Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Orice organizație se confruntă mai devreme sau mai târziu cu problema creșterii eficienței producției. Și nu vorbim întotdeauna de componenta economică.

Ce metode să preferați atunci când organizați o astfel de muncă este decisă de conducerea întreprinderii. Pe baza cunoașterii mediului intern și extern, a caracteristicilor proceselor de producție, este posibilă elaborarea unui plan care să conducă la atingerea scopului urmărit.

Ce se înțelege prin eficiență operațională?

Eficiența întreprinderii este o categorie economică. Acest concept se referă la performanța companiei, care poate fi exprimată în:

• creșterea ratelor de producție;
• reducerea costurilor și a poverii fiscale;
• reducerea cantității de emisii în mediu;
• creșterea productivității muncii etc.

Există de asemenea lucrări științifice, definind eficacitatea organizațională ca fiind eficacitatea unei operațiuni sau a unui proiect în care produsul rezultat sau acțiunea nouă aduce mai mulți bani decât au fost cheltuiți. Sau aceste manipulări economisesc o anumită cantitate de resurse, care depășește și costurile de muncă asociate cu implementarea lor.

Condiții de eficacitate

În cele mai multe cazuri, în efortul de a îmbunătăți eficiența unei organizații, managementul se așteaptă să primească un anumit rezultat financiar. Dar acest lucru nu reflectă întotdeauna viitorul strategic al producției. Prin urmare, se crede că este mai corect să se obțină rate de creștere. Putem spune că am reușit să realizăm eficienta economica producție dacă:

• rezultatul financiar obținut este mai mare decât cel al concurenților;
• organizația alocă resurse suficiente pentru a efectua schimbări de producție sau de management;
• rata de crestere indicatori financiari vor fi mai mari în viitorul apropiat decât cele ale concurenților.

Această abordare motivează constant căutarea de soluții care să crească competitivitatea producției. Acest lucru este important pentru a realiza lucrări care vizează dezvoltarea strategică.

De asemenea, contează că fiecare unitate structurală Organizația a fost preocupată de găsirea unor modalități de îmbunătățire a eficienței economice. La urma urmei, dacă unul dintre ei funcționează prost, organizația nu își va putea îmbunătăți performanța în ansamblu.

Instrumente pentru creșterea eficienței

Modalitățile de îmbunătățire a eficienței unei întreprinderi sunt foarte diverse. Principalele modalități de a crește profitul unei organizații sunt următoarele:

• reducerea costurilor, care poate fi realizată prin reducerea condițiilor de preț pentru achiziții, optimizarea producției, reducerea personalului sau a nivelurilor salariale;
• modernizarea proceselor sau a întregii producții, ceea ce face posibilă creșterea productivității muncii, reducerea volumului de materii prime prelucrate, deșeuri și automatizarea majorității operațiunilor;
• schimbari in sistem organizatoric, capabile să afecteze structura managementului, principiile serviciului clienți, comunicațiile etc.;
• câştig comunicatii de marketing, când sarcina este de a maximiza creșterea volumelor vânzărilor de mărfuri, de a schimba atitudinea față de organizație și de a găsi noi oportunități de producție.

Fiecare dintre aceste zone poate fi detaliată și are propriile metode de lucru. Întregul sistem de management din companie trebuie configurat astfel încât la orice nivel angajații să ia inițiative care să conducă la creșterea eficienței economice.

Adesea, un set de măsuri care ar trebui să îmbunătățească eficiența muncii afectează simultan toate blocurile de activitate. Această abordare sistematică permite un efect sinergic.

Factori care influențează eficiența

Dacă managementul întreprinderii este interesat să obțină rezultate îmbunătățite, trebuie să analizeze informații despre starea externă și mediu intern. Atunci va fi clar care dintre factorii existenți trebuie să fie utilizați în beneficiul viitorului dezvoltare strategică. Acestea includ:

• Utilizarea minimă a resurselor. Cu cât tehnologia, echipamentele și personalul sunt utilizate mai puțin în același timp cu menținerea volumelor de producție, cu atât organizația este mai eficientă.
• Creșterea eficienței personalului prin optimizarea structurii, îmbunătățirea calificărilor și pregătirii, găsirea de personal mai competent și schimbarea sistemului motivațional.
• Creșterea eficienței personalului prin îmbunătățirea sănătății acestuia și îmbunătățirea condițiilor de muncă. Măsurile care vizează rezolvarea acestor probleme duc la reducerea numărului de zile de boală (economisirea de bani pentru angajator), creșterea productivității și loialitatea angajaților.
• Consolidarea factorilor socio-psihologici. Utilizarea instrumentelor de descentralizare în management poate fi un bun impuls pentru dezvoltare.
• Aplicarea rezultatelor progresului științific și tehnologic. Ignorând tehnologii moderne sau scuzele din implementarea lor din cauza necesității de investiții conduc la scăderea competitivității și posibila lichidare ulterioară. Temându-se de o situație economică nefavorabilă în perioada actuală, companiile închid adesea calea dezvoltării viitoare.
• Utilizarea diversificării, cooperării și a altor strategii pentru a aplica resursele existente la diferite proiecte.
• Atracţie capital de investitiiși alte mecanisme de finanțare de la terți. Chiar și privatizarea poate deschide căi de îmbunătățire a eficienței unei întreprinderi.

Toți acești factori duc nu numai la creșterea economică, ci și eficienta manageriala. Pentru a monitoriza eficiența lucrărilor în curs de desfășurare, ar trebui să se sublinieze perioadele de control și indicatorii care vor fi verificați.

Să ne concentrăm separat asupra factorului sănătății angajaților, pentru că puțini angajatori acordă încă atenția cuvenită acestui lucru. Între timp, grija pentru echipă afectează direct profiturile companiei. De exemplu, conform unui studiu realizat ca parte a HR Lab. – HR Innovation Laboratory”, un angajat fumător petrece 330 de ore de lucru (!) pe an în pauze de fum. Dacă salariul său este de 50.000 de ruble pe lună, atunci se dovedește că, pe parcursul unui an, compania pierde până la 100.000 de ruble în salarii, plus aproximativ 40.000 de ruble în impozite și contribuții sociale; plus costul concediului medical, pe care fumătorii, conform statisticilor, îl iau mai des. Și dacă salariul angajatului este mai mare, atunci cheltuielile sunt și mai mari. Ce se întâmplă dacă există zeci sau sute de astfel de angajați în companie?

Pentru a elimina acest element de cheltuială inutil și pentru a crește eficiența angajaților care fumează, putem consilia companiile. (Urmați linkul pentru a găsi un calculator care vă va ajuta să calculați cât va economisi compania dumneavoastră dacă angajații renunță la fumat.)

De unde ar trebui să începi?

Pentru a înțelege ce lucrări trebuie făcute pentru a îmbunătăți eficiența producției, ar trebui efectuată o analiză amănunțită. Șeful companiei trebuie să aibă o rațiune pentru viitor decizii de management, deci este necesar:

• colectează statistici pentru anii precedenți privind producția de produse, vânzări, numărul de angajați, fondul de salarii, profitabilitatea etc.;
• afla mediile industriei sau indicatorii concurenților;
• compara performanța economică a întreprinderii și a altor participanți la piață;
• în funcție de care indicator este mai în urmă, analizați factorii care au condus la acest rezultat;
• defini persoane responsabile pentru dezvoltarea unor activități care să schimbe situația și termenele limită pentru realizarea de noi indicatori.

