Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Faza „Lucrări preliminare la pregătirea proiectului de implementare a SI”. În timpul studiului pre-proiect al întreprinderii, se colectează informații detaliate despre structura structurală a organizației, relațiile funcționale, sistemul de management, principalele procese de afaceri, fluxurile din cadrul întreprinderii (Flux de control, Flux de documente, Flux de date, Flux de lucru, Cash). Flow), necesare pentru construcția modelelor adecvate și selectarea obiectelor pentru automatizare. Se evaluează calendarul, resursele, tipurile și volumele de muncă, gama și costul software-ului, hardware-ului și telecomunicațiilor, costul pregătirii personalului etc.

Faza „Pregătirea proiectului”. După finalizarea primei faze, se realizează planificarea preliminară și formarea procedurilor de lansare a proiectului:

formarea de proiecte și grupuri de experți;

repartizarea puterilor și responsabilităților;

determinarea cerințelor organizatorice și tehnice pentru procesul de implementare;

clarificarea specificațiilor și așteptărilor clienților;

instruirea grupului de implementare format din specialiști din întreprinderea client.

Ultima, foarte punct important din anumite motive, este adesea omisă atunci când se elaborează un plan de implementare. Dar succesul întregului proiect depinde foarte mult de el! După începerea finanțării, proiectul se consideră a fi lansat.

Faza „Dezvoltarea conceptuală a proiectului”. În această fază:

se formează și se aprobă un proiect conceptual;

se realizează o înțelegere neechivocă obligatorie a intențiilor tuturor participanților la proiect cu privire la SI implementat;

se clarifică și se precizează scopurile și obiectivele proiectului;

se determină dimensiunile prototipului de sistem;

se agreează planul de lucru extins, succesiunea etapelor și condițiile de testare, planificarea, indicatorii financiari și de raportare;

Mai mult, toate aceste acțiuni trebuie să fie documentate, agreate și aprobate de toate părțile interesate și responsabile.

Orez. 3. Conținutul aproximativ al depozitului de proiecte de implementare

Faza „Implementarea Proiectului”. În timpul lucrărilor principale de implementare, mediul de sistem este creat, instalat și configurat, sunt determinate procedurile de administrare a sistemului și sunt instalate sisteme și aplicații hardware și software de bază. Sistemul configurează structurile organizatorice, de personal și organizatoric-funcționale ale întreprinderii folosind astfel de unități organizatorice ca ramură, departament, secție, grup de lucru etc.

Se realizează instalarea, configurarea și configurarea instrumentelor de rețea și telecomunicații, datele sunt transferate de la sistemele locale anterioare și sunt create interfețe cu sistemele vechi și externe. În același timp, toate modelele create, planurile, produsele software de lucru și documentația sunt plasate în depozitul end-to-end al proiectului de implementare (Fig. 3). O parte importantă Acest depozit este un sistem de documentare format în cadrul proiectului (Fig. 4).

Problemele sistematice de securitate ale funcționării sistemului în modul multi-utilizator sunt în curs de rezolvare. Sunt create aplicații, șabloane, rapoarte, formulare de acces client și sunt distribuite drepturile de utilizator. Toate sistemele sunt testate în „modul de luptă” cu participarea tuturor părților interesate.

Orez. 4 Compoziția aproximativă a documentației pentru procesul de implementare a SI

După încheierea fazei de implementare, proiectul de implementare este considerat finalizat. Sistemul informatic este pus în funcțiune.

Implementarea IP corporativă, dezvoltată independent sau achiziționată de la un furnizor, este adesea însoțită de întreruperea (reproiectarea) proceselor de afaceri existente la întreprindere. Trebuie să le reconstruim pentru a îndeplini cerințele standardelor și logica sistemului implementat. Să observăm imediat că introducerea sistemelor informaționale rezolvă o serie de probleme manageriale și tehnice, dar dă naștere unor probleme asociate cu factorul uman.

Implementarea unui sistem informatic, de regulă, facilitează foarte mult managementul activităților întreprinderii, optimizează fluxurile de informații interne și externe și elimină blocajele în management. Cu toate acestea, după ce sistemul a fost instalat cu succes, „testat” în funcțiune și s-a dovedit a fi eficient, unii angajați arată reticenți în a utiliza SI în munca lor. Ca rezultat al reinginerării, devine clar că unii angajați dublează în mare măsură munca altora sau nu sunt deloc necesari. În plus, implementarea CIS este însoțită de formare obligatorie, dar, după cum se arată experiență rusă Nu sunt mulți oameni dispuși să se recalifice. Spărgerea vechilor abilități și insuflarea altora noi este un proces lung și dificil!

Trebuie să se înțeleagă clar că IP corporativă este concepută pentru a simplifica managementul unei organizații, a îmbunătăți procesele, a consolida controlul și, prin urmare, a oferi beneficii competitive. Numai din acest punct de vedere pot fi evaluate beneficiile implementării sale.

Urmând această logică, devine clar că, deși SI-ul corporativ este în general menit să ofere tuturor utilizatorilor informațiile necesare, gestionarea dezvoltării și implementării SIC este apanajul conducerii de vârf a companiei! Liderii înțeleg asta?

Și aici trebuie să luptăm împotriva stereotipurilor persistente. „De ce ar trebui sistem corporativ, dacă lucrurile merg deja bine la întreprindere?" „De ce să spargeți ceva dacă totul funcționează?" Dar cel mai adesea nu este nevoie să-l rupeți. În prima etapă, trebuie doar să formalizați și să transferați în mod competent și corect datele identificate procesele, în care trăiește întreprinderea, în IP corporativă. O astfel de formalizare nu va face decât să clarifice și să șlefuiască descoperirile de marketing și producție de succes, să optimizeze procesul de management și control și să permită schimbări ulterioare.

Introducerea unui nou IS este un proces complex, care durează de la câteva luni pentru SI mici până la câțiva ani pentru SI ale companiilor mari distribuite cu o gamă largă de produse și un număr mare de furnizori. Succesul unui proiect pentru dezvoltarea (sau achiziția) și implementarea unui sistem informațional depinde în mare măsură de disponibilitatea întreprinderii de a conduce proiectul, de interesul personal și de voința managementului, de un program realist de acțiune, de disponibilitatea resurselor, personal instruit și capacitatea de a depăși rezistența la toate nivelurile organizației stabilite.

Până acum a existat set standard Tehnici de implementare a IS. Regula de bază este de a finaliza secvențial fazele necesare și de a nu sări peste niciuna dintre ele.

Următorii factori sunt critici pentru implementare:

· prezența obiectivelor de proiect și a cerințelor IP clar formulate;

· disponibilitatea unei strategii pentru implementarea și utilizarea IP;

· realizarea unui sondaj pre-proiect al întreprinderii și a modelelor de construcție „Așa cum este” și „Așa cum va fi”;

· planificarea lucrărilor, resurselor și monitorizarea implementării planului de implementare;

· participarea managementului superior la implementarea sistemului;

· desfășurarea lucrărilor de implementare a SI de către specialiști în integrare de sisteme împreună cu specialiști în întreprindere;

· monitorizarea periodică a calității muncii prestate;

· obținerea rapidă a rezultatelor pozitive cel puțin în parte din modulele IS implementate sau în timpul funcționării sale de probă.

Înainte de a începe elaborarea unui proiect de implementare, trebuie să:

· formalizarea obiectivelor proiectului de implementare SI pe cât posibil;

· evalua minim costurile necesareși elemente de cheltuieli;

· stabiliți o prioritate ridicată pentru proiectul de implementare față de alte proiecte în derulare;

· acorda managerului de proiect maximele puteri posibile;

· desfășoară activități educaționale de masă cu personalul întreprinderii pentru a transmite tuturor importanța și necesitatea transformărilor viitoare;

· elaborarea de măsuri organizatorice pentru utilizarea noilor tehnologii informaţionale;

· distribuiți responsabilitatea personală în toate etapele implementării și operațiunii de probă.

De asemenea, este necesar să se determine zonele funcționale de implementare a modulelor sistemului informațional:

· management organizatoric;

· suport organizatoric si administrativ;

· managementul proceselor de afaceri;

· management, planificare, financiar si contabil;

· managementul personalului;

· managementul documentelor;

· managementul logisticii;

· managementul relatiilor cu clientii si mediul extern.

