. Chan Kim, este din Coreea. Asta explică ceva. Cert este că coreenii sunt cunoscuți pentru performanța lor lăudabilă și... rara incapacitate de a genera idei creative. (Pentru ruși este invers.) Coreenii compensează mai mult decât ultimul neajuns prin copiere și împrumut. (Rușii au propria lor mândrie!)

În același timp, coreenii, ca și alchimiștii, sunt în căutare constantă de proteze creative, cum ar fi „marketingul lateral” al lui Kotler. Mai mulți adepți Nashen ai TRIZ-a, o teorie mecanicistă numită uneori „masturbare mentală”, au prins și ei rădăcini în spatele sobei lor. Așadar, în Coreea, „Strategia Oceanului Albastru” s-a realizat. Coreea lucrează la crearea așa-numitului.

„economia creativă”. Cu succes necunoscut.

Această carte este, de asemenea, dedicată creativității în afaceri. Adevărat, nu sunt sigur că autorii „gay” înșiși au creat cel puțin ceva creativ în afaceri. În afară de carte în sine, desigur.

În afaceri, doar ceea ce duce la profit poate fi considerat cu adevărat creativ. Astfel, în publicitate s-a crezut pe bună dreptate de mult timp că, dacă publicitatea nu se vinde, atunci nu este creativă.

Orice altceva este o risipă de resurse. Este amuzant că mulți specialiști în marketing, atât academicieni, cât și practicieni, nu au reușit cumva să observe că „Oceanele” nu au nimic de-a face cu profiturile. Acesta este un proces gol de dragul procesului.

[Stimați cititori, v-aș fi recunoscător pentru exemplele dumneavoastră de aplicații de succes în practică a curbelor, matricelor, definițiilor „albastre” etc. - cât profit suplimentar v-au adus?]

Apropo, despre rezultate dovedite. La câteva ore după publicarea acestei recenzii, am primit un răspuns:

„Mulțumesc, Alexander Pavlovici. Am vrut doar să mergem la trainingul „Blue Ocean Strategy”, care a avut loc recent la PRODEXPO 2015. Aparent, „Pe baza...” și „De la creatori...”. Slavă Domnului că nu am mers.

75.000 de ruble. ar merge pentru trei..."

După cum se spune într-o glumă - un fleac, dar frumos.

Pentru autori, nucleul strategicității albastre sunt conceptele de „pânză strategică” (apropo, aceasta este tradus mai corect ca „imagine” sau „pânză”) și „mișcare strategică”. Până la jumătatea cărții, eram complet confuz în privința lor. Iată definițiile acestor paradigme epocale:

X este atât un instrument de diagnostic, cât și un instrument pentru construirea unei strategii captivante pentru oceanul albastru.

Y – este un ansamblu de acțiuni și decizii de management asociate cu dezvoltarea unei propuneri majore de afaceri care creează o nouă piață.

Ce este ce?

În general, cartea impresionează printr-un buchet parfumat de termeni. Cum îți place acest trandafir – „valoare inovație”? Se dovedește că valoarea poate fi inovată!

„Inovația în valoare este piatra de temelie a strategiei pentru oceanul albastru. O numim inovație valorică (Și apoi vine o tranziție logică pur și simplu superbă. Închideți-vă catarama!), pentru că în loc să-ți concentrezi toate eforturile pe lupta cu concurenții (Există cu adevărat astfel de „luptători”!?), faci concurența inutilă (Simplu și direct!) creând (Cum anume?) un astfel de salt de valoare pentru clienți și pentru companie încât deschizi astfel un nou spațiu de piață care nu este acoperit de concurență.”

Cititor priceput, să aplicăm logica autorilor în alte domenii.

De exemplu:

În loc să lupți împotriva crimei, faci ca criminalitatea să nu fie necesară.

În loc să lupți cu incendiile, faci ca incendiile să nu fie necesare.

Ai simțit cât de minunată a devenit imediat viața ta!!!

Telecomanda 3 luni

(Și încă nu am înțeles cu adevărat ce este „valoarea”. Consultați „Valoare, USP și puncte de vânzare”). Câinele este îngropat în cuvântul „a crea”, adică a inventa. Mii de companii în

zone diferite

De ani de zile au încercat să creeze și să vină cu ceva, dar rareori reușește cineva. Și aici, se propune să facem acest lucru cumva în treacăt, pur și simplu jongland cu concepte foarte vag definite de inovație și valoare. Genial! Iată o explicație:„Se creează inovația de valoare

(Cum?)

într-un domeniu în care acțiunile companiei au un efect benefic asupra structurii costurilor și propunerii de valoare către clienți.”

Nu am mai înțeles nimic. Şi tu? Unele costuri au căzut din cer, sau mai degrabă structura lor. Costuri pentru ce? Poate că această imagine vă va clarifica ceva: A apărut și un fel de diferențiere. De ce este necesar să se reducă costurile? Pot exista cazuri când sunt justificate costuri în creștere Apropo, multe inovații necesită costuri suplimentare.

Numai Dumnezeu știe cum anume au ales autorii indicatorii pentru axa x. Dacă acestea sunt criteriile de evaluare a vinului de către cumpărători, atunci este dificil să fii de acord cu el. De ce sunt aranjate în această ordine? Este surprinzător, în special, că autorii în „schiturile” lor pun prețul pe primul loc. etc. etc.

O analiză amănunțită a acestei „schituri” incomode ar lua mult timp și spațiu. Și ar da rezultate absurde!

Dar asta nu este tot.