Este posibil ca managementul să fie nevoit să ia multe decizii în privința lor. De exemplu, transformați funcțiile și stilul de management, distribuția responsabilităților, cantitatea de autoritate delegată, metodele de lucru cu personalul și de transfer de informații în cadrul companiei.

Ce v-ar putea împiedica să vă îmbunătățiți eficiența?

Chiar dacă managementul vede sensul schimbărilor care ar trebui să conducă la creșterea eficienței companiei, este posibil ca rezultatele să nu apară. În mod ciudat, problemele stau în percepția psihologică a schimbărilor de management, precum și în sprijinul legal al acestora.

De exemplu, introducerea de noi tehnologii și instalarea de echipamente duce aproape întotdeauna la o reducere a personalului. Desigur, angajații companiei nu vor dori să rămână fără muncă. Sarcina lor este să întârzie astfel de schimbări cât mai mult posibil. Ei pot recurge și la argumente economice, spunând că reinstalarea echipamentelor va necesita oprirea lucrărilor pentru o perioadă de timp.

Din punct de vedere juridic, procesul de concediere a salariaților este strict reglementat. Dacă procedurile sunt încălcate, întreprinderea este sortită să suporte costuri suplimentare, ceea ce reduce performanța economică.

Pentru a depăși toate aceste rezistențe, trebuie să te gândești la un sistem de notificare a angajaților despre schimbări, demonstrând aspecte pozitive din implementarea modificărilor.

Dificultăți suplimentare pot apărea din:

• cu lipsa de finanțare sau incapacitatea de a accesa surse de investiții;
• cu o lipsă de competențe în rândul angajaților companiei, ceea ce nu permite implementarea planurilor planificate;
• cu lipsa unui sistem de planificare strategică în organizare și analiză pentru anii anteriori de muncă.

Pentru a obține eficiența economică, va fi necesară o muncă sistematică și la scară largă. Nu putem exclude necesitatea implicării unor specialiști terți care pot economisi timp la implementarea modificărilor.

În general, printr-o abordare competentă și prin utilizarea unor măsuri rezonabile, este posibilă creșterea eficienței fiecărei întreprinderi, indiferent de situația și stadiul de dezvoltare în care se află.

La ce întrebări vei găsi răspunsuri în acest articol:

Singurul criteriu obiectiv prin care se poate evalua productivitatea muncii la o întreprindere este competitivitatea produsului pe piata. Prin urmare, în opinia mea, este incorect să comparăm indicatorii de productivitate (cum ar fi volumul producției împărțit la numărul de angajați) în diferite companii. Rezultatele comparației vor varia foarte mult în funcție de ceea ce este în numărătorul fracției: preț, greutate, oră standard, valoare adăugată sau alt parametru.

Am lucrat aproape 20 de ani în funcții de conducere în diverse companii din Belarus și Rusia, am participat la proiecte de consultanță în zeci de industrii diferite - și iată concluziile privind creșterea productivității muncii pe care le-am formulat.

Concluzia 1. Pentru ca o întreprindere să se dezvolte constant, productivitatea muncii trebuie să crească într-un ritm mai mare decât salariile. Există două moduri de a realiza acest lucru.

• Pentru a complica produsul fabricat, abandonând produsele relativ simple din punct de vedere tehnologic care au un cost pe unitate de greutate redus, în favoarea celor mai complexe, al căror cost pe unitate de greutate este mai mare. Diverse versiuni ale acestei abordări sunt aplicabile oricărei întreprinderi.
• Utilizați echipamente mai productive. Această metodă este fezabilă din punct de vedere economic numai sub rezerva producției în serie și numai atunci când sunt atinse anumite volume de producție.

Concluzia 2. Fiecare companie trebuie să dezvolte măsuri pentru creșterea productivității muncii în mod independent; Mai mult, diferite ateliere ale aceleiași fabrici vor necesita diverse metode. De exemplu, pe asociație de producție La BelAZ, dezvoltarea unor astfel de abordări a fost realizată de un laborator special organizare stiintifica muncă. Pentru a crește eficiența și productivitatea, au îmbunătățit mai întâi standardizarea și controlul abaterilor de la normă. Orice stimulente nou introduse pentru munca mai intensivă s-au bazat pe standarde calculate, iar ponderea părții variabile în salarii nu a depășit 30%. În fabrica mai mică pe care o administrez acum, atingem aceleași obiective prin stimularea căutării de îmbunătățiri a productivității în fiecare loc de muncă; În același timp, partea variabilă a salariului este mai mare de 60%. Nu se poate spune că una dintre aceste opțiuni este mai bună decât cealaltă, dar nu aș recomanda schimbarea lor, introducând prima într-o întreprindere ca a mea, iar a doua într-o companie precum BelAZ.

Ce afectează productivitatea muncii

1. Comenzi în masă și în serie. Volumele mari de producție justifică utilizarea de echipamente scumpe, dar foarte productive și permit raționalizarea detaliată a producției.

2. Natura inovatoare a produsului.

3. Orizontul de planificare a producţiei. Cu cât este mai lungă perioada pentru care sunt întocmite planurile, cu atât procesul de producție poate fi mai precis și mai ritmat.

4. Disponibilitatea de împrumuturi pe termen lung și ieftine sau de investiții pe termen lung.

5. Gradul de automatizare a colectarii informatiilor contabile in productie.

6. Creșterea volumelor de producție cu menținerea numărului de personal datorită diversificării producției și producției de produse mai complexe din punct de vedere tehnologic.

7. Realizarea de măsuri de stimulare a intensificării muncii fiecărui angajat (în primul rând pregătirea și adoptarea unor prevederi adecvate de bonusare).

Evident, managerul unei anumite întreprinderi nu are puterea de a influența primii patru factori, care sunt deosebit de importanți pentru creșterea productivității muncii: conditii esentiale determinat de calitatea lucrării politici publice. Deci, atunci când directorii noștri sunt criticați pentru eficiența scăzută a companiilor care le-au fost încredințate, aceasta nu este întotdeauna critica corectă.

Cu toate acestea, pe o piață liberă, directorii executivi pot stimula creșterea productivității prin ultimii trei factori. Acest lucru poate fi suficient pentru a obține un efect benefic - chiar și în situații aparent fără speranță. Bun exemplu– dinamica pozitivă de dezvoltare a întreprinderii noastre. Cu doar 10 ani în urmă, avea active nete negative și era sub control extern. Și astăzi, cu aproape același număr de personal, volumul producției în termeni valoric a crescut de peste 11 ori și salariul mediu- puțin mai mult de cinci. În același timp, producția valoric per muncitor a crescut de aproape 11 ori, în timp ce producția fizică (măsurată în tone de persoană), dimpotrivă, a scăzut aproape la jumătate din cauza complicației produsului fabricat (vezi figura). Cea mai rapidă modalitate de a influența situația este prin introducerea de noi scheme de remunerare. Mă voi opri asupra acestei metode mai detaliat.

Click pe poza pentru a o mari

Creșteți productivitatea prin scheme de plată a primelor

Fiecare schemă de compensare este eficientă doar atâta timp cât indicatorii de productivitate continuă să crească. De aceea este atât de important să nu ratați momentul în care creșterea se încheie: acesta va fi un semnal pentru dvs. că rezervele existente pentru creșterea eficienței s-au epuizat și trebuie să căutați altele noi. Am dezvoltat sisteme de motivare pentru sute colective de muncă, iar experiența mea îmi permite să spun: dacă găsești decizia corectă, în doar două luni vei obține un rezultat pozitiv tangibil. Vă voi spune ce sistem a fost folosit la întreprinderea noastră în ultimii doi ani pentru a calcula bonusurile pentru lucrătorii din atelierul de asamblare mecanică.

Deci, atunci când calculăm, folosim următorii indicatori.

1. Implementarea planului atelierului. Valoarea de bază (normală) a recompensei pentru atingerea acestui indicator este de 60% (nu există o limită superioară a sumei bonusului - folosim o abordare flexibilă). Valoarea finală depinde, în primul rând, de procentul de îndeplinire a planului de producție (vezi Tabelul 1), iar în al doilea rând, de doi coeficienți.

• K1 – raportul dintre producția de produse comerciale (în ruble) și indicatorul de bază egal cu 80 de milioane de ruble. pe lună. Introducerea K1 încurajează lucrătorii din magazine să găsească rezerve atunci când fac planuri dificile și asigură împotriva plății unor salarii prea mari în cazul unui volum de muncă scăzut.
• K2 – raportul dintre numărul de bază de angajați (35 de persoane) și numărul real. Prezența lui K2 în schema de calcul împiedică conducerea atelierului să atragă un număr excesiv de muncitori pentru a îndeplini planul - la urma urmei, dacă numărul îl depășește pe cel de bază, coeficientul va fi mai mic de unu și suma totală a bonusului va scădea. Vă asigur: acum fără o nevoie obiectivă de personal suplimentar Cererile pentru angajarea de noi angajați din atelier nu sunt primite niciodată.

După cum se poate observa din Tabelul 1, prima parte a bonusului pentru volumul de producție atunci când planul este îndeplinit cu 70–100% variază de la 0 la 40%. O scară flexibilă vă permite să vă concentrați asupra rezultatelor, chiar dacă indicatorii planificați par de neatins. Al doilea termen al acestei prime se calculează folosind formula 20% × K1 × K2. Exemple de calculare a primelor pentru volumul de producție pentru diferite date de intrare sunt date în tabel. 2.

2. Calitatea produsului. Recompensa de bază pentru furnizarea acestui parametru este de 30%. Mărimea specifică a plății este influențată, în primul rând, de indicatorii de conformitate proces tehnologic, clarificat în timpul control intern, și în al doilea rând, numărul de daune înregistrate provenind de la clienți. Astfel, această componentă a bonusului nu este legată de productivitatea muncii - și, prin urmare, nu mă voi opri în detaliu aici.

Creșterea eficienței personalului întreprinderii capătă în prezent o importanță deosebită în lume. Lucrul într-o societate modernă progresivă dictează reguli noi:

• determina nivelul de calificare al personalului,
• cunoștințele și aptitudinile lucrătorilor,
• căutând modalități de îmbunătățire a eficienței personalului.

Cercetătorii moderni ai acestei probleme caută noi abordări, de exemplu, noi forme organizaționale ale activității angajaților, calculând coeficientul de participare la muncă. În condițiile moderne de piață, aparatul de management al oricărei întreprinderi pentru selecția eficientă a personalului trebuie să țină cont nu numai de calitățile profesionale ale viitorilor angajați, ci și de nivelul de stabilitate emoțională. Munca ca fenomen este direct legată de dezvoltarea intensivă a producției, precum și de utilizare sisteme automatizate, informatică, tehnologii informatice. Acest lucru schimbă semnificativ conținutul său funcțional de bază. Prin urmare, componența profesională și de calificare a lucrătorilor se schimbă radical. Mare valoare are o analiză pe termen lung a resurselor umane, care include productivitatea muncii pe unitatea de timp sau cantitatea de timp de lucru petrecută pentru a produce o unitate de producție și utilizarea eficientă a resurselor umane în general. Prin creșterea efectivă a productivității personalului unei întreprinderi, este posibil să se depășească planurile pentru proiecte. Pentru a repeta acest rezultat, acesta trebuie recompensat cu un bonus.

Modalități de a crește productivitatea efectivă a personalului

Adesea, companiile obțin prosperitatea unei anumite structuri de afaceri prin eficiența personalului lor. Expansiunea afacerii duce de obicei la o creștere a numărului de angajați. Este necesar să enumerați principalele modalități de a crește eventual eficiența personalului. Printre acestea:

• controlul și menținerea disciplinei muncii,
• management de înaltă calitate și înregistrarea rezultatelor muncii efectuate de fiecare angajat,
• eventuala corectare a deficiențelor,
• diagnosticarea și corectarea atmosferei emoționale din echipă în ansamblu și specific fiecărui angajat.

1. controlul prezenței lucrătorilor la locul de munca(la începutul zilei de lucru),
2. controlul timpului de lucru al angajaților (utilizarea sa rațională),
3. calculul salariului cu forță de muncă intensivă pe baza orelor lucrate,
4. identificarea abaterilor rău intenționați ai disciplinei muncii,
5. documentarea încălcării disciplinei muncii,
6. controlul asupra implementării programelor de lucru.

Un specialist în HR competent și calificat joacă un rol cheie în această situație. Această poziție ar trebui să fie în orice întreprindere.

Metode care cresc eficiența personaluluia

1. intrarea obligatorie fișele postului,
2. implementarea unui sistem automat de înregistrare a timpului de lucru,
3. certificarea angajatului,
4. efectuarea de monitorizare periodică a personalului,
5. sistem motivarea angajatului,
6. sistem de stimulare pentru angajații disciplinați (salariile angajaților trebuie să corespundă eficienței acestora pentru întreprindere),
7. contabilizarea strictă a timpului plecat de la muncă chiar și pentru un motiv întemeiat atunci când se calculează salariile,
8. pedeapsă pentru abaterea disciplinei muncii,
9. dezvoltarea și implementarea unui sistem transparent de grafice de control al muncii.

• garantarea (pastrarea) unui loc de munca;
• oportunitate de dezvoltare profesională în întreprindere;
• venitul angajatului, adică salariile, care ar trebui să se potrivească complet angajatului;
• sistem de stimulare (bonusuri, excursii, excursii gratuite, beneficii, reduceri, cadouri).

O bună organizare a angajaților pe echipamente vechi produce rezultate mai bune decât echipamentele noi cu o organizare slabă.

Procentul de „workaholics” în rândul specialiștilor IT este incredibil de mare: aceștia pot petrece ore întregi discutând soluția unei probleme, pot sta zile întregi la computer, pot merge fără vacanță ani de zile, trecând de la proiect la proiect. Cu toate acestea, din anumite motive, această dedicare poate să nu aibă niciun efect asupra eficienței echipei departamentului IT.

Îmbunătățirea eficienței personalului este o preocupare pentru aproape fiecare manager IT - și firma mica, și un gigant industrial. Sistemul de motivare a personalului este adesea construit prin încercare și eroare, iar numărul de erori este destul de mare. Cum să optimizați modelele motivaționale? Cum să-i faci pe oameni să vrea să lucreze în această organizație specială, să lucreze pentru a obține rezultate de afaceri?

În serviciile IT, apare adesea o situație când oamenii sunt bine motivați să lucreze la un proiect, înțeleg scopurile și obiectivele muncii, văd clar orizonturile, sunt conștienți de domeniile lor de responsabilitate și lucrează cu dăruire deplină. În munca de zi cu zi, imaginea este adesea semnificativ diferită: oamenii nu se gândesc la obiectivele finale ale muncii lor și nu simt motivația să o facă cât mai bine posibil. Se dovedește că echipa completează distanțele de sprint rapid și armonios, dar realizările la distanțele rămase par mult mai modeste. Deoarece managerii sunt adesea incapabili să schimbe situația, începe o căutare factori externi influenţa. Se folosesc orice explicații - de la starea generala economia rusă, care, ca un ocean într-o picătură, se reflectă în caracteristicile organizatorice ale companiilor individuale, la specificul mentalității ruse, care, desigur, uneori vă permite să „mergi repede”, dar numai datorită faptul că înainte de asta ei „înhamă” mult timp și încet. Cu toate acestea, oricât de liniștitoare și de fiabilă ar părea explicația, ea nu rezolvă problema.

Pentru a înțelege motivul acestui fenomen, este necesar să se țină cont de principiile organizatorice reale, și nu declarate, ale companiei în general și ale departamentului IT în special.

Formula pentru succes

Oamenii se gândesc la crearea sau îmbunătățirea unui sistem de motivare atunci când este nevoie de creșterea eficienței angajaților, mai mult utilizare rațională resurselor de muncă. Adesea, managerii descriu problema cam așa: „Oamenii lucrează grozav, își iubesc profesia - până la punctul în care sunt gata să acorde companiei timpul lor personal, lucrând ore suplimentare din proprie inițiativă. Ei - buni profesionisti. Dar, în general, serviciul IT nu funcționează atât de eficient pe cât ar putea fi, timpul și resursele de muncă sunt folosite irațional.” Adesea, sentimentul de utilizare ineficientă a resurselor de muncă apare la nivel intuitiv și nu este susținut de niciun indicator. Managerii văd adesea o cale de ieșire din această situație prin schimbarea sistemului de motivare a personalului, ceea ce, de regulă, înseamnă creșterea salariilor.

„Creșterea eficienței unei companii sau a diviziei acesteia nu se limitează la crearea de scheme motivaționale. Eficacitatea oamenilor depinde nu numai de motivație, deci este necesar să o luăm în considerare în combinație cu alți factori de influență semnificativi. Abordarea creării unui sistem eficient de muncă a personalului pe care o practicăm este destul de des folosită în Occident, dar încă nu a devenit larg răspândită în Rusia”, spune Dmitry Voloshchuk, consultant în departamentul „Managementul performanței personalului” al Ecopsy Consulting.

În cadrul acestei abordări, eficiența este considerată ca o derivată a trei elemente:

Eficiență = competență / bariere organizaționale x motivație,
unde este competenta cunoştinţeși abilități (și dacă un angajat lucrează într-o poziție de conducere, de asemenea abilități manageriale). Calitățile de leadership sunt o componentă importantă a competenței angajaților din serviciile IT, deoarece într-un mediu de afaceri, din care o parte semnificativă este organizată pe bază de proiect, majoritatea specialiștilor ocupă din când în când o funcție managerială - manager de proiect, șef al departamentului. birou de proiect etc.;

motivația este un sistem de stimulente materiale și nemateriale bazat pe valorile și liniile directoare ale oamenilor;
barierele organizaționale sunt atitudinile și caracteristicile structura organizatorica, care împiedică oamenii să lucreze cu dăruire deplină în beneficiul companiei. Acestea pot fi reguli de lucru anorganice, standarde care îngreunează angajații, lacune în structura organizațională, lipsă de reglementări și proceduri - de exemplu, proceduri de răspuns la situații problematice și așa mai departe.

Pe baza formulei, putem considera activitățile angajaților în trei dimensiuni - profesionalism, motivație și mediu corporativ. „Pentru a înțelege gradul de eficiență al unui departament, trebuie să te uiți în ce punct al acestui sistem de coordonate tridimensional se află: cât de mari sunt competența și motivația și care sunt barierele organizaționale. Abia după aceasta putem trage o concluzie despre ce măsuri trebuie luate pentru a crește eficiența”, spune Dmitri Voloshchuk.

Nivelul de profesionalism al specialiștilor IT poate fi măsurat folosind teste profesionale sau pe baza evaluării supervizorului imediat. Situația este mai complicată cu abilitățile și competențele lor manageriale - de multe ori specialiștii IT nu urmează nicio pregătire în abilități de management și își implementează funcțiile manageriale pe baza propriilor idei despre acestea. Mai mult, o situație obișnuită este atunci când cel mai bun specialist IT devine șeful serviciului IT, indiferent dacă are sau nu înclinațiile și aptitudinile unui manager.

Barierele organizaționale variază de la companie la companie. Indispensabile fără sfârșit memorii, care trebuie scrise din orice motiv, procedurile complicate de aprobare a acțiunilor, standardele corporative depășite și multe altele pot împiedica dezvoltarea organizației. „Oamenilor le este greu să-și privească activitățile din exterior și să ia măsuri pentru a le optimiza - există atât de multe priorități operaționale actuale și absolut nu există timp pentru o privire critică. Ca urmare, importanța barierelor organizaționale este adesea subestimată. Între timp, experiența arată că pașii simpli pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri pot elibera 20-30% din timpul util al angajaților, spune Dmitry Voloshchuk. „În plus, dacă o persoană este angajată în „munca la maimuță”, acest lucru îl demotivează.”

Teorie și practică

Roman Zhuravlev: „Practicile de management ale serviciilor IT în companii nu formează niciun sistem Ca orice alt proces din sistemul de management IT, managementul personalului trebuie să aibă obiective clar definite, clar legate de obiectivele departamentului IT, agreate, în rândul său, cu obiectivele și prioritățile companiei. Pentru a atinge aceste obiective, sarcinile, activitățile principale și procedurile trebuie definite. Responsabilitatea pentru implementarea atât a procedurilor individuale, cât și a procesului în ansamblu trebuie să fie distribuită. Trebuie evidențiat resursele necesare, se asigură disponibilitatea competențelor necesare. Este recomandabil să identifici și să înveți să evaluezi indicatori măsurabili ai eficacității procesului de management al personalului. Este important ca activitățile de management al resurselor umane să includă faze de planificare, execuție, evaluare și îmbunătățire.