În plus față de cele enumerate mai sus, este necesar să se stabilească cerințe tehnologice pentru implementarea SI:

· platformă de sistem - implementarea și adaptarea unei soluții gata făcute de la producător sau dezvoltare personalizată în conformitate cu specificațiile tehnice ale clientului;

· integrabilitate - datele sunt stocate și prelucrate într-un singur spațiu informațional; aceasta le asigură completitatea, consistența, fiabilitatea și reutilizarea; sistemul poate include tehnologii și aplicații nou dezvoltate și deja utilizate;

· adaptabilitate - sistemul este configurat în conformitate cu cerințele clientului și cu caracteristicile câmpului de informații al clientului;

· distribuit - sistemul poate funcționa eficient în divizii și sucursale ale întreprinderii îndepărtate geografic;

· scalabilitate - sistemul poate fi implementat sub forma unui cadru care conține module de bază și extins în conformitate cu cerințele unui mediu extern și intern în schimbare.

Principalele faze ale implementării sistemului informațional

Faza „Lucrări preliminare la pregătirea proiectului de implementare a SI”. În timpul studiului pre-proiect al întreprinderii, se colectează informații detaliate despre structura structurală a organizației, relațiile funcționale, sistemul de management, principalele procese de afaceri, fluxurile din cadrul întreprinderii (Flux de control, Flux de documente, Flux de date, Flux de lucru, Cash). Flow), necesare pentru construcția modelelor adecvate și selectarea obiectelor pentru automatizare. Se evaluează calendarul, resursele, tipurile și volumele de muncă, gama și costul software-ului, hardware-ului și telecomunicațiilor, costul pregătirii personalului etc.

Faza „Pregătirea proiectului”. După finalizarea primei faze, se realizează planificarea preliminară și formarea procedurilor de lansare a proiectului:

· formarea de proiecte și grupuri de experți;

· repartizarea puterilor și responsabilităților;

· determinarea cerințelor organizatorice și tehnice pentru procesul de implementare;

· clarificarea specificațiilor și așteptărilor clienților;

· instruirea grupului de implementare format din specialiști din întreprinderea client.

Din anumite motive, ultimul punct foarte important este adesea omis atunci când se elaborează un plan de implementare. Dar succesul întregului proiect depinde foarte mult de el! După începerea finanțării, proiectul se consideră a fi lansat.

Faza „Dezvoltarea conceptuală a proiectului”. În această fază:

· se formează și se aprobă un proiect conceptual;

· se realizează o înțelegere neechivocă obligatorie a intențiilor tuturor participanților la proiect cu privire la SI implementat;

· se clarifică și se precizează scopurile și obiectivele proiectului;

· se determină dimensiunile prototipului de sistem;

· se agreează planul de lucru extins, succesiunea etapelor și condițiile de funcționare a testului, planificarea, indicatorii financiari și de raportare;

Mai mult, toate aceste acțiuni trebuie să fie documentate, agreate și aprobate de toate părțile interesate și responsabile.

Faza „Implementarea Proiectului”. În timpul lucrărilor principale de implementare, mediul de sistem este creat, instalat și configurat, sunt determinate procedurile de administrare a sistemului și sunt instalate sisteme și aplicații hardware și software de bază. Sistemul configurează structurile organizatorice, de personal și organizatoric-funcționale ale întreprinderii folosind astfel de unități organizatorice ca ramură, departament, divizie, grup de lucru etc.

Se realizează instalarea, configurarea și configurarea instrumentelor de rețea și telecomunicații, datele sunt transferate de la sistemele locale anterioare și sunt create interfețe cu sistemele vechi și externe. În același timp, toate modelele create, planurile, produsele software de lucru și documentația sunt plasate în depozitul end-to-end al proiectului de implementare (Fig. 3). O parte importantă a acestui depozit este sistemul de documentare generat în cadrul proiectului (Fig. 4).

Problemele sistematice de securitate ale funcționării sistemului în modul multi-utilizator sunt în curs de rezolvare. Sunt create aplicații, șabloane, rapoarte, formulare de acces client și sunt distribuite drepturile de utilizator. Toate sistemele sunt testate în „modul de luptă” cu participarea tuturor părților interesate.

După încheierea fazei de implementare, proiectul de implementare este considerat finalizat. Sistemul informatic este pus în funcțiune.

7. Factori de succes și motive pentru implementările nereușite ale IS

modelarea afacerii de reinginerire a informațiilor

Conform statisticilor globale, doar o treime din proiectele de dezvoltare și implementare sisteme informatice termina cu succes. Nu se știe nimic despre studii similare în Rusia, dar se pare că aici lucrurile stau și mai rău.

Un proiect de succes este finalizat la timp, în limita bugetului și își atinge rezultatele dorite. Ce se întâmplă cu restul proiectelor? Fie țin mult mai mult decât se aștepta, necesitând din ce în ce mai multă finanțare nouă, fie sistem automatizat, de care nimeni nu are nevoie și nimeni nu vrea sau nu poate lucra cu el.

Proiectele eșuate sunt foarte asemănătoare între ele. Ei par să se copieze unul pe altul, jucând același scenariu. Mulți ani de observare a practicilor proaste m-au determinat să scriu câteva reguli pentru managerii companiei care îi vor ajuta să evite cele mai multe greșeli tipice la implementarea automatizării managementului întreprinderii. Sunt la fel de potrivite pentru bugetarea proiectelor de automatizare, contabilitate de gestiune, managementul producției și alte domenii guvernanța corporativă.

Trebuie subliniat faptul că aceste sfaturi se adresează, în primul rând, conducerii de vârf a organizației, adică proprietarului sau directorului general al companiei, care acționează ca clienți? schimbări în domeniul guvernanței corporative, inclusiv crearea de sisteme automatizate. Neînțelegere de către persoane? eșalon superior? rolul său în astfel de proiecte este principalul motiv al eșecului unor astfel de eforturi.

Primul. Definiți scopul proiectului

Conform acelorași statistici, șaptezeci la sută din proiectele nereușite au devenit astfel din cauza incertitudinii obiectivelor lor. Cu alte cuvinte, rezultatul final nu a fost clar definit de la început.

Exemplu din practică. Șeful serviciului de tehnologie a informației al unei mari exploatații primește de la directorul general sarcina de a implementa un sistem automatizat care să asigure nivel superior managementul corporativ al operaționale și informaţii de încredere. Șef serviciu IT în căutare software potrivit pentru rezolvarea problemelor atribuite, apelează la consultanți. La întrebarea noastră despre ce probleme au determinat conducerea companiei să implementeze un sistem automatizat, se dă următorul răspuns:

· lipsa unui format unificat de prezentare a datelor contabile de gestiune.

· lipsa reglementărilor pentru generarea rapoartelor de gestiune.

· lipsa unui mediu informațional unificat

Este absolut clar că primele două?probleme? nu sunt legate de automatizare, iar aceasta din urmă nu este o problemă, deoarece prezența unui mediu informațional unificat? în sine nu are niciun beneficiu practic.

Familiarizarea cu starea reală a lucrurilor din companie a condus la înțelegerea faptului că există o problemă de delegare a competențelor șefului corporației către managerii unităților de afaceri. Acesta trebuie rezolvat cu ajutorul controlului, bazat pe planificare regulată și contabilitate de gestiune, precum și motivarea adecvată a managerilor. Cu alte cuvinte, ar trebui să vorbim în primul rând despre stabilirea proceselor de management la nivel corporativ și numai după aceea? despre automatizarea acestor procese. După ce și-au dat seama de acest lucru, managerii companiei au economisit mulți bani renunțând la automatizarea fără rost.

O înțelegere profundă a obiectivelor proiectului poate duce la abandonarea implementării acestuia sau la amânarea termenelor sale din cauza unei revizuiri a priorităților.

Obiectivele automatizării trebuie formulate nu în termeni de avantaje tehnice, ci în termeni de interese de afaceri. Ele pot fi definite, de exemplu, astfel:

· reducerea stocurilor în depozit datorită planificării mai precise a producției și achizițiilor;

· reducerea creanţe de încasat, din cauza suport informativ lucrul cu debitorii;

· a face mai mult proiecte de investitii prin eliminarea operaţiunilor de rutină efectuate de manageri calificaţi.

Această definire a obiectivelor îți va permite să înțelegi de ce faci asta, cât ești dispus să plătești pentru a rezolva aceste probleme și, foarte important, să obții criterii de succes a proiectului prin care poți evalua rezultatele finale.

Doilea. Deschide proiectul

Implementarea unui sistem automatizat- Asta proiect strategic companiilor. Acesta trebuie deschis prin ordin al directorului general. Ordinul definește obiectivele și termenele limită ale proiectului și numește un manager de proiect.