„Când curba valorii unei companii sau concurenții săi(!?) îndeplinește cele trei criterii ale unei bune strategii pentru oceanul albastru – are focalizare, divergență și motto(!?), asta înseamnă că compania este pe drumul cel bun.”

L-ai inregistrat? Ai uitat motto-ul?

Domnilor, poate putem lua o mică pauză de la o asemenea avalanșă de „înțelepciune”?

Totul este grozav aici. Doar un mic detaliu nu este clar - ce și cum exact trebuie „creat”? Dacă o companie are un răspuns la această întrebare, atunci nu are nevoie de teorii colorate scoase din aer.

Dacă sunteți, să zicem, un autor începător și doriți cu adevărat să deveniți popular și să câștigați bani, atunci în spiritul acestei cărți vi se pot oferi „șase principii”, „patru acțiuni”, „trei criterii”, incl. și... o recomandare de a „scrie o carte genială”. Care ar fi valoarea unei astfel de recomandări (plătite) pentru tine?

Cum apar inovațiile?

Diferit. Dar, în orice caz, nicio încercare jalnică de albastru lateral!

Aceasta ar putea fi epifania unui vizionar tehnic și/sau de marketing.(cum ar fi fondatorul Sony Akio Morita) ; muncă științifică minuțioasă (Edison); produs secundar al cercetării (multe exemple)și/sau un audit de marketing amănunțit

(chiar mai multe exemple). Observare.

– Cele mai de succes idei de produse și organizații în marketing implică observație. Geniul inovației Akio Morita a spus: „Observați cu atenție cum trăiesc oamenii, învață din observațiile tale intuitiv sentiment

orice vor ei și fă-o.”

John Sculley: „Un bun marketer trebuie să fie intuitiv din punct de vedere conceptual, căutând perspective diferite asupra problemelor vechi. El trebuie să vadă lumea diferit... Trebuie să fie incredibil de creativ în găsirea unor abordări diferite.”

Observația stimulează imaginația.– Theodore Levitt a scris: „Punctul de plecare al succesului de marketing este imaginația de marketing.” El continuă: „Ceea ce îl diferențiază de alte tipuri de imaginație este că oferă o perspectivă unică asupra clienților, problemelor acestora și abilitatea de a le capta atenția și obiceiurile.”

Unele descoperiri sunt rezultatul unei analize atente de marketing.

Analiza de marketing.– Lanțul turc de supermarketuri Tanzas, ca toți ceilalți, a folosit inițial programe standard (fidelizare etc.). Pierderile au ajuns la 100 de milioane de dolari.

Director nou Servet Topaloglu, un om cu o minte uimitoare de marketing, a creat un nou program în câteva luni. Punctul ei de plecare a fost o analiză a răspunsurilor a sute de clienți la întrebarea - Ce NU vă place la supermarketuri? A fost creat manifestul „Drepturi incredibile ale consumatorilor” și au fost luate multe decizii subtile orientate spre client.

Într-un an și jumătate, veniturile lui Tanzas s-au dublat. Rețeaua a devenit cea mai profitabilă din Turcia.

model de creare a oceanului albastru

pârghie de productivitate a consumatorului

indicele ideilor oceanului albastru

proces echitabil

strategie incoerentă

conducere intenționată

viziune structuralistă/reconstrucţionistă

valoare ideala

marketing indirect

grupuri strategice

șase moduri de a schimba granițele industriei

faza de trezire vizuală

Nu vă voi spune ce înseamnă fiecare dintre ele - când vă familiarizați cu următorul termen uimitor, definiția lui este uitată după doar câteva pagini. Cel mai probabil, autorii le-au reprodus pentru a-și face textul mai savant.

Și pentru a crește volumul textului.

Cartea este pur și simplu plină de grafice și tabele greoaie. Criticii occidentali pretențioși notează că cartea este plină de idei „solide”. Unele dintre ele sunt oarecum utile, de exemplu, o schiță de listă de verificare pentru analiza ciclului de cumpărare ( dezvăluie

).

Dacă îl îmbunătățiți făcându-l mai orientat spre client și mai aproape de realitate, atunci poate fi folosit. Mai ales pentru un marketer începător.

Apropo, ar fi inofensiv ca acest începător să se familiarizeze cu unele cazuri inovatoare din carte. Cu toate acestea, nu ar trebui să acordați atenție faptului că nu sunt în niciun fel conectate cu „Oceanele”. Sunt interesante în sine.

„Și dacă clientul nu este un utilizator, trebuie să extindem cercul pentru a include utilizatori.”

Aici probabil că voi pune capăt analizei mele nu foarte corozive. Această carte este încă o tristă text exemplu, a cărui analiză atentă ar necesita mai mult spațiu decât textul în sine.

Concluzie

Fiecare carte care nu are aplicații practice, necesită mult timp pentru a fi stăpânită și care insuflă speranțe nejustificate este dăunătoare. Asta cred profesionistii seriosi.

Introduceți în motorul de căutare cuvintele „strategia oceanului albastru” + unul dintre următoarele cuvinte: „fantezie” (fantezie), „dorință” (dorință), „periculos” (periculos), „puf” (ceva banal, superficial). ) și „suprasimplificare” (simplificare).

Rezultatele te vor impresiona. Este interesant să comparăm „Oceanele” cu fast-food pentru gândirea de afaceri.

Unii dintre profesioniști au petrecut timp cu recenzii sensibile (în engleză) - le mulțumesc pentru asta. Una dintre cele mai detaliate:

Câteva citate din el:

„Instrumentele descrise sunt bune pentru analiza retrospectivă, dar nu sunt potrivite pentru a crea ceva nou.”

