Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Necesitatea unor sisteme de control adaptabile (reglabile) apare din cauza complexității tot mai mari a problemelor de control în absența posibilității practice a unui studiu detaliat și a descrierii proceselor care au loc în obiectele de control în prezența perturbărilor externe în schimbare. Efectul de adaptare se realizează datorită faptului că o parte din funcțiile de recepție, procesare și analiză a proceselor din obiectul de control este realizată în timpul funcționării sistemului. Această împărțire a funcțiilor contribuie la o utilizare mai completă a informațiilor despre procesele în desfășurare în generarea semnalelor de control și poate reduce semnificativ impactul incertitudinii asupra calității controlului. Astfel, control adaptiv necesar în cazurile în care influența incertitudinii sau „incompletitudinii” informațiilor a priori despre funcționarea sistemului devine semnificativă pentru a asigura calitatea specificată a proceselor de control. În prezent, există următoarea clasificare a sistemelor adaptive: sisteme cu autoajustare, sisteme cu adaptare în stări de fază specială și sisteme de învățare.

Clasa de sisteme auto-ajustabile (extreme). control automat este utilizat pe scară largă datorită implementării sale tehnice destul de simple. Această clasă de sisteme se datorează faptului că o serie de obiecte de control sau procese tehnologice au dependențe extreme (minime sau maxime) ale parametrului de funcționare de acțiunile de control. Acestea includ motoare electrice cu curent continuu puternice, procese tehnologice în industria chimică, diverse tipuri cuptoare, motoare cu reacție de avioane etc. Să luăm în considerare procesele care au loc în cuptor în timpul arderii combustibilului. Dacă alimentarea cu aer este insuficientă, combustibilul din focar nu arde complet și cantitatea de căldură generată scade. Când există un exces de aer, o parte din căldură este transportată împreună cu aerul. Și numai cu un anumit raport între cantitatea de aer și căldură se atinge temperatura maximă din focar. Într-un motor turborreactor de avion, prin modificarea consumului de combustibil, este posibil să se obțină o presiune maximă a aerului în spatele compresorului și, în consecință, o forță maximă a motorului. Cu un consum scăzut și ridicat de combustibil, presiunea aerului din spatele compresorului și împingerea scade. În plus, trebuie remarcat faptul că punctele extreme ale obiectelor de control „plutesc” în timp și spațiu.

În cazul general, putem afirma că există un extremum, dar la ce valori ale acțiunii de control se realizează este a priori necunoscut. În aceste condiții, sistemul de control automat în timpul funcționării trebuie să genereze o acțiune de control care să aducă obiectul într-o poziție extremă și să-l mențină în această stare în condiții de perturbații și caracterul „plutitor” al punctelor extreme. Dispozitiv de controlîn același timp este un regulator extrem.

Conform metodei de obținere a informațiilor despre starea curentă a unui obiect, sistemele extreme sunt non-căutarea și căutarea. În non-motoarele de căutare cel mai bun management se determină prin utilizarea relațiilor analitice dintre valoarea dorită a parametrului de funcționare și parametrii controlerului. În motoarele de căutare care sunt lente, se poate găsi extremul în diverse moduri. Cea mai utilizată metodă este detecția sincronă, care se reduce la estimarea derivatei dy/du, unde y este parametrul controlat (de funcționare) al obiectului de control, u este acțiunea de control. Diagrama bloc, ilustrând metoda de detectare sincronă este prezentată în Fig. 6.1.

Orez. 6.1 Structura detectiei sincrone

O perturbare nesemnificativă sub forma unui semnal periodic regulat f(t) = gsinwt, unde g mai mare decât zero si destul de mic. La ieșirea obiectului de control obținem y = y(u + gsinwt). Valoarea y rezultată este înmulțită cu semnalul f(t). Ca rezultat, semnalul A va lua valoarea

A =yf(t) = y(u+gsinwt)gsinwt.

Presupunând că dependența y(u) este o funcție suficient de netedă, ea poate fi extinsă într-o serie de puteri și, cu un grad suficient de precizie, este limitată la primii termeni ai expansiunii

Y(u+gsinwt)=y(u)+gsinwt(dy/du) + 0,5g 2 sin 2 wt(d 2 y/du 2) + ….. .

Deoarece valoarea lui g este mică, putem neglija termenii ordin superiorși ca rezultat obținem

Y(u + gsinwt) » y(u) + gsinwt(dy/du).

Apoi, ca urmare a înmulțirii, semnalul A va lua valoarea

A = y(u)sinwt + g 2 sin 2 wt(dy/du).

La ieșirea filtrului trece-jos Ф obținem semnalul B

.

Dacă constanta de timp a filtrului T este suficient de mare, primim

.

Prin urmare, semnalul B la ieșirea filtrului este proporțional cu derivata dy/du

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

1. Sisteme de control extrem

Sistemele de control extrem sunt acele tunuri autopropulsate în care unul dintre indicatorii de performanță trebuie menținut la un nivel maxim (min sau max).

Un exemplu clasic de control extrem este sistemul automat de control al frecvenței unui receptor radio.

Fig.1.1 - Răspuns amplitudine-frecvență:

1.1 Enunțarea problemei sintezei sistemelor extreme

Obiectele sunt descrise prin ecuații:

O caracteristică extremă derivă în timp.

Este necesar să selectați o acțiune de control care să permită găsirea automată a extremului și menținerea sistemului în acest punct.

U: extr Y=Y o (1,2)

Fig.1.2 - Caracteristică extremă statică:

Este necesar să se determine acțiunea de control care a asigurat îndeplinirea proprietății:

1.2 Stare extremă

O condiție necesară pentru un extremum este egalitatea primelor derivate parțiale la zero.

O condiție suficientă pentru un extremum este egalitatea derivatelor parțiale a doua la zero. Când se sintetizează un sistem extremal, este necesar să se estimeze gradientul, dar este imposibil să se estimeze vectorul derivatelor parțiale secundare și, în practică, în loc de o condiție suficientă pentru un extremum, se utilizează relația:

Etapele sintezei unui sistem extremal:

Estimarea gradientului.

Organizarea mișcării în conformitate cu condiția mișcării către un extremum.

Stabilizarea sistemului la punctul extremum.

Fig. 1.3 - Schema funcțională a unui sistem extrem:

1.3 - Tipuri de caracteristici extreme

1) Caracteristica extremală unimodală a tipului de modul

Orez. 1.4 - Caracteristici extreme ale tipului de modul:

2) Caracteristica extremă a tipului parabolă

Orez. 1.5 - Caracteristica extremă a tipului parabolă:

3) În cazul general, caracteristica extremă poate fi descrisă printr-o parabolă de ordinul al n-lea:

Y = k 1 |y-y o (t)| n + k 2 |y-y o (t)| n -1 + …+k n | y-y o (t)| + k n +1 (t).(1,9)

4) Reprezentare vector-matrice:

Y = y T By(1,10)

1.4 Metode de estimare a gradientului

1.4.1 Metoda de împărțire a derivatelor

Să o considerăm pe o caracteristică unimodală, y este rezultatul părții dinamice a sistemului.

yR 1 , Y = Y(y,t)

Să găsim derivata totală în raport cu timpul:

Cu o deriva lenta, deci

Avantaj: simplitate.

Dezavantaj: la 0 mic, gradientul nu poate fi determinat.

Filtru de diferentiere.

Orez. 1.6 - Schema de estimare a derivatei parțiale:

1.4.2 Estimarea gradientului discret

Orez. 1.7 - Schema de estimare discretă a derivatei parțiale:

1.4.3 Estimarea semnului de gradient discret

Pentru un pas mic de eșantionare, înlocuim:

1.4.4 Metoda de detectare sincronă

Metoda de detectare sincronă implică adăugarea unui semnal sinusoidal de înaltă amplitudine și frecvență înaltă la semnalul de intrare la un obiect extrem și separarea componentului corespunzătoare de semnalul de ieșire. Pe baza relației de fază a acestor două semnale, putem concluziona semnul derivatelor parțiale.

Orez. 1.8 - Diagrama funcțională pentru estimarea derivatei parțiale:

Orez. 1.9 - Ilustrație a trecerii oscilațiilor de căutare la ieșirea sistemului:

y 1 este punctul de funcționare, iar diferența de fază a semnalelor este 0.

y 2 este diferența de fază a semnalelor; un bloc de multiplicare poate fi utilizat ca cel mai simplu FNC.

Orez. 1.10 - Ilustrație a funcționării FNC:

Un filtru care are o medie pe o perioadă este selectat ca filtru, care permite obținerea unui semnal de ieșire proporțional cu valoarea derivatei parțiale.

Orez. 1.11 - Linearizarea caracteristicii statice la punctul de operare:

Prin urmare, ecuația unei curbe extreme poate fi înlocuită cu ecuația unei linii drepte:

Semnal la ieșirea FNC:

k - coeficient de proporționalitate - tangenta unghiului de înclinare a dreptei.

Semnal de ieșire al filtrului:

Astfel:

Metoda de detecție sincronă este potrivită pentru determinarea nu numai a unei derivate parțiale, ci și a gradientului în ansamblu, cu câteva oscilații de frecvențe diferite fiind furnizate la intrare. Filtrele de ieșire corespunzătoare evidențiază răspunsul la un anumit semnal de căutare.

1.4.5 Filtru special de estimare a gradientului

Această metodă implică introducerea unui sistem dinamic special în sistem, al cărui semnal intermediar este egal cu derivata parțială.

Orez. 1.12 - Schema unui filtru special pentru estimarea derivatei parțiale:

T - constanta de timp a filtrului:

Un filtru de diferențiere DF este utilizat pentru a estima derivata totală a lui Y și apoi această estimare a derivatei totale este utilizată pentru a estima gradientul.

1.5 Organizarea mișcării către un extremum

1.5.1 Sisteme de prim ordin

Organizăm legea de control proporțional cu gradientul:

Să scriem ecuația sistemului închis:

Aceasta este o ecuație diferențială obișnuită care poate fi studiată folosind metodele TAU.

Luați în considerare ecuația statică a sistemului:

Dacă asigurăm stabilitatea unui sistem în buclă închisă folosind câștigul k, atunci automat în statică vom ajunge la punctul extrem.

În unele cazuri, folosind coeficientul k, pe lângă stabilitate, este posibil să se asigure o anumită durată a procesului de tranziție într-un sistem închis, adică. asigura timpul specificat pentru atingerea extremului.

Unde k este stabilitatea

Orez. 1.13 - Diagrama funcțională a unui sistem extremal de gradient de ordinul întâi:

Această metodă este potrivită numai pentru sistemele unimodale, de ex. sisteme cu un extremum global.

1.5.2 Metoda mingii grele

Prin analogie cu o minge care se rostogolește într-o râpă și depășește punctele extremelor locale, un sistem AC cu procese oscilatorii depășește și extremele locale. Pentru a asigura procese oscilatorii, introducem inerție suplimentară în sistemul de ordinul întâi.

Orez. 1.14 - Ilustrație a metodei mingii „grele”:

Ecuație în buclă închisă;

Ecuația caracteristică a sistemului:

Cu cât d este mai mic, cu atât procesul de tranziție este mai lung.

Analizând caracteristica extremă, se stabilesc depășirea necesară și durata procesului de tranziție, din care se stabilesc următoarele:

1.5.3 Sisteme cu un singur canal vedere generală

Legea de control:

Înlocuind legea de control în controlul obiectului, obținem ecuația sistemului închis:

În cazul general, pentru a analiza stabilitatea unui sistem în buclă închisă, este necesar să se utilizeze a doua metodă Lyapunov, cu ajutorul căreia se determină câștigul controlerului. Deoarece A doua metodă Lyapunov oferă doar o condiție suficientă pentru stabilitate, atunci funcția Lyapunov aleasă se poate dovedi a fi nereușită și nu poate fi propusă aici o procedură obișnuită pentru calcularea controlerului.

1.5.4 Sisteme cu cea mai mare derivată în control

Cazul general de extremum al obiectelor:

Funcțiile f, B și g trebuie să îndeplinească condițiile de existență și unicitate a unei soluții a ecuației diferențiale. Funcția g - trebuie să fie diferențiabilă în mod repetat.

C - matricea derivatelor

Problema de sinteză este rezolvabilă dacă matricea produsului este nesingulară, adică.

Analiza condițiilor de solubilitate pentru problema de sinteză ne permite să determinăm derivata variabilelor de ieșire, care depinde în mod clar de acțiunea de control.

Dacă condiția (1.31) este îndeplinită, atunci o astfel de derivată este prima derivată și, prin urmare, cerințele pentru comportamentul unui sistem închis pot fi formate sub forma unei ecuații diferențiale pentru y de ordinul corespunzător.

Să formăm o lege de control pentru un sistem în buclă închisă, pentru care formăm o lege de control prin înlocuirea în partea dreaptă a controlului cu:

Ecuație în buclă închisă în raport cu variabila de ieșire.

Să luăm în considerare situația când

Cu o alegere adecvată a câștigului, obținem ecuația dorită și acces automat la extremum.

Parametrii controlerului sunt selectați pe baza acelorași considerații ca și pentru tunurile autopropulsate convenționale, de exemplu. (SVK) i = (20*100), ceea ce ne permite să furnizăm eroarea corespunzătoare.

Orez. 1.15 - Diagrama unui sistem cu cea mai mare derivată în control:

Într-un sistem, un filtru de diferențiere este introdus în sistem pentru a estima derivata de timp totală, deci este convenabil să se folosească un filtru de estimare a gradientului pentru a estima gradienții în astfel de sisteme. Deoarece Ambele filtre au constante de timp mici, apoi în sistem pot apărea procese de tempo-uri diferite, care pot fi identificate folosind metoda de separare a mișcărilor, iar mișcările lente vor fi descrise prin ecuația (1.34), care corespunde valorii dorite. Mișcările rapide trebuie analizate pentru stabilitate și, în funcție de raportul dintre constanta de timp a DF și filtrul pentru estimarea derivatelor parțiale (PDE), este posibil să se distingă următoarele tipuri miscari:

1) Constantele de timp ale acestor filtre sunt comparabile.

Mișcările rapide descriu procesele combinate din aceste două filtre.

2) Constantele de timp diferă cu un ordin de mărime.

Pe lângă mișcările lente, în sistem se observă mișcări rapide și ultrarapide corespunzătoare celei mai mici constante de timp.

Ambele cazuri trebuie analizate pentru stabilitate.

2. Sisteme optime

Sistemele optime sunt sisteme în care o anumită calitate a muncii este atinsă prin utilizarea maximă a capabilităților obiectului, cu alte cuvinte, acestea sunt sisteme în care obiectul operează la limita capacităților sale. Să luăm în considerare o legătură aperiodică de ordinul întâi.

Pentru care este necesar să se asigure timpul minim de tranziție y de la starea inițială y(0) la starea finală y k . Funcția de tranziție a unui astfel de sistem pentru K=1 arată astfel:

Orez. 2.1 - Funcția de tranziție a sistemului la U= const:

Să luăm în considerare situația în care aplicăm acțiunea de control maximă posibilă la intrarea obiectului.

Orez. 2.2 - Funcția de tranziție a sistemului la U=A= const:

t 1 - timpul minim posibil de tranziție y de la starea zero la starea finală pentru un obiect dat.

Pentru a obține o astfel de tranziție, există două legi de control:

A doua lege este mai de preferat și permite controlul în caz de interferență.

Orez. 2.3 - Schema bloc a unui sistem cu o lege de control prin feedback:

2.2 Enunțarea problemei sintezei sistemelor optime

2.2.1 Modelul matematic al obiectului

Un obiect este descris de variabile de stare

Unde funcția f(x,u) este continuă, diferențiabilă în raport cu toate argumentele și satisface condiția de existență și unicitate a unei soluții a ecuației diferențiale.

Această funcție este neliniară, dar staționară. Ca cazuri speciale, obiectul poate lua forma unui sistem neliniar cu control aditiv:

Sau un sistem liniar

Obiectul trebuie prezentat sub una dintre cele trei forme prezentate mai sus.

2.2.2 Stări inițiale și finale multiple

Problema tranziției optime de la starea inițială la starea finală este o problemă de valoare la limită

Unde punctele de început și de sfârșit pot fi specificate într-unul din cele patru moduri, prezentate în Fig. 2.4.

a) problemă cu capete fixe,

b) problemă cu un prim capăt fix (punct de plecare fix și set de valori finale),

c) o problemă cu un capăt drept fix,

d) problemă cu capetele în mișcare.

Fig. 2.4 - Portrete de fază ale tranziției sistemului de la starea inițială la starea finală pentru diverse sarcini:

Pentru un obiect, setul de stări inițiale poate coincide în general cu întregul set de stări sau cu spațiul de lucru, iar setul de stări finale este un subspațiu al setului de stări sau al spațiului de lucru.

Exemplul 2.1 - Este posibil să transferați un obiect descris de un sistem de ecuații în orice punct din spațiul stărilor?

Înlocuind valoarea U din prima ecuație în a doua ecuație u = x 2 0 - 2x 1 0, obținem -5x 1 0 + x 2 0 = 0;

Am obţinut un set de stări finale descrise de ecuaţia x 2 0 = 5x 1 0 ;

Astfel, setul de stări finale specificate pentru un obiect (sistem) trebuie să fie realizabil.

2.2.3 Restricții de stat și de control

Orez. 2.5 - Vedere generală a zonei de lucru a spațiului de stat:

Este alocată și specificată o zonă de lucru a spațiului de stat. De obicei, această zonă este descrisă de limitele sale folosind convenții modulare.

Fig.2.6 - Vedere a zonei de lucru a spațiului de stat definit prin convenții modulare:

De asemenea, este specificat U - intervalul de valori admisibile ale acțiunii de control. În practică, regiunea U este specificată și folosind relații modulare.

Problema sintetizării unui controler optim este rezolvată sub rezerva restricțiilor de control și a unei resurse limitate.

2.2.4 Criteriul de optimizare

În această etapă, sunt specificate cerințele pentru calitatea funcționării sistemului în buclă închisă. Cerințele sunt specificate într-o formă generalizată, și anume sub forma unei funcționale integrale, care se numește criteriul de optimitate.

Vedere generală a criteriului de optimitate:

Tipuri particulare de criterii de optimitate:

1) criteriul optimității, asigurând un timp minim al procesului de tranziție (se rezolvă problema performanței optime):

2) criteriul de optimitate care asigură un consum minim de energie:

Pentru una dintre componente:

Pentru toate stările variabile:

Pentru o acțiune de control:

Pentru toate acțiunile de control:

Pentru toate componentele (în cazul cel mai general):

2.2.5 Formularul rezultat

Este necesar să se stipuleze sub ce formă vom căuta acțiunea de control.

Sunt posibile două opțiuni pentru controlul optim: u 0 = u 0 (t), utilizat în absența perturbației, u 0 = u 0 (x), control optim sub formă de feedback (control în buclă închisă).

Formularea problemei sintetizării unui sistem optim în formă generală:

Pentru un obiect descris de stări variabile cu restricții date și un set de stări inițiale și finale, este necesară găsirea unei acțiuni de control care să asigure calitatea proceselor într-un sistem închis care să corespundă criteriului de optimitate.

2.3 Metoda de programare dinamică

2.3.1 Principiul optimității

Date inițiale:

Este necesar să vă găsiți 0:

Orez. 2.7 - Portret de fază al tranziției unui sistem de la punctul inițial la punctul final în spațiul de stare:

Traiectoria de tranziție de la punctul de plecare la punctul final va fi optimă și unică.

Enunțul principiului: Secțiunea finală a unei traiectorii optime este, de asemenea, o traiectorie optimă. Dacă trecerea de la punctul intermediar la punctul final nu ar fi efectuată de-a lungul unei traiectorii optime, atunci ar fi posibil să-și găsească propria traiectorie optimă. Dar, în acest caz, tranziția de la punctul de plecare la punctul final ar avea loc pe o traiectorie diferită, care ar trebui să fie optimă, dar acest lucru este imposibil, deoarece există o singură traiectorie optimă.

2.3.2 Ecuația de bază a lui Bellman

Să considerăm un obiect de control de tip arbitrar:

Luați în considerare o tranziție în spațiul stărilor:

Orez. 2.8 - Portret de fază a tranziției sistemului de la punctul de pornire la punctul final x(t) este punctul curent (de pornire), x(t+Дt) este punctul intermediar.

Să transformăm expresia:

Să înlocuim a doua integrală cu V(x(t+Дt)):

Pentru o valoare mică a lui Dt, introducem următoarele ipoteze:

2) Să extindem funcția auxiliară

Efectuând transformări ulterioare, obținem:

Unde min V(x(t)) este criteriul de optimitate J.

Ca rezultat am obtinut:

Să împărțim ambele părți ale expresiei cu Dt și să eliminăm Dt la zero:

Obținem ecuația de bază Bellman:

2.2.3 Ratele de calcul ale metodei de programare dinamică:

Ecuația Belman de bază conține (m+1) mărimi necunoscute, deoarece U 0 R m , VR 1:

Diferențiând de m ori, obținem un sistem de ecuații (m+1).

Pentru o gamă limitată de obiecte, rezolvarea sistemului de ecuații rezultat oferă un control optim exact. Această problemă se numește problema AKOR (proiectarea analitică a controlerelor optime).

Obiectele pentru care este luată în considerare sarcina AKOR trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Criteriul de optimitate trebuie să fie pătratic:

Exemplul 2.2

Pentru un obiect descris de ecuație:

Este necesar să se asigure trecerea de la x(0) la x(T) după criteriul de optimitate:

După ce am analizat obiectul pentru stabilitate, obținem:

U 0 = U 2 = -6x.

2.4 Principiul maxim al lui Pontryagin

Să introducem un vector de stare extinsă, pe care îl extindem datorită componentei zero, pentru care alegem criteriul de optimitate. zR n+1

Introducem, de asemenea, un vector extins de laturi drepte, pe care îl extindem folosind funcția sub integrală în criteriul optimității.

Să introducem Ш - vector de coordonate conjugate:

Să formăm Hamiltonianul, care este produsul scalar al lui W și μ(z,u):

H(W,z,u) = W*t(z,u),(2,33)

Ecuația (2.34) se numește ecuația de bază a principiului maximului Pontryagin, bazată pe ecuația de programare dinamică. Controlul optim este cel care oferă maximul hamiltonian într-un interval de timp dat. Dacă resursa de control nu ar fi limitată, atunci condițiile extreme necesare și suficiente ar putea fi utilizate pentru a determina controlul optim. Într-o situație reală, pentru a găsi controlul optim, este necesar să se analizeze valoarea hamiltonianului la valoarea limită a nivelului. În acest caz, U 0 va fi o funcție a vectorului de stare extinsă și a vectorului de coordonate conjugate u 0 = u 0 .

Pentru a găsi coordonatele conjugate, este necesar să rezolvăm sistemul de ecuații:

2.4.1 Procedura de calcul al sistemului folosind principiul maxim Pontryagin.

Ecuațiile obiectului trebuie aduse la forma standard pentru sinteza sistemelor optime:

De asemenea, este necesar să se precizeze stările inițiale și finale și să se noteze criteriul de optimitate.

Se introduce vectorul de stare extinsă

Vector extins al laturilor drepte:

Și vectorul coordonatelor conjugate:

Scriem Hamiltonianul ca produs scalar:

Aflarea maximului hamiltonianului în u:

Prin care determinăm controlul optim u 0 (Ш,z).

Scriem ecuații diferențiale pentru vectorul de coordonate conjugate:

Găsim coordonatele conjugate în funcție de timp:

6. Determinați legea optimă finală de control:

De regulă, această metodă vă permite să obțineți o lege de control al programului.

Exemplul 2.3 - Pentru obiectul prezentat în Fig. 2. 9. este necesar să se asigure trecerea de la punctul de plecare y(t) la punctul final y(t) în T= 1c cu calitatea procesului:

Orez. 2.9 - Model obiect:

Pentru a determina constantele b 1 și b 2, este necesar să se rezolve o problemă cu valori la limită.

Să scriem ecuația sistemului închis

Să integrăm:

Considerăm punctul final t=T=1s., ca x 1 (T)=1 și x 2 (T)=0:

1= 1/6 b 1 + 1/2 b 2

Am obținut un sistem de ecuații din care găsim b 2 = 6, b 1 = -12.

Să scriem legea de control u 0 = -12t + 6.

2.4.2 Problemă de control optim

Pentru un obiect general, este necesar să se asigure o tranziție de la punctul de plecare la punctul final în timpul minim sub o lege de control limitat.

Caracteristicile problemei de performanță optimă

Hamiltonian de performanță:

releu de control:

Această caracteristică apare pentru obiectele releu.

Teorema privind numărul de comutări ale acțiunii de control:

Această teoremă este valabilă pentru modelele liniare cu rădăcini reale ale ecuației caracteristice.

Det (pI - A) =0 (2,51)

A(A) este un vector de valori proprii reale.

Enunțul teoremei:

În problema performanței optime cu rădăcini reale ale ecuației caracteristice, numărul de comutări nu poate fi mai mare decât (n-1), unde n este ordinea obiectului, prin urmare, numărul de intervale de constanță de control nu va fi mai mare decât (n-1).

Orez. 2.10 - Tipul acțiunii de control la n=3:

Exemplul 2.4 - Luați în considerare un exemplu de rezolvare a problemei de performanță optimă:

Ш=[Ш 1 , Ш 2 ]

H b = W 1 x 2 + W 2 (-2dx 2 -x 1 +u)

Când - rădăcinile sunt reale:

Suma a doi exponenți este:

Dacă, atunci rădăcinile sunt conjugate complexe și soluția va fi o funcție periodică. Într-un sistem real, nu există mai mult de 5 - 6 comutări.

2.4.3 Metoda suprafeței de comutare

Această metodă vă permite să găsiți controlul funcțiilor variabilelor de stare pentru cazul în care controlul optim este de natură releu. Astfel, această metodă poate fi utilizată la rezolvarea problemelor de performanță optimă pentru un obiect cu control aditiv

Esența metodei este identificarea punctelor din întreg spațiul de stare în care semnul de control se schimbă și combinarea acestora într-o suprafață comună de comutare.

Suprafata de comutare

Legea de control va avea următoarea formă:

Pentru a forma o suprafață de comutare, este mai convenabil să se ia în considerare tranziția de la un punct de plecare arbitrar la originea coordonatelor

Dacă punctul final nu coincide cu originea, atunci este necesar să se selecteze noi variabile pentru care această condiție va fi adevărată.

Avem un obiect al formei

Considerăm tranziția, cu criteriul optimității:

Acest criteriu ne permite să găsim o lege de control de acest tip:

Cu necunoscutul, condițiile inițiale ne sunt și ele necunoscute.

Având în vedere tranziția:

Metoda timpului invers (metoda mișcării inverse).

Această metodă vă permite să determinați suprafețele de comutare.

Esența metodei este că punctele de început și de sfârșit sunt schimbate și, în loc de două seturi de condiții inițiale, unul rămâne pentru.

Fiecare dintre aceste traiectorii va fi optimă. În primul rând, găsim punctele în care controlul își schimbă semnul și le combinăm într-o suprafață, apoi schimbăm direcția de mișcare la opus.

Exemplu - Funcția de transfer a unui obiect are forma:

Criteriul de performanță optimă:

Restricții de control.

Luați în considerare tranziția:

Controlul optim va avea un caracter releu:

Să trecem la inversarea timpului (adică). În timp invers, problema va arăta astfel

Să luăm în considerare două cazuri:

Obținem ecuațiile sistemului închis:

Să folosim metoda integrării directe, obținem o dependență de și din moment ce -, atunci avem

Deoarece punctele de început și de sfârșit sunt schimbate, apoi obținem în mod similar:

Să construim rezultatul și să folosim metoda planului de fază pentru a determina direcția

Aplicând metoda integrării directe se obține:

Funcția va arăta astfel:

Schimbarea direcției:

Punct de schimbare a semnului (punct de comutare).

Expresie analitică generală:

Ecuația suprafeței:

Legea de control optim:

Înlocuind ecuația suprafeței, obținem:

2.5 Sisteme suboptimale

Sistemele suboptimale sunt sisteme care sunt apropiate ca proprietăți de cele optime.

Caracterizat printr-un criteriu de optimitate.

Eroare absolută.

Eroare relativă.

Suboptimal este un proces care este aproape de optim cu o anumită precizie.

Un sistem suboptimal este un sistem în care există cel puțin un proces suboptim.

Sistemele suboptime se obțin în următoarele cazuri:

la aproximarea suprafeței de comutare (folosind aproximarea liniară pe bucăți, aproximarea folosind spline)

Când într-un sistem suboptimal va apărea un proces optim.

limitarea zonei de lucru a spațiului de stat;

3. SISTEME ADAPTIVE

3.1 Concepte de bază

Sistemele adaptive sunt acele sisteme în care parametrii controlerului se modifică în urma modificărilor parametrilor obiectului, astfel încât comportamentul sistemului în ansamblu să rămână neschimbat și să corespundă celui dorit:

Există două direcții în teoria sistemelor adaptive:

sisteme adaptive cu model de referință (ASEM);

sisteme adaptive cu identificator (ASI).

3.2 Sisteme adaptive cu ID

Identificatorul este un dispozitiv pentru estimarea parametrilor obiectului (evaluarea parametrilor trebuie efectuată în timp real).

AR - regulator adaptiv

OU - obiect de control

U - identificator

Partea care este evidențiată cu o linie punctată poate fi implementată digital:

V, U, X - pot fi vectori. Un obiect poate fi multicanal.

Să luăm în considerare funcționarea sistemului.

În cazul parametrilor obiectului constant, structura și parametrii controlerului adaptiv nu se modifică, feedback-ul principal funcționează, sistemul este un sistem de stabilizare.

Dacă parametrii obiectului se modifică, atunci aceștia sunt evaluați de către identificator în timp real, iar structura și parametrii controlerului adaptiv se modifică astfel încât comportamentul sistemului să rămână neschimbat. Principalele cerințe sunt pentru identificator (performanță etc.) și pentru algoritmul de identificare în sine. Această clasă de sisteme este folosită pentru a controla obiecte cu nestaționări lente. Dacă avem un obiect nestaționar de formă generală:

;.Cea mai simplă vedere adaptativă va fi următoarea:

Cerințe pentru sistem:

Unde și sunt matrice de coeficienți constanți.

În realitate avem:

Dacă egalăm, obținem o relație pentru determinarea parametrilor controlerului

3.3 Sisteme adaptive cu model de referință

În astfel de sisteme, există un model de referință (EM), care este plasat paralel cu obiectul. BA - bloc de adaptare.

Fig 2 - Diagrama funcțională a ASEM:

Să vedem cum funcționează sistemul:

În cazul în care parametrii obiectului nu se modifică sau procesele de ieșire corespund cu cele de referință, eroarea este:

programarea controlului autotuning

Unitatea de adaptare nu funcționează și regulatorul adaptiv nu este reconstruit în sistem.

Dacă comportamentul este diferit de cel de referință, acest lucru se întâmplă la modificarea parametrilor obiectului, caz în care apare o eroare.

Blocul de adaptare este pornit, structura controlerului adaptiv este reconstruită în așa fel încât să o reducă la un model de referință al obiectului.

Blocul de adaptare trebuie să reducă eroarea la zero ().

Algoritmul inclus în blocul de adaptare este format în diferite moduri, de exemplu, folosind a doua metodă Lyapunov:

Dacă acest lucru este adevărat, atunci sistemul va fi asimptotic stabil și.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Enunțarea problemei sintezei sistemului de control. Aplicarea principiului maxim al lui Pontryagin. Metodă de proiectare analitică a controlerelor optime. Metoda de programare dinamică a lui Bellman. Programarea genetică și evoluția gramaticală.

teză, adăugată 17.09.2013


Metode de rezolvare a problemei sintetizării unui sistem de control pentru un obiect dinamic. Caracteristici comparative ale sintezei parametrice și structural-parametrice. Diagrama procesului de regresie simbolică. Principiul de funcționare al metodei de programare analitică.

teză, adăugată 23.09.2013


Conceptul unui sistem de control mare. Model de cuplare structurală a elementelor. Organizarea unei structuri de management pe mai multe niveluri. Problemă generală de programare liniară. Elemente de programare dinamică. Enunțarea problemei sintezei structurale.

tutorial, adăugat 24.06.2009


Enunțarea problemei de programare dinamică. Comportarea unui sistem dinamic în funcție de starea inițială. Formularea matematică a problemei de control optim. Metoda de programare dinamică. Forma discretă a problemei variaționale.

rezumat, adăugat 29.09.2008


Studiul principalelor caracteristici dinamice ale unei întreprinderi de-a lungul unui canal de control dat, ale căror rezultate sunt suficiente pentru sinteza unui sistem de control (CS). Construirea unui model matematic al obiectului de control. Analiza caracteristicilor de frecvență ale sistemului de control.

lucrare curs, adaugat 14.07.2012


Teoria controlului automat. Funcția de transfer a sistemului conform diagramei sale structurale. Diagrama bloc și funcția de transfer a unui ACS continuu. Stabilitatea sistemului. Studiul procesului de tranziție. Calculul si construirea caracteristicilor de frecventa.

lucrare de curs, adăugată 14.03.2009


Concepte generale și clasificarea sistemelor locale de control. Modele matematice ale obiectului de control LSU. Metode de liniarizare a ecuațiilor neliniare ale obiectelor de control. Procedura de sinteza a LSU. Tranzitorii care utilizează funcții tranzitorii de impuls.

curs de prelegeri, adăugat 03.09.2012


Principiul de funcționare și sarcini sisteme informatice management de proiect. Metode de traseu critic, analiza și evaluarea planurilor. Model de rețea și grafic, tipuri de căi. Schimbul de informații între întreprinderi, clasificarea sistemelor informaționale și a piețelor lor de vânzare.

test, adaugat 18.11.2009


Clasificarea informațiilor după diverse criterii. Etapele dezvoltării sistemelor informaționale. Tehnologia de informațieși sisteme de control. Nivelurile procesului de management. Metode de proiectare structurală. Metodologia modelării funcționale IDEF0.

lucrare curs, adaugat 20.04.2011


Analiza principalelor etape de rezolvare a problemei sintezei regulatorului în clasa sistemelor liniare staționare. Găsirea setărilor optime ale controlerului și a funcției de transfer a unui sistem în buclă închisă. Studiul compoziției și structurii sistemului de control automatizat.

Personalizare (control extrem)

Managementul extrem își trage numele de la scopul specific al acestui management. Sarcina controlului extrem este de a atinge un obiectiv extrem, adică de a extremiza (minimiza sau maximiza) un indicator al unui obiect, a cărui valoare depinde de parametrii controlați și necontrolați ai obiectului. Controlul extrem este cauzat de o operație de reglare foarte comună.

Orice personalizare consta in construirea unui sistem de actiuni care sa asigure cel mai bun mod de operare al obiectului personalizat. Pentru a face acest lucru, este necesar să se poată distinge între stările unui obiect și să califice aceste stări astfel încât să știm care dintre cele două stări ar trebui considerată „mai bună” decât cealaltă. Aceasta înseamnă că procesul de reglare trebuie să definească o măsură a calității acordării.

De exemplu, la setare proces tehnologic un indicator al calității acestuia poate fi numărul de piese defecte dintr-un lot; în acest caz, scopul reglajului procesului este de a minimiza risipa. Cu toate acestea, nu toate obiectele extreme permit o reprezentare cantitativă atât de simplă a indicatorului de calitate a reglajului. Deci, de exemplu, atunci când reglați radiouri sau televizoare, astfel de măsuri de calitate a acordului pot fi calitatea și calitatea sunetului

imagini ale transmisiei primite. Aici este deja destul de dificil să se determine indicatorul de calitate al decorului în formă cantitativă. Totuși, așa cum se va arăta mai jos, pentru a rezolva problemele extreme de control este adesea important să se cunoască nu valoarea absolută a indicatorului de calitate, ci semnul creșterii acestuia în timpul procesului de control. Aceasta înseamnă că pentru management este suficient să știm dacă indicatorul de calitate a crescut sau a scăzut. În cazul acordării echipamentelor radio, o persoană rezolvă destul de bine această problemă dacă despre care vorbim despre calitatea sunetului sau a imaginii.

Orez. 1.3.1.

Astfel, în viitor se presupune că există întotdeauna un algoritm de procesare a informațiilor despre un obiect personalizat care să permită ca calitatea setarii acestui obiect să fie determinată cantitativ (sau semnul modificărilor acestei calități în timpul procesului de control). Calitatea acordării este măsurată prin număr Q, care depinde de starea parametrilor controlați ai obiectului:

. (1.3.1)

Scopul setării este de a extrema acest indicator, adică de a rezolva problema

unde litera S indică zona de modificare permisă a parametrilor controlați.

În fig. 1.3.1 prezintă o diagramă bloc a unui obiect extrem. Este format din obiectul de setare însuși cu intrări controlate și ieșiri observabile, care transportă informații despre starea obiectului și un convertor, care, pe baza informațiilor primite, formează un indicator scalar al calității obiectului.

Un exemplu de obiect extrem este un receptor radio în procesul de căutare a unui post. Dacă audibilitatea unei stații scade (după cum se spune, stația „plutește”), atunci pentru a obține cel mai bun sunet de transmisie, adică pentru a regla receptorul, este necesar să reglați circuitul. Controlul reglajului în acest caz constă în determinarea direcției de rotație a butonului de reglare. Nivelul de audibilitate al postului de aici este un indicator al calității acordării. Nu transportă necesarul

Orez. 1.3.2.

informații de control, adică nu indică în ce direcție trebuie rotit butonul de reglare. Prin urmare, pentru a obține informatiile necesare se introduce o căutare - o mișcare de testare a mânerului de reglare într-o direcție arbitrară, care oferă informații suplimentare și necesare pentru reglare. După aceasta, puteți spune deja exact în ce direcție ar trebui să rotiți butonul: dacă audibilitatea a scăzut, trebuie să o rotiți în direcția opusă, dacă a crescut deja, ar trebui să rotiți butonul de acordare în aceeași direcție până la audibilitate. este maxim. Acesta este cel mai simplu algoritm de căutare folosit la reglarea unui receptor radio, care este un exemplu tipic de obiect extrem.

Astfel, obiectele de control extrem se caracterizează prin informație insuficientă la ieșirea obiectului, prezența unui fel de „foame” de informații. Pentru a obține informațiile necesare în procesul de gestionare a obiectelor extreme, este necesar să introduceți o căutare sub forma unor pași de încercare special organizați. Procesul de căutare distinge reglajul și controlul extrem de toate celelalte tipuri de control.

Ca un exemplu mai „serios” de obiect extremal cu un singur parametru, să luăm în considerare problema amortizarii optime a unui servosistem de ordinul doi (Fig. 1, 3.2). O perturbare principală este furnizată la intrarea acestui sistem de urmărire y*(t), determinarea stării ieșirii y (t). Referitor la natura comportamentului y* (t) nu se stie nimic. Mai mult, proprietățile statistice ale perturbației y* (t) se pot schimba în moduri neașteptate.

Orez. 1.3.3.

Sarcina de reglare este de a selecta o astfel de amortizare care să facă acest servosistem optim în sensul funcționalității minime:

Valoarea Q este o estimare a varianței reziduului o(t)=y(t)-y*(t) bazat pe T. Evident, atunci când se instalează sistemul de urmărire, ar trebui să se străduiască să minimizeze valoarea lui Q.

Aici, sistemul de urmărire specificat acționează ca obiect de setare, informațiile de ieșire pentru determinarea calității funcționării obiectului sunt intrarea și ieșirea acestuia, iar convertorul formează un indicator de calitate conform formulei (1.3.3). Obiectul extrem rezultat are caracteristica prezentată în Fig. 1.3.3. Natura dependenței Q ( O) exprimă faptul evident că prea puțină amortizare este la fel de rău ca prea mult. După cum se poate observa, caracteristica (1.3.3) are un caracter extrem pronunțat cu un minim corespunzător amortizarii optime O*. În plus, caracteristica depinde de proprietățile perturbării y*(t). Prin urmare, starea optimă O*, minimizarea Q ( O), depinde, de asemenea, de natura perturbației specifice y*(t) și se modifică odată cu aceasta. Acest lucru ne obligă să apelăm la crearea unor sisteme speciale setări automate, menținând obiectul într-o stare acordată (extremă), indiferent de proprietățile perturbațiilor. Aceste dispozitive automate rezolvarea problemei setările se numesc regulatoare sau optimizatoare extreme (adică dispozitive pentru optimizarea unui obiect).

O trăsătură distinctivă a obiectelor extreme este caracteristicile nemonotone (extreme), ceea ce duce la imposibilitatea utilizării metodei de reglare pentru a controla astfel de obiecte. Într-adevăr, observând valoarea de ieșire Q a obiectului din exemplul discutat mai sus (vezi Fig. 1.3.3), este imposibil să se construiască controlul, adică să se determine în ce direcție ar trebui să fie schimbat. parametru controlat O. Această incertitudine este asociată, în primul rând, cu posibilitatea a două situații și cu calea de ieșire către scop. O* se face exact invers (în primul caz, ar trebui să crești O, iar în al doilea – a reduce). Înainte de a gestiona un astfel de obiect, este necesar să obțineți informații suplimentare - în acest exemplu, această informație constă în determinarea în ce ramură a caracteristicii se află obiectul. Pentru a face acest lucru, de exemplu, este suficient să determinați valoarea indicatorului de calitate într-un punct vecin o + ? O, Unde? O-- abatere destul de mică.

Trebuie remarcat faptul că automatizarea procesului de reglare este justificată numai dacă caracteristica extremă a obiectului se modifică în timp, adică atunci când starea extremă rătăcește. Dacă caracteristicile obiectului nu se schimbă, atunci procesul de căutare a extremului este o singură dată în natură și, prin urmare, nu are nevoie de automatizare (este suficient să stabilizați obiectul în starea extremă determinată odată).

În fig. 1.3.4 pentru ilustrare prezintă o diagramă bloc a controlului de amortizare extremă a unui sistem de urmărire care urmărește poziția unei ținte la(t), al cărui comportament se modifică.

Orez. 1.3.4.

Aici controlerul extrem rezolvă problema de reglare, adică menține o astfel de valoare de amortizare O, care minimizează indicatorul de calitate al sistemului de urmărire.

1. Eu (Clientul) îmi exprim prin prezenta consimțământul pentru prelucrarea datelor mele personale primite de la mine în timpul depunerii unei cereri de primire a informațiilor servicii de consultanta/ admiterea la programe de studii.

2. Confirm că numărul pe care l-am furnizat este telefon mobil, este al meu număr personal telefon care mi-a fost alocat de operator comunicare celulară, și sunt gata să-mi asum responsabilitatea pentru consecințele negative cauzate de indicarea mea a unui număr de telefon mobil aparținând altei persoane.

Grupul de companii include:
1. SRL „MBSH”, adresa legala: 119334, Moscova, Leninsky Prospekt, 38 A.
2. ANO DPO „ȘCOALA DE AFACERI LA MOSCOVA”, adresa legală: 119334, Moscova, Leninsky Prospekt, 38 A.

3. În sensul prezentului acord, „date cu caracter personal” înseamnă:
Date personale pe care Clientul le furnizează despre sine în mod conștient și independent atunci când completează o Aplicație de instruire/primire de informații și servicii de consultanță pe paginile Site-ului Grupului de Firme
(și anume: prenume, prenume, patronimic (dacă există), anul nașterii, nivelul de studii al Clientului, programul de formare ales, orașul de reședință, numărul de telefon mobil, adresa de e-mail).

4. Client - o persoană fizică (o persoană care este reprezentantul legal individual, sub 18 ani, în conformitate cu legislația Federației Ruse), care au completat o Cerere de instruire/pentru primirea de servicii de informații și consultanță pe site-ul Grupului de companii, exprimându-și astfel intenția de a utiliza servicii de informare și consultanță ale Grupului de Companii.

5. Grupul de companii nu verifică în general acuratețea datelor cu caracter personal furnizate de Client și nu exercită control asupra capacității sale juridice. Cu toate acestea, Grupul de Companii presupune că Clientul oferă informații personale fiabile și suficiente cu privire la aspectele propuse în formularul de înregistrare (Formular de cerere) și păstrează aceste informații la zi.

6. Grupul de Firme colectează și stochează doar acele date personale care sunt necesare pentru desfășurarea admiterii la formare/primirea serviciilor de informare și consultanță de la Grupul de Firme și organizarea prestării de servicii educaționale/informative și de consultanță (executarea acordurilor și contractelor cu Clientul).

7. Informațiile colectate vă permit să trimiteți informații sub formă de e-mailuri și mesaje SMS prin canale de comunicare (mailing SMS) la adresa de e-mail și numărul de telefon mobil specificate de Client în scopul efectuării unei recepții pentru prestarea serviciilor de către Grupului de companii către organizație proces educațional, trimițând notificări importante precum modificări ale termenilor, condițiilor și politicilor Grupului de Companii. De asemenea, astfel de informații sunt necesare pentru a informa cu promptitudine Clientul cu privire la toate modificările condițiilor de furnizare a serviciilor de informare și consultanță și de organizare a procesului de admitere educațională și de formare în Grupul de Firme, informând Clientul despre promoțiile viitoare, evenimentele viitoare și alte evenimente ale Grupului de Firme, prin transmiterea acestuia de e-mailuri și mesaje de informare, precum și în scopul identificării unei părți în temeiul acordurilor și contractelor cu Grupul de companii, a comunicării cu Clientul, inclusiv a transmiterii de notificări, solicitări și informații cu privire la furnizarea de servicii, precum și procesarea cererilor și cererilor de la Client.

8. Atunci când lucrează cu datele personale ale Clientului, Grupul de Companii este ghidat de Legea federală RF Nr. 152-FZ din 27 iulie 2006 „Despre datele personale.”

9. Sunt informat că în orice moment pot refuza să primesc informații prin e-mail prin trimitere e-mail la adresa: . De asemenea, vă puteți dezabona de la primirea de informații prin e-mail în orice moment, făcând clic pe linkul „Dezabonare” din partea de jos a scrisorii.

10. Sunt informat că în orice moment pot refuza să primesc buletine informative prin SMS la numărul de telefon mobil specificat, trimițând un e-mail la următoarea adresă:

11. Grupul de companii ia măsuri organizatorice și tehnice necesare și suficiente pentru a proteja datele personale ale Clientului împotriva accesului neautorizat sau accidental, distrugerii, modificării, blocării, copierii, distribuirii, precum și împotriva altor acțiuni ilegale ale terților.

12. Acest acord și relațiile dintre Client și Grupul de companii care decurg în legătură cu aplicarea acordului sunt supuse legii Federației Ruse.

13. Prin acest acord confirm că am peste 18 ani și accept condițiile indicate în textul acestui acord și, de asemenea, îmi dau consimțământul voluntar deplin pentru prelucrarea datelor mele personale.

14. Prezentul acord care guvernează relația dintre Client și Grupul de Companii este valabil pe întreaga perioadă de furnizare a Serviciilor și accesul Clientului la serviciile personalizate ale Site-ului Grupului de Companii.

SRL „MBSH” adresa legală: 119334, Moscova, Leninsky Prospekt, 38 A.
MBSH Consulting LLC adresa legală: 119331, Moscova, Bulevardul Vernadsky, 29, birou 520.
CHUDPO „ȘCOALA DE AFACERI A MOSCOVĂ - SEMINARE”, adresa legală: 119334, Moscova, Leninsky Prospekt, 38 A.

Există multe cărți care pot fi numite utile. Dar există cărți – descoperiri, cărți – revelații, cărți – bombe. Ele excită mintea, trezesc un intelect epuizat de rutină, creează speranță și vrei să te întorci la ele din nou și din nou. Una dintre aceste cărți, după părerea mea, este cartea lui Doug DeCarlo „ Managementul de proiect extrem».

În 2005, am lucrat ca PM la un proiect destul de complex cu riscuri mari. Compania în care lucram avea o cultură tradițională de management de proiect bazată pe șabloane de documente, planuri calendaristice cu diagrame Gantt, bugete destul de stricte și rapoarte standard. Această cultură se bazează pe faptul că rezultatele cerințelor, bugetului și plan calendaristic trebuie aprobate o singură dată și orice modificare a acestora este nedorită. În această paradigmă, managerul de proiect trebuie să inventeze un plan de la bun început și să-l urmeze cu strictețe, de parcă executarea planului ar fi un scop în sine. Dacă ai reușit să nu devii de la plan, atunci ești un manager de proiect cu experiență, dacă nu, mai ai multe de învățat; Am înțeles că ceva nu este în regulă aici, dar nu am putut găsi oameni care au păreri asemănătoare. O mare parte din literatura de specialitate a fost de partea managementului șablonului.

Și acum o lovitură puternică a fost dată dogmei. A fost foarte neașteptat și la fel de plăcut să întâlnesc o persoană cu gânduri asemănătoare care a riscat să scrie o carte întreagă despre noua abordare emergentă, în care au prevalat bunul simț și logica antreprenorială. Îmi doresc foarte mult să citească această carte. Dacă o carte ajută la schimbarea vechii paradigme, multe din viața și munca ta se vor schimba. Părerile lui Doug DeCarlo sunt destul de conforme cu principiile Lean.

Doug DeCarlo spune că nu este nevoie să te închizi de realitate cu planuri formale, bugete, proceduri aprobate, că important nu este atingerea scopului stabilit inițial, ci căutarea și obținerea rezultatului dorit. El își imaginează proiectul extrem ca trăgând într-o țintă în mișcare, ca o rachetă orientată care caută o țintă în timp real. Realitatea guverneaza!

„Oamenii ar dori ca lumea să fie un loc frumos, îngrijit, unde totul este deja sigur și previzibil. Știm cu toții că nu este real, dar ne comportăm așa cum ar fi și de aceea avem probleme. În managementul proiectelor, de exemplu, estimăm cât timp vom petrece pentru o anumită sarcină, apoi ne conectăm estimările într-un program de planificare a progresului și ajungem la un plan de lucru folosind metoda căii critice, pe care am realizat-o deja tratați-l ca pe ceva condiționat. Este o prostie absolută, deoarece programul din mintea managerilor superiori creează iluzia că avem o certitudine care nu există, iar aceste așteptări false ne creează probleme tuturor în viitor.”

„Trăim într-o lume a proiectelor cuantice, în care schimbarea și incertitudinea sunt norma. Ce este atunci managementul de proiect în lumina acestor circumstanțe?

„De ce sunt cu adevărat convins este că această carte fie va provoca o mare agitație în lumea managementului de proiect, fie va fi considerată eretică. Poate fi, de asemenea, sursa unei schimbări de paradigmă. În orice caz, nu vei rămâne la fel ca înainte după ce ai citit această carte. Nu vă mai puteți găsi mângâiere în planul de lucru precis, folosind metoda căii critice, atât de elegantă în iluzia ei de certitudine.”

"Pentru în ultima vreme Lumea managementului de proiect s-a schimbat dramatic și ireversibil. Proiectele de azi pur și simplu nu seamănă nici măcar cu cele de ieri. Însăși lumea în care a avut loc managementul de proiect s-a scufundat irevocabil în trecut.”

"Aici principalele caracteristici ale unui proiect extrem:

Cerințele se schimbă peste noapte.

Proiectul necesită utilizarea tehnologie nouăși metode noi care nu au fost testate de nimeni înainte.

Timpul de finalizare a proiectului (comparativ cu un proiect obișnuit) a fost redus la jumătate.

Calitatea vieții în timpul proiectului este mai mult ca inexistență.

În mijlocul unui proiect, clientul decide brusc că dorește un rezultat final diferit.

Mediul în care există proiectul poate fi descris ca haotic, imprevizibil și în schimbare aleatorie.”

„Managementul tradițional de proiect se ocupă de ceva cunoscut. Proiectele extreme se ocupă de necunoscut. Proiectele tradiționale se dezvoltă lent și constant și sunt planificate metodic. Proiectele extreme sunt haotice, dezordonate și imprevizibile; viteza și inovația sunt esențiale, iar planificarea se face în ultimul moment.”

„Proiectele extreme sunt dezordonate. Aceasta este realitatea. Dar realitatea există indiferent de planurile făcute și nu suntem în stare să o oprim. Are propriile ei planuri. „Realitatea reguli!” . Și nu putem reacționa decât la schimbări. Acest punct este atât de fundamental și atât de important de reținut că dacă sunteți implicat în lucru proiect extrem, vă recomand cu tărie să scrieți expresia „ Realitatea guverneaza!„Și fă-o într-o imagine în oglindă”.

„Dacă vă faceți timp pentru a planifica cu atenție fiecare pas, proiectul își va pierde probabil relevanța atunci când îl finalizați. În acest timp, problema sau oportunitatea pe care o studiați se poate schimba dincolo de recunoaștere. Și deoarece pentru proiectele extreme schimbarea constantă este regula (și stabilitatea este excepția), Planurile de ieri nu vor fi mai recente decât un sandviș cu pește de o lună».

„Inovația este extrem de importantă pentru proiectele extreme. Ele sunt însăși esența proiectelor extreme. Aici, în primul rând, trebuie să creați procese de inovareși tehnici de management de proiect care au ca rezultat produse și servicii inovatoare. Nu veți putea reduce timpul de proiect la jumătate lucrând de două ori mai mult. Aceasta este o viziune asupra lumii iremediabil depășită.”

« Proiect Extrem este un proces de găsire a rezultatului dorit prin încercare și eroare. Lui poate fi comparat cu o rachetă care caută o țintă folosind radiații termice. Un proiect extrem este un fenomen care se corectează și nu veți avea timp să discutați fiecare decizie cu conducerea superioară. Dar chiar dacă îl găsiți, oamenii din vârful ierarhiei nu vor fi întotdeauna disponibili. Echipele de proiect trebuie să ia decizii urgente și imediate în lumina cerințelor și circumstanțelor care se schimbă rapid. Scopul proiectelor tradiționale, dimpotrivă, este de a obține rezultatul dorit cu eficiență maximă, minimizând în același timp abaterile de la planul inițial. Optimizarea și eficiența sunt obiectivul. Echipele de proiect obțin rezultatul dorit urmând procese și reguli predefinite. Sunt adesea puse în aplicare principii stricte de control pentru a se asigura că proiectul nu se abate de la ținte de cost, calitate sau program. Abordarea tradițională a unui proiect extrem poate fi comparată cu încercarea de a conduce o mașină cu viteză maximă pe autostradă în timp ce se uită în oglinda retrovizoare.”

„Pentru proiecte extreme care sunt dezordonate în natură, vom face concentrați-vă mai degrabă pe eficiență decât pe eficiență. Ne străduim atinge rezultatul dorit, care poate să semene doar vag cu ținta inițială. Triunghiul de aur al managementului de proiect tradițional - realizarea la timp, cu calitate și în limita bugetului - nu va ajuta în condiții extreme. De ce? Da pentru că Stabilirea termenelor limită, a calității și a bugetului este în continuă schimbare în timpul implementării proiectului».

« Designul tradițional arată ca o cascadă- cu diagramele sale secvențiale Gantt care descende ușor și opt niveluri de detaliu. Managementul proiectului folosind principiul „cascadei” este adecvat în condiții de viteză de lucru relativ scăzută și incertitudine scăzută. Acest model este potrivit pentru proiectele MEC tradiționale care au un obiectiv clar și un plan dovedit pentru a-l atinge. Proces de închidere centrala nucleara iar proiectul de creare a unui nou restaurant McDonald's poate fi bine reprezentat folosind un model de cascadă.

Modelul mental al unui proiect tradițional

În schimb, proiectele extreme, caracterizate prin schimbarea cerințelor și a datelor de finalizare, imprevizibilitate, haos, viteză și inovație, nu se încadrează în acest model. Un proiect extrem seamănă mai degrabă cu tăițeii răsuciți și copți».

Modelul mental al unui proiect extrem

„De obicei le ofer clienților mei următoarea definiție a unui proiect extrem: Un proiect extrem este o întreprindere complexă, de mare viteză, auto-corectivă, în care oamenii interacționează în căutarea unui rezultat dorit în condiții de incertitudine extremă, schimbare constantă și stres sever. ».

„Proiectele tradiționale aderă la schema clasică” gata, țintește, trage" Dimpotrivă, în proiectele extreme noi mai întâi tragem, apoi schimbăm traiectoria glonțului. Aceasta este realitatea în care trăiesc oamenii de afaceri, managerii de proiect și echipele de profesioniști. Birocrația, regulile clare și abordarea mecanicistă care caracterizează proiectele tradiționale nu sunt aplicabile proiectelor extreme, unde incertitudinea, improvizația și spontaneitatea înlocuiesc predictibilitatea, comandă și control. Rezultă că trebuie să folosim o abordare complet diferită atunci când planificăm și gestionăm proiecte extreme – acceptabilă și adaptabil la schimbare».

„Când gestionăm proiecte extreme, înțelegem că planul trebuie să se schimbe în funcție de starea lumii exterioare. Dacă lumea se va schimba mâine, atunci planul nostru se va schimba și el. Schimbarea este norma. Incertitudinea este evidentă. Stabilitatea este o abatere de la normă. Managementul tradițional de proiect este axat pe trecut. Extreme Project Management este pregătit pentru viitor ».

„Abordarea „ready-aim-fire” caracterizează un proces de mare viteză, cu ritm rapid. Accentul principal este pus pe client, a cărui participare activă la proiect este de neprețuit. Clientul este principalul stakeholder și, împreună cu managerul de proiect, ghidează constant progresul proiectului către obiectivul stabilit, care se schimbă continuu și devine mai clar cu fiecare iterație.”

„Dacă nu cunoști viitorul, de ce să pierzi timpul planificându-l? Managementul extrem de proiect nu face asta.

Managementul tradițional de proiect îi obligă pe oameni să servească procesul. Managementul extrem de proiect face ca procesul să servească oamenii.

Managementul tradițional de proiect este un set de practici, abordări și metode care îi fac pe oameni servitori ai procesului. Diagramele Gantt, minutele, rapoartele și alte procese sunt concepute pentru a limita activitățile oamenilor. Extreme Project Management se bazează pe premisa că oamenii sunt cheia succesului: gândurile, emoțiile și conexiunile interpersonale stau la baza creativității. Dacă echipa este demoralizată, proiectul va rămâne în întârziere, peste buget și va duce la rezultate slabe. Astfel, managementul extrem de proiect pune un accent puternic pe calitatea vieții și oferă participanților la proiect controlul asupra procesului, mai degrabă decât invers.

Managementul tradițional de proiect centralizează controlul asupra oamenilor, proceselor și instrumentelor. În proiectele extreme, controlul este distribuit uniform.

Managementul tradițional urmărește să minimizeze schimbările și să stabilească un control strict asupra proceselor. Managerul proiectelor extreme este conștient că este imposibil să gestionezi ceva necunoscut și imprevizibil folosind aceleași metode ca înainte. Încercarea de a forța realitatea să se potrivească cu planul proiectului este o pierdere de timp. Într-un proiect extrem organizat corespunzător, nimeni nu este sub control. Dimpotrivă, ei controlează totul.

Managementul tradițional provoacă întreaga lume (obiecte, oameni, timp). În proiectele extreme, provocarea este în primul rând pentru tine, atitudinea ta, abordarea ta față de lume.

Managementul tradițional de proiect se străduiește să aducă oamenii, bugetele și programele pe drumul cel bun. Extreme Project Management anticipează schimbarea adoptând o abordare minimalistă a planificării și distribuirii controlului.

Managementul tradițional de proiect – lead-uri. Managementul extrem de proiect - conduce drumul.”

„Clișeele managementului tradițional - lucru conform planului, minimizarea schimbărilor, control strict - sunt funcții pur administrative. Managerii de proiect tradiționali sunt ca supraveghetorii și sunt potriviți doar pentru gestionarea proceselor stabile. În lumea proiectelor extreme, unde planificarea este minimă și schimbarea este constantă și imprevizibilă, managerul de proiect joacă mai mult un rol de lider. După cum se va vedea mai târziu, un lider bun care conduce un proiect extrem va permite oamenilor să găsească soluția optimă și să efectueze o autocorecție constantă.”

„Din perspectiva proiectelor actuale de mare viteză, predispuse la schimbare, lumea tradițională a managementului de proiect este o relicvă a trecutului.”

„Cele două pătrate din partea stângă a figurii reprezintă lumea tradițională a managementului de proiect- o disciplină care s-a născut în industria ingineriei și construcțiilor. Aici abordarea managementului de proiect este strâns legată de lumea științifică fizicienii newtonieni. Viziunea asupra lumii a lui Newton se baza pe determinism și reducționism - o paradigmă conform căreia lumea poate fi disecționată într-un set previzibil de relații cauză-efect între părțile sale individuale. Aceasta este gândirea logică și liniară a creierului stâng în cea mai bună formă. Este analitic. Această așa-zisă abordare mecanicistă a dat naștere la convingerea că proiectele pot fi planificate cu un grad ridicat de certitudine. El a fost pionier în managementul proiectelor folosind modelul cascadă. Dar pe cealaltă parte există emisfera dreaptă, care funcționează neliniar. Principiul său de funcționare este relativ și arbitrar și rezolvă probleme folosind gândirea sistemelor.”

« În lumea proiectelor extreme, un plan nu este o dogmă. Și, spre deosebire de lumea lui Newton, proiectele extreme se supun legilor noua stiinta: lumea fizicii cuantice, a sistemelor de auto-organizare și a teoriei haosului.”

„Multe companii au realizat abia recent importanța organizare adecvată proces numit „management de proiect” și acum se grăbesc să îmbrățișeze abordările tradiționale reprezentate de organizații precum Software Engineering Institute (SEI), PMI si altele. Din păcate, aceste organizații par să-și piardă timpul. Bob Kulin, PMP (Project Management Professional), a făcut următoarea declarație: „Întotdeauna am crezut că membrii profesiei de management de proiect își fac un deserviciu dacă nu recunosc că multe proiecte, dacă nu majoritatea, nu se ridică la nivelul principii fundamentale stabilite de PMI în standardul Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Este timpul să deschizi ochii la realitate conditii moderne afaceri și să găsească o modalitate de a supraviețui și de a prospera în aceste noi circumstanțe”.

„Modelul Extreme Project Management este format din seturi de reguli, valori, abilități, instrumente și practici, bazate pe principiul schimbării și incertitudinii, care alcătuiesc software-ul și hardware-ul Extreme Project Management:

Acceleratoare – principii care dau libertate motivației și inovației.

Valorile comune sunt un set de valori care stabilesc încredere între părțile interesate.

Întrebările de afaceri sunt întrebări cu răspunsuri care ajută frecvent și rapid să ofere rezultate valoroase clientului.

Factorii critici de succes sunt abilitățile și instrumentele, precum și sprijinul organizațional, care joacă un rol cheie în obținerea succesului.”

« Pentru un proiect extrem, există doar o idee generală a obiectivului final, și practic nu se știe nimic despre metodele de realizare a acestuia. Este evident că O abordare tradițională, liniară a managementului de proiect pur și simplu nu va funcționa aici.. Instrumentele, șabloanele și procesele standard ale managementului tradițional nu sunt de nici un folos practic pentru managerul de proiect extrem. În schimb, managerul de proiect, împreună cu clientul, selectează unul sau mai multe domenii probabile de lucru, studiază ceea ce se întâmplă și se pregătește pentru următoarea etapă. Acest ciclu se repetă de mai multe ori pe măsură ce managerul de proiect și clientul caută un punct de convergență între rezultatul curent și obiectivul declarat, care cel mai probabil a suferit deja modificări în lumina noilor cunoștințe și descoperiri făcute în timpul iterațiilor anterioare. Gestionarea unui proiect extrem poate fi o provocare incitantă și încântătoare pentru o echipă, fie că este vorba despre depășirea unei piețe, eliminarea unui concurent major, recâștigarea unui client important sau reînvierea unei linii de producție aflate pe moarte. Managementul extrem de proiect nu trebuie să fie o muncă distructivă și istovitoare în fața realității – dacă renunți, desigur. metode tradiționale controlează și îmbrățișează noul mod cuantic de gândire.”

„Îmbrățișarea lumii proiectelor extreme necesită mai întâi să facem schimbări în viziunea noastră asupra lumii.”

„Ca orice software, creierul nostru are „setări implicite”, adică un mod de a gândi. Prin modul de gândire mă refer la un set de presupuneri și ipoteze despre modul în care funcționează lumea. Și acesta este programul nostru intern.”

„Iată o listă scurtă de idei cheie pe care nu trebuie să le uitați:

Prin gândire cuantică mă refer la o viziune asupra lumii care îmbrățișează schimbarea și imprevizibilitatea. Gândirea cuantică presupune că schimbarea este norma.

Viziunea newtoniană sau liniară asupra lumii consideră stabilitatea ca o normă dată.

Proiectele extreme trebuie conduse în primul rând dintr-o perspectivă a gândirii cuantice.

O încercare de a folosi o abordare cuantică atunci când gestionați proiecte tradiționale va duce la rezultate dezastruoase.

Aplicarea gândirii newtoniene la un proiect extrem îl va ruina complet.”

„Spre deosebire de modul newtonian de gândire cauza-efect, managementul extrem de proiect implică faptul că, deși scopul final al proiectului este realizabil, este imposibil de prezis cum îl vom atinge. Prin urmare, adaptabilitatea este mai importantă decât predictibilitatea».

„Vestea bună este că conducerea unei organizații realizează mai devreme sau mai târziu că vechea abordare nu funcționează. Vestea proastă este că sunt adesea alese metode greșite pentru a corecta situația. De obicei, acest proces începe cu concluzia că nu toți angajații au stăpânit noul software și metodologia de proiect necesară. În acest moment, gândirea newtoniană ajunge la concluzia că, dacă toată lumea ar urma regulile, atunci compania ar fi în sfârșit capabilă să obțină rezultate clare și previzibile. „Trebuie să înăsprim disciplina”, spun ei. Cu alte cuvinte, filosofia dominantă a managementului tradițional este încapsulată în următoarele cuvinte: „ Dacă metoda nu funcționează, hai să o înăsprim.”».

„Se irosesc milioane de dolari pe programe de formare și certificare a angajaților în abordarea tradițională a managementului de proiect, care nu face decât să împiedice implementarea proiectelor extreme. Pe măsură ce instabilitatea proiectului crește, dorința ca totul să fie liniar devine o obsesie și duce inevitabil la ceea ce eu numesc „nebunie liniară”.

„Realitatea este că un proiect extrem este o linie sinuoasă. Se pare că tăițeii încolțiți prea copți pe care i-am menționat mai devreme. Dar mulți manageri de proiect care au trecut prin școala de management clasic au, chiar dacă inconștient, opinii complet diferite asupra modului în care proiectul ar trebui implementat. Ei vor ca proiectul să arate astfel:

Acest mod ponderal, liniar de gândire a creierului stâng este cauza principală a Nevroza newtoniană: dorința de a construi un proiect extrem de-a lungul unei linii drepte. Tim Lister, consultant senior la Cutter Consortium, îi numește pe managerii care gândesc în acest fel „oameni în linie dreaptă”. Acești potențiali manageri încearcă fără milă să domine fiecare element în schimbare al proiectului prin utilizarea excesivă a instrumentelor, regulilor, șabloanelor, politicilor și procedurilor proiectului.”

„De asemenea, își recunosc cu ușurință propriile greșeli. Dacă ai putea asculta gândurile unui manager de proiect disperat, conversația lui cu el însuși ar arăta cam așa: Lumea nu se potrivește cu planurile mele. Nu trebuie să fiu un lider atât de bun pe cât credeam. Trebuie să urmez o pregătire suplimentară în managementul proiectelor. Voi încerca și promit că voi folosi mai multe șabloane și instrumente standard.”».

„Lumea nu corespunde planurilor mele. Să ne gândim la asta. De ce naiba ar trebui lumea să se conformeze planurilor proiectului tău? Ce poate fi mai ridicol? Nevroza newtoniană conduce la încercările inutile de a schimba lumea în conformitate cu planurile tale, care în sine este o ficțiune. Cine s-ar gândi să schimbe realitatea în conformitate cu ficțiunea? Oameni care suferă de nevroză newtoniană.”

„Nu mă înțelege greșit. Cred că certificarea managementului de proiect oferă un serviciu valoros atunci când aplici pentru un loc de muncă și cu siguranță adaugă greutate CV-ului tău. Astfel, puteți prezenta cu mândrie certificatul dvs. PMP altora. Dacă vrei, fă-ți un tatuaj. Dar nu presupuneți că instrumentele și conceptele pe care le-ați stăpânit la antrenament au aplicabilitate universală. În proiectele extreme, cele mai multe dintre ele sunt practic inutile.”

„Nevroza newtoniană nu este nicidecum o boală specifică a managerilor de proiect extremi. Această suferință insidioasă este larg răspândită în rândul sponsorilor de proiecte, clienților și conducerii superioare care insistă să folosească o abordare liniară newtoniană pentru a stabiliza o lume în schimbare imprevizibilă.

Am întâlnit destul de mulți manageri de proiect care cred că aderă la modul cuantic de gândire, deși funcționează după modelul newtonian. Comportamentul lor nu corespunde opiniilor lor, deși intențiile lor sunt destul de nobile. Acest fenomen, cunoscut sub numele de „newtonianism inconștient”, stă la baza nevrozei newtoniene.

« Proiectele extreme sunt ca jazzul. Pentru un ascultător neinstruit, jazz-ul poate părea întâmplător și haotic, dar nu este. Jazzul are structură, iar muzicienii de jazz au o oportunitate uriașă de improvizație. Jazz nu are linii directoare clare. De asemenea, nu există în managementul de proiect extrem.”

„Proiectele tradiționale amintesc mai mult de muzica clasică. Sunt gestionate fără probleme. Trebuie să te ții de partitură, altfel dirijorul va ajunge la tine cu bagheta lui. Cu toate acestea, unele organizații încep deja să vadă lumina. Ei înțeleg că cele mai dificile proiecte tind să eșueze atunci când sunt folosite metode rigide și prea multe șabloane, practici și politici încercate și testate.”

„Nu încerc să argumentez că nu există loc pentru principii rigide clasice sau newtoniene în designul extrem. Unele componente ale unui proiect extrem necesită rigiditate necondiționată, de exemplu, la testare software sau efectuarea unui experiment științific. Este necesar să folosiți atât metode newtoniene, cât și cuantice. Dar pentru implementare cu succes proiect extrem, o mentalitate cuantică trebuie să prevaleze în toate aspectele întreprinderii.”

« Modul de gândire newtonian se bazează pe frica de schimbare, frica de a greși.. Sarcina lui principală este dorința de a preveni să se întâmple lucruri rele. El încearcă să schimbe realitatea pentru a se potrivi cu ideea altcuiva despre ceea ce ar trebui să fie. El încearcă să câștige prin forță. Încercarea de a adopta o abordare tradițională într-un mediu imprevizibil poate fi periculoasă atât pentru proiectul în sine, cât și pentru sănătatea și bunăstarea ta.”

„A gestiona proiecte extreme înseamnă să vezi lumea așa cum este, în starea ei actuală și să nu te lupți cu ea la fiecare pas. La urma urmei, când se întâmplă ceva, devine deja realitate. A încerca să schimbi realitatea este același lucru cu a încerca să schimbi istoria. Nu are rost. În schimb, iertăm greșelile trecute, ne confruntăm cu realitatea și ne schimbăm planul în consecință și nimic altceva. Nu există niciun buton „Reality Override” pe computer. Într-un mediu cu termene limită strânse, schimbare constantă, incertitudine ridicată și complexitate ridicată, utilizarea unei abordări tradiționale echivalează cu incapacitatea.”

„Managementul extrem de proiect este un nou tip de gândire și management care corespunde naturii proiectelor implementate în condiții de „turbulență mare”, schimbare rapidă și incertitudine constantă. Este vorba despre menținerea controlului și obținerea de rezultate într-un mediu cu ritm rapid.”

„Alegând o mentalitate rezistentă la schimbare, alegi o viziune asupra lumii care este „sincronizată” cu haosul și imprevizibilitatea și te concentrezi mai degrabă pe oameni și relații decât pe instrumente și procese.

Managerul de proiect extrem trebuie să direcționeze fluxul de gânduri, emoții și atitudini către obținerea de rezultate valoroase.”

« Îmi propun să consider proiectul ca un organism viu, schimbător:

Gânduri găsiți exprimarea sub formă de idei, soluții, fapte noi, date și realizări. Când gândurile și emoțiile converg într-un punct de convergență, ele își găsesc exprimarea în întâlniri folosind diagrame simple, în conversații la cafea, în întocmirea diagramelor simple, informale. Ele prind viață sub formă de prototipuri fizice, desene, memorii, prezentări realizate în program PowerPoint, planuri de proiect, documentatia proiectuluiși deciziile finale de proiectare.

Emoții își găsesc în mod constant expresia în forme fizice și corporale: atunci când oamenii se încruntă sau zâmbesc, când trimit o scrisoare furioasă către e-mail, sau sărbătorește o victorie asociată cu apariția primelor rezultate de succes ale muncii experimentale. În schimb, managementul tradițional se bazează în mare măsură pe o abordare mecanicistă (a se citi newtonian) și refuză să acorde atenție factorului uman. Fundamentul său intelectual constă în practici, proceduri și politici care îi fac pe oameni servitori ai procesului. Ne putem permite să dezumanizăm proiectul? Nu, nu în lumea cuantică.

Relații reprezintă o reţea complexă de comunicare care apare atunci când informații noi, inclusiv gânduri și emoții schimbate între participanții la proiect. Când te uiți la rezultatele unui proiect, vezi suma gândurilor, emoțiilor și relațiilor traduse în formă fizică.”

„Astfel, un proiect este un proces prin care gândurile și emoțiile iau o anumită formă. Puteți privi rezultatul dorit al unui proiect ca pe ceva în devenire. Și odată cu volumul tot mai mare de gânduri și emoții pe care participanții la proiect le schimbă între ei, rezultatul final capătă contururi din ce în ce mai distincte.”

„Una dintre cele mai importante sarcini ale managementului de proiect extrem este compresia perioadei de timp necesare pentru ca gândurile, emoțiile și relațiile să se manifeste sub formă fizică.”

„Managementul de proiect, extrem sau tradițional, nu este doar procesul de dezvoltare și implementare a unui produs nou sau de îmbunătățire a performanței unui serviciu pe care clientul l-a căutat. Acest lucru nu înseamnă, de asemenea, crearea a tot felul de artefacte (diagrame Gantt, jurnale, rapoarte și alte nenumărate documentații). Este mult mai mult decât atât: managementul de proiect este știința și arta de a canaliza fluxul de gânduri, emoții și relații pentru a obține rezultate semnificative.”

„Dacă proiectele sunt oameni (gândurile, emoțiile și relațiile lor), atunci gestionarea relațiilor devine sarcina principală a managerului de proiect extrem. Oamenii sunt un factor cheie în succesul unui proiect extrem.”

„Orice persoană care participă la un proiect sau este afectată de acesta (înainte sau după finalizare) este participant. Participanții la proiect oferă produse și servicii vitale proiectului, inclusiv conducere, execuție a altor proiecte, informații, feedback, muncă, cooperare, soluții, aprobări și sfaturi. Proiectele care depind de proiectul tău sunt, de asemenea, participanți la acesta.”

„Trebuie să te ocupi și de factori interni ai organizației. Acestea includ sisteme, politici și proceduri (bazate pe gândirea newtoniană, desigur) cu care va trebui să trăiești până când vei găsi un înger păzitor care te va ajuta să eviți aceste obstacole enervante. Cultura organizațională- metoda de efectuare a lucrului in organizatie specifica- poate avea, de asemenea, un impact semnificativ asupra ta. Dacă vă aflați într-o organizație de comandă și control, este puțin probabil să vă puteți baza pe luarea deciziilor colective, care este un factor cheie de succes pentru un proiect extrem.”

« Fă-ți prieteni cu schimbarea . Schimbările au un impact negativ asupra proiectului. Ele perturbă ordinea lucrurilor. Schimbarea este de obicei privită cu prudență, motiv pentru care managementul tradițional pune atât de mult accent pe mare valoare managementul schimbării. Managementul extrem de proiect necesită o atitudine diferită față de schimbare – una în care schimbările sunt percepute ca noua oportunitate , iar acceptarea schimbării crește șansele de a obține rezultatul dorit (care poate diferi semnificativ de ceea ce a fost planificat).

« Joacă-te cu pasiunile oamenilor . Nu cred că mulți oameni sunt entuziasmați dimineața să se gândească să se întoarcă la lucru la un proiect. De fapt, cuvântul proiect conține unele conotații deprimante. Oamenii vor lucra cu mai mult entuziasm dacă știu că îndeplinesc o anumită misiune; dacă ei văd proiectul nu ca pe un „proiect”, ci ca pe un motiv pentru acțiunile lor. Trebuie să le arăți oamenilor că munca lor face parte din ceva mai mare, oferindu-le o idee clară despre scopuri și mijloace.”

« Păstrați-o simplu . Pentru un proiect extrem, vechiul principiu „mai puțin este mai mult” nu este o frază goală. Acest lucru este foarte grav. În practică, mai puțin devine mai mult: mai puține procese, mai puțin management, mai puține politici și proceduri standard.”

„Scopul principal al managerului de proiect extrem este de a atinge și de a menține angajamentul față de misiunea proiectului. Puteți vorbi despre stabilirea angajamentului atunci când membrii echipei sunt foarte motivați și majoritatea comunității proiectului îi susține.”

„Când angajamentul scade sau dispare, domeniul energetic al proiectului declină, iar proiectul cade într-o dispoziție sumbră. Imediat există riscul nerespectării intervalelor de timp, pierderea calității, eșecul așteptărilor financiare și eșecul complet al proiectului.”

„Autodisciplina este primul factor critic de succes în managementul extrem de proiect. În cazul unui proiect extrem, aceasta înseamnă capacitatea de a se autoguverna în condiții ostile. Nu poate fi stabilizat lumea din jurul nostru, puteți doar să vă stabilizați starea. Aceasta este singura ta oportunitate. Iar când te stabilizezi, lumea din jurul tău, ca prin farmec, devine mai stabilă. Dacă nu exersezi autodisciplina atunci când lucrezi într-un mediu ostil, te vei pregăti pentru suferință.”

„Angajamentul este energia pozitivă, sentimentul ridicat care pătrunde într-un proiect și îl propulsează către succes. Indiferența sau ridicolul este o energie negativă care încetinește dezvoltarea proiectului.”

„Nouă motive pentru care un manager de proiect extrem eșuează.

Managerii de proiect extremi eșuează atunci când privesc în interior spre proiect și se concentrează pe detaliile tehnice și dezvoltarea produsului (sfera de aplicare), uitând în același timp de mediul care înconjoară proiectul: situația economică generală, așteptările participanților și starea emoțională a acestuia. proiect. Acest lucru creează conflicte nerezolvate, ducând la pierderea angajamentului și la eșecul de a produce un produs sau serviciu final acceptabil. Următorii factori de eroare pentru managerii de proiect sunt legați în primul rând de mediul proiectului. Se găsesc în toate proiectele, dar capătă o semnificație deosebită în condiții extreme:

1. Lipsa unui binefăcător - eșecul de a găsi un sponsor potrivit care să aibă calități de campion și capacitatea de a zdrobi obstacolele.

2. Abilități slabe de comunicare (comunicare, negociere, rezolvare a conflictelor, sprijin și influență).

3. Sindromul crabului pustnic: managerul de proiect stă în fața unui ecran de computer în loc să stea în fața participanților cheie.

4. Sindromul soldatului bun: moliciune excesivă; plecarea în fața conducerii și renunțarea la pozițiile cuiva; executarea usoara a comenzilor.

5. Pierderea concentrării asupra afacerii: aplicarea greșită a celor patru întrebări de afaceri (care vor fi tratate în capitolul următor):

Invazia teritoriului altcuiva: o încercare de a răspunde la prima întrebare despre afaceri („ Cine are nevoie de asta și de ce?"). La această întrebare trebuie să răspundă sponsorul proiectului.

Fuga de câmpul de luptă: teama de a-și asuma responsabilitatea pentru a răspunde la a doua întrebare de afaceri („ Ce trebuie făcut pentru asta?”, permițând sponsorului proiectului să gestioneze bugetul. Aceasta este prerogativa managerului de proiect.

Timiditate excesivă: eșecul de a obține ceea ce va conduce proiectul la succes (a treia problemă de afaceri - „ Ne putem descurca cu asta?"). Trebuie să fii capabil să negociezi.

Obsechiozitate rău intenționată: managerul de proiect continuă să lucreze cu un răspuns negativ la a patra întrebare de afaceri („ Merită?"). Este același lucru cu inițierea unui proiect sau continuarea implementării acestuia, știind că nu are șanse de succes. În același timp, acuzând managerul de proiect pentru greșeli, ei uită de motivul real al eșecului: cazul de afaceri proiectul s-a dovedit a fi neviabil.

6. Metodologie incorectă: utilizarea unei metodologii antiproductive pentru implementarea proiectului.

7. Totalitarism (sau managementul cookie-cutter): managerul de proiect crede că poate gestiona dinamica unui proiect extrem, forțând oamenii să completeze formulare de raportare, mai degrabă decât să se concentreze pe deblocarea motivației, crearea inovației și stabilirea de relații de încredere, ceea ce necesită un stil de management bazat pe valori și principii.

8. Obsechiozitate naivă: neînțelegerea faptului că finalizarea unui proiect nu rezolvă problema în cauză.

9. Din elementul tău: Lipsa de înțelegere a faptului că managementul extrem de proiect (și poate orice management de proiect) este o meserie în care cineva poate folosi cât mai bine talentele înnăscute și abilitățile motivaționale.”

„Cheia pentru desfășurarea eficientă a întâlnirilor de grup este în capacitatea ta de a gestiona energia participanților, nu timpul. „Să uităm de sentimente și emoții”, a spus un manager de proiect în mijlocul unei întâlniri. Aceasta a fost o propunere incorectă. În calitate de mediator profesionist cu treizeci de ani de experiență, pot spune că cea mai importantă abilitate a mea este abilitatea de a trata deschis sentimentele participanților. Modelul " Sentimente -> Fapte -> Decizii” joacă un rol important pe tot parcursul întâlnirii. Dacă membrii grupului sunt într-o dispoziție proastă, nu vă așteptați să faceți progrese până nu le veți aborda sentimentele.”

„Oamenii fac adesea greșeala de a crede că diferența dintre managementul de proiect tradițional și extrem este prezența sau absența planificării. Această idee este departe de adevăr. Gestionarea ambelor tipuri de proiecte presupune planificare, iar în ambele cazuri scopul este menținerea controlului asupra proiectului.”

„O altă diferență fundamentală între managementul de proiect tradițional și cel extrem este că managementul de proiect tradițional începe din etapa de proiectare a unui proiect și se termină în etapa de implementare, în timp ce managementul de proiect extrem acoperă proiectul într-un mod mult mai larg - de la idee la efect economic».

„Proiectele extreme se dezvoltă în „organizații flexibile”, adică în organizații cu o cultură receptivă la schimbare, prietenoasă cu proiectele, care recunoaște și satisface nevoile speciale ale unei varietăți de proiecte, de la extreme la cele tradiționale.

„Proiectele sunt ca florile. Dacă solul este otrăvit, una sau două flori vor supraviețui, dar restul vor muri mai devreme sau mai târziu.”

„Birocratia, regulile clare și abordarea mecanicistă newtoniană care caracterizează proiectele tradiționale nu sunt aplicabile proiectelor extreme, în care incertitudinea, improvizația și spontaneitatea înlocuiesc predictibilitatea și controlul. Proiectele extreme necesită o nouă viziune asupra lumii și un nou model de management care să permită managerilor de proiect și oamenilor de afaceri să mențină controlul asupra situației în condiții în schimbare. Modelul de management trebuie să fie axat pe profitabilitate, fără a pierde din vedere calitatea vieții.”

„Manageri a căror viziune asupra lumii vizează întărirea mecanicii proiectului face o greseala grava. Ei se străduiesc să dezvolte un plan strict și să-l pună în aplicare cu strictețe. Dar într-o lume a proiectelor extreme care sunt supuse influenței concurenților, reglementărilor guvernamentale, preferințelor consumatorilor în schimbare și noilor tehnologii, planurile de ieri nu vor fi mai relevante decât ziarul de acum o lună.”

„Motivele succesului proiectelor extreme sunt, în primul rând, managementul competent al dinamicii, și nu mecanica proiectului.”

„Situația se înrăutățește și mai mult prin trimiterea angajaților, uneori în număr mare, la cursuri de formare în management de proiect și certificare care predau tehnici tradiționale de management de proiect care nu duc decât la o productivitate redusă în proiecte extreme volatile și complexe. Rezultatul este o pierdere de timp și bani.”

„Combinația dintre gândirea newtoniană, totalitarismul și birocrația proiectului duce la faptul că proiectul ajunge într-o cămașă de forță. Această practică înăbușă motivația și inovația care este sânul vital al unui proiect extrem. În loc de creșterea dorită a productivității, organizația se confruntă cu disfuncții pe măsură ce oamenii încep să lucreze pentru sistem și nu invers.”

„În lumea managementului tradițional de proiect, succesul este definit de principiile învechite de îndeplinire a programelor, bugetelor și a tuturor cerințelor stabilite în faza de planificare. În lumea proiectelor extreme, aceste valori de succes sunt lipsite de sens. La ce folosește îndeplinirea tuturor criteriilor dacă proiectul devine neprofitabil după implementarea sa? Desigur, managerii de proiect extremi se îngrijorează de program, buget, obiective și calitate, dar înțeleg și că acești factori nu determină succesul proiectului.”

„Liderul Quantum își vede proiectul astfel:

Secretul principal pentru menținerea controlului asupra unui proiect extrem este să nu încerca să-l întinzi de-a lungul unei linii drepte. Această dorință este în mod inerent greșită. În schimb, este necesar să se stabilească limitele proiectului și creați mai multe puncte de control. Granițele oferă posibilitatea de a improviza în limitele date.”

„Liderul newtonian vrea să-și vadă proiectul astfel:

Acest tip de gândire ne deconectează de realitate pentru că o contrazice. Gândirea newtoniană ne încurajează să rămânem cu orice preț la un plan stabilit și promovează crearea de practici și sisteme care rezistă sau caută să minimizeze schimbările. cap newtonian încearcă să schimbe realitatea în conformitate cu planul și controlează oamenii după principiul supunerii ascultătoare. Dar realitatea domnește. Pentru personalitatea newtoniană, eficiența este mai importantă decât rezultatele (a se citi: profit). El se întreabă: „Proiectul este peste timp și buget?”

„Metricile tradiționale sunt insuficiente, deoarece sunt legate de program, buget, cerințe și calitate, mai degrabă decât de alinierea rezultatelor proiectului cu valorile afacerii. Dacă un proiect este la timp și la buget, dar nu este profitabil și nu îndeplinește cerințele de bază, valoarea sa practică este aproape de zero.”

„Proiectele extreme nu trăiesc complet izolate. Sunt legate de alte proiecte și probleme de afaceri globale.”

„Aceasta este o carte despre cum să schimbi lumea din jurul tău... deghizată într-o carte despre managementul extrem de proiect. Și acesta este conceptul de bază al managementului de proiect: schimbarea lumii din jurul nostru cu fiecare proiect nou. Când vine vorba de schimbare, indiferent de poziția pe care o ocupați - manager de proiect, sponsor sau director executiv organizații, managementul extrem de proiect echivalează câmpul de joc. Când realitatea se schimbă, nu-i pasă de poziția ta, locul de reședință sau suma de bani dintr-un cont bancar. Schimbarea stabilește priorități diferite.”

„Lumea în care trăim a fost mult timp considerată extremă. Nimeni nu poate schimba realitatea. Nu putem decât să sperăm că cel mai important lucru pe care îl putem face într-o lume extremă pentru noi înșine și pentru oamenii din jurul nostru este schimbându-ne tipul de gândire și acceptând o nouă viziune asupra lumii, o nouă realitate cuantică».

Ți s-a părut utile articolul sau alte materiale ale site-ului? Autorii site-ului și toți membrii comunității vă vor fi foarte recunoscători dacă susțineți proiectul sub orice formă care vă este accesibilă și convenabilă. . Susținând portalul, veți contribui la creșterea popularității resursei și veți atrage o gamă mai largă de vizitatori pentru rezolvarea problemelor discutate pe site.

Când citați materiale ale articolului, asigurați-vă că furnizați un link către sursă. Retipărirea integrală a textului articolului este posibilă numai cu permisiunea autorului.