„De regulă, practicile de gestionare a serviciilor IT în companii nu formează niciun sistem”, spune Roman Zhuravlev, directorul departamentului de instruire IT la IT Expert. - Procesele, chiar dacă sunt identificate, interacționează ineficient. Obiectivele funcției IT nu sunt definite sau nu au legătură cu obiectivele companiei.” Principalele activități din domeniul managementului personalului se desfășoară, potrivit acestuia, cam așa:

* planificare: cantitativă - în cadrul cotei de extindere a personalului, de obicei anual. Calculul cotei nu se bazează pe nimic. În domeniul formării – în limita bugetelor – pe de o parte, idei vagi despre perspectivele dezvoltării infrastructurii – pe de altă parte.
* selectia personalului: sursele nu sunt sistematizate. Activitățile departamentului relevant la nivelul companiei nu produc rezultate când despre care vorbim despre personalul de servicii IT. Selecția orientată profesional este efectuată la întâmplare. Selectat pe baza evaluarea de specialitateȘefii departamentelor IT, angajații sunt trimiși „la personal” pentru înregistrare și verificări formale.
* antrenament: în deplină conformitate cu planificarea, adică aleatoriu. (Detaliat plan calendaristic nu poate fi doar întocmit, ci și observat. Cu toate acestea, întrebarea „De ce sunt acești oameni anume și aceste programe specifice în ea?” aparține categoriei retoricii.)
* motivație: angajații implicați în proiecte sunt motivați financiar să finalizeze proiectul la timp. Angajații care desfășoară activități operaționale sunt motivați să-i păstreze în cadrul unui program de stimulare la nivel corporativ (salariu, bonusuri, pachet social). Managerul IT se implică în cazuri speciale, cum ar fi atunci când un angajat cheie încearcă să părăsească compania.

Practicile descrise nu se aseamănă deloc cu recomandările formulate în modelele moderne de management IT, precum COBIT, MOF, care determină necesitatea management eficient personal, inclusiv planificare, selecție, formare, dezvoltare, motivare, rotație și concediere. Motivele acestei discrepanțe, potrivit lui Roman Zhuravlev, sunt:

* nivelul scăzut de maturitate al proceselor de management în majoritatea companiilor rusești;
* incertitudinea statutului si obiectivelor serviciului IT din companie;
* pregătirea insuficientă a managerilor de servicii IT în domeniul managementului;
* lipsa unor tehnici adaptate de management al personalului care sa tina cont de specificul serviciilor IT.

„În astfel de condiții, în cele mai multe cazuri nu există nicio nevoie practică de a „optimiza modelele motivaționale”. Vor rămâne modele”, notează Roman Zhuravlev.

„Cel mai important lucru este să construiești un sistem de motivație pentru o anumită persoană sistem comun stabilirea obiectivelor companiei (sau diviziei, dacă vorbim de serviciul IT), spune Elena Sharova, director adjunct al departamentului sisteme corporative conducerea companiei IBS. - Fiecare angajat individual trebuie să-și înțeleagă rolul în „mecanismul de lucru” general și să vadă contribuția sa la obținerea succesului general. Iar schema motivațională ar trebui să fie direct legată de atingerea obiectivelor de afaceri ale departamentului și ale companiei în ansamblu.

În procesul de stabilire a obiectivelor strategice generale ale companiei, acestea sunt descompuse la nivelul performanților individuali. Fiecare angajat trebuie, pe de o parte, să aibă o listă de obiective clare și criterii obiective pentru atingerea acestora și, pe de altă parte, să vadă cum contribuie munca sa la succesul general. Toate acestea creează cel mai important efect psihologic - un sentiment de implicare într-o cauză mare. Fără el, este aproape imposibil să interesezi un angajat.

Este foarte important ca inițial să fie stabilite regulile jocului, nu doar din punct de vedere al motivației, ci și al organizării muncii în general. Este necesar să stabilim clar care sunt domeniile de responsabilitate ale angajaților, cum lucrăm, cum comunicăm, cum și cine va controla munca, cum vom pedepsi. Regulile de lucru (și regulile de motivare în special) nu ar trebui să fie o „cutie neagră” - ar trebui să fie transparente și ușor de înțeles. Cu cât subiectivitatea este mai mică, cu atât mai bine.”

Surse de inspirație

Elena Sharova: „Fiecare angajat specific trebuie să-și înțeleagă rolul în „mecanismul de lucru” general „Pentru a construi un sistem eficient de management și motivare pentru serviciul IT, subliniază Roman Zhuravlev, este important:

* să formuleze clar obiectivele activității - serviciul IT în ansamblu, diviziile sale individuale și executanții individuali. Acordați obiective la nivel înalt cu conducerea companiei și aduceți-le în atenția angajaților;
* faceți întăriri dependente doar de rezultatele evidente ale activităților IT. Recompensele pentru succesele altora nu îi motivează pe oameni să facă mai bine. Bonusurile și alte stimulente bazate pe performanța companiei pot contribui la loialitatea angajaților IT, dar nu și la îmbunătățirea calității muncii;
* determina puncte intermediare de evaluare a activitatii - semantice sau temporare. Bonusul de sfârșit de an vă încurajează să aveți performanțe mai bune în decembrie. Rezultatele evaluărilor intermediare ar trebui să fie prompte și evidente. Premiu pentru Loc de muncă bunîn primul trimestru, plătit în septembrie, este percepută ca o datorie rambursată cu întârziere;
* face ca sistemul de management și motivație să fie adecvat complexității organizației, asigurând simplitatea, corectitudinea și acuratețea evaluărilor. Luați în considerare caracteristicile moduri diferite managementul activitatii. Utilizați datele din sistemele de automatizare pentru activitățile de management IT (înregistrări ale lucrărilor efectuate, rapoarte, protocoale etc.);
* rețineți că angajații serviciilor IT sunt diferiți. Operatorul de asistență pentru clienți, programatorul și inginerul de rețea au diferite trăsături caracteristice indivizii preferă diferite obiecte de activitate, își organizează diferit munca... Iar un sistem eficient de management și motivare trebuie să țină cont de aceste diferențe;
* oferă oportunități de dezvoltare profesională. Pentru specialiștii IT, este de obicei o prioritate față de cea de carieră. Oportunitatea de învățare asigură relevanța nivel profesional, menținerea și îmbunătățirea calificărilor;
* incearca sa stabilesti o interactiune eficienta cu departamentul de resurse umane. Adesea, el nu ajută CIO pentru că niciuna dintre părți nu înțelege care sunt provocările generale, nu pentru că acele provocări nu au soluții.

Pâine, cunoaștere, atmosferă sufletească!

„Dacă compari întregul sistem de motivare cu un aisberg, atunci salarii, bonusuri și altele bunuri materiale„Asta este ceea ce se află la suprafață, ceea ce este vizibil și relativ ușor de comparat”, spune Nadezhda Shalashilina, directorul de resurse umane al grupului de companii Lanit. „Dar motivația nematerială este partea subacvatică a aisbergului, care este mult mai mare și mai adâncă și nu o poți vedea imediat, deși reprezintă cea mai mare parte a blocului.”

Cu toate acestea, pentru majoritatea oamenilor principalul factor motivant este motivația materială. Dar acest factor, potrivit Elenei Sharova, trebuie lucrat subtil și competent: „Compensația financiară nu înseamnă doar cumpărarea calificărilor unei persoane, ci ar trebui să o motiveze să atingă obiective specifice și să o încurajeze să crească. Creșterea frecventă a salariului „ritual” cu un anumit procent în fiecare an nu îi motivează în niciun fel pe oameni să obțină succes. Angajații îl percep ca pe un fapt și nu văd legătura dintre creșterea salariului și creșterea calificărilor lor. Și angajații mai capabili nu sunt motivați pentru o creștere profesională rapidă, deoarece nu văd cum câștigurile lor depind de calitatea muncii lor. Astfel, o evaluare obiectivă (în termeni monetari) a abilităților unui angajat ar trebui să fie formată ținând cont de contribuția angajatului la atingerea obiectivelor proiectului (dacă vorbim de management de proiect) și oportunități de dezvoltare profesională.”

Unul dintre mecanisme eficiente motivaţia materială este certificarea personalului. În timpul procesului de certificare, obiectivele pentru anul legate de creșterea profesională și a carierei sunt discutate cu angajatul. ÎN formular de certificare nu sunt notate doar responsabilitățile sale, ci și un plan de dezvoltare - în ce nou rol ar trebui să încerce, ce abilități și competențe ar trebui dezvoltate pentru a păși în nou nivel. În scopuri de muncă, pentru anul se pune bazele dezvoltării anumitor competențe. O creștere a calificărilor, dezvoltarea abilităților și competențelor este urmată de o modificare a compensației.

Al doilea instrument de construire a schemelor motivaționale este motivarea prin obiective. „Obiectivele trebuie să fie clare și trebuie stabiliți indicatori clari pentru realizarea lor, astfel încât să nu existe discrepanțe”, subliniază Elena Sharova. - Principiu - cel mai bun rezultat garantează o recompensă mai mare. Există întotdeauna un fond de bonus. Trebuie doar să dăm sens bonusurilor, care în diferite companii sunt în mod tradițional emise anual, trimestrial sau lunar, trebuie să le legăm de atingerea unor obiective specifice. Acest mecanism nu ar trebui să fie o „cutie neagră”, ci ar trebui să fie de înțeles și obiectiv.”

„Având în vedere importanța incontestabilă a factorului monetar, motivația nematerială, în opinia mea, este cea mai sigură modalitate de a reține specialiști de înaltă calificare, mai ales în condiții de deficit de personal și de creștere rapidă a salariilor”, spune Nadejda Shalașilina. „Și totul pentru că este o motivație nematerială care oferă oamenilor valori și obiective comune, pasiune pentru munca lor, oportunități de dezvoltare și autorealizare, recunoaștere și adevărată plăcere de la muncă.”

În industria IT, este de acord în general că principalul factor al motivației non-financiare este profesional și creșterea carierei. Prin urmare, este necesar să se planifice modul în care angajatul va crește atât profesional, cât și din punct de vedere al carierei, în următorii doi-trei ani, spune Elena Sharova. „Aici intervine din nou instrumentul de acreditare”, continuă ea. - În timpul certificării (dacă compania are o procedură existentă și nu o procedură formală) sunt dezvoltate obiectivele de creștere personală a angajatului și sunt aliniate cu obiectivele generale ale companiei.

Pentru a asigura coerența între obiectivele strategice ale companiei și obiectivele angajaților individuali, IBS a adoptat o abordare de certificare de sus în jos - mai întâi management, apoi în jos. scara locului de munca. Datorită acestui lucru, obiective comune nivel superior descompuse la scopurile specifice fiecărui angajat. În conformitate cu obiectivele de lucru, angajatului i se oferă obiective de dezvoltare - ce trebuie învățat, ce să stăpânească. Mai mult, pentru a arăta oportunități de dezvoltare angajaților, ne-am stabilit întotdeauna obiective ceva mai ambițioase în certificare decât cele cerute de calificări. Acest lucru îl stimulează și îl motivează să se dezvolte, îi dă încredere că are multe perspective și oportunitatea de a învăța constant lucruri noi.”

Printre altele factori importanți Motivația nematerială poate fi remarcată de importanța personalității liderului. „Evident, liderul și atmosfera pe care o creează în echipă înseamnă mult – misiunea companiei se transmite prin lider, el trebuie să aprindă inimile. Dar totuși, structura organizatorică, mai ales dacă vorbim de o scară industrială, nu trebuie să se sprijine pe personalitatea liderului, ci, în primul rând, pe niște culturi, reglementări, reguli de interacțiune și planuri de dezvoltare”, spune Elena Sharova. .

Potrivit unui sondaj realizat de Ecopsy Consulting pe tema „Ce ține în primul rând angajații talentați într-o companie?”, 44,78% dintre respondenți au răspuns că ceea ce îi menține în continuare este o provocare profesională constantă, oportunitatea de a rezolva probleme interesante, iar pe locul doi. (17, 91%) sa dovedit a fi identitatea supervizorului imediat. Nivelul ridicat al veniturilor nu a crescut peste treapta a treia (16,42%). „Oamenii sunt oameni. Componenta materială este importantă, dar mai importante sunt condițiile – profesionale și personale. Nimeni nu este pregătit să lucreze cu oameni pe care îi consideră neplăcuți și să toarne apă din gol în gol”, rezumă Dmitry Voloshchuk. - Tema motivației nemateriale companiile rusești este încă prost stăpânit, în mare parte din cauza faptului că potențialul motivației materiale nu a fost epuizat. Concurența pentru specialiști se datorează în mare măsură acestei resurse. Dar din moment ce suntem deja într-o situație în care candidații formează piața, iar cererea pentru aceștia este mult mai mare decât oferta, problema motivației nemateriale va fi acută în următorii ani. Când salariile ating un plafon, vor începe să se caute alte resurse. Și apoi piata ruseasca va urma calea occidentală: cel mai probabil, aceasta va fi motivația, care este costisitoare pentru companie, dar este oferită angajaților sub formă de beneficii intangibile: un pachet social, oportunități antrenament gratuitși recreere, plata pentru o serie de nevoi familiale - asigurare de viață, plata pentru educația copiilor etc. Aceste practici sunt bine dezvoltate în Occident și vor începe în curând să fie implementate activ în companiile rusești.”

Cum să faci secretul evident

Dezvoltarea unui sistem de motivare pentru fiecare companie este individuală, depinde de mulți factori interni și externi. „La crearea unui sistem de motivare, este necesar, în primul rând, să aflăm atitudinile interne ale oamenilor și modul în care propriile obiective ale angajaților sunt legate de obiectivele companiei”, subliniază Dmitry Voloshchuk, consultant la Ecopsy Consulting. - În momentul în care se dezvoltă un sistem de motivare a activităților operaționale, este foarte important să înțelegem, pe de o parte, ce așteaptă compania de la angajați și pentru ce este pregătită să-i motiveze și, pe de altă parte, ce anume oamenii se asteapta de la companie.

Dacă sistemul motivează un lucru, dar oamenii așteaptă altul de la companie, atunci sistemul de motivare nu va funcționa pentru că nu este potrivit pentru acești oameni anume. Și dimpotrivă, schemele motivaționale trebuie să fie adecvate așteptărilor companiei de la personal. Daca o companie asteapta munca in echipa de la un departament, dar sistemul de motivare are ca scop incurajarea manifestarii calitati individuale„Fără a ține cont de modul în care o persoană este implicată în munca în echipă și lucrează pentru un rezultat comun, nu se va forma o echipă coerentă.”

Atitudinile interne ale oamenilor sunt un domeniu greu de identificat. Ele sunt formate din preferințe sociale, de grup și individuale, obiective și tradiții. Dar, în ciuda diversității motivelor interne, unele trăsături caracteristice, inerente specialiștilor IT, pot fi identificate.

Viața de la proiect la proiect

Nadezhda Shalashilina: „ Motivația nematerială- partea subacvatică a aisbergului.” Atunci când selectează angajații, managerii simpatizează cu oamenii care au aceleași idei. Drept urmare, de-a lungul timpului, echipa este formată din oameni cu același mod de a gândi. Pe lângă avantajele evidente, această abordare are și unele dezavantaje.

Astăzi, șefii de companii și departamentele acestora, în majoritatea covârșitoare a cazurilor, sunt oameni care vizează o creștere profesională și de carieră constantă, iar sectorul IT, așa cum am menționat deja, se remarcă prin faptul că creșterea profesională are prioritate. Fiecare pas succesiv în creșterea profesională, de regulă, este corelat cu participarea la un proiect. În consecință, mulți specialiști IT au dezvoltat gândirea de design. Când devin manageri, selectează angajați cu similare calitati de afaceri. Daca munca departamentului IT intr-o astfel de situatie este organizata dupa principiul proiectului, va fi foarte eficienta, mai ales intr-o dinamica companie în curs de dezvoltare. Dar dacă activitățile operaționale curente ale angajaților nu sunt marcate de perioade de timp clare și obiective clar descrise, oamenii de pe această „câmpie” încep rapid să-și piardă pofta de viață și în curând pleacă în căutarea unor noi Everesturi. „Activitățile zilnice ale unor astfel de angajați pot fi organizate sub formă de mini-proiecte, cu obiective clare și un sistem clar de evaluare a rezultatelor”, spune Dmitry Voloshchuk. „Motivația ar trebui să fie construită în așa fel încât oamenii să vadă linii directoare clare și să realizeze ce va însemna pentru ei realizarea sau eșecul de a-și atinge obiectivele.”

Gândirea de design reprezintă un alt pericol. Oameni care sunt obișnuiți munca de proiect, consideră necesar să se implice în implementarea a cât mai multe proiecte, indiferent de posibilitatea reală de finalizare a acestora. Ei consideră că abandonarea proiectelor este principalul indicator al eșecului profesional. Prin urmare, departamentul IT poate fi implicat în multe proiecte interne implementate simultan, care vizează automatizarea diferitelor procese de afaceri sau îmbunătățirea sistemelor existente. În același timp, volumul total de muncă depășește semnificativ capacitățile resurselor disponibile. În consecință, zeci de proiecte pot rămâne neterminate ani de zile. „Diferența semnificativă dintre un departament IT intern și o companie independentă care implementează proiecte pe piață este că departamentul intern nu își evaluează propria profitabilitate”, notează Dmitry Voloshchuk. - Aceasta este situația în majoritatea serviciilor IT companii mari. Desigur, managerul ar trebui să filtreze propunerile de la clienții interni în funcție de resursele de care dispune. Dar, de regulă, el însuși este caracterizat de gândirea la proiect și a format o echipă de oameni cu gânduri similare. Cercul se închide.

Într-o astfel de situație, ne propunem să schimbăm orientarea valorii - principalul lucru devine nu numărul de proiecte în curs de implementare, ci numărul de proiecte implementate cu succes. Aceasta presupune automat crearea unui filtru de propuneri ale clienților – doar acele proiecte de care departamentele funcționale sunt cu adevărat interesate încep să fie acceptate. În același timp, proiectele evident fără speranță trebuie încheiate, astfel încât resursele să nu fie irosite.”

Sindromul antrenorului jucătorului

Problema „antrenorului de joc” este foarte tipică pentru serviciile IT. Angajații serviciilor IT sunt profesioniști minunați, cu un nivel înalt de cunoștințe și o experiență vastă. Au trecut de la programatori începători și administratori de sistem la profesioniști nivel înalt, cunosc temeinic domeniul și înțeleg bine ce fac subordonații lor de la toate nivelurile. Cu toate acestea, activitatea lor actuală se află mai mult în domeniul managementului decât într-un domeniu specific. Funcția principală a acestor specialiști este stabilirea sarcinilor și monitorizarea implementării acestora. Dar cunoașterea domeniului de studiu și lipsa abilităților manageriale duc la faptul că ei tind să analizeze prea amănunțit orice problemă care apare în rândul angajaților sau să se angajeze să corecteze ei înșiși deficiențele. Aceștia reacționează la orice cerere de ajutor sau în procesul de monitorizare a executării comenzilor nu ca manageri, ci ca ingineri. „Aceasta este o problemă foarte comună în IT”, notează Dmitry Voloshchuk. - Departamentul funcționează ineficient deoarece angajații de nivel superior oficial și de calificare își dedică timpul și efortul în rezolvarea problemelor subordonaților lor. Își iubesc foarte mult munca și sunt incapabili să refuze probleme interesante din domeniul de studiu, deoarece sarcinile de management nu îi captivează atât de mult. Într-o astfel de situație, este foarte important să construim un sistem de priorități în schema motivațională. Dacă angajații sunt motivați de rezultatele afacerii, ei vor rezolva problema în ansamblu, fără a intra în mici detalii.”

Publicul este mai mare decât personalul

Dmitry Voloshchuk: „Motivația ar trebui să fie structurată astfel încât oamenii să vadă linii directoare clare.” O altă greșeală comună în crearea unui sistem de motivare este atunci când sistemul motivează oamenii doar pentru munca individuală și toți indicatorii reflectă eficiența personală a fiecărui angajat. Într-o astfel de situație, angajaților le lipsește simțul de echipă, asistența reciprocă colectivă și sprijinul pentru a lucra confortabil. În plus, într-o echipă în care toată lumea se simte ca o „stea”, efectul de echipă nu apare. După ce au încurcat lucrurile, oamenii încearcă în mod inconștient să facă lobby pentru prioritățile zonei lor, ceea ce încetinește cauza comună. Există o lipsă de efect sinergic din munca echipei.

„Este necesar să se creeze indicatori ai activității colective a unității”, sfătuiește Dmitry Voloshchuk, „și să se consolideze realizarea acestor indicatori cu un sistem de bonusuri. În acest caz, bonusurile vor fi împărțite: o parte este emisă pe bază indicatori generali, iar unele - pe bază individuală. Nu există nimic revoluționar în această metodă de motivare - exact așa a fost organizat, de exemplu, sistemul de bonusuri la întreprinderile industriale pe vremea sovietică. Dar managerilor de servicii IT aproape niciodată nu le trece prin minte să aplice această experiență în activitatea departamentului din subordine. Poate că, la prima vedere, ideea de a compara munca unei persoane care produce valori materiale cu munca unei persoane care creează valori intelectuale pare absurdă. Dar dacă aruncați o privire mai atentă, veți găsi multe asemănări în procesul de organizare a muncii și a obiectivelor lor. Trebuie doar să construim un sistem de motivare în strictă concordanță cu așteptările angajaților.”