„Principalul defect al teoriei este că creează concepția greșită că funcționează.”

Singurii „beneficiari” ai acestei albăstrii sunt autorii seminariilor și articolelor. Au preluat instantaneu subiectul și au tăiat cu succes cupoane, atârnând tăiței albaștri pe urechile nebunilor naivi. Câteva exemple:

Rusia este o țară a iubitorilor de tot la ordinul știucii. „Marketing rapid/ușor/WOW” este foarte respectat aici. Deci, bănuiesc că evenimentele albastre nu suferă din cauza lipsei de clienți.

Secțiunile „albastre” par să fie integrate activ în programele diferitelor facultăți.

Cred că programatorii noștri nemaipomeniți au creat deja un fel de program pentru calcularea „contururilor”, „inovației valorice”, etc. Și ce?

Colegii lor au creat deja un program „Cum să maximizezi eficacitatea unui sistem de automatizare a marketingului?” .

Și este adevărat – marketerii ar fi trebuit să fie înlocuiți cu computere cu mult timp în urmă.

Ceea ce îi surprinde pe unii marketeri este că cartea a fost publicată de venerabila Harvard University Press: „Această carte ar trebui să fie citită de profesorii de la Harvard – la ce s-au gândit ei când au permis Harvard University Press să publice asta”. La noi e mai simplu cu editurile – nimeni nu analizează serios ceea ce se publică. (Vezi, de exemplu, „Mituri despre „MIT””.) cititorii.”) Și cine este „șeful nostru pentru WOW” în marketing? Cred că ai ghicit deja. De asemenea, este clar pentru toată lumea exact care editură a fost pur și simplu obligată să elibereze acest VOUCHER.

Mai sus, editura MIF v-a povestit despre succesul uluitor al cărții. Incl. și despre succesul cărții pe Amazon.com: „... și a strâns acolo peste 250 de recenzii pozitive.”

Ar trebui adăugat:

La naiba, filozoful, figura publică și matematicianul britanic Bertrand Russell are probabil dreptate când a spus:

„Având în vedere prostia majorității oamenilor, opinia larg răspândită va fi mai mult proastă decât inteligentă.”

Russell a trăit până la 98 de ani. Este păcat că acest înțelept nu a trăit pentru a vedea perioada de glorie a marketingului academic. De-ar fi uimit numai de calitățile mentale și morale ale reprezentanților săi!

P.S. Dragi tineri marketeri, nu luați nimic din literatura de marketing de la sine înțeles, fără dovezi și justificare. Antrenează-ți gândirea critică de marketing. Nu deveniți victime „Efectul de prostie pură în marketing” .

Gândiți, gândiți, gândiți, dragi prieteni.

Gândește-te cu capul tău, la naiba!

Cartea „Strategia Oceanului Albastru: Cum să creați o piață liberă și să faceți problema concurenței nesemnificativă” ( Blue Ocean Strategy: Cum să creați un spațiu de piață necontestat și să faceți concurența irelevantă), scris de W. Chan Kim și Renée Mauborgne, este una dintre cele mai importante publicații de afaceri din istorie în ultima vreme. Își asumă sarcina de a deveni un ghid pentru crearea și ocuparea unor zone ale pieței libere de concurență - și face față acestei sarcini cu succes.

Autorii, care sunt profesori la Blue Ocean Strategy Institute și co-directori ai INSEAD, folosesc 150 de strategii de succes aplicate pe o perioadă de peste 100 de ani în 30 de industrii pentru a demonstra că confruntarea deschisă cu concurenții nu aduce un succes real.

Dimpotrivă, crearea „oceanelor albastre” fără concurență va asigura creșterea afacerii, a bazei de clienți și a forței de muncă, creând în același timp cerere și făcând problema concurenței irelevantă. Cartea oferă un set de principii directoare și instrumente care ar trebui să ajute companiile să acceseze în mod sistematic aceste „oceane albastre”.

Conceptul de ocean albastru

Ca exemplu ilustrativ al aplicării unei strategii de ocean albastru, Mauborgne și Kim iau în considerare experiența Cirque Du Soleil. În 1984, când a fost creat pentru prima dată Circul, s-a confruntat cu o serie de obstacole aparent de netrecut. Afacerea cu circ a fost (și rămâne) în declin, din ce în ce mai umbrită de forme de divertisment precum televiziunea, evenimentele sportive și cinematograful.

copii, publicul țintă afaceri cu circ, la mijlocul anilor 80 erau dependenți de jocurile video, iar activiștii pentru drepturile animalelor au ridicat serios problema eticii folosirii animalelor în spectacole. Important este că jucători majori Piața de circ, precum Ringling Bros și Barnum și Bailey, a folosit un model de afaceri pe care ei înșiși l-au creat cu mai bine de un secol în urmă.

Dar cum a reușit Du Soleil să crească de 22 de ori veniturile în 10 ani într-un mediu atât de ostil? Răspunsul poate fi sloganul uneia dintre primele producții: „Am reinventat circul”. Du Soleil nu încerca să câștige bani concurând pe o piață existentă, atrăgând telespectatorii departe de Ringling Bros. si altele. În schimb, a creat un segment liber al pieței, ceea ce a făcut ca problema concurenței să fie irelevantă.

A atras un nou public care nu fusese în mod tradițional spectatori ai spectacolelor de circ - adulți și clienti corporativi, care prefera teatrul, opera, baletul și, prin urmare, erau dispuși să plătească de multe ori mai mult decât costul unui bilet obișnuit de circ pentru a asista la un spectacol fără precedent.

„Oceanografia” afacerilor moderne

Pentru a înțelege natura realizării lui Du Soleil, este necesar să recunoaștem că universul de afaceri este format din două spații separate, care pot fi considerate oceanele „roșu” și „albastru”.

Oceanele roșii reprezintă tipurile de afaceri care există astăzi - piețele care au fost studiate. În oceanele roșii, granițele pieței sunt definite și acceptate de toți participanții, iar regulile concurenței sunt clare.

Companiile de aici încearcă să-și depășească concurenții pentru a capta o cotă de piață mai mare. Pe măsură ce din ce în ce mai mulți jucători intră pe această piață, perspectivele de profitabilitate și creștere devin slabe. Produsul se transformă într-un produs, iar concurența în creștere „colorează apa cu culoarea sângelui”.

Oceanele albastre reprezintă acele specii activitate economică, care încă nu există astăzi - piețe slab studiate, nevibrate de concurență. În oceanele albastre, cererea este mai degrabă creată decât luptată. Există oportunități ample de creștere care este atât profitabilă, cât și rapidă.

În loc de o concluzie

Există două moduri de a crea – sau de a descoperi – oceane albastre. În cazuri rare, companiile reușesc să deschidă tipuri complet noi de afaceri, cum a făcut eBay cu piața de licitații online. În cele mai multe cazuri, un ocean albastru este creat dintr-un ocean roșu atunci când companiile reușesc să schimbe granițele specii existente activități.

Acest Acord este încheiat între IP Smygin Konstantin Igorevich, denumit în continuare „Administrația Serviciului” și orice persoană care devine utilizator la înregistrarea pe site-ul web al Serviciului http://site/ (denumit în continuare „Serviciul”), denumită în continuare denumit „Utilizator”, împreună conform textului Acordului denumit „Părțile”, și individual ca „Parte”.

1. Dispoziții generale

1.1. Prezentul acord în conformitate cu art. 435 Cod civil RF este oferta publica. Prin accesarea materialelor Serviciului, se consideră că Utilizatorul a aderat la acest Acord și acceptă termenii acestei oferte și prevederile Acordului (acceptare).

1.2. Acceptarea necondiționată a termenilor acestei oferte se realizează prin înregistrarea pe site-ul Serviciului.

1.3. Prezentul Acord, încheiat prin acceptarea acestei oferte, nu necesită semnare bilaterală și este valabil în formă electronică.

1.4. Utilizarea materialelor și funcțiilor Serviciului este reglementată de legislația în vigoare. Federația Rusă.

2. Obiectul acordului

2.1. Obiectul acestui Acord este transferul de către Administrația Serviciului a drepturilor neexclusive de utilizare a Serviciului prin furnizarea de acces la Serviciu pe un server deținut de Administrația Serviciului.

2.2. Termenii acestui Acord se aplică tuturor actualizărilor ulterioare și noilor versiuni ale Serviciului. Acceptând să utilizeze noua versiune a Serviciului, Utilizatorul acceptă termenii acestui Acord pentru actualizări relevante, versiuni noi ale Serviciului, dacă actualizarea și/sau noua versiune Serviciul nu este însoțit de niciun alt acord.

2.3. Serviciul este rezultatul activității intelectuale a Administrației Serviciului și este protejat de legislația Federației Ruse privind protecția proprietății intelectuale și de dreptul internațional, toate drepturile exclusive asupra Serviciului, materialele însoțitoare și orice copii ale acestora aparțin Serviciului Administrare. Dreptul de a utiliza Serviciul este acordat Utilizatorului numai în condițiile și în măsura specificate în prezentul Acord.

3. Condiții de utilizare a Serviciului

3.1. Pentru a începe să lucreze cu Serviciul, Utilizatorul trebuie să parcurgă procedura de înregistrare prin atribuirea unui nume unic (Login) și a unei parole. La finalizarea procesului de înregistrare, Utilizatorul devine titularul contului. Din momentul în care vă conectați la contul dvs., Utilizatorul este singurul responsabil pentru securitatea datelor introduse, precum și pentru Login și parola.

3.2. La finalizarea lucrului cu Serviciul, Utilizatorul finalizează în mod independent munca în contul său făcând clic pe butonul „Deconectare”.

3.3. Din momentul înregistrării în Serviciu, Utilizatorului i se atribuie un cont personal în care Utilizatorul are dreptul de a depune o sumă de bani. Suma de bani din contul personal este utilizată pentru plata unui abonament pe o anumită perioadă calendaristică (6 luni, 12 luni și 24 de luni) pentru serviciile plătite ale Serviciului. Plată servicii cu plată efectuate prin transfer bancar de fonduri sub formă de plată anticipată 100% și debitată din contul personal al Utilizatorului.

3.4. Serviciile gratuite sunt furnizate Utilizatorului fără nicio garanție, în calitatea, volumul și funcționalitatea pe care aceste servicii le au ca parte a Serviciului. Aceasta înseamnă că Utilizatorul nu are dreptul de a face pretenții cu privire la disponibilitatea, volumul, calitatea sau funcționalitatea serviciilor gratuite primite și le utilizează, acceptând toate riscurile și responsabilitățile asociate cu utilizarea acestor servicii gratuite.

3.5. Serviciile plătite sunt considerate a fi furnizate în mod corespunzător și acceptate integral de către Utilizator dacă, în termen de 5 (Cinci) zile lucrătoare de la furnizarea serviciului plătit corespunzător, Administrația Serviciului nu a primit reclamații scrise motivate din partea Utilizatorului.

3.6. Administrația Serviciului oferă asistență tehnică Utilizatorului, inclusiv cu privire la aspecte legate de funcționalitatea Serviciului și a serviciilor furnizate, precum și particularitățile de operare a Serviciului.

4. Drepturile și obligațiile părților

4.1. Drepturile și obligațiile Utilizatorului

4.1.1. Utilizatorul se obligă să nu întreprindă acțiuni care ar putea fi considerate a încălca Legislația rusă sau dreptul internațional, inclusiv în domeniul proprietății intelectuale, dreptului de autor și/sau drepturilor conexe, precum și orice acțiuni care conduc sau pot duce la perturbarea funcționării normale a Serviciului.

4.1.2. Utilizatorul se obligă să nu furnizeze (transfere) în întregime sau parțial către terți drepturile primite de el în temeiul prezentului Acord, să nu vândă, să nu reproducă, să nu copieze materialele Serviciului în întregime sau parțial, să nu înstrăinați în orice alt mod, inclusiv gratuit, fără a obține permisiunea prealabilă pentru toate acțiunile de mai sus.

4.1.3. Utilizatorul se obligă să nu transfere parolele și login-urile utilizate pentru accesarea Serviciului către terți și să asigure confidențialitatea stocării acestora În cazul accesului neautorizat la login și parola și/sau la contul de utilizator, Utilizatorul este obligat să notifice imediat. Administrația Serviciului.

4.1.4. Utilizatorul este de acord să nu utilizeze software, care asigură descărcarea și prelucrarea (dezasamblarea) automată a paginilor web ale Serviciului în vederea obținerii datelor necesare.

4.1.5. Utilizatorul este responsabil pentru conținutul și acuratețea datelor furnizate la înregistrarea pe Serviciu. Utilizatorul este de acord cu stocarea și prelucrarea datelor personale ale Utilizatorului de către Administrația Serviciului.

4.1.6. Utilizatorul are dreptul de a accesa Serviciul în orice moment, cu excepția perioadei de întreținere.

4.1.7. Utilizatorul are dreptul de a utiliza Serviciul în limitele funcționalității sale și în condițiile stabilite prin prezentul Acord.

4.1.8. Utilizatorul are dreptul de a depune o sumă de bani egală cu suma abonamentului pentru o anumită perioadă calendaristică pentru utilizarea ulterioară a Serviciilor cu plată ale Serviciului. Utilizatorul poate vizualiza tarifele pentru serviciile cu plată ale Serviciului la: http://. site/abonament/

4.1.9. Utilizatorul are dreptul de a schimba în mod independent parola fără a anunța Administrația Serviciului.

4.1.10. Utilizatorul are dreptul în orice moment de a solicita ștergerea contului utilizatorului și a informațiilor stocate în Serviciu. Ștergerea contului Utilizatorului și a informațiilor stocate pe Serviciu se efectuează în termen de 7 zile de la data primirii cererii. La ștergerea unui cont, fondurile pe care utilizatorul le-a cheltuit pentru un abonament la Serviciile plătite ale Serviciului nu fac obiectul unei rambursări parțiale sau totale.

4.1.11. Numerar, transferate ca plată pentru un abonament la serviciile Serviciului sunt nerambursabile și pot fi folosite pentru a plăti serviciile plătite ale Serviciului.

4.2. Drepturile și obligațiile Administrației Serviciului

4.2.1. Administrația Serviciului este obligată să ofere Utilizatorului acces la Serviciu în cel mult 5 (Cinci) zile lucrătoare din momentul în care Utilizatorul finalizează procedura de înregistrare la Serviciu.

4.2.2. Administrația Serviciului se obligă să asigure funcționarea Serviciului, în conformitate cu termenii prezentului Acord, non-stop, 7 (șapte) zile pe săptămână, inclusiv în weekend și sărbători, cu excepția timpului de întreținere preventivă.

4.2.3. Administrația Serviciului se angajează să asigure siguranța datelor Utilizatorului postate în Serviciu timp de 90 (Nouăzeci) de zile calendaristice de la data ultimei utilizări de către Utilizator a oricăruia dintre serviciile plătite ale Serviciului.

4.2.4. Administrația Serviciului se obligă să nu transfere datele personale ale Utilizatorului către terți.

4.2.5 Administrația Serviciului are dreptul de a suspenda funcționarea Serviciului pentru a efectua măsurile preventive și planificate necesare. lucrari de reparatii pe resurse tehnice Administrarea Serviciului, precum și munca neprogramată în situatii de urgenta, informând Utilizatorul despre acest lucru, dacă este posibil din punct de vedere tehnic, prin postarea de informații relevante pe site.

4.2.6. Administrația Serviciului are dreptul de a întrerupe funcționarea Serviciului dacă aceasta se datorează imposibilității utilizării canalelor de informare și transport care nu sunt resurse proprii ale Administrației Serviciului, sau acțiunii și/sau inacțiunii unor terți, dacă aceasta afectează direct. funcționarea Serviciului, inclusiv în caz de urgență.

4.2.7. Administrația Serviciului are dreptul de a actualiza conținutul, funcționalitatea și interfața cu utilizatorul a Serviciului în orice moment, la discreția sa.

4.2.8. Administrația Serviciului are dreptul de a modifica unilateral costul serviciilor plătite.

4.2.9. Administrația Serviciului are dreptul de a bloca și/sau șterge contul Utilizatorului, inclusiv toate informațiile conținutului Utilizatorului, fără a anunța Utilizatorul sau a explica motivele în care Utilizatorul încalcă termenii prezentului Acord.

5. Responsabilitatea părților și procedura de soluționare a litigiilor

5.1. Serviciul este furnizat Utilizatorului „ca atare” în conformitate cu principiul general acceptat în practica internațională. Aceasta înseamnă că pentru problemele apărute în timpul procesului de actualizare, întreținere și operare a Serviciului (inclusiv probleme de compatibilitate cu alte produse software, precum și discrepanțe între rezultatele utilizării Serviciului și așteptările Utilizatorului etc.), Administrația Serviciului nu este responsabilă.

5.2. Pentru încălcarea obligațiilor din acord, părțile sunt răspunzătoare în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse. În acest caz, răspunderea Administrației Serviciului față de Utilizator în cazul unei cereri de despăgubire este limitată la valoarea costului Serviciilor Plătite plătite de Utilizator.

5.3. Niciuna dintre părți nu va fi răspunzătoare pentru neîndeplinirea totală sau parțială a oricăreia dintre obligațiile sale dacă nerespectarea este o consecință a circumstanțelor de forță majoră care au apărut după încheierea acordului și în afara controlului părților. În cazul unor circumstanțe de forță majoră care durează mai mult de 3 (trei) luni, orice parte are dreptul de a refuza unilateral să își îndeplinească obligațiile care îi revin în temeiul prezentului acord (rezilierea acordului).

5.4. Deoarece Serviciul este un obiect al proprietății intelectuale a Administrației Serviciului, răspunderea pentru încălcarea drepturilor de autor apare în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse.

5.5. Administrația Serviciului nu este responsabilă pentru neîndeplinirea sau execuție necorespunzătoare obligațiile în temeiul prezentului Acord, precum și pentru pierderile directe și indirecte ale Utilizatorului, inclusiv pierderile de profit și eventualele daune, inclusiv ca urmare a acțiunilor ilegale ale utilizatorilor de Internet care vizează încălcarea securitatea informatiei sau funcționarea normală a Serviciului; lipsa conexiunilor la Internet între computerul Utilizatorului și serverul de Administrare a Serviciului; desfășurarea de acțiuni de către organele de stat și municipale, precum și alte organizații, în cadrul activităților operaționale de investigare; stabilirea reglementare guvernamentală(sau reglementare de către alte organizații) activitate economică organizatii comerciale pe Internet și/sau stabilirea de către aceste entități a unor restricții unice care complică sau fac imposibilă executarea prezentului Acord; și alte cazuri legate de acțiunile (inacțiunea) utilizatorilor de internet și/sau ale altor entități care vizează agravarea situației generale cu utilizarea internetului și/sau a echipamentelor informatice care existau la momentul încheierii prezentului Acord.

5.6. În cazul în care apar dispute sau dezacorduri între părți care decurg din sau legate de prezentul acord, părțile vor lua toate măsurile pentru a le rezolva prin negocieri între ele.

5.7. Dacă nu este posibil să se rezolve disputele și/sau dezacordurile dintre părți prin negocieri, atunci astfel de dispute sunt soluționate în Curtea de Arbitraj Sankt Petersburg și regiunea Leningrad.

6. Alte conditii

6.1. Prezentul acord intră în vigoare de la data acceptării și este valabil până când părțile își îndeplinesc în totalitate obligațiile.

6.2. Prezentul Acord poate fi reziliat anticipat prin acordul comun al Părților, precum și la inițiativa Administrației Serviciului, în cazul unei încălcări de către Utilizator a termenilor prezentului Acord, fără a returna fonduri acestuia din urmă.

6.3. Întrucât acest acord este o ofertă și în virtutea legislației civile actuale a Federației Ruse, Administrația Serviciului are dreptul de a revoca oferta în conformitate cu art. 436 din Codul civil al Federației Ruse. În cazul în care prezentul acord este revocat în perioada de valabilitate, acesta se consideră reziliat din momentul revocării. Revizuirea se realizează prin postarea de informații relevante pe site.

6.4. Părțile au convenit că, la încheierea prezentului acord, este permisă utilizarea semnăturilor reprezentanților părților, precum și a sigiliilor acestora, prin fax, copiere mecanică sau altă copiere, semnătură digitală sau un alt analog al semnăturii olografe a managerilor și a sigiliilor organizațiilor.

6.5. Administrația Serviciului are dreptul de a face modificări unilaterale la termenii și condițiile Serviciului, publicând informații despre acest lucru pe site-ul web în acces public și modificând acest Acord.

6.6. Aceste modificări ale termenilor acestui acord intră în vigoare la data publicării lor, cu excepția cazului în care se specifică altfel în publicația relevantă. Utilizarea continuă a Serviciului de către Utilizator după modificări și/sau completări la Acord înseamnă acceptarea și consimțământul Utilizatorului pentru astfel de modificări și/sau completări.

7. Garantii

7.1. Cu excepția garanțiilor menționate expres în textul prezentului acord, Administrația Serviciului nu oferă alte garanții.

7.2. Acceptând termenii și acceptând termenii acestei oferte prin acceptarea acesteia, Utilizatorul asigură Administrarea Serviciului și garantează că:

• încheie acest acord în mod voluntar;
• au citit toți termenii și condițiile acestui acord;
• înțelege pe deplin și confirmă subiectul ofertei și contractului;
• are toate drepturile și puterile necesare pentru încheierea și executarea prezentului acord.

• Care este esența strategiei oceanului albastru?
• Care sunt principiile de bază ale strategiei.
• Cum să o implementezi corect.
• Ce oferă unei afaceri implementarea unei strategii de ocean albastru?
• Care companii au creat deja oceane albastre.

« Director general» spune ce sfaturi antreprenorilor și managerii companiei dat de autorii uneia dintre cele mai populare cărți de afaceri ale secolului XXI despre strategia oceanului albastru.

Care este esența strategiei oceanului albastru?

Cartea „Blue Ocean Strategy” de Kim Chan și Rene Mauborgne este unul dintre principalele bestselleruri în afaceri. ultimii ani. Publicarea textului a fost precedată de cincisprezece ani de studiu 150 strategiile companieiîn ultimii 120 de ani în 30 de sectoare ale economiei.

Studiile au arătat că în fiecare an concurența pe diverse piețe și în diverse industrii devine mai tensionată și mai rigidă. Drept urmare, piețele cu profit scăzut au început să fie numite „oceane roșii”.

Autorii „Blue Ocean Strategy” sunt încrezători că profitabilitatea ridicată și creșterea rapidă sunt demonstrate de companiile care sunt capabile să vină cu ceva nou, creând cerere pe o nouă piață, adică în „oceanul albastru”. Oceanele albastre includ toate industriile care nu există încă în prezent. Nu e nevoie să lupți din greu aici concurenţă. În același timp, pionierii oceanelor albastre nu se confruntă cu concurența și pot continua să se dezvolte prin propriile idei creative.

În centrul strategiei oceanului albastru se află conceptul de „inovare de valoare”. Conform acestei abordări, infatuarea oarbă inovaţieîn sine nu va face ca dezvoltarea companiei să fie eficientă. Inovația trebuie să fie inseparabilă de valoarea pe care un nou produs o creează consumatorilor. În același timp, valorile fără inovație închid oportunități de diferențiere a mărcii.

Principiile de bază ale strategiei oceanului albastru

Autorii susțin că nu există companii care să rămână de succes pentru totdeauna. Cu toate acestea, strategiile care în momente diferite au dus la crearea „oceanelor albastre” și profitabilitate crescută companiile sunt surprinzător de asemănătoare între ele. Numai acele organizații care au aderat la o strategie de inovare a valorii în activitatea lor, punând un accent egal atât pe inovație, cât și pe valori, au fost capabile să obțină un succes real.

Care sunt principiile de bază ale unei strategii pentru oceanul albastru? Să privim mai departe în text.

Reconstituirea granițelor pieței

Primul principiu pe care se bazează strategia oceanului albastru este reconstrucția granițelor pieței. Compania trebuie să găsească puterea de a ieși din „oceanul roșu” și de a crea o nouă industrie. În același timp, autorii cărții identifică 6 moduri de a reconstrui piețele:

• Explorarea industriilor alternative.
• Studiul grupurilor strategice din industrie.
• Analiza lanțului de achiziții.
• Studiind servicii suplimentare si bunuri.
• Analiza atractivității funcționale și emoționale a produsului pentru consumator.
• Studierea tendințelor actuale și a previziunilor de dezvoltare a pieței.

Cum să găsiți noi nișe de piață promițătoare

Pentru a aplica o strategie de ocean albastru afacerii dvs., trebuie mai întâi să găsiți o nișă de piață deschisă. Acest proces este destul de complex, așa că editorii revistei Director General v-au pregătit un algoritm detaliat pentru găsirea zonelor promițătoare.

Concentrarea pe imaginea de ansamblu, nu pe numere

Respectarea acestui principiu permite companiilor să reducă semnificativ riscurile asociate planificare. Această abordare este o alternativă la metodele existente planificare strategică. În conformitate cu acesta, compania trebuie să dezvolte mai întâi o schiță strategică care să ajute la înțelegerea mai clară a obiectivelor organizației și la stabilirea comunicării cu angajații. În același timp, crearea unei schițe strategice, conform cărții, ar trebui să conțină 4 etape:

• Trezirea vizuală.
• Cercetare vizuală.
• Târg de strategie vizuală.

Trecând dincolo de cererea existentă

Acest principiu va permite companiilor să extindă dimensiunea oceanului albastru pe care îl creează. Două practici strategice tradiționale care reduc semnificativ eficiența strategiei ar trebui abandonate: concentrarea pe o bază de clienți existentă și dorința de segmentare a pieței.

Menținerea secvenței strategice corecte

Acest principiu rezumă studiul modalităților de a reconstrui granițele pieței, de a dezvolta un cadru strategic și de a selecta metode atragerea clientilor. Odată ce aceste etape au fost finalizate, ar trebui să începeți să creați un model de afaceri eficient.

Baza pentru un model de afaceri ocean albastru trebuie să fie secvența strategică corectă, care este exprimată în termeni precum „utilitatea produsului”, „prețul”, „costul” și „implementarea”.

Cum să implementezi corect o strategie pentru oceanul albastru

Cartea Blue Ocean Strategy, scrisă de Kim Chan și René Mauborgne, își propune propriile principii implementarea strategiei. Pentru ca implementarea strategiei să fie cât mai eficientă, ar trebui să respectați 2 principii, pe care le vom lua în considerare mai jos.

Depășirea obstacolelor organizaționale

Există 3 obstacole care pot împiedica implementarea unei strategii pentru oceanul albastru:

• Majoritatea angajaților sunt împotriva schimbării.
• Compania are resurse limitate.
• Angajații nu doresc să-și schimbe modul obișnuit de lucru.

Pentru a depăși aceste obstacole, ar trebui folosită metoda „activare la fața locului”. Supraveghetor ar trebui să se concentreze pe angajații cheie și activitățile de care depinde dezvoltarea întregii companii. O modalitate de a rezolva această problemă ar putea fi să contactați „liderii de opinie”.

Autorii îi sfătuiesc pe managerii companiei să se asigure că angajații înșiși înțeleg nevoia de a schimba strategia și îi obligă să comunice cu clienții nemulțumiți. Evitați emiterea de ordine obligatorii. Faceți discuțiile de strategie transparente și deschise tuturor părților. Încercați să împărțiți obiectivul general în sarcini mai mici, apoi va fi mai ușor pentru angajați să le facă față.

Construirea angajamentului față de strategie

Implementarea unei strategii pentru oceanul albastru trebuie dezvoltată prin discuții deschise. În acest fel, angajații se pot asigura că implementarea sa se desfășoară în mod corect și transparent.

Ce înseamnă implementarea unei strategii de ocean albastru pentru o afacere?

Cercetările efectuate de autorii strategiei oceanului albastru au arătat că un produs nou este creat doar în 14% din cazuri, care asigură 61% din totalul profiturile companiei. Aceasta înseamnă că organizațiile care aderă la principiile unei strategii pentru oceanul albastru au șanse semnificativ mai mari de succes.

Companiile care creează o nouă cerere trebuie să urmărească diferențierea și reducerea costurilor. Apoi prețul noului produs va deveni accesibil cumpărătorilor. În timp, economiile de scară vor apărea și costurile vor scădea și mai mult.

Companiile care au ales o strategie de ocean albastru pentru dezvoltarea lor pot acoperi toată cererea disponibilă în industrie. Drept urmare, imitarea unui brand puternic devine dezavantajoasă pentru concurenți.

Când concurenţă Pe măsură ce noua piață începe să se consolideze, găsiți noi modalități de a inova. Treceți dincolo de pânza strategiei inițială și creați noi oceane albastre.

Exemple de companii mari cu o strategie de ocean albastru

Cel mai popular exemplu de creare a unui ocean albastru, la care se referă autorii cărții „Blue Ocean Strategy” este Cirque du Soleil. Conducerea circului, fondată în 1984 în Canada, a ales un model de afaceri fundamental nou, care diferă de abordările spectacolelor tradiționale de circ. Creatorii circului s-au convins că popularitatea acestui tip de divertisment în Canada a început să scadă rapid. Copiii au fost interesați de emisiunile de televiziune și jocurile video.

Cirque du Soleil a reușit să redevină popularitatea spectacolelor de circ concentrându-se pe publicul adult. Conducerea circului și-a mutat atenția către fanii artei teatrului și baletului. Drept urmare, linia dintre circ și teatru a devenit neclară, iar adulții au început să ia decizii cu privire la vizitarea circului. În același timp, costul unui bilet la Cirque du Soleil nu a depășit prețul unui bilet de teatru, iar circul în sine a reușit să reducă costurile abandonând elementele tradiționale de circ. Veniturile anuale ale Cirque du Soleil depășesc acum 600 de milioane de dolari, iar spectacolele show-ului canadian au fost urmărite de peste 150 de milioane de telespectatori în peste 300 de orașe din întreaga lume.

Un alt exemplu binecunoscut al implementării unei strategii de ocean albastru este istoria serviciului de muzică iTunes de la Apple. La începutul anilor 2000 companie americană a reușit să creeze un nou spațiu de piață în industria muzicală, unde rămâne lider și astăzi.

La sfârșitul anilor 1990, piața muzicală a început să combată activ descărcările ilegale de conținut muzical. Apple a reusit sa profite de aceasta tendinta si a oferit utilizatorilor un legal, dar in acelasi timp simplu si mod convenabil descărca melodii. Biblioteca muzicală iTunes are o structură convenabilă și de înțeles, iar utilizatorii online au posibilitatea de a descărca melodii individuale în loc să cumpere întregul CD.

Ca urmare a unui astfel de fără precedent decizie strategică, precum și prin colaborarea cu cel mai mare musical din lume Companiile Apple a putut să asigure protecția drepturilor de autor în industrie și să răspundă nevoilor utilizatorilor.

Despre cartea „Blue Ocean Strategy” de Kim Chan și Rene Mauborgne

Blue Ocean Strategy este o carte de strategie de afaceri publicată în 2005. De la prima sa publicare, cartea a fost tradusă în 43 de limbi și s-a vândut în peste 3,5 milioane de exemplare. Blue Ocean Strategy a fost numit Bestseller Wall Street Journal, BusinessWeek și Amazon.com. În același timp, resursa 00-CEO-READ a numit-o cea mai bine vândută carte a deceniului 2000-2010.

Profesorul Chan Kim a fost consilier al multor corporații internaționale, precum și scriitor pentru publicații de afaceri de top și beneficiarul a numeroase premii majore. Acum profesorul Kim este membru al Uniunii Europene cu funcții de consiliere.

René Mauborgne este unul dintre cercetătorii de frunte scoala franceza INSEAD, membru al Forumului Economic Mondial și autor al unui număr mare de lucrări jurnalistice și științifice.

O comparație a capacităților oceanelor albastre și roșii este dată în tabel:

Concluzie

Descrisă într-o carte de profesorii europeni Chan Kim și Rene Mauborgne, strategia oceanului albastru a fost prezentată pentru prima dată în urmă cu mai bine de 10 ani. Cu toate acestea, această abordare a dezvoltării strategiei de afaceri rămâne actuală și astăzi, când piețele globale rămân suprasaturate cu oferte similare, iar consumatorii acordă din ce în ce mai multă atenție caracteristicilor și valorilor unice ale produsului.