Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

(Japoneză: 改善) este o filozofie/practică japoneză care se concentrează pe imbunatatire continua procesele de producție, dezvoltare, management, precum și toate aspectele vieții.

Termenul „kaizen” a devenit cunoscut pe scară largă datorită cărții cu același nume a lui Masaaki Imai „Kaizen”. Cheia succesului companii japoneze„(1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success), care a trecut deja prin mai multe ediții în limba rusă:

Am început să profesez filozofia kaizen - îmbunătățirea continuă - cu mult înainte de a mă familiariza cu termenul în sine citind cartea lui Imai. În principiu, atitudinea față de viață ca proces de îmbunătățire continuă este caracteristică unui număr mare de oameni. În același timp, definiția kaizen vă permite să sistematizați această atitudine față de viață, să identificați noi aspecte și să vă comparați filosofia și practica cu abordarea lui Imai.

Descărcați un scurt rezumat în format Word2007

Este necesar să folosim acest termen în realitatea rusă, sau poate să încercăm să-l înlocuim cu ceva mai potrivit pentru urechile noastre? Unii autori cred că un termen japonez neclar poate speria potențialii adepți, dar eu cred că folosirea cuvântului „kaizen” vă permite să păstrați rădăcinile și facilitează procesul de învățare folosind originalul (în sensul, tradus în engleză sau rusă :) ) materiale.

De ce nu s-a răspândit kaizen în Rusia? După părerea mea, răspunsul este conținut în cuvintele lui V.A Lapidus, spuse în prefața cărții lui Imai: „Kaizen este o strategie excelentă pentru afaceri onești și oameni decente care construiesc succesul pe baza parteneriatului și a încrederii. Pentru restul, vă rog să nu vă faceți griji pentru fleacuri.” Din pacate, la noi RESTUL sunt majoritatea...

De ce este Kaizen capabil să învingă paradigma dominantă de management? Pentru că lumea s-a schimbat, s-au schimbat condițiile externe pentru a face afaceri. Aceasta este ceea ce Yu.P Imai scrie despre asta în prefața cărții. Adler: „... devine clar că nu este profitabil pentru afaceri... să trateze angajații ca pe obiecte de exploatare. Poate conta pe ceva mai mult dacă își face angajații... partenerii...”. Această abordare se corelează cu înțelegerea că nimeni nu-și cunoaște meseria mai bine decât performerul. Este naiv să credem că un manager poate „întâmpina” toate nuanțele muncii dacă interpreții nu cooperează cu el. Am întâlnit recent un alt mod de a privi aceeași problemă: pentru a îmbunătăți eficacitatea (productivitatea), utilizați abordarea „întreaba” în loc de abordarea „spune” învechită (și mai puțin eficientă). Implicați angajații în procesul de îmbunătățire, mai degrabă decât forțați-l.

În legătură cu experiența japoneză, ei vorbesc de obicei despre „cinci sisteme grozave pentru crearea de relații între o persoană și o organizație” (Yu.P. Adler):

• Sistem de angajare pe viață
• Sistem de formare la locul de muncă
• Sistem de rotație
• Sistem avantajos
• Sistem de recompense

Există ceva pe această listă care nu poate fi implementat în afacerile interne? Poate că „angajarea pe viață” va provoca cele mai multe controverse. Cred că ideea nu trebuie dusă la extrem. Ei bine, nu pe viață... dar dacă construiți relații cu angajații ca și cu oamenii angajați pe termen lung, atunci acest lucru vă va permite să implementați kaizen. Și apoi, vezi tu, angajarea pe viață nu va părea ciudat. De exemplu, tatăl meu și-a lucrat toată viața profesională (30 de ani) la un institut de cercetare! Sunt de acord că în timpul sovietic acest lucru era mai puțin surprinzător decât este acum.

Ce alte elemente ale noii paradigme ridică întrebări atunci când a fost introdusă pentru prima dată în kaizen? (Y.P. Adler):

• Angajații nu pot fi pedepsiți. Aceasta nu este deloc o binecuvântare. Aceasta este ultima încercare a conducerii de a-și salva afacerea. Frica de pedeapsă dă naștere la minciuni, iar minciunile fac imposibilă acceptarea în timp util solutii eficiente, ceea ce face ca soarta afacerii să fie îndoielnică.
• Angajaților nu li se dau ordine. Sunt consultați, ajutați, explicați, predați și cu ei se iau decizii. Astfel, vă puteți asigura că angajații lucrează cu o eficiență aproape de 100%! Aceasta înseamnă că sunt implicați și nu există bariere pentru ei. După cum înțelegeți, metode moderne comenzile vă permit să lucrați cu eficiența unei locomotive cu abur, care este de aproximativ 3–10%...

Capitolul 1. Conceptul Kaizen

Ideea centrală a kaizen este că nu ar trebui să treacă o zi fără îmbunătățiri în companie. Kaizen nu este doar o tehnică, este umbrela sub care trăiesc cele mai „unice în Japonia” practici:

Înțelegerea japoneză a managementului se rezumă la următoarele: menținerea standardelor și îmbunătățirea acestora. Sarcina conducerii în cadrul întreținerii este de a se asigura că fiecare angajat al companiei este capabil să respecte standardul procedura de lucru. Dacă angajații nu pot urma o procedură standard, conducerea trebuie fie să-i instruiască, fie să revizuiască și să corecteze standardul, astfel încât să poată acționa în conformitate cu acesta. Cu cât nivelul de management este mai ridicat, cu atât mai mult timp alocă îmbunătățirii:

Punctul de plecare pentru îmbunătățire este recunoașterea faptului că există o problemă. Complezența și mulțumirea sunt dușmanii jurați ai kaizenului. Iată de ce. Recunoscând că o reclamație este legată de o problemă, aveți șansa de a îmbunătăți calitatea produsului/serviciului. Prin eliminarea plângerii, pierzi această șansă.

Cel mai important element al kaizen este . De asemenea, un instrument important de management al calității este ciclul Deming-Shewhart:

Cel mai important lucru din acest ciclu este. Control fără feedback - condus legat la ochi... 🙁

Managementul japonez implică angajații în kaizen printr-un sistem de propuneri. Fiecare inovație introdusă duce la o revizuire a standardului. Dar din moment ce noul standard este stabilit la voința lucrătorului, aceștia sunt mândri de el și îl respectă de bunăvoie. Dacă o persoană este forțată să urmeze standardul stabilit de conducere, va lucra cu mai puțin entuziasm.

Kaizen creează o mentalitate orientată spre proces, deoarece pentru a obține rezultate mai bune, trebuie mai întâi să îmbunătățiți procesul. Atunci când evaluează performanța angajaților, managementul japonez acordă o atenție deosebită atitudinii unei persoane față de muncă. Un manager orientat spre proces (criterii P) este interesat de: disciplină, managementul timpului, dezvoltarea abilităților, participare și implicare, moral, comunicare:

Capitolul 2. Cultivarea în Est și Vest

Practicanții Kaizen cred că standardele sunt de natură temporară. O altă caracteristică a kaizen este cerința efortului personal din partea fiecărei persoane. Managementul trebuie să depună un efort conștient și constant pentru a menține spiritul de îmbunătățire. Kaizen se concentrează pe oameni, în timp ce inovația se concentrează pe tehnologie și bani. Cel mai semnificativ eșec al managementului occidental este lipsa unei filozofii de îmbunătățire.

Productivitatea este un indicator, nu o realitate. Cu toate acestea, în căutarea „secretului” productivității, acționăm ca și cum cheia ar fi cum să o măsurăm. Acest lucru amintește de comportamentul unei persoane care, constatând că camera este prea rece, se uită la termometru în căutarea motivului... Managerii orientați spre rezultate se comportă similar. Ei se uită la numerele de jos și încearcă să le îmbunătățească! Numai cale posibilă

– îmbunătățirea procesului de producție. Realitatea este efortul depus pentru îmbunătățirea calității și productivității. Managerii americani la întâlniri apără propriile idei

și doar rar se bazează pe opiniile altor oameni. Kaizen se bazează pe credința în dorința inerentă a oamenilor de calitate și excelență.