CIO de remarcat

Ca orice domeniu de activitate, zona tehnologia de informație trece prin diferite etape ciclu de viață. La început, creatorii vin într-o zonă nouă, dar în timp, tehnologiile sunt dezvoltate și iese la iveală un strat larg de artizani. Apare o procedură clară, un set de algoritmi și șabloane menite să rezolve probleme. Acest lucru este necesar și inevitabil. Deoarece domeniul IT este destul de tânăr, creativitatea în el s-a transformat relativ recent într-un meșteșug. Așadar, o situație tipică astăzi este aceea în care un specialist IT, care a atins cel mai înalt nivel profesional, își pierde interesul pentru un domeniu care nu-i mai oferă posibilitatea de a rezolva probleme de o complexitate din ce în ce mai mare. Se pune întrebarea sacramentală: ce să faci? „Există două opțiuni: fie împinge prioritățile profesionale în fundal și bucură-te de viață, fie caută noi utilizări activitate profesională, spune Dmitri Voloșciuk. - Daca prima optiune este inacceptabila, atunci pentru CIO solutia problemei poate fi in schimbarea rolului, in intrarea in activitati manageriale. Mai mult, mediul IT este conceput în așa fel încât o persoană să poată atinge un nivel foarte înalt de carieră, rămânând în același timp expert.

Astăzi, companiile au o nevoie serioasă de a crește eficiența serviciilor IT și de a le crește gestionabilitatea. Serviciile IT au bugete mari, perspective mari, riscuri mari cu management analfabet. Situația a atins un punct critic când este necesar să se ajungă la un nivel calitativ nou de management al serviciilor IT. Companiile au început deja să permită managerilor IT să participe la managementul afacerii și la planificarea strategică. În consecință, nu doar specialiști vor fi solicitați, ci specialiști cu înclinațiile și cunoștințele unui manager. Cei care știu să combine aceste două roluri – expert și manager – devin deja competitivi și interesanți pentru piață.”

Productivitatea muncii este măsurată prin cantitatea de produs creată de un angajat pe unitatea de timp (an, lună, schimb, oră).

Productivitatea muncii- acesta este un indicator al eficienței angajaților întreprinderii, al productivității activităților lor de producție.

Tipuri de performanță:

• real- egal cu raportul dintre producția reală a produsului și costurile forței de muncă care au fost necesare pentru fabricarea acestuia;
• numerar- arată cantitatea de produs care poate fi produsă excluzând pierderile precum așteptarea și timpul de nefuncționare;
• potenţial- cantitatea estimată de producție, care este posibilă dacă toți ceilalți factori de pierdere sunt eliminați în procesele de organizare a operațiunilor de producție, precum și cu îmbunătățirea atât a materialelor, cât și a echipamentelor.

Pentru a gestiona eficient performanța angajaților, este necesar să se poată evalua și măsura corect la nivelul întregii întreprinderi. Există 7 criterii diferite pentru eficacitatea sistemului de organizare a producției:

1. Eficiența este gradul în care o întreprindere își atinge obiectivele.
2. Rentabilitatea este gradul în care o întreprindere utilizează resursele disponibile.
3. Calitatea este gradul în care o întreprindere îndeplinește cerințele, așteptările și specificațiile.
4. Rentabilitatea este relația dintre venitul brut și costurile totale.
5. Productivitatea este raportul dintre cantitatea de produs al unei întreprinderi și valoarea costurilor pentru producția produsului corespunzător.
6. Calitatea vieții în muncă este modul în care angajații unei întreprinderi reacționează la aspectele socio-tehnice ale întreprinderii și la calea pe care a ales-o.
7. Introducerea inovațiilor – creativitate aplicată.

Ce modalități de a crește productivitatea muncii?

Creșterea productivității muncii la o întreprindere se realizează prin următoarele metode:

Înlocuirea forței de muncă cu capital. Implementarea acestei metode se realizează prin reechiparea tehnică a producției, introducerea de noi echipamente și tehnologii eficiente.

Intensificarea muncii. Această metodă este implementată prin aplicarea unui număr de măsuri administrative la întreprindere, care au drept scop accelerarea efectuării muncii lor de către angajații întreprinderii.

Creșterea eficienței organizării muncii. Această metodă presupune identificarea și eliminarea tuturor factorilor care conduc la pierderi de producție, determinarea celor mai raționale modalități de creștere a eficienței muncii, precum și dezvoltarea unor metode optime de organizare a proceselor de producție la nivelul întreprinderii.

Experiența practică a întreprinderilor rusești și globale în creșterea productivității muncii poate fi găsită în Almanah „Managementul producției”

La întreprinderi, o creștere a productivității muncii este definită ca:

• creșterea cantității de produs creat pe unitatea de timp cu calitatea acestuia neschimbată;
• îmbunătățirea calității produsului, menținând în același timp cantitatea constantă creată pe unitatea de timp;
• reducerea costurilor cu forța de muncă pe unitatea de produs produs;
• reducerea ponderii costurilor forței de muncă în costul produsului;
• reducerea timpului de producție și circulație a produsului;
• creşterea ratei şi masei profitului.

Formula pentru calcularea producției și a intensității forței de muncă

unde B este ieșit;

O este volumul produsului în anumite unități;

T - costurile forței de muncă pentru producția unei unități de produs;

Tp - intensitatea muncii de producție a produsului.

Factori de creștere și rezerve pentru creșterea productivității muncii

Factorii care influențează creșterea productivității muncii pot fi combinați în 3 grupe:

1. logistică. Sunt legate de utilizare tehnologie nouă, folosind noi tehnologii, materiale și tipuri de materii prime.
2. Organizațional și economic. Acești factori sunt determinați de nivelul de organizare a managementului, producției și muncii.
3. Socio-psihologic. Acești factori implică componența socio-demografică a echipei, nivelul ei de pregătire, climatul moral și psihologic din echipă, disciplina muncii etc. Condițiile sociale și naturale ale muncii.

Toți factorii de mai sus au un impact asupra creșterii sau, dimpotrivă, scăderii productivității muncii. Determinarea impactului fiecăruia este o conditie necesara pentru planificarea activităților și modalităților de creștere a producției întreprinderii.

Rezerve pentru creșterea productivității muncii- Acestea sunt oportunități neexploatate pentru a economisi costurile cu forța de muncă.

La o anumită întreprindere, munca care vizează creșterea productivității muncii poate fi efectuată prin:

• rezerve pentru reducerea intensității muncii, adică modernizarea și automatizarea producției, introducerea de noi tehnologii de lucru etc.;
• rezerve pentru optimizarea utilizării timpului de lucru – managementul producţiei şi organizarea muncii, îmbunătățirea structurii întreprinderii;
• îmbunătăţirea structurii personalului şi a personalului însuşi – modificarea raportului dintre manageriale şi personalul de producție, pregătirea avansată a angajaților etc.