Exemplu din practică. Capul unuia banca mare dă instrucțiuni managerului management financiar implementarea unui sistem de bugetare. În ciuda faptului că a trecut mai bine de un an de la numire, managerul desemnat nu înțelege ce puteri are în legătură cu această misiune, ce rezultate și în ce interval de timp se așteaptă de la el. Proiectul pare să existe, dar lucrurile nu merg înainte.

Cu alte cuvinte, trebuie să înțelegeți clar care este proiectul? Aceasta este o structură organizațională cu drepturi depline, creată temporar în cadrul organizației pentru a atinge obiective foarte specifice.

Managerul desemnat de directorul general formează echipa de proiect. Ar trebui să includă șefi de departamente și specialiști interesați de rezultatul final și competenți în domeniul proiectului. Deci, dacă se implementează un sistem de bugetare, atunci echipa de proiect este formată din manageri și specialiști din serviciile financiare și IT, precum și din reprezentanți ai departamentelor de producție și vânzări. Liderul de proiect ar trebui să fie un manager care deține o funcție în structura organizatorica poziție în întreprindere mai mare decât orice membru al echipei de proiect.

Treilea. Asigurați proiectul cu resurse

Resurse cheie- sunt bani și oameni. Prin urmare, este necesar să se aprobe bugetul proiectului.

Nota resursele necesare- nu este o sarcină ușoară, și totuși în etapa de justificare a proiectului este important să înțelegem ce buget este considerat acceptabil pentru dezvoltarea tehnologiilor de management și implementarea unui sistem automatizat. Cert este că soluția oricărei probleme este un triunghi: bani - timp - rezultat. Dacă rezultatul dorit este definit cu precizie, atunci se poate calcula timpul necesar pentru a-l atinge și bugetul. Dacă nu există o idee clară despre ce este " rezultat bun„(adică obiectivele proiectului nu sunt precis definite), atunci puteți merge de la buget și puteți rezolva problema în această formă: ce efect de management maxim se poate obține dacă investiți o anumită sumă în configurarea proceselor de management și introducerea tehnologiilor informaționale?

În plus, este important să se aloce o parte din timpul de lucru al persoanelor implicate în proiect pentru a efectua lucrări legate de implementarea sistemului. Altfel?cifra de afaceri? va strica problema. O practică răspândită este aceea că angajații sunt desemnați să implementeze un nou sistem de management în mod „opțional”. Întrucât volumul lor principal de muncă nu este redus, ei tratează munca suplimentară fie ca pe un hobby, fie ca pe o povară enervantă, în funcție de gradul de interes. Această atitudine este destul de firească, deoarece conducerea companiei, încredințându-le o muncă suplimentară neremunerată, și-a demonstrat propria atitudine față de aceasta ca fiind ceva secundar.

Controla resurse umane proiectul presupune bugetarea timpului interpreților. Contabilitatea timpului efectiv petrecut este necesară nu numai pentru plata adecvată a interpreților, ci și pentru evaluarea corectă a costurilor proiectului.

Patrulea. Ai grijă de motivație

Motivația- un element cheie al managementului, așa că ar trebui să luați în considerare cu atenție schema de motivare a executanților proiectului. Acestea nu trebuie neapărat să fie bonusuri mari pentru implementarea cu succes a sistemului.

Cel mai adesea, introducerea unui nou sistem de management ajută la îmbunătățirea statutului participanților la această muncă, le crește nivel profesional. Acestea sunt stimulente foarte importante. Cert este că oamenii creativi văd munca ca pe un mijloc de creștere a capitalului lor intelectual. Astfel de specialiști reprezintă cea mai mare valoare pentru orice afacere legată de inovare.

Este important ca managerul care formează echipa de proiect să înțeleagă corect așteptările interpreților asociate cu succesul acestei afaceri. Ar putea fi creșterea carierei, creșteri salariale, dobândirea de noi cunoștințe, atingerea unor noi culmi în creșterea profesională.

Cincilea. Suport managerial

Succesul este posibil doar dacă proiectul este susținut puternic de conducerea de vârf a companiei. Dacă director general consideră că introducerea unui sistem automatizat- aceasta este doar o chestiune pentru serviciul IT, atunci nu va ieși nimic bun din asta.

Implementează tehnologia de informație- înseamnă nu doar instalarea de programe pe stațiile de lucru. Astfel de proiecte sunt asociate cu schimbări ale lucrătorilor și procesele de management, redistribuirea responsabilităţilor şi a puterilor. Aceste schimbări intră adesea în conflict cu interesele anumitor șefi de departament și angajați. Ca urmare, începe sabotajul sau rezistența deschisă la schimbare. Prin urmare, șeful organizației trebuie să arate clar de partea cui se află și, dacă este necesar, să suprime rezistența cu o mână fermă, oferind sprijin echipei de proiect.

Şaselea. Împărțiți proiectul în etape

Proiectul pe termen lung este cel mai bun„tăiați în bucăți” și nu treceți la următoarea etapă fără a vă asigura că sarcinile din etapa anterioară sunt complet finalizate. Este foarte important să se determine care ar trebui să fie rezultatul fiecărei etape a proiectului.

Deci, de exemplu, dacă vorbim despre crearea unui sistem automat de management al bugetului, se recomandă succesiunea de pași prezentată în figură.

Puteți trece la următoarea etapă numai după ce sunt îndeplinite trei condiții:

· echipa de proiect a dezvoltat o înțelegere comună a rezultatelor etapei;

· această înțelegere se formalizează sub forma unui document;

· rezultatele etapei sunt acceptate de client, adică de şeful întreprinderii.

Această abordare vă permite să controlați riscurile proiectului, îndreptându-vă progresiv către scopul urmărit.

Şaptelea. Gestionați obiectivele și așteptările

Obiectivele proiectului pot fi ajustate sau chiar modificate semnificativ în timpul lucrului. Aceasta este o practică comună. Situația se schimbă, înțelegerea noastră asupra situației se schimbă și ajungem la concluzia că opiniile noastre anterioare sunt depășite sau eronate. Prin urmare, trebuie să vă întoarceți în mod regulat (la fiecare etapă a proiectului) la rădăcini? și să examineze critic toate premisele subiacente.

Și un ultim lucru. Trebuie să ai curajul să închizi un proiect dacă devine clar că a ajuns într-o fundătură. Managerul de proiect care a luat inițiativa de a pune capăt unui proiect fără speranță merită încurajat ca manager responsabil care a prevenit risipa fondurilor întreprinderii.

Planificăm un proiect pentru implementarea și îmbunătățirea unui sistem informațional în MS Project - rapid și frumos

ÎN în ultima vreme Trebuie să lucrez mult atât cu managerii de proiect, cât și cu clienții, și sunt din ce în ce mai convins că baza bun proiect implementarea și îmbunătățirea sistemului informațional se bazează pe planul de proiect elaborat în MS Project. Poate fi arătat clientului pentru a demonstra clar calendarul și sfera proiectului, poate fi inclus în contract ca program de lucru, poate fi folosit pentru planificarea resurselor pentru proiect, cu ajutorul acestuia puteți justificați anumite termene limită ale proiectului și puteți calcula și costurile interne și externe prin evaluarea resurselor folosind o reprezentare specială.

Pentru a nu explica fiecărui PM nou cum să facă un plan în Project"e și ce lucru și ce structură să pun acolo, am decis să fac un fel de proiect de plan care să arate structura tipica lucrează la un proiect de implementare și îmbunătățire a unui sistem informatic simplu, care costă aproximativ 5 milioane de ruble și durează aproximativ șase luni. În mod convențional, clientul dorește să înceapă proiectul în luna mai și să-l finalizeze în octombrie, în timp ce începerea proiectului pentru noi începe în aprilie, cu pregătirea pilotului și a panoului de control.

Descrierea proiectului

Pentru a face acest lucru, ei decid să apeleze la o companie de software pentru a implementa una dintre soluțiile existente și, în același timp, pentru a rafina această soluție pentru a se potrivi nevoilor lor.

Riscurile proiectului

Dacă planul de proiect este prezentat clientului, cu siguranță este mai bine să folosiți o abordare care să includă riscuri în estimările tuturor lucrărilor - nu toată lumea va înțelege apariția unei alte etape (pentru care clientul trebuie să plătească). Însă dacă faci un proiect intern pentru compania ta, este de preferat să incluzi etapa de Contingence și să folosești acest timp pentru situații de urgență - îmbolnăvirea angajaților cheie, evenimente corporative bruște etc. Va fi mai ușor pentru clientul intern să comunice amânarea.