Capitolul 3. Kaizen și controlul total al calității

Controlul total al calității (TQC) se concentrează pe calitatea oamenilor. Schimbarea unei persoane picătură cu picătură a fost întotdeauna principiul de bază al TQC. Angajații trebuie mai întâi instruiți să identifice problemele și apoi să învețe cum să le rezolve. Următorul pas este standardizarea rezultatelor pentru a preveni repetarea problemelor. Scopul TQC poate fi afirmat astfel: promovarea realizării potențialului angajaților pentru atingerea scopului companiei, acordând o atenție deosebită unor aspecte precum implementarea politicilor și acțiunile voluntare. TQC înseamnă abordarea statistică și sistematică a kaizen și rezolvarea problemelor. Baza sa metodologică este aplicarea statistică a conceptului de control al calității, inclusiv utilizarea și analiza datelor statistice. TQC este un mod de gândire care poate fi exprimat după cum urmează: „Să îmbunătățim procesele!” În Occident, procesele sunt îmbunătățite de ingineri cu cunoștințe. În Japonia, se lucrează mult pentru a aduce astfel de cunoștințe tuturor, inclusiv lucrătorilor din producție, crescându-le astfel capacitatea de a rezolva problemele actuale.

Controlul calității începe cu antrenament!

Calitatea este pe primul loc, nu profitul. Principalele elemente care trebuie gestionate sunt calitatea (produse, lucrări, servicii), cantitatea, livrarea (timpul), siguranța, costurile și moralul angajaților.

Gestionați procesul anterior. Următorul proces este consumatorul dvs. Lucrătorii de la atelierul vecin sunt consumatori ai produselor dumneavoastră. TQC se concentrează pe consumator, nu pe producător. Înlătură barierele dintre departamente!

Relația dintre ciclurile SDCA (standardizați - faceți - controlați - acționați) și PDCA (planificați - ...):

Întreținerea vă permite să stabilizați procesul (reduceți variațiile), iar kaizen vă permite să-l îmbunătățiți.

Kaizen înseamnă că toată lumea, indiferent de titlu sau poziție, trebuie să admită deschis orice greșeală.

Acolo unde nu există standarde, nu poate fi nici o îmbunătățire. Munca fiecăruia ar trebui să fie reglementată prin standarde și este responsabilitatea managerului să se asigure că toată lumea lucrează în conformitate cu standardele stabilite. Aceasta se numește disciplină.

Dacă conducerea nu își poate determina personalul să respecte regulile și reglementările stabilite, nu poate face nimic.

Sloganuri TQC la PENTEL:

• Cel care efectuează următoarea operațiune tehnologică este consumatorul tău.
• Acolo unde nu există probleme, îmbunătățirea este imposibilă.
• Să învârtim roata PDCA și să schimbăm modul în care abordăm munca pe care o facem.
• Problemele cronice te pot învăța mai mult decât cele care apar brusc.
• Corectarea și ajustarea sunt probleme care decurg din omisiunile conducerii. Soluția la aceste probleme nu mai este managementul, ci manipularea.
• Trageți concluzii pe baza unor date fiabile. Nu te baza pe intuiție sau pe vocea ta interioară.
• Este mai important să eliminați abaterile decât să creșteți mediile.
• Clasificarea ajută la o mai bună înțelegere.
• Antrenează-te să identifici problemele pentru care ești personal responsabil, spre deosebire de cele pentru care alții sunt responsabili și începe prin a-ți rezolva propriile probleme.
• Nu confundați cauza problemei cu manifestările acesteia.
• Calitatea trebuie inclusă în proces. Inspecția nu creează calitate.
• Nu uitați de standardizare. Avem nevoie de metode pentru a ne consolida succesul.
• Experiența personală ar trebui să devină proprietatea întregii companii.
• Munca plăcută și semnificativă la atelier începe cu un cerc activ de QC care promovează învățarea reciprocă și autodezvoltarea.

Capitolul 4. Practica Kaizen

În Occident, dacă angajatul care a făcut propunerea nu poate garanta efectul economic al implementării, propunerea este retrasă. O inițiativă kaizen este inițiată atunci când bunul simț dictează că inițiativa va duce la îmbunătățirea procesului.

Graham Sperling, Managing Director al Mitsubishi Motors Australia: „Cred cu tărie că muncitorul japonez nu este mai eficient sau mai dedicat decât omologul său australian, dar este mai abil condus și mai bine gestionat. Managementul din fabricile japoneze lucrează la o calitate superioară, cu care lucrătorii sunt obișnuiți și o apreciază. Cei mai buni lideri oferă o motivație mai bună și o pregătire mai bună, ceea ce crește productivitatea și calitatea produsului.”

Taiichi No (Toyota) a clasificat costurile după cum urmează:

• Supraproducţie
• Pierderi de timp ale mașinii
• Pierderi asociate cu transportul produselor
• Procesarea pierderilor
• Pierderi din cauza disponibilității stocurilor
• Pierderi asociate cu mișcări inutile
• Pierderi sub formă de piese defecte

Taiichi No a propus un sistem de tragere (în loc de un sistem de împingere) folosind kanban (etichete). Jidoka (autonomia) este un echipament al cărui design presupune oprirea automată a mecanismului dacă apare o problemă. Management vizualizat - carduri / display-uri / alte dispozitive care pot fi folosite pentru controlul procesului.

Informațiile sunt, de asemenea, corupte. Dacă este colectat, dar nu este utilizat corespunzător, se deteriorează extrem de rapid. Problema multor manageri este că ei consideră informația o sursă de putere și încearcă să-i controleze pe subordonați eliminând monopolul acesteia.

Managementul ar trebui să-și concentreze eforturile pe îmbunătățirea sistemelor (aceasta este cea mai importantă sarcină a kaizen pentru management).

Abandonând controlul tradițional al calității, care era în primul rând o inspecție, managementul japonez a abordat această provocare în timpul procesului de fabricație și în timpul dezvoltării produsului. Conceptul de control al calității este acum înțeles și mai larg pentru a include furnizorii și subcontractanții.

Pe măsură ce afacerile devin din ce în ce mai complexe, managerii constată că nu au întotdeauna faptele și cifrele de care au nevoie pentru a planifica, a emite comenzi și a urmări rezultatele. De la curent activitati de productie lucrătorii care sunt mult mai aproape de aceste probleme sunt angajați, de multe ori le este mai ușor să ia o decizie decât pentru un manager... Dacă muncitorii nu oferă idei, cel mai probabil nu este problema lor, ci a managerului.

Munca cercurilor de control al calității reprezintă doar aproximativ 10% din munca TQC. Lucrătorii câștigă satisfacție dacă li se oferă oportunitatea de a participa la cercul QC și de a vedea sugestiile lor puse în practică. Unii oameni chiar spun că acum le place să meargă la muncă și să aprofundeze în ea.

Inginerii nu știu întotdeauna ce se întâmplă în atelier. Manualele și procedurile existente sunt adesea învechite sau, din punctul de vedere al lucrătorilor, nu sunt ușor de utilizat. Chiar dacă manualul de instrucțiuni este actualizat, cei care trebuie să-l folosească îl critică adesea. Totuși, după ce instrucțiunile sunt rescrise la inițiativa muncitorilor și astfel devin proprii, ele sunt folosite cu plăcere.

Kaizen individual. Punctul de plecare este o atitudine pozitivă față de schimbarea și îmbunătățirea modului de lucru. Conducerea nu se așteaptă la efectul tuturor propunerilor. Dacă un manager își dorește ca oamenii săi să devină „gânditori” care se străduiesc pentru îmbunătățirea continuă a practicilor lor de muncă, el trebuie să fie atent și empatic. Sistemul de propuneri trece de obicei prin trei etape:

• Prezentarea ideilor, chiar și a celor mai simple
• Accent pe învățare; Pentru a face propuneri de calitate, angajații trebuie să fie capabili să analizeze problemele din mediul lor, iar acest lucru necesită o pregătire specială
• Analiza efectului economic al propunerilor depuse

Kenjiro Yamada, Managing Director al Asociației de Relații Umane din Japonia: „...propunerile ajută la reducerea decalajului dintre abilitățile unei persoane și munca depusă. În consecință, ele indică faptul că calificările angajatului sunt mai mari decât le cere locul de muncă.”

Capitolul 5. Managementul Kaizen

Din punct de vedere TQC, managementul are două aspecte:

1) menținerea nivelului actual de funcționare a afacerii, care asigură rezultate și profituri

2) managementul kaizen, care vizează îmbunătățirea proceselor și sistemelor.

Management care vizează kaizen și management care vizează menținerea:

Managementul interfuncțional (calitate, cost, disciplină de livrare) și implementarea politicilor sunt două concepte de management critice care sprijină strategia TQC.

Daca consumatorul nu primeste produsele de care are nevoie, in cantitatea potrivita si la timp, sistemul se prabuseste. Acesta este sensul „disciplinei de livrare”, iar atingerea obiectivelor asociate disciplinei necesită un efort transversal uriaș. Numai după ce problemele de aprovizionare au fost rezolvate, compania poate trece la factorii care îi influențează competitivitatea – calitatea și costurile. Obiectivele interfuncționale trebuie definite înainte ca obiectivele departamentale să fie definite.

Toyota: orice defecțiuni grave ale sistemului de management se reflectă în calitate; calitatea scăzută - rezultatul unui management imperfect - nu poate fi ascunsă.

Implementarea politicii (în japoneză: hoshin kanri) este procesul de implementare a unui program kaizen adoptat la toate nivelurile unei companii, de sus până jos. Un aspect important al implementării politicilor este stabilirea priorităților (Pareto). Implementarea politicii este retransmiterea programului conturat de managementul de vârf la nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaționale. Condiții pentru implementarea politicilor:

1) o înțelegere clară a rolului fiecărui manager în atingerea obiectivelor stabilite pentru companie și în îmbunătățirea activităților acesteia (kaizen)

2) o idee clară (managerii diferite niveluri) despre punctele de control și punctele de control stabilite pentru atingerea scopurilor

3) prezența în companie a unui sistem stabil de management curent care vizează menținerea status quo-ului existent

Controlul se realizează folosind: atunci când detectăm puncte în afara limitelor stabilite, trebuie să identificăm factorii care au condus la anomalie. Trecem de la rezultat la cauză și corectăm sau eliminăm factorii care au dus la problema.

Punctul de control este gestionat folosind date, iar punctul de control este gestionat prin subordonații săi. Punct de control – criteriu P, punct de control – criteriu P:

Orice scop trebuie să fie însoțit de mijloacele pentru a-l atinge. Fără ele, tot ce poate face un manager este să le spună angajaților săi: „Sper că faceți tot posibilul” sau „Trebuie să munciți din greu!” Când un manager și subalternii săi dezvoltă mijloace specifice pentru a atinge un obiectiv, el este capabil să le dea instrucțiuni clare în loc de apeluri.

„Obiectivul” se referă aici la punctul de control, iar „mijlocul” se referă la punctul de control. Scopul este orientat spre rezultate, iar mijloacele sunt orientate către proces. Implementarea politicilor este revoluționară, deoarece implică implicarea managerilor de bază în stabilirea obiectivelor și implementarea acestora. Baza pentru aceasta este convingerea că lucrul împreună contribuie în mod semnificativ la atingerea unui obiectiv stabilit. Implementarea politicii pornește de la obiective (puncte de control sau -criterii) la mijloace (puncte de control sau criterii P), începând cu managementul superior și terminând cu maiștri și lucrători de la atelier.

Una dintre problemele managementului este că angajații sunt dispuși să suporte standardele scăzute ale produselor pe care le produc. Beneficiul structurării (desfășurării) funcției de calitate este o comunicare îmbunătățită între angajații de vânzări și marketing și angajații de dezvoltare și producție.

Capitolul 6. Abordarea Kaizen pentru rezolvarea problemelor

În activitățile de zi cu zi, primul impuls atunci când se confruntă cu dificultăți este dorința de a le ascunde sau de a le ignora, mai degrabă decât de a le recunoaște în mod deschis existența. Aceasta pentru că „însăși existența unei probleme este o problemă” și nimeni nu vrea să fie acuzat că a creat-o. Cu toate acestea, adoptând o perspectivă pozitivă, putem transforma fiecare problemă care trebuie abordată într-o oportunitate valoroasă de îmbunătățire. Acolo unde există o problemă, există și potențial de îmbunătățire.

Trebuie să înțelegem ferm că nu putem transfera o problemă nerezolvată către următoarea etapă. În TQC, termenul varusa-kagen este foarte popular, denotând o stare de fapt când pare să nu existe încă nicio problemă, dar nu se mai poate spune că totul merge bine. Managerii ar trebui să încurajeze lucrătorii să identifice varus kagen. În managementul occidental, o mulțime de oportunități sunt ratate pur și simplu pentru că nici muncitorului, nici managerilor nu le plac problemele.

Cele mai multe probleme de management apar în domenii interfuncționale. Managerii japonezi sunt foarte sensibili la cerințele altor departamente. În companiile occidentale, problemele interfuncționale sunt percepute și rezolvate ca conflicte.

Productivitatea este conceptul de progres continuu, atât material, cât și spiritual. Pentru a crește productivitatea, trebuie să obțineți sprijinul lucrătorilor și să interacționați pe baza cooperării.

Dacă nu tratați kaizen ca pe o prioritate de vârf, orice încercare de a-l implementa este condamnată. Implementarea și gestionarea kaizen trebuie făcută de sus în jos. Cu toate acestea, sugestiile de îmbunătățire trebuie să vină de jos în sus.

Capitolul 7. Schimbarea cultura corporativă

Din punct de vedere Kaizen, satisfacția clienților este determinată de concepte precum calitatea, costurile și disciplina de livrare. Defectele sunt măsurate în ppm (bucăți per milion). Un director care se ocupă de procente aparține unui muzeu.

Strategia corporativă nu ar trebui să fie monopolizată de o mână de conducere. Ar trebui să devină baza comunicării între toți indivizii din structura afacerii. Strategia trebuie să fie legată de nevoile lor și să le motiveze munca. Crearea unei atmosfere de cooperare și a unei noi culturi corporative este o parte integrantă a kaizen.

Dacă managementul consideră profitul ca fiind singurul criteriu de performanță, va fi reticent să folosească criteriile P.

Aplicații

3- M.U.– lista de verificare a acțiunilor kaizen (muda - acțiuni care consumă resurse, dar nu creează valoare, muri - suprasolicitare, lucru cu tensiune, mura - abatere de la proces): resurse umane, tehnologie, metodă, timp, echipamente, instalații și unelte, materiale , volumul producției, inventarul, locația, modul de gândire.

5- S- organizeaza, pune in ordine, aduce curatenie, curatenie personala, disciplina.

5- W + 1- H– cine, ce, unde, când, de ce, cum.

5- M– operator, echipament, material, metoda de lucru, masurare.

Instrumente Kaizen: Diagrame Pareto, diagrame cauze și efect, histograme, diagrame de control, diagrame de dispersie, grafice, liste de verificare.

Am scris deja despre importanța definițiilor. Iată ce spune Robin Williams despre asta: „Dacă poți numi ceva, ești conștient de asta. Câștigi putere asupra lui. Tu o deții. Îl ai sub control.”

Există patru prefețe în cartea lui Imai... J

În cartea „Performanță” de Robin Stewart-Kotze. Secretele unui comportament eficient"

Unul dintre cele 14 principii ale lui Deming.

Aș dori să vă atrag atenția asupra faptului că principala problemă în adoptarea abordării Gemba Kaizen în Rusia este depășirea stereotipului de gândire, conform căruia managementul este primar, iar „locul în care sunt de fapt create produsele și serviciile este secundar. ”, servește la realizarea scopurilor sale. O înțelegere profundă a faptului că consumatorul este principala sursă de bani nu este încă caracteristică multor companii rusești. Iar cel mai apropiat lucru de consumator este „gemba” - acele locuri de muncă din companie în care se creează efectiv produse și se oferă servicii. Servirea gemba este scopul principal al managementului, care nu va fi ușor pentru managerii ruși să accepte și cu care să se obișnuiască.

Multe vor trebui regândite. Chiar și un astfel de concept aparent comun precum pierderea are un sens familiar pentru noi, ascuns în spatele termenului „muda”. Viziunea noastră tradițională asupra acestei probleme permite existența unui astfel de concept ca „pierderi inevitabile din punct de vedere tehnologic”. Muda, ca orice acțiune care adaugă valoare, nu poate și nu trebuie să fie inevitabil, ceea ce înseamnă că trebuie eliminate în mod continuu. Depășirea toleranței actuale pentru pierderile de personal în întreaga companie este doar o sarcină simplă la prima vedere. "Mai mult calitate superioară- acestea sunt costuri mai mari, ceea ce înseamnă un preț mai mare" - acest punct de vedere domină încă în mintea managerilor. Dr. E. Deming în celebra sa „reacție în lanț” și companiile japoneze au demonstrat că nu este așa. Calitatea poate fi realizat cu costuri mici, trebuie doar să o faci.

• Cele 14 principii ale lui Edwards Deming
• 1. Constanța scopului. Menține coerența obiectivelor pentru îmbunătățirea durabilă a proceselor de producere a bunurilor și furnizare de servicii.
• 2. Noua filozofie. Adoptă o nouă filozofie. Trăim într-un nou era economică, ale cărui baze au fost puse în Japonia.
• 3. Reduceți dependența de inspecție. Eliminați necesitatea unor cantități mari de inspecție ca modalitate de a obține calitatea.
• 4. Opriți cel mult practica încheierii de contracte preturi mici. Nu desfășurați afaceri bazate exclusiv pe preț.
• 5. Îmbunătățiți toate procesele din organizație. Îmbunătățiți continuu fiecare proces în ceea ce privește planificarea, producția și serviciul.
• 6. Introduceți formarea la locul de muncă.
• 7. Stabiliți un stil de conducere de susținere. Adoptă un stil de conducere care se concentrează pe a-i ajuta pe oameni să-și facă treaba mai bine.
• 8. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și alte modalități de eliminare a fricii în organizație.
• 9. Înlătură barierele dintre departamente și oameni.
• 10. Eliminați utilizarea de sloganuri, afișe și apeluri.
• 11. Eliminați numerele folosite pentru a face judecăți. Abandonați standardele de performanță a muncii care impun lucrătorilor să atingă anumite standarde în termeni numerici și personalului de conducere - indicatori numerici. În schimb, oferă sprijin și îndrumări de la mentori.
• 12. Mândriți-vă cu măiestria.
• 13. Încurajează educația.
• 14. Angajamentul managementului superior. Creați un angajament clar din partea managementului superior de a îmbunătăți continuu calitatea și productivitatea.

Managementul calității produselor este un proces intenționat de influențare a obiectelor de control, desfășurat în timpul creării și utilizării produselor, în scopul stabilirii, asigurării și menținerii nivelului de calitate cerut, care să răspundă cerințelor consumatorilor.

O altă problemă dificil de rezolvat este legată de rolul standardelor în viața unei întreprinderi. Este dificil să îmbunătățiți ceva care nu este standardizat - această afirmație se află în centrul „kaizen”. In majoritate companiile rusești De regulă, standardele corporative nu descriu practicile actuale de lucru existente. Ele sunt mai des dezvoltate ca model de activitate „ideală”, indiferent de posibilitatea implementării acesteia. Este posibil să îmbunătățim idealul? În astfel de cazuri, practica obișnuită este de a forța direct sau indirect personalul să respecte standardele „ideale”. Prin urmare, acestea nu se schimbă de ani sau chiar decenii, iar consecința este un progres neglijabil în implicarea personalului în procesul de îmbunătățire continuă. Pentru a înțelege pe deplin principiile de funcționare ale conceptului japonez de calitate, va trebui să luăm în considerare și să analizăm postulatele și sistemele de bază pe care a fost construit modelul Gemba Kaizen.

Managementul trebuie să folosească următoarele principii de bază ale conceptului pentru a implementa pe deplin strategia Kaizen:

• ? Conceptul de management în sistemul Kaizen.
• ? Concentrarea forțelor de management și producție asupra procesului mai degrabă decât asupra rezultatului.
• ? Cicluri de producție PDCA/SDCA.
• ? "Calitatea este pe primul loc."
• ? „Vorbește cu date.”
• ? Axioma Kaizen: „Fiecare proces ulterior este un consumator al celui anterior.”

Trebuie să înțelegem clar ce este managementul și funcțiile sale în sistemul Kaizen. În contextul kaizen, managementul are două funcții principale: întreținere și îmbunătățire (vezi Fig. 1)

Orez. 1.

Întreținerea este actul de asigurare a standardelor tehnologice, organizaționale și operaționale existente și menținerea acestor standarde prin instruire și disciplină. Ca parte a funcției de întreținere, conducerea își îndeplinește sarcinile în așa fel încât toată lumea să poată respecta cerințele procedurii standard de operare (SOP). Îmbunătățirea este tot ceea ce are ca scop îmbunătățirea standardelor existente. Ideea japoneză de management se rezumă astfel la un singur precept: menținerea și îmbunătățirea standardelor.

După cum se arată în Fig. 2, îmbunătățirea poate fi clasificată ca kaizen sau ca „inovație”.

Orez. 2.

Kaizen reprezintă mici îmbunătățiri rezultate din efortul continuu. Inovația implică îmbunătățiri dramatice rezultate din investiții semnificative în noi tehnologii sau echipamente. (Dacă banii sunt un factor cheie pentru dvs., luați în considerare că inovația costă mai mult.) Din cauza dependenței lor de inovare, managerii occidentali nu beneficiază de beneficiile pe termen lung ale kaizen. Această strategie pune accent pe efortul uman, moralul, comunicarea, formarea, munca în echipă, implicarea și autodisciplina - o abordare de bun simț, cu costuri reduse pentru îmbunătățire. Ceea ce este o diferență fundamentală față de abordarea occidentală a formării unui sistem de calitate.

Un element important al Kaizen este concentrarea forțelor de management și producție pe proces, mai degrabă decât pe rezultat. Kaizen pune accent pe gândirea orientată pe proces, deoarece procesele trebuie îmbunătățite pentru a îmbunătăți rezultatele.

Eșecul de a obține rezultatele planificate indică un eșec în proces. Conducerea trebuie să identifice și să corecteze astfel de erori de proces. Kaizen se concentrează pe efortul uman, care contrastează puternic cu modul de gândire orientat spre rezultate din Occident.

O abordare orientată pe proces ar trebui, de asemenea, utilizată la implementarea diferitelor instrumente kaizen: ciclul plan-do-check-act (PDCA); ciclu „standardizare-do-verificare-acționare”, „management total al calității” (TQM); „just la timp”, „întreținere totală a echipamentelor” (TPM).

Instrumentele Kaizen au eșuat în multe companii pur și simplu pentru că au ignorat procesul.

Cel mai critic element în procesul kaizen este angajamentul și implicarea managementului de vârf.

Pentru a asigura succesul, această atitudine trebuie demonstrată imediat și urmată în mod consecvent.

Primul lucru de făcut în procesul kaizen este introducerea ciclului plan-do-check-act (PDCA) ca mecanism care asigură continuitatea kaizen-ului în realizarea politicii de menținere și îmbunătățire a standardelor.

Acesta este unul dintre cele mai multe puncte importante proces (vezi Fig. 3).

Orez. 3. Ciclul Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați (PDCA).

Ciclul PDCA este reînnoit constant: odată ce apare îmbunătățirea, rezultatul procesului devine obiectul îmbunătățirii ulterioare.

Implementarea PDCA înseamnă să nu fii niciodată mulțumit de status quo-ul. Deoarece oamenii preferă să mențină status quo-ul și adesea se feresc să inițieze îmbunătățiri, managementul trebuie să-i împingă prin stabilirea constantă de obiective de stimulare.

Orice flux de lucru nou este inițial instabil. Înainte ca PDCA să poată fi aplicat, fiecare proces în desfășurare trebuie să fie stabilizat utilizând ciclul Standardize-Do-Check-Act (SDCA) (a se vedea Figura 4.)

Orez. 4. Ciclul de standardizare-do-verificare-acționare (SDCA).

Ori de câte ori apar abateri în procesul curent, trebuie puse următoarele întrebări:

Numai după ce standardul a fost stabilit și cerințele sale sunt îndeplinite ar trebui să fie posibilă trecerea la utilizarea PDCA, stabilizând procesul actual.

SDCA standardizează și stabilizează procesele curente, în timp ce PDCA le îmbunătățește. SDCA se referă la întreținere și PDCA se referă la îmbunătățire, iar împreună devin cele două obiective principale ale managementului.

Printre obiectivele primare (calitate, cost, livrare), în interpretarea conceptului japonez, calitatea ar trebui să primească întotdeauna cea mai mare prioritate. Oricât de atractive ar fi prețul și termenele de livrare oferite consumatorului, o companie nu va putea concura dacă produsul sau serviciul nu este de o calitate suficientă. Crezul „calitatea pe primul loc” necesită angajamentul managementului, deoarece managerii, care caută să îndeplinească cerințele de livrare sau de reducere a costurilor, sunt adesea predispuși la compromisuri. Procedând astfel, ei pot sacrifica nu numai calitatea, ci și viabilitatea întregii afaceri.

Kaizen este un proces de rezolvare a problemelor. Pentru a fi înțelese și rezolvate corect, acestea trebuie identificate și apoi datele relevante trebuie colectate și analizate. Încercarea de a rezolva o problemă fără fapte verificate echivalează cu a trăi cu presupuneri și sentimente - de exemplu. adoptă o abordare mai puțin științifică sau obiectivă. Culegerea de informații despre situația actuală vă va ajuta să înțelegeți pe ce trebuie să vă concentrați; aceasta servește ca punct de plecare pentru îmbunătățire. Deci vorbește cu date!

Orice lucrare este un lanț de procese, iar fiecare dintre ele are atât furnizorul, cât și consumatorul său. Materialul sau informația primită de procesul A (furnizor) este procesată și îmbunătățită de procesul B și apoi trimisă procesului C. Procesul următor este întotdeauna considerat un consumator al celui precedent. Axioma conform căreia procesul ulterior este consumatorul operează la nivelul a două tipuri de consumatori: interni (în cadrul companiei) și externi (în piață).

Majoritatea oamenilor care lucrează într-o organizație au de-a face cu clienții interni. Implementarea axiomei ar trebui să aibă ca rezultat angajamentul de a nu transmite niciodată piese defecte sau informații inexacte către un proces din aval. Cu condiția ca fiecare angajat să respecte această regulă, consumatorul extern de pe piață primește un produs sau serviciu de înaltă calitate. Un adevărat sistem de asigurare a calității necesită ca toată lumea din organizație să se angajeze față de această axiomă și să o pună în practică.

Directori și proprietari de întreprinderi, șefi de departamente, manageri de proiect

Ţintă

Crearea unei înțelegeri sistematice a principiilor, etapelor și metodelor de îmbunătățire continuă a organizației; instrumente de implementare și kaizen

Format

Blocuri de informații, exerciții, cazuri individuale, discuții

Rezultat

Studierea procesului de implementare a kaizen într-o întreprindere, folosind instrumente de bază kaizen

Despre seminar

Kaizen (kaizen) este o filozofie a îmbunătățirii continue. O companie cu o filozofie kaizen, se străduiește în activitatea sa să îmbunătățească în mod constant atât întregul flux de valoare, cât și procesele individuale de afaceri și să elimine risipa. Abordarea japoneză a kaizen este constantă mici îmbunătățiri care de obicei nu necesită costuri ridicate, dar duce treptat la îmbunătățiri semnificative ale rezultatelor. Kaizen acoperă toate procesele din organizație, implicând personalul în procedura de îmbunătățire. Managerii sunt responsabili pentru îmbunătățirea fluxului, iar lucrătorii uniți în echipe sunt responsabili pentru îmbunătățirea proceselor individuale.
Elementele de bază ale kaizen:

• Concentrare pe client. Kaizen se bazează pe premisa că toate activitățile întreprinderii ar trebui să vizeze satisfacția clienților - crearea de valoare pentru client și eliminarea pierderilor care nu creează o astfel de valoare. În acest caz, se face o distincție între clienții externi și cei interni.
• Munca în echipă pentru binele comun. În cadrul echipei există un schimb constant de informații, experiență și discuții despre probleme. Un element izbitor al muncii în echipă sunt cercurile de calitate.
• Autodisciplină și auto-îmbunătățire. Fiecare angajat trebuie să fie tras la răspundere pentru acțiunile sale și să-și îmbunătățească abilitățile. Datorită acestui fapt, delegarea de autoritate devine posibilă.
• Discuție deschisă a problemelor și informarea fiecărui angajat despre toate evenimentele și situațiile. Scopul nu este de a pedepsi un angajat pentru o greșeală, ci de a crea o situație în care greșelile sunt imposibile.
• Integrarea calității în procesul de lucru și echipamente, deoarece inspecțiile în sine nu creează calitate.
• Sugestii de îmbunătățire. Propunerile pot fi depuse personal sau la întâlniri sau conferințe speciale. Pentru a susține propunerile, trebuie să existe un sistem de stimulente morale și materiale.
• Standardizare. Dacă cineva a obținut îmbunătățiri, experiența sa trebuie înregistrată, trebuie create instrucțiuni și comunicate tuturor angajaților pentru a consolida rezultatul.

La seminar ne uităm la principalele instrumente kaizen:

• hoshin kanri (implementarea politicilor organizaționale);
• 5S (comandă de locuri de muncă);
• JIT (just-in-time);
• jidoka (echipamentul detectează în mod independent problemele și se oprește);
• TQM (managementul calității totale), incl. diagrame Shewhart, șapte instrumente simple și șapte instrumente noi;

TPM (întreținerea totală a echipamentului), incl. Analiza Kobetsu Kaizen și FM.

Avantaje

Standardizare

Înregistrând experiența pozitivă sub formă de instrucțiuni și comunicându-le angajaților, puteți consolida rezultatele obținute.

Eliminarea deșeurilor

Eliminarea deșeurilor din mișcarea inutile, așteptarea, tehnologie, transport, defecte, inventar și supraproducție vă va permite să vă concentrați pe crearea de valoare.

Îmbunătățirea calității

Doar prin introducerea calității în procesul de productie, se pot face îmbunătățiri deoarece inspecțiile nu creează calitate.

Valciuk Viktor Vasilievici
Trainer-consultant

Despre antrenor

Consultant certificat TOCICO pe Teoria Constrângerilor (TOC), Candidat la Științe Fizice și Matematice. Cel mai activ autor și participant la discuțiile de pe site-ul comunității de limbă rusă Teoria constrângerilor. „Consultantul în care avem încredere” este titlu onorific acordat lui Victor Valchuk de către portalul online autorizat LeanZone.ru - producție slabă și management atent. „Victor, în cel mai adevărat sens al cuvântului, este un apolog pentru Teoria constrângerilor de sistem a lui Goldratt. O înțelegere profundă a teoriei și o experiență practică bogată în consultanță fac din Victor Valchuk un interlocutor de neprețuit atunci când discută orice problemă.”

Viktor Valchuk are 14 ani de experiență în consultanță. Dintre acestea, experiența în construirea unui sistem de îmbunătățiri continue bazat pe teoria constrângerilor este de peste 3 ani. Sub conducerea lui, zeci întreprinderile rusești din Chelyabinsk, Ekaterinburg, Sankt Petersburg, Moscova, Kazan, Kemerovo, Naberezhnye Chelny etc. a implementat instrumente TOC și a obținut rezultate remarcabile.

Program

• Conceptul Kaizen. Justificarea necesității organizației pentru sistemul Kaizen. Lean Manufacturingși sistemul Kaizen. Kaizen și conceptul Six Sigma. Kaizen și curba experienței;
• determinarea obiectivelor imediate și pe termen lung pentru implementarea sistemului Kaizen cu participarea părților interesate de acesta;
• formare structura organizatorica implementarea sistemului Kaizen;
• determinarea momentului și etapelor de desfășurare a sistemului Kaizen. Evaluarea resurselor necesare;
• dezvoltarea unui sistem de motivare și stimulente pentru participanții la proiect să implementeze sistemul Kaizen;
• formarea unui sistem de monitorizare si vizualizare a progresului proiectului.

• implementarea politicilor organizaționale (hoshin kanri);
• îmbunătățirea stării locurilor de muncă ca parte a dezvoltării sistemului „Raționalizare” (5S):
  • dezvoltarea unui sistem de transmitere, revizuire și implementare a propunerilor de îmbunătățiri;
  • sistem de propuneri de îmbunătățiri și sistem de propuneri de raționalizare.
• îmbunătățirea fluxurilor de valoare bazate pe principiul „just in time” (JIT):
  • dezvoltarea hărților fluxului de valoare „așa cum este” și „cum ar trebui să fie”;
  • identificarea problemelor pe baza conceptului de jidoka (autonomizare);
  • metode de accelerare a luării deciziilor de management.
• îmbunătățirea proceselor și stăpânirea tehnologiei de rezolvare a problemelor în cadrul managementului calității totale (TQM):
  • descrierea, analiza si imbunatatirea proceselor organizatorice;
  • analiza controlabilității și stabilității proceselor folosind diagramele de control Shewhart;
  • Rezolvarea problemelor folosind șapte instrumente simple;
  • șapte instrumente noi.
• îmbunătățirea echipamentelor și a sistemului de exploatare, întreținere și reparare a acestora pe baza unui sistem de întreținere productivă totală a echipamentelor (Total Productive Maintenance - TRM):
  • îmbunătățirea echipamentelor și a sistemului de întreținere și reparare a acestuia pe baza analizei a șapte tipuri de pierderi și implementarea îmbunătățirilor individuale ale echipamentelor (kobetsu kaizen);
  • Analiza FM (analiza P-M).
• practica de utilizare a instrumentelor individuale ale sistemului Kaizen:
  • organizarea descoperirilor kaizen (seminarii practice despre Kaizen). Blitz Kaizen;
  • tehnica delegarii;
  • management îmbunătățit al timpului.

Afacerile sunt o mișcare constantă. Stabilirea de noi obiective și monitorizarea zilnică a competitivității întreprinderii sunt principalele sarcini ale liderilor companiei. Ei pot face acest lucru fie personal, fie să implice profesioniști pentru a îndeplini aceste funcții. - nu este o chestiune ușoară. Alegerea corectă poate decide soarta companiei: fie va ocupa o poziție înaltă pe piață, fie va dispărea în fluxul concurenților. Fiecare antreprenor își dorește ca afacerea pe care a creat-o să se dezvolte și să genereze venituri. Dar cum să realizezi acest lucru? Planificare strategică vă permite să calculați mulți parametri de afaceri și să creșteți viabilitatea acestuia. Sistemul Kaizen oferă o abordare măsurată și filozofică pentru construirea propriei afaceri. Citiți despre părerile japoneze despre a face afaceri în articolul nostru.

Filosofie, obiective și motivație generală

Sistemul Kaizen vechi de secole se bazează pe îmbunătățirea continuă. Așa poate fi tradus numele său. Modificări progresive imperceptibile pe o perioadă lungă de timp. Filosofia acestui sistem vizează soluții sistematice, verificate, pentru creșterea generală a potențialului comercial al companiei. Kaizen se caracterizează prin schimbări mici, dar constante. Sistemul se bazează pe cinci principii principale:

• căutarea oportunităților de îmbunătățire a posturilor existente în toate domeniile de activitate;
• conștientizarea zonelor cu probleme ale companiei și luarea de decizii specifice pentru a le elimina;
• autodisciplină – analiza zilnică a deciziilor luate și în curs de pregătire, evaluarea rezultatelor unor acțiuni;
• auto-îmbunătățire - înțelegerea de noi metode și utilizarea cunoștințelor dobândite pentru a-și îmbunătăți propria afacere;
• reținere și abordare intelectuală pentru a face afaceri.

Principiile Kaizen au fost introduse pentru prima dată în lume în 1986. Masaaki Imai a scris și publicat o carte în Anglia numită „Kaizen: The Key to the Success of Japanese Companies”. Autor – fondator firma de consultantași Institutul Kaizen. În 1997, a publicat o a doua carte despre aspecte de producție. Titlul său este „Gemba Kaizen: Calea către reducerea costurilor și îmbunătățirea calității”. Educaţie aplicare eficientă metodele acestui sistem pentru a obține rezultate de înaltă calitate sunt activitatea principală a lui Imai și a adepților săi. Oferirea de asistență de consultanță companiilor le permite acestora să implementeze principiile sistemului și să demonstreze eficacitatea acestuia în afaceri. Cărțile și articolele publicate în prezent se bazează pe lucrările lui Masaaki Imai.

Activitățile companiei sunt construite pe principiul satisfacerii cerințelor clienților. Consumatorul este punctul central al Kaizen. Filosofia sistemului se bazează pe faptul că fiecare companie are anumite probleme. Identificarea și combaterea acestora este o parte integrantă a mișcării către o companie armonioasă. Activitățile ar trebui să fie structurate astfel încât angajații să se străduiască să evite greșelile, și nu doar să se teamă de penalități pentru ei.

Sistemul presupune loc de muncă permanent peste fiecare domeniu de activitate. O abordare cuprinzătoare ne permite să dezvoltăm și să îmbunătățim sistematic compania în multe privințe. Aplicarea Kaizen presupune implementarea celor mai importante obiective strategice. Acestea includ:

• productivitate crescută;
• imbunatatirea calitatii produselor;
• stilul de management corporativ;
• stabilirea unei comunicări mai strânse între lucrători și conducere;
• creșterea nivelului de calificare a conducerii și angajaților (îmbunătățire continuă);
• optimizarea productiei.

Kaizen se caracterizează prin contemplare. Sistemul se concentrează mai mult pe proces decât pe rezultat. Cea mai mare parte a resurselor îi sunt alocate. Înainte de a lua o acțiune, se efectuează o analiză amănunțită a posibilelor consecințe. O schimbare de gândire duce la o restructurare treptată a unei afaceri problematice. Noua filozofie ar trebui să acopere toate nivelurile companiei: de la manageri la muncitori generali. Implicarea fiecărui participant în proces este deosebit de importantă la implementarea acestui sistem. Eliminarea în timp util a posibilelor pierderi materiale sau intangibile, a costurilor și a utilizării neproductive a resurselor este importantă atunci când se îndreaptă sistematic către obiectiv.

Kaizen este un sistem care vizează pe termen lung. Atenția acordată procesului joacă un rol important în obținerea rezultatelor.

Metode de bază

Eliminarea problemelor din procesul de producție este una dintre direcțiile principale ale sistemului Kaizen. Șeful întreprinderii trebuie să ia parte activ la crearea produselor. Locul lui nu este în birou, ci în gambe (producție). Producția este inima companiei, principalul motor al progresului și al tuturor îmbunătățirilor. Kaizen folosește trei tehnici fundamentale care vizează creșterea productivității.

1. Regula Cinci De ce

Dacă apare o problemă, este necesar să răspundeți la întrebarea - „De ce s-a întâmplat acest lucru?” Și fă asta de cinci ori. Acest lucru vă va ajuta să ajungeți la concluzii interesante despre ceea ce s-a întâmplat și să alegeți soluția optimă. Eșecul oricărei piese poate duce la o schimbare a furnizorilor de echipamente. La urma urmei, nu este suficient să remediați pur și simplu defecțiunea, trebuie să descoperiți cauzele. Această abordare ajută nu numai la rezolvarea problemelor temporare, ci și la eliminarea cauzei ascunse care poate submina procesul de bună funcționare în viitor. Analiză atentă, atenție atentă la detalii - construirea bazei unei afaceri este asemănătoare cu arta bonsaiului. Sunt necesare precizie și încredere.

1. Regula unui minut

Poate fi descris ca antrenarea unei percepții pozitive asupra timpului care este alocat pentru îndeplinirea sarcinilor mici. Un minut este o perioadă mică de timp, așa că îl puteți petrece fără durere și profitabil. De exemplu, parcurge lucrări, învață un nou cuvânt străin, fă o încălzire, desenează. În primele etape, această regulă te va ajuta să câștigi încredere în abilitățile tale, să simți controlul asupra situației și să te eliberezi de sentimentul de neputință. Treptat, o persoană învață să dedice mai mult timp acțiunilor mici, dar în același timp importante și relaxante, fără disconfort emoțional. Trebuie să crești ritmul încet. Și după ceva timp, o jumătate de oră va fi alocată pentru auto-îmbunătățire și armonizare a personalității. La urma urmei, succesul unei afaceri depinde direct de confortul interior al unei persoane.

1. Regula în cinci pași

Aceasta include respectarea unui set de măsuri pentru a obține o producție armonioasă și raționalizată. Lucruri mici care pot crește productivitatea:

• curățarea spațiului de tot ce este inutil și defecte (hârtii și documente vechi, echipamente sparte, obiecte nefolosite etc.);
• menținerea ordinii (curățarea echipamentelor, reparații la timp, organizarea depozitării documentației și a altor lucruri necesare muncii);
• respectarea normelor de siguranță;
• curățenia locului de muncă (funcționalitate și organizare);
• curățenia personală și organizarea (firma începe cu liderul).

Principiile Kaizen

Pentru a lucra productiv, este necesar nu numai să aplicați tehnicile corecte, ci și să respectați regulile de bază ale sistemului. Principiile lui Kaizen sunt foarte simple, dar respectarea lor este cea mai dificilă. Acest lucru necesită o schimbare de gândire și o restructurare completă a percepției despre afaceri. Principiul principal– management. Acesta este unul dintre pilonii pe care se construiește prosperitatea viitoarei afaceri. Conducerea de vârf a companiei ar trebui să acorde o atenție egală dezvoltării fiecărei zone. Angajati, munca in echipa, disciplina - imbunatatirea si mentinerea performantei unei intreprinderi cade pe umerii structurilor de management. Este important să acordați atenție organizării resurse umane, implicându-l în filosofia generală a companiei. Fiecare angajat ar trebui să se străduiască să dezvolte și să îmbunătățească afacerea, indiferent de poziția pe care o ocupă.

Orientarea către proces a sistemului îi permite să elimine problemele în stadiul de început. Rezultatul are o importanță secundară. O cale lină și planificată este baza afacerii. Angajații trebuie să înțeleagă necesitatea de a corecta imediat erorile care apar. O dorință conștientă de a îmbunătăți compania este ideea principală a muncii fructuoase.

Kaizen folosește un ciclu specific care crește eficiența fiecărui angajat. Acesta este un fel de plan de acțiune care promovează implicarea fiecărui angajat în viața companiei. Acesta include:

• planificare - căutarea și formarea obiectivelor de îmbunătățire;
• acțiune – implementarea planului;
• verificare – analiza și controlul rezultatului (compararea modificărilor pozitive și negative care au avut loc);
• impact - utilizarea inovațiilor, crearea și implementarea de idei proaspete care vizează eliminarea problemelor existente.

Pe lângă personal, un rol important este acordat calității produsului. Îmbunătățirea sistematică și căutarea de noi tehnologii de producție cu implementare ulterioară reprezintă al doilea pilon care menține echilibrul companiei. Este posibil să se reducă multe costuri, dar economisirea producției este inacceptabilă. Doar echipamentele de încredere pot produce produse de calitate. Doar materiile prime dovedite vor produce o mostră de înaltă calitate, care satisface nevoile clientului.

Sistemul presupune analiza constantă și colectarea datelor. Procesul non-stop de luare a deciziilor și de rezolvare a problemelor este caracteristic lui Kaizen. Informația este motorul care ajută o companie să depășească tendințele competitive și să ocupe o poziție de lider în industria sa.

Al treilea pilon al Kaizen este consumatorul. El este o verigă importantă în lanțul de îmbunătățire al companiei. Fiecare etapă de producție conține propriul „furnizor” și „consumator”. Organizarea muncii conform acestei scheme garantează implicarea fiecărui subiect în proces. Fiecare angajat îndeplinește funcțiile de „furnizor” și „consumator” în diferite etape ale activității sale. Acest lucru vă permite să evitați defectele datorate răspunderii angajatului pentru fiecare acțiune. Se va strădui să facă treaba eficient și cu eficiență maximă. Iar consumatorul final completează acest lanț de interacțiuni. Toate realizările și rezultatele activităților companiei vizează aceasta. El este judecătorul care rezumă munca depusă.

Costul Kaizen

Pentru a asigura un anumit cost de producție, se utilizează Kaizen costing. Acesta este un instrument care vă permite să creșteți rentabilitatea producției și să economisiți bani. Nivelul financiar, precum și altele, este implicat în implementarea Kaizen. Eliminarea activităților neprofitabile și introducerea instrumentelor generatoare de profit permite sistemului să aducă cu succes companiile la nou nivel. Analiza constanta si reducerea treptata a costurilor prin imbunatatirea productiei. Produsul final trebuie să mențină calitatea existentă sau să se îmbunătățească. Reducerea costului de producție prin reducerea caracteristicilor produsului nu este permisă.

Inovațiile din sistemul Kaizen nu afectează niciun departament anume, ci afectează compania în ansamblu. Fiecare obiectiv este realizat la toate nivelurile. Acest lucru vă permite să vă îndreptați sistematic către rezultatul dorit cu implicarea constantă a fiecărui angajat în proces. Interacțiunea dintre manageri și angajați. Responsabilitatea pentru rezultat. Acest sistem vă permite să vă dezvoltați armonios nu numai afacerea, ci și să îmbunătățiți caracteristicile personale ale persoanelor implicate în construirea companiei.

Video - „Sistemul japonez Kaizen”

Cu toate acestea, de multe ori, din păcate, observ că Kaizen în multe companii este de obicei asociat doar cu procesul de generare a ideilor. Gândirea comună este că Kaizen se aplică pentru, să zicem, 15 zile, sunt generate sute de idei, apoi compania implementează câteva idei satisfăcătoare și uită de asta pentru tot restul anului. Acesta nu este Kaizen! Sensul conceptului Kaizen este îmbunătățirea „continuă”, ceea ce înseamnă că este un proces fără început sau sfârșit.

Kaizen este definit ca un sistem de îmbunătățire continuă care acoperă toate aspectele unei organizații, de la calitate, tehnologie, procese, cultură corporativă, productivitate, siguranță și management. Termenul provine de la cuvântul japonez ("kai"), care înseamnă "schimbare" sau "remediere" și ("zen"), care înseamnă "bun". Metoda Kaizen a fost folosită pentru prima dată într-un număr de organizații japoneze după al Doilea Război Mondial, parțial sub influența companii americaneși profesori de management al calității care au vizitat țara. De atunci s-a răspândit în întreaga lume și acum este folosit în multe alte țări în diverse domenii de activitate.

Kaizen este un proces continuu al cărui scop depășește simpla creștere a productivității. Este, de asemenea, un proces care, dacă este făcut corect, împuternicește personalul care este implicat în identificarea deșeurilor în procese și eliminarea grelei prin aplicarea metodelor științifice. Kaizen este un sistem care implică fiecare angajat - de la conducerea superioară până la curățenie. Toată lumea este încurajată să ofere în mod regulat mici sugestii de îmbunătățire.

În cele mai multe cazuri, acestea nu sunt idei pentru schimbări majore. Ideea principală a metodei Kaizen sunt mici schimbări graduale în mod regulat, care împreună duc la îmbunătățiri serioase și la un efect economic. De obicei, aceste idei nu implică prea multe investiții de capital sau schimbări sistemice în organizație. Metoda Kaizen se bazează pe mici schimbări în mod regulat: îmbunătățirea constantă a productivității, siguranței și eficienței, reducând în același timp deșeurile inutile. Se pot face propuneri pentru toate tipurile de activități și departamente ale organizației.

Cum implementează o organizație Kaizen?

Există 10 pași de bază în acest proces și aceștia sunt:

Pasul #1: Educaţie

Întrebarea cheie este de a selecta un grup mic de indivizi care să se formeze ca supraveghetori care vor, de asemenea cifre cheie la selectarea membrilor echipei. Instruirea poate include instrumente de îmbunătățire continuă, cum ar fi cele 7 instrumente de control al calității, înțelegerea celor 7 tipuri de deșeuri și stăpânirea tehnicilor de cartografiere a fluxului de valoare și de mapare a proceselor. Această echipă de colaborare trebuie să posede abilitățile necesare de management al schimbării pentru a se asigura că fiecare cursant implementează îmbunătățiri viabile în organizație.

Pasul #2: Selectarea proiectelor

Studenții care urmează cursuri Kaizen pot beneficia cel mai mult de pe urma formării dacă își pot transfera cunoștințele într-un proiect existent. Prin urmare, este important ca reprezentantul să identifice o zonă problematică în care cunoștințele dobândite pot fi implementate. Astfel de zone pot include: zone cu lucrări în derulare; zona de proces/producție în care există blocaje sau apar întârzieri; zonele în care există „confuzie” și/sau calitatea sau performanța nu corespunde așteptărilor clienților și/sau zonele aflate sub influență semnificativă de piață și financiară. Odată ce procesul adecvat a fost identificat, problema mai specifică a „eliminării deșeurilor” din acea zonă este selectată pentru implementarea activității Kaizen.

Pasul #3: Selectarea echipei

Echipa ar trebui să înceapă cu experți în domeniul proces-țintă. Dar trebuie să depășească granițele și să implice manageri de proces, personal financiar și de management, specialiști IT și oricine altcineva care are cunoștințe relevante despre procesul de proiect.

Pasul #4: Harta fluxului valoric

Este o metodă de raționalizare cuprinzătoare a producției, utilizată pentru a analiza și proiecta fluxul de materiale și informații necesare pentru a aduce un produs sau serviciu consumatorului. Scopul este de a înțelege continuitatea procesului și a fluxului de informații și de a identifica valoarea adăugată a unei activități (definită de obicei ca rezultatul muncii pentru care clientul plătește) spre deosebire de activitățile fără valoare adăugată sau deșeuri.

Pasul #5: Maparea proceselor

Maparea procesului este mai axată pe o parte a unui singur proces, spre deosebire de maparea fluxului de valori descrisă mai sus și este mai detaliată. Maparea proceselor în echipă permite tuturor să cadă de acord asupra activităților efective efectuate pentru a crea un produs sau serviciu. Acesta este un instrument excelent pentru identificarea activităților fără valoare adăugată care introduc complexitate.

Pasul #6: Dezvoltarea indicatorilor cheie

Este important să se definească un sistem de indicatori pentru proces. Odată ce valorile și sursa de date au fost identificate, echipa trebuie să colecteze informații pentru valorile despre care vorbesc. despre care vorbim. Abia după ce echipa poate decide dacă proces nou mai bun decât cel vechi, se stabilesc indicatori de performanță actuali.

Pasul #7: Efectuarea unei analize a costurilor de timp

Acest instrument este utilizat pentru a colecta și a verifica datele despre timpul ciclului cu privire la o operațiune sau proces. Acest lucru asigură că fiecare aspect al procesului este examinat amănunțit și contribuie la analiza cauzei principale.

Pasul #8: Dezvoltați și implementați îmbunătățirea continuă

În continuare, echipa înregistrează modificările care vor fi implementate ca urmare a analizei datelor acumulate și a brainstormingului. Am folosit adesea urmărirea simplă a comportamentului, detalierea acțiunilor, responsabilităților, termenelor limită și ajustărilor la datele privind starea producției. Urmărirea comportamentului oferă șansa de succes și capacitatea de a identifica toate intervențiile identificate.

Pasul #9: Faza de control

Odată cu implementarea, echipa ar trebui să elaboreze planuri de management, astfel încât în ​​30 până la 60 de zile de la implementare să poată fi evaluat impactul procesului de schimbare. Unul dintre elementele cheie ale metodei Kaizen este activitățile de urmărire care vizează asigurarea imbunatatire continua, nu temporar. Valorile acoperă adesea beneficii și durata ciclului, rata defectelor și acțiunile necesare, deși valorile variază atunci când procesul țintă este un proces de control.

Pasul #10: Stimulare idei bune

În final, este introdus un sistem de stimulente materiale, care motivează indivizii contribuie la eficacitatea echipei tale, precum și la performanța generală a companiei.

De ce eșuează Kaizen în unele organizații?

Implementarea Kaizen poate să nu funcționeze dacă organizația nu este pe deplin angajată în aceasta, care este piatra de temelie a strategiei lor. Kaizen nu este doar un set de instrumente de implementare: este o gândire pe termen lung în care fiecare angajat se străduiește să îmbunătățească situația.

Motivul #1. Kaizen este văzut ca proiect pe termen scurt

Kaizen ar trebui să fie o strategie pe termen lung pentru o organizație. Nu spun că organizația nu va vedea rezultate imediate. Deși conceptul de Kaizen este suficient de simplu de înțeles, este dificil de stăpânit și va dura timp până să fie pe deplin înțeles de toți angajații. Problema principală în implementarea conceptului este că adesea companiile se așteaptă la îmbunătățiri rapide și impact asupra indicatori cheie eficienta pe tot parcursul anului. Când acest lucru nu se întâmplă, ei îl consideră pe Kaizen drept un eșec. De fapt, beneficiile vor începe să se simtă la scară mică înainte de a se răspândi încet în întreaga organizație.

Motivul #2: Kaizen este implementat într-o organizație extrem de birocratică

Kaizen nu poate reuși într-o organizație cu o mentalitate birocratică, plină de reguli și proceduri și oameni care vor rezista oricărei schimbări. De asemenea, strategia Kaizen nu va funcționa acolo unde schimbarea este pedepsită și blocată, oficial sau neoficial, eradicând orice inițiative de îmbunătățire.

Motivul #3: Managementul se referă în mod oficial la Kaizen

Eșecul Kaizen este adesea observat și în companiile care acordă buzna pentru implementarea Kaizen, dar nu îl implementează de fapt. De fapt, am observat mai multe organizații care găzduiesc o casetă de sugestii și o numesc Kaizen. Caseta de sugestii a fost rareori bifată și personalul nu a fost instruit în analiza cauzei principale; ciclul planifică-efectuează-verifică-acționează; control vizual etc. Ca urmare, niciuna dintre sugestii nu a fost luată în considerare și a fost aplicabilă sau nu a putut fi corectată. problemele existente.

Importanța sprijinului managerial nu poate fi exagerată: este important ca managementul să fie nu numai la bord, dar este important ca ei să fie dispuși să îmbrățișeze pe deplin angajamentul pe termen lung al Kaizen față de organizație. Ei trebuie să-și transmită entuziasmul și să arate că până și ei caută în mod constant noi și mai mult moduri eficiente derularea afacerilor.

Motivul #4: Nu este oferită instruire Kaizen adecvată

Kaizen nu va funcționa niciodată decât dacă oamenii își implementează setul complet de instrumente și concepte de la o pregătire suficientă pentru a culege beneficiile. Toate instrumentele, în special analiza celor 5 de ce și mentalitatea că totul se poate îmbunătăți, sunt integrale.

Kaizen înseamnă că toată lumea îmbunătățește totul, nu doar grupul care face toată munca.

(Sudeshna Banerjee) este angajat al BFSI de peste 15 ani. În această perioadă, ea a petrecut peste 10 ani în Six Sigma Black Belt, proiectând Six Sigma și cultura de management de proiect în trei organizatii individuale. Ea aruncă o privire serioasă asupra modului în care Lean Six Sigma poate crea valoare adăugată într-o organizație, făcând-o mai eficientă și mai orientată spre client. Ea a cântat ca membru al Centurii Negre pentru diverse proceseîn funcţii operaţionale şi suport. Apoi a progresat la conducerea echipei Black Belt, unde a fost responsabilă pentru reducerea durabilă a costurilor pentru entitatea de afaceri. Este o profesionistă certificată Black Belt și Project Management și a lucrat la mai multe la nivel global și proiecte regionale care vizează îmbunătățirea calitati de afaceri, îmbunătățirea satisfacției clienților, reducerea costurilor. Toate orele de lucru se dedică pasiunii sale – scrisul în acest domeniu.

Material pregătit de Andrey Garin
pe baza materialelor din publicaţii străine
http://www.site/