Echipa de proiect

• Dezvoltatorul principal este și arhitect. Participă la dezvoltarea arhitecturii soluțiilor, evaluarea sarcinilor de dezvoltare, oferă mentorat echipei de dezvoltare și asistență în rezolvarea problemelor complexe.
• Dezvoltator - dezvoltatorul principal al proiectului,
• Un dezvoltator junior este un junior care preia codul, rezolvă problemele sub supravegherea unui dezvoltator și studiază în același timp.
• Cont - manager service clienti, responsabil de interactiunea cu clientul, intocmirea si semnarea contractelor, monitorizarea satisfactiei clientilor etc. Nu este inclus direct în statul de plată al proiectului, deoarece munca lui nu este planificată de RP.
• Un curator este un manager senior al companiei contractantului, oferind control și sprijin pentru proiect. Poate fi și managerul portofoliului de proiecte etc. Nu este inclus direct în statul de plată al proiectului, deoarece munca lui nu este planificată de RP.
• Client - toți angajații clienți implicați în proiect. Planul nu intră în detaliu se presupune că clientul însuși va decide pe care dintre specialiștii săi să se implice în anumite activități.

Minimum minim:

Desigur, rolurile pot fi diferite - totul depinde de compania (și metodologia) în care faci proiecte. Unii nu au nevoie de un analist și un implementator, au consultanți, alții împart analiștii în business și sisteme și adaugă scriitori tehnici, alții folosesc programe de internship cu implicarea angajaților etc. Am una dintre multele opțiuni de comandă pe foaia de resurse, puteți înlocui în siguranță entitățile cu propriile dvs. și adăugați altele noi.
Aici, sărbătorim clienții - verde, și specialiști ai companiei noastre care nu sunt supuși calculelor de salarizare - violet. Pe lângă faptul că acest lucru este vizual, este și convenabil în viitor, de exemplu, dacă un client vă cere să creați un program pentru implicarea sa în proiect, pur și simplu încărcați planul în Excel și filtrați după culoare.

Ciclul de viață al proiectului

Unele părți ale proiectului sunt încă realizate iterativ - de exemplu, dezvoltarea este împărțită în iterații, la sfârșitul fiecăreia dintre acestea, funcționalitatea dezvoltată este demonstrată clientului.
Cu toate acestea, un astfel de ciclu de viață nu implică modificări majore pe parcursul proiectului, prin urmare se presupune că domeniul de aplicare al proiectului este determinat în etapa de intrare în proiect, iar limitările privind domeniul de aplicare sunt dezvoltate și incluse în proiect. contracta. De remarcat, de asemenea, „Etapa 0” - la care se evaluează domeniul de aplicare și se organizează un proiect pilot (pentru unele companii aceasta este acum o raritate) - aici se presupune că managerul de proiect acționează și ca un fel de manager de pre-vânzare, în care descrie și evaluează funcționalitatea, precum și un anumit lider al unui proiect „pilot” - al cărui scop este să introducă clientul în funcționalitatea sistemului, să-i arate interfața și avantajele pe țărm, pentru a putea interesează-l. Un proiect-pilot poate fi numit proiect doar condiționat - desigur, este doar un sistem standard care este modificat minim pentru a satisface nevoile unui anumit client. De exemplu, o mașină virtuală cu o versiune stabilă a sistemului, în care pot fi implementate rapid câteva procese simple, dar reale ale clientului și, de exemplu, comunicarea cu unul dintre sistemele utilizate de acesta poate fi configurată rapid ( bazat pe un driver sau conector deja existent care necesită doar o configurare simplă).

De asemenea, pentru a economisi spațiu pe ecran, am eliminat afișarea câmpului „Mod sarcină” - la toate sarcinile este automat, nu există un mod manual nicăieri.

Prezentare generală a etapelor, calendarul și costul acestora:

Deci avem 8 etape (inclusiv etapa 0) și un proiect care începe pe 2 aprilie se încheie pe 5 octombrie. Pentru client, nu trebuie să arătați deloc etapa 0 și, bineînțeles, nu ar trebui să țineți cont dacă nu numărați statul de plată a prevânzărilor și piloților (dar acesta este primul semn că aveți ceva de lucrat, deoarece un astfel de stat de plată trebuie numărat).

Aici și mai jos, toate reperele sunt colorate în albastru pentru a le identifica rapid. Trebuie indicate reperele, deoarece... le puteți introduce în contract, le puteți lega alte sarcini sau plăți pentru etape și, în general, le puteți urmări pe măsură ce proiectul progresează.

Etapa 0 - pregătirea proiectului

Pentru a organiza un pilot, clientul va avea nevoie de câteva descrieri ale proceselor sale, precum și de câteva dorințe pe care dorește să le vadă în sistem - de exemplu, dorește să încarce o listă din baza de date standard existentă.

Aici, comunicăm cu clientul prin telefon timp de câteva zile, solicităm o descriere a proceselor sau a formularelor de ecran, apoi tăiem rapid un proiect pilot pentru demonstrație și trimitere către client. Se presupune că proiectul pilot nu necesită implementare complexă, de exemplu, este fie o mașină virtuală pe care clientul o poate implementa rapid în infrastructura sa, fie un serviciu cloud cu totul.

La ratele medii ale implementatorului și PM, un astfel de pilot ne va costa 59.400 de ruble + alte 10.800 de ruble pentru suportul său, deoarece Clientul va avea întrebări despre implementarea și utilizarea sa. Ei bine, tot nu doriți să numărați costurile la stadiul zero?

În continuare, dacă clientului i-a plăcut pilotul, trecem la analiza sferei proiectului și evaluarea acestuia. Se presupune că proiectul este standard și că toate metodele de evaluare au fost deja dezvoltate și testate în compania dumneavoastră - dacă nu este cazul, atunci veți găsi o atracție interesantă comparând costul scrierii specificațiilor tehnice cu costul dezvoltării funcționalității care acoperă cutare sau cutare cerință (dar acesta este subiectul unui articol separat).

Să presupunem că procesul de descriere a domeniului de aplicare și a evaluării este în curs, iar după evaluare, curatorul proiectului îl aprobă (și adaugă un % la riscurile de negociere și non-proiect), după care CP este trimis spre aprobare clientului . Aici, este posibil ca cele 7 zile lucrătoare indicate în mod clar să nu fie suficiente, așa că această lucrare este listată separat, iar de ea depinde punctul de referință „Aprobat CP”.

Este necesar să se separe sarcinile de organizare a pilotului și de evaluare a sferei de aplicare a proiectului, deoarece ar trebui să înțelegeți bine costurile acestora și să încercați să optimizați costurile de instruire și evaluare a piloților (de exemplu, creați șabloane standard pentru evaluare și mașini virtuale standard pentru implementare).

Etapa 1 - colectarea cerințelor

În unele proiecte este logic să se arate Carta Proiectului dezvoltată, în unele proiecte se semnează o carte oficială împreună cu contractul, dar, indiferent de acest lucru, este nevoie de start pentru a explica în mod clar obiectivele și termenele limită ale proiectului echipei ( sau echipe) și prezentați pe toți unul altuia, conveniți asupra interacțiunii. În general, organizarea unui Kick-off este, de asemenea, un subiect pentru un articol separat.

Deoarece proiectul este mic, presupunem că 12 ore vor fi suficiente pentru a pregăti o mică prezentare în care vom sublinia pe scurt scopurile și obiectivele proiectului, participanții și rolurile acestora, vom arăta în mod clar termenele limită ale proiectului (de exemplu, un frumos diagramă Gantt) și prezentați următorii pași (de exemplu, un program de întâlniri cu clientul).

Apropo, iată programul întâlnirilor - pentru noi proiect simplu am asigurat 6 întâlniri la care participanţi diverși specialiști si care ne costa diferit. Se presupune că am convenit în prealabil programul cu clienții (sau sponsorii), astfel încât utilizatorii business și toate părțile interesate în general să nu plece în vacanță sau să fie ocupați cu alte activități. Desigur, dacă lucrați la un proiect extern, este logic să includeți planul de proiect în contract - în acest caz, nimeni nu vă poate acuza că ați ratat termenele limită dacă clientul din anumite motive nu poate participa la întâlniri.

Să ne uităm la câteva întâlniri ca exemplu:

La unele întâlniri avem nevoie doar de un manager de proiect și de un analist, la altele, avem nevoie și de un dezvoltator principal și poate avem nevoie și de un implementator. Acest lucru depinde de proiectul specific, dar în general - programați întâlnirile astfel încât toate detaliile tehnice să apară la sfârșit, după cerințele de afaceri - acest lucru va reduce probabilitatea ca acordurile la întâlniri să fie convenite.

Sfârșitul logic al întâlnirii cu noi este procesul-verbal, trimis clientului pentru revizuire. Aici este important să țin cont de următoarele - am o întâlnire și întocmesc un protocol - programată pentru 1 zi, i.e. Dimineața are loc o întâlnire, apoi prânzul și se scrie un protocol, care este trimis clientului spre aprobare. Clientul, în timp ce echipa de proiect scrie protocolul, este de acord cu protocolul întâlnirii anterioare.

Desigur, aceasta este o opțiune ideală care funcționează doar dacă există 2 echipe de proiect foarte puternice și motivate.

ÎN viata reala- a sta la o întâlnire timp de 4 ore și în 4 ore a întocmi un protocol decent care descrie cereri și acorduri (sau să-l revizuiască) - și așa mai departe timp de 6 zile la rând - este destul de dificil. Ca să nu mai vorbim că întâlnirea poate dura mai mult de 4 ore (apropo, în acest caz eficiența întâlnirii scade brusc și protocolul poate să nu fie convenit). Dacă termenele limită (și clientul) permit, programați 1 întâlnire în 2 zile și luați provizii pentru o săptămână pentru întâlniri suplimentare și revizuirea protocoalelor. Dacă nu aveți încredere 100% în client și echipă, nu programați niciodată mai mult de 3 întâlniri într-o săptămână. Și, desigur, totul depinde de regiunea de prezență - dacă faci un proiect în orașul tău, sau cel puțin în regiunea ta, nu are rost să te grăbești. Dacă clientul tău este din Novy Urengoy și tu ești din Samara - din păcate, va trebui să dai totul la întâlniri - nu are rost să marinați echipa fără muncă în alt oraș. De asemenea, asigurați-vă că notați participarea clientului la întâlniri pe o linie separată - și introduceți-o în contract.

Etapa 2 - Arhitectură și Design

Pentru proiectele interne, există un risc mai mare ca noi cerințe să apară (imaginația sponsorului și a utilizatorilor de afaceri aici, de regulă, nu este limitată de contract), dar, în același timp, aprobarea nu este atât de rigidă și formal.

Are sens să detaliez aceste 5 zile în sarcini și să le reflectăm în planul de proiect? După părerea mea, nu, este mai logic să faci asta în Jira/Redmine și să arăți un astfel de plan clientului/sponsorului.
Am 2 iterații de aprobare - acest lucru este complet rezonabil, dar necesită o anumită responsabilitate din partea clientului - pe țărm merită să explic că Clientul face toate comentariile la specificațiile tehnice într-o singură iterație, iar în a doua doar le verifică corectare și nu se fac comentarii noi. Dacă clientul insistă asupra a treia iterație de comentarii, ei bine, maestru, introducem a treia (și a patra, și a cincea...) fără a uita să notăm costurile și să explicăm clientului cât de mult va crește costul proiectului . Este rezonabil să prezentați specificațiile tehnice pentru prima dată împreună cu analistul, dar întreaga echipă trebuie să le corecteze - pentru orice proiecte mari, acesta este un document foarte încăpător, care este o condiție pentru finalizarea fazei de proiect (și, prin urmare, semnarea actele și plata), iar erorile accidentale din acesta nu sunt acceptabile. Dacă aveți resurse gratuite în compania dvs., de exemplu analiști, este logic să îi implicați în citirea specificațiilor tehnice ca o perspectivă nouă - acest lucru nu va înrăutăți specificațiile tehnice și proiectul nu va crește în preț, indiferent cât de semnificativ .

Etapa 3 - Dezvoltare

În al doilea rând, desigur, se presupune că infrastructura de dezvoltare a fost implementată și procesele au fost depanate. Sponsorii neglijenți și curatorii de proiect se străduiesc să includă astfel de cheltuieli în bugetul proiectului - trecerea la utilizarea CI, implementarea Jira/Redmine, trecerea la noua versiune Software și biblioteci, baze de date etc. etc. Sarcina premierului aici este de a-și proteja proiectul (și bugetul) de acest lucru, argumentând că astfel de lucruri ar trebui incluse în proiecte separate cu bugete separate.

Dacă lucrați folosind Waterfall, dezvoltarea ar trebui să se facă iterativ - de exemplu. împărțiți întregul domeniu în părți și arătați-l clientului/sponsorului pe măsură ce progresați. Chiar dacă există încă erori în software, chiar dacă nu există date, chiar dacă formularele nu sunt completate - este mai bine să cheltuiți bugetul și timpul pentru a scrie scripturi de afișare și teste suplimentare decât să dispară din ochii clientului pentru un lună și apar cu un produs finit. Feedback-ul de la client în etapa de finalizare a unei iterații de dezvoltare este, de asemenea, util, dar asta nu înseamnă că ar trebui să fie împins fără gândire în domeniu - evaluează-i comentariile. Dacă sugerează ceva neimportant - de exemplu, schimbarea culorii sau mărimii unui câmp dintr-un formular - arată că ești loial și că ești de acord amabil. Dacă clientul oferă o funcționalitate destul de complexă, refuzați, argumentând că nu este în domeniu, iar dacă clientul insistă, rulați mașina dvs. de management al schimbărilor (desigur, aveți una Se întâmplă ca clientul să ofere ceva aparent nesemnificativ, de exemplu). , schimbarea numerelor de telefon în format, dar acest lucru poate afecta întregul sistem În acest caz, consultați-vă cu dezvoltatorul/arhitectul principal, luați-i evaluarea acestei caracteristici, dacă este mic, puteți întâlni clientul la jumătate pentru a crește loialitatea (dar. merită să ne amintim riscul de eroare de evaluare).

Dar toate acestea urmează să vină, dar deocamdată va trebui să descompuneți sarcinile din declarația de lucru în sarcini în trackerul de sarcini. Nu există o rețetă universală detaliată aici, dar, în general, creați sarcini pentru fiecare cerință funcțională și creați subsarcini în cadrul acesteia. Apoi, folosind metode de estimare (de exemplu, planificarea pokerului), tu și sarcina proiectului veți estima complexitatea sarcinilor. Nu uitați să prioritizați sarcinile în funcție de iterații (puteți atașa numere de sprint la descrierile sarcinilor și puteți planifica în funcție de performanța echipei). În planul de proiect, este întotdeauna înțelept să indicați care este rezultatul acestei sau aceleia iterații (de exemplu, formulare de ecran dezvoltate, integrare, analiză sau altceva) - astfel încât clientul să știe ce obține din demonstrații și să poată urmăriți dacă mergeți conform planului sau dacă aveți întârziere. Încercați să descompuneți iterațiile pe baza experienței dvs., dar în orice caz - nu dispărea mult timp și păstrați protocoale de afișare în care includeți comentarii de la clienți, cu deciziile dvs. cu privire la acestea - acest lucru vă va acoperi în cazul unui conflict privind domeniul de aplicare al proiectului - cu alte cuvinte, va ajuta la evitarea situațiilor în timpul livrării și recepției - „Nu vom semna, am spus că fereastra ar fi trebuit să fie albastră...”.

Etapa 4 - Testare

Acordați atenție sarcinii 110 (corectarea defectelor) - este paralelă cu 109 (căutarea defectelor) cu o întârziere de o zi. Aceste. Se presupune că testerul, parcurgând cazurile de testare, descrie defectele sistemului de sarcini, iar dezvoltatorii le corectează fără a părăsi checkout-ul. Această abordare este rezonabilă și este utilizată, dar există o altă soluție - începeți repararea numai când testarea este finalizată. Managerul dumneavoastră de dezvoltare știe care dintre aceste abordări este potrivită pentru dvs.

Nu uitați că și clientul va dori să testeze sistemul - în acest caz, îi veți furniza un document numit „PMI” - sau un program și o metodologie de testare. Faceți-o în mod logic pe baza cazurilor de testare dezvoltate, eliminând întreaga bucătărie internă și lăsând doar lucrurile de care are nevoie clientul (inclusiv testarea nefuncțională).

PMI-ul trebuie citit și aprobat de către client, iar pe baza rezultatelor trecerii PMI-ului clientul va lua decizia finală cu privire la transferul sistemului în operațiune comercială.
În proiectul meu, aprobarea PMI nu este inclusă, deoarece... în practica mea, clienții citesc rareori PMI și cazurile de testare, deoarece înțeleg puțin despre ce funcționalitate specifică vorbesc despre care vorbimși cum diferă caseta de selectare într-un caz de butonul radio într-un alt caz (aceasta este o glumă, nu este nevoie să scrieți așa ceva în PMI). Prin urmare, atunci când se elaborează un document, ar trebui să se acorde o atenție deosebită listei de cazuri care vor fi discutate și, bineînțeles, să se asigure că acestea sunt rezolvate corespunzător pe plan intern.

Nu numai testerii, ci și PM-urile și analiștii trebuie să fie supuși PMI, iar implementarea este de dorit - toată lumea va trebui să treacă sistemul împreună, iar a avea o idee despre cum funcționează funcționalitatea este foarte util, desigur. crește șansa de a găsi defecte neevidente.

Etapa 5 - Implementare

Principalul lucru aici este să nu lăsați clientul să joace cu faptul că integrarea (sau migrarea) ar putea să nu funcționeze și să transferați responsabilitatea asupra dvs. - avertizați-l în avans că, dacă această lucrare este întârziată din vina lui, el va fi responsabil pentru creșterea intervalului de timp (și a bugetului) proiectului va cădea pe umerii lui. Nu ezitați să scrieți scrisori și să convocați ProjectBoard (sau orice aveți) pentru că integrarea și migrarea datelor utilizatorilor este cea mai frecventă problemă de lipsă de termene pe astfel de proiecte.

Antrenamentul (o surpriză plăcută vă așteaptă aici) aproape că nu are capcane. Acordați planul de instruire cu clientul și scrieți protocoale pentru toți cei prezenți împotriva semnăturii. Și, bineînțeles, dacă nu aveți încredere în munca analistului dvs., programați o altă zi de repetiție de formare (fie incluzând aceasta în cele trei zile de scriere a instrucțiunilor, fie folosind bugetul intern pentru riscurile proiectului).

Pentru a trece PMI - planificați de la 25% din timpul PMA și mai mult, în funcție de experiența dvs. și de potrivirea analistului care participă la proiect - în mod ideal, testele ar trebui să meargă ca un ceas și, în orice caz, clientul ar trebui să cel puțin fiți sigur de acest lucru înainte de începerea testării.

Dacă testele trec pe acoperiș - de vină PM-ul, PM și din nou PM - înseamnă că fazele anterioare au fost fie prost planificate, fie prost implementate - căutați cauza și rezolvați problemele, dar nu în detrimentul clientului, dar în detrimentul riscurilor pe care le-ați stabilit la începutul proiectului.

Etapa 6 - Sprijin

Acum sarcina ta este să rezisti anumită perioadă(de la 5 zile la 4 luni) și asigurați-vă că sistemul funcționează corect. Alegerea timpului depinde de scopul sistemului - uneori este suficientă o săptămână de muncă sistem nou, uneori trebuie să lucrezi acolo o lună sau două, sau chiar să închizi un sfert. Programați oamenii pentru acest timp, astfel încât să poată face față rapid întrebărilor clientului, dar rețineți că pot (ar trebui!) să existe puține întrebări - așa că este logic să planificați și activitățile interne ale proiectului - arhivarea documentației, introducerea wiki-ului și a trackerului. sarcini de comandă, pregătire retro etc.

Nu uitați că toate problemele care apar în timpul procesului operațional ar trebui înregistrate într-un jurnal special (și, în mod ideal, într-un tracker de sarcini) și starea lor ar trebui monitorizată zilnic împreună cu clientul.

La sfârșitul etapei, puteți programa și o întâlnire între echipă și client, unde veți anunța solemn închiderea proiectului și continuarea cooperării și însumați rezultatele. Cu excepția cazului în care clientul tău se află în Novy Urengoy.

În general, asta este tot, desigur, aș dori să postez planul proiectului undeva în format mpp - astfel încât dragii locuitori din Khabrovsk să nu se poată deranja cu toate acestea manual, ci să vedeți cu un exemplu cum sunt conectate sarcinile.

Voi asculta sugestii în acest sens în comentarii și cu siguranță voi publica mpp-ul într-un loc unde poate fi ridicat ușor și în siguranță.

Introducere

Necesitatea unei operațiuni de succes într-un mediu extrem de competitiv dictează cerințele sale pentru eficiența proceselor de afaceri ale unei întreprinderi. Rezolvarea problemei creșterii eficienței este indisolubil legată de furnizarea de suport informațional pentru procese, așa că astăzi aproape nimeni nu se îndoiește de necesitatea construirii unui sistem informatic al întreprinderii. Majoritatea factorilor de decizie din acest domeniu împărtășesc opinia că problemele construirii unui sistem informațional ar trebui abordate în contextul îmbunătățirii proceselor de afaceri. Există, de asemenea, o înțelegere clară a faptului că cel mai eficient sistem va fi unul care oferă suport informațional continuu al ciclului de producție - de la dezvoltarea unui nou produs până la lansarea produselor finite.

În același timp, în ciuda gradului ridicat de pregătire a întreprinderilor de a implementa sisteme informaționale, abordările privind construcția și metodele de implementare ale acestora sunt, pentru a spune ușor, variate. În același timp, orice întreprindere care începe să implementeze un sistem informațional se străduiește să realizeze acest proces în cel mai scurt timp posibil și cu calitate superioară, impunând astfel solicitări sporite asupra organizării procesului de implementare. Metode moderne implementările se bazează pe așa-numita abordare prin proces, iar implementarea în sine de acest fel este de obicei numită orientată pe proces sau pur și simplu bazată pe proces. Vom vorbi în detaliu despre esența abordării procesului puțin mai târziu, dar deocamdată vom observa doar că însăși posibilitatea utilizării acestuia impune anumite cerințe sistemului implementat. În primul rând, un astfel de sistem necesită capacitatea de a reproduce procesele de afaceri ale unei întreprinderi, precum și disponibilitatea instrumentelor pentru îmbunătățirea acestora. Printre alte cerințe, cele cheie sunt prezența unui mediu informațional unificat și capacitatea utilizatorilor de a colabora cu aceleași obiecte informaționale.

Se știe că la baza proceselor de planificare și management al producției se află informațiile care apar la proiectare și pregătire tehnologică producție. În consecință, eficiența întregului sistem informațional depinde în mod direct de relevanța și completitudinea datelor obținute în această etapă. Cu alte cuvinte, proiectarea și pregătirea tehnologică a producției servesc ca bază de informații pentru rezolvarea problemelor de producție.

Automatizarea muncii proiectanților și tehnologilor a început cu dezvoltarea stațiilor de lucru automatizate (stații de lucru automate), adică instrumente pentru rezolvarea problemelor de inginerie și emiterea de documentație relevantă. Odată cu apariția unor cantități mari de informații în formular electronic a fost nevoie de a gestiona aceste informații, au început să apară sistemele PDM și PLM. Astfel, rezultatele muncii instrumentelor locale de automatizare sunt integrate de un al treilea sistem, iar stațiile de lucru locale sunt capabile să utilizeze informații de referință comune.

În cazul nostru, avem de-a face cu un mod fundamental diferit de a lucra cu designul și informațiile tehnologice. Sistemul TechnologiCS (și despre el vom vorbi în viitor) este în primul rând o stocare centralizată a informațiilor despre produse (bază de date). Din acest punct de vedere, este foarte asemănător cu sistemele tradiționale de management al întreprinderii (EMS). Cu toate acestea, există o diferență semnificativă care permite depășirea dezavantajului tradițional al unor astfel de sisteme - lipsa de relevanță a datelor și nevoia frecventă de a reintroduce informații. TechnologiCS (www.technologics.ru) oferă proprietarilor de informații - designeri și tehnologi - posibilitatea de a lucra direct cu baza de date. În acest caz, accesul la baza de date se realizează printr-o interfață convenabilă, în fiecare caz specific axată pe îndeplinirea unei anumite funcții (asemănătoare unui loc de muncă automatizat); De asemenea, sunt furnizate toate instrumentele de automatizare necesare pentru rezolvarea problemelor de inginerie.

Sarcina autorilor acestor rânduri nu include o analiză comparativă completă a tuturor metodelor cunoscute de construire a sistemelor informaționale, mai ales că diferite surse interpretează diferit conceptul de mediu informațional unificat. Să remarcăm un singur fapt evident: munca comună a utilizatorilor cu aceleași obiecte informaționale (de exemplu, compoziția unui produs sau proces tehnologic) este posibil cu metoda de construire a unui sistem informatic care este implementat în TechnologiCS.

În continuare, în articol, pregătirea pentru implementarea unui sistem informațional în domeniul proiectării și pregătirii tehnologice a producției va fi luată în considerare folosind exemplul unei mari întreprinderi de construcție de mașini - Uzina de concentrate chimice din Novosibirsk.

Abordarea procesului

Un proces de afaceri este de obicei înțeles ca un lanț de acțiuni repetate legate logic, care implementează în comun o anumită sarcină de afaceri sau un obiectiv al întreprinderii. O organizație modernă orientată spre proces (Fig. 1) este un ansamblu de organizații specializate departamente functionale pe de o parte, și un set de procese de afaceri, pe de altă parte. Fiecare departament implementează functii specifice procesele de afaceri, iar angajații unor astfel de organizații, pe lângă subordonarea funcțională tradițională, în cadrul proceselor de afaceri care se desfășoară, sunt subordonați proprietarilor corespunzători ai acestor procese.

Trebuie să recunoaștem că astăzi multe întreprinderi de construcție de mașini din Rusia sunt organizații orientate pe funcție (Fig. 2), a căror structură, spre deosebire de organizațiile de proces, are o topologie verticală, construită în conformitate cu funcțiile îndeplinite și o ierarhie strictă. subordonare de sus în jos.

Dezavantajele unei astfel de organizații includ absența proprietarilor de proces responsabili de rezultatul final, prezența competiției distructive involuntare între departamente și izolarea angajaților de rezultatul final. Procesele de afaceri ale unor astfel de întreprinderi sunt segmentate, adică există în divizii funcționale separate, iar eficiența funcțiilor îndeplinite de structurile individuale se realizează adesea în detrimentul eficienței întregului proces. La astfel de întreprinderi, interacțiunea și schimbul de informații între departamente este extrem de complicată, iar încercarea de a implementa acolo un sistem informațional prin automatizarea secvențială a funcțiilor individuale duce, în cel mai bun caz, la incapacitatea de a integra funcționalitatea implementată și, în cel mai rău caz, la eșecul proiectului. Astfel, după ce a cheltuit fonduri semnificative, compania nu primește rentabilitatea așteptată a investiției.

La implementarea sistemelor informaționale în organizațiile orientate pe funcție, problema restructurării activităților întreprinderii în contextul înțelegerii și îmbunătățirii proceselor de afaceri apare foarte acut. Abordarea prin proces este chemată să schimbe situația, adică utilizarea unui sistem de procese în organizație împreună cu identificarea și interacțiunea acestora, precum și managementul proceselor. Avantajele acestei abordări devin evidente atunci când se compară organizațiile de proces și funcționale, iar un argument suplimentar în favoarea acesteia este concentrarea pe aplicarea abordării proceselor în sistemul de management al calității.

Implementarea funcțională și de proces a IS

Abordările de implementare a sistemelor informaționale pot fi, de asemenea, funcționale sau de proces. În același timp, diferențele semnificative dintre aceste două abordări sunt clar vizibile deja în etapa de pregătire a proiectului de implementare.

Dacă o întreprindere va automatiza activitățile angajaților individuali sau ale serviciilor întreprinderii (în raport cu domeniul nostru de subiect, vorbim, de regulă, despre instrumentele designerilor sau tehnologilor), atunci există o abordare funcțională: dorința de a automatiza funcțiile individuale ale întreprinderii. Cel mai bun rezultat posibil al unei astfel de automatizări este reducerea timpului de execuție și creșterea calității acestor funcții (în acest caz, elaborarea unei documentații adecvate). În același timp, sistemul este de obicei solicitat să ofere utilizatorilor confort maxim atunci când îndeplinesc funcții relevante, iar problemele de utilizare ulterioară a informațiilor emergente sunt relegate în plan secund.

Un efect mult mai mare poate fi obținut prin aplicarea unei abordări de proces și implementarea implementării procesului. Obiectul automatizării în acest caz îl reprezintă procesele de afaceri end-to-end de aceea, la stabilirea unei sarcini, este foarte important să se identifice corect pe cele care trebuie implementate folosind sistemul informațional; Desigur, alegerea proceselor de automatizat trebuie să fie în concordanță cu strategia corporativă de creștere a eficienței. Procesele de afaceri selectate sunt analizate și apoi proiectate din punct de vedere al implementării în sistemul informațional. Cu această abordare, se obține un efect sinergic din automatizarea funcțiilor individuale, deoarece sistemul organizează activitățile comune ale angajaților și serviciile întreprinderii. Pe baza proceselor proiectate se determină volumul funcționalității implementate (configurarea locului de muncă), care acoperă nevoile proceselor și numai după aceea procesele selectate sunt implementate în sistem.

Activitățile de pre-implementare se referă la etapa de pregătire a proiectului de implementare. În cazul implementării funcționale, pregătirea durează puțin: în fazele inițiale, o abordare funcțională poate aduce rezultate rapide. Pregătirea implementării procesului necesită un timp destul de lung și costuri mai semnificative, dar oferă rezultate de un nivel fundamental diferit, de multe ori superioare tuturor avantajelor posibile ale primei opțiuni.

Vorbind despre implementarea proceselor, nu putem să nu menționăm instrumentele folosite pentru modelarea proceselor de afaceri. Abordarea procesului în sine nu impune cerințe speciale instrumentelor de descriere și proiectare a proceselor de afaceri, cu toate acestea, utilizarea instrumentelor specializate în locul programelor standard de birou are multe avantaje incontestabile. Dintre numeroasele instrumente de pe piață, poate cel mai eficient ar trebui recunoscut produs software ARIS (această concluzie este confirmată de rezultatele cercetării publicate de Gartner Group în ianuarie 2004). ARIS (Arhitectura sistemelor informatice integrate) este o metodologie și o familie de produse software bazate pe aceasta, dezvoltate de IDS Scheer. Pentru a vă face o idee despre ARIS, enumeram principalele sale avantaje:

Reprezentarea proceselor de afaceri sub formă de modele grafice;

Disponibilitatea unui standard de modelare unificat;

Concentrați-vă pe abordarea procesului;

Prezența unui singur depozit (bază de date) care vă permite să utilizați aceleași obiecte în diagrame diferite, combinând puncte de vedere diferite asupra organizației;

Capacitatea de a genera o varietate de rapoarte pe baza modelului dezvoltat, inclusiv rapoarte dezvoltate special de utilizator;

Posibilitate de organizare a colaborării pe Internet și intranet.

În plus, dezvoltatorul ARIS este o companie de consultanță, ceea ce înseamnă implementarea rapidă a modulelor software axate pe utilizarea de noi tehnici și luând în considerare experiența consultanților atunci când dezvoltare ulterioară sisteme.

Sistemul informațional și abordarea proceselor

Să ne uităm la câteva cazuri tipice de automatizare într-o fabrică de producție.

1. Absențaautomatizare.

Unitățile de afaceri folosesc doar documente pe hârtie. Primind informații sub formă de documente din lumea exterioară sau de la alte departamente, acestea le prelucrează în conformitate cu funcțiile lor, generând noi documente care sunt introduse în alte servicii sau sunt destinate a fi trimise în lumea exterioară.

Principalul suport de informații în acest caz este un document; prelucrarea informațiilor este secvențială.

2. Întreprinderea are un sistem automat de control (ACS).

Odată cu utilizarea directă a documentelor pe hârtie (cazul 1), unele dintre ele sunt introduse în sistem pentru prelucrarea ulterioară și obținerea de informații sumare. Datele agregate (din nou sub formă de documente pe hârtie) sunt utilizate de serviciile care consumă aceste informații. Cu toate avantajele evidente, această metodă nu are dezavantaje mai puțin evidente. Este suficient să spunem că baza de date a întreprinderii este separată prin documente de sursa de informații (designer, tehnolog) și consumatorul acesteia (servicii MTS, planificare, unitati de productie). Se cheltuiește pentru introducerea informațiilor anumit timpÎn consecință, nivelul relevanței datelor scade, iar probabilitatea de erori atât la introducerea, cât și la utilizarea datelor crește.

În acest caz, în ciuda apariției unui depozit de informații centralizat (bază de date), natura proceselor de afaceri rămâne practic neschimbată în comparație cu prima opțiune. Natura secvenţială a procesării informaţiei rămâne, de asemenea, neschimbată.

3. Diverse opțiuni utilizarea instrumentelor locale de automatizare.

Atunci când o întreprindere automatizează în mod individual anumite funcții, apare așa-numita automatizare patchwork. Calitatea implementării acestor funcții devine, fără îndoială, mai mare, iar timpul pentru implementarea lor este redus, dar rezultatele muncii sistemelor locale sunt concretizate sub forma acelorași documente. Nici metoda de prelucrare a documentelor nu se schimbă (inclusiv atunci când interacționează cu sistemele automate de control) și nu contează deloc dacă vorbim de scoaterea documentelor pe hârtie sau de schimb de fișiere electronice.

Să lăsăm din discuție utilizarea sistemelor PDM și PLM tradiționale; acesta este un subiect pentru o discuție separată. Mai mult, așa cum sa menționat deja, există interpretări diferite ale conceptului însuși de „mediu informațional unificat” și principiile organizării muncii în comun cu informația...

Ce oferă implementarea sistemului TechnologiCS în ceea ce privește aplicarea abordării proceselor și îmbunătățirea proceselor de afaceri?

Un mediu informațional unificat al surselor și consumatorilor de informații, în primul rând, vă permite să schimbați radical scopul unui document pe hârtie și să îl considerați nu ca un purtător de informații, ci ca un raport generat pe baza informațiilor corespunzătoare obiect al baza de date. Astfel, documentul pe hârtie devine purtător de statut juridic și reprezintă un set de date din baza de date, tipărite pe un formular. În acest caz, fișierul (documentul electronic) este stocat într-o arhivă electronică centralizată, care este parte integrantă a sistemului, și este asociat cu obiectul bazei de date pe baza căruia a fost obținut. Creatorii de informații (designeri, tehnologi) și consumatorii acesteia lucrează direct cu obiectul informațional corespunzător, având în același timp acces la documente electroniceîn limitele drepturilor care le sunt acordate de sistem. Procedura de organizare a lucrului cu documente atunci când acestea sunt utilizate ca suporturi de informații și rapoarte de baze de date este prezentată în diagrame (Fig. 3 și ).

Să enumerăm principalele avantaje ale metodei de lucru considerate din punctul de vedere al organizării proceselor în întreprindere:

1. Lucrul comun real cu informațiile vă permite în majoritatea cazurilor să treceți de la o metodă secvențială de procesare a informațiilor la una paralelă. Cu alte cuvinte, devine posibilă paralelizarea procesului de afaceri, reducerea semnificativă a timpului de dezvoltare și economisirea timpului pentru operațiuni precum aprobarea, aprobarea documentației și efectuarea de modificări de proiectare și tehnologice.

2. Lucrul într-un mediu informațional unificat face ca procesul să fie transparent și ușor de gestionat; fiecare participant vede atât rezultatul, cât și rolul său în proces. Această organizare a muncii vă permite să construiți un lanț de interacțiune între unitățile funcționale și angajații individuali în cadrul procesului.

3. La proiectarea proceselor ținând cont de utilizarea unui sistem informațional, de regulă, se identifică o serie de documente care se dublează complet sau parțial între ele, precum și documente care în general pot fi scoase din uz, deoarece informațiile conținute in ele se pot obtine intr-un mod mult mai eficient .

4. Un document primit ca raport din baza de date și stocat în arhivă devine parte din baza de informatiiîntreprindere și proprietatea sa intelectuală. Acest lucru reduce influența factorului uman, precum și riscul de denaturare sau pierdere a informațiilor.

Din păcate, avantajele acestei metode de lucru cu informațiile pe care le-am enumerat creează anumite probleme la implementarea sistemelor informaționale. Diviziile funcționale ale unei întreprinderi preferă, de obicei, să pună lucrurile în ordine în aria lor funcțională și nu sunt înclinate să devină parte dintr-un tot mai mare. Divizia se străduiește să-și perfecționeze și să-și îmbunătățească funcțiile proprii, fără să se gândească prea mult la eficiența întregului proces și fără prea mult entuziasm pentru necesitatea reorganizării activităților în conformitate cu cerințele de optimizare a proceselor de afaceri...

Principiile pe care se bazează sistemele informaţionale moderne presupun organizarea activități comune angajații întreprinderii și sunt o expresie a abordării procesuale. Atunci când adoptă o abordare de proces, o întreprindere trebuie în mod necesar să accepte conceptul de implementare a procesului și să fie de acord cu acesta. În caz contrar, proiectul va fi sortit eșecului încă de la primii pași.

Se știe că nu există sisteme ideale, iar sistemul TechnologiCS, în ciuda îmbunătățirii sale continue și a dezvoltării rapide, nu face excepție în acest sens. Când este implementat, impune unele restricții asupra modului în care sunt implementate procesele, astfel încât proiectarea proceselor după principiul „ar trebui să fie” se dovedește a fi un compromis inevitabil între cerințele procesului și capacitățile sistemului. Este important ca TechnologiCS să fie capabil să ofere implementare end-to-end, nesegmentată, a proiectării și pregătirii tehnologice a proceselor de producție, precum și utilizarea eficientă a datelor pentru rezolvarea problemelor de planificare și contabilitate a producției, asigurând astfel automatizarea procesul în ansamblu.

Experienta proiectelor reale

Așadar, am fundamentat suficient de detaliat necesitatea unei implementări orientate pe proces a unui sistem informațional într-o întreprindere. Desigur, există o serie de probleme importante care trebuie abordate în pregătirea implementării. Experiență organizațională proiecte majore arată că atunci când discutăm despre implementarea viitoare cu reprezentanții întreprinderii, apar de obicei trei probleme principale:

1. Lipsa unui obiectiv de implementare clar formulat. Dorințele clientului se rezumă adesea la nevoia de a automatiza primirea tuturor documentelor existente în întreprindere sau de a implementa întreaga funcționalitate a sistemului în cât mai multe departamente și servicii.

2. Atunci când discutăm despre un proiect viitor, antreprenorul și compania client vorbesc adesea limbi diferite, în timp ce pronunțați aceleași cuvinte. În absența unei înțelegeri unificate și neechivoce a situației existente, a cerințelor sistemului și a obiectivului final, în timpul implementării apar probleme inevitabile, ceea ce duce la cheltuirea nerezonabilă a resurselor suplimentare atât din partea contractantului, cât și a clientului.

3. De regulă, datorită rezistenței naturale la orice schimbări, întreprinderile nu sunt întotdeauna complet pregătite să schimbe procesele de afaceri existente.

Rezolvarea acestor probleme în etapa de pregătire și implementarea unui număr de activități premergătoare proiectului de implementare face posibilă reducerea riscurilor și, ca urmare, reducerea costurilor proiectului și realizarea acestuia în cât mai repede posibil si strict conform planului elaborat.

Să dăm un exemplu practic promis chiar la începutul acestui articol. Abordările, ale căror avantaje am încercat să le justificăm mai sus, au fost utilizate în pregătirea proiectului de implementare a sistemului TechnologiCS pentru automatizarea proceselor de proiectare și pregătire tehnologică a producției la Uzina de Concentrate Chimice Novosibirsk. Lucrarea a fost realizată de o echipă de proiect formată din specialiști de la CSoft (www.csoft.ru), consultanți de la Business Logic (www.ids-scheer.ru) și angajați ai companiei.

Conducerea întreprinderii nu a avut nevoie să demonstreze avantajele implementării proceselor, mai ales că cu puțin timp înainte de aceasta, sub îndrumarea consultanților din cadrul companiei Business Logic, a fost derulat un proiect pilot în fabrică pentru a descrie și a îmbunătăți procesele de planificare a afacerii. Compania a demonstrat o mare disponibilitate de a schimba procesele de afaceri în domeniul menționat, iar o cunoaștere detaliată cu capacitățile TechnologiCS a convins clientul de aplicabilitatea fundamentală a abordării procesului - automatizarea end-to-end a designului și pre-producției tehnologice. proceselor.

În general, un proiect de implementare a procesului pentru un sistem informațional include următoarele etape:

Pregatirea proiectelor;

Design conceptual;

Implementare;

Pregătirea finală;

Punere în funcțiune și suport.

În etapa de pregătire, sunt determinate standardele de proiect (inclusiv standardele de modelare a proceselor de afaceri), iar modelarea procesului de afaceri este realizată „ca atare”. Detaliile dezvoltării modelului și resursele necesare pentru aceasta sunt în mare măsură determinate de starea întreprinderii.

Următoarea etapă presupune proiectarea proceselor de business „cum ar trebui să fie” din punctul de vedere al implementării proceselor în sistemul informațional. Utilizarea modelelor de referință, numite și modele de referință sau modele prototip, vă permite să obțineți rezultate optime cu un efort minim. Ele reprezintă modele de procese de afaceri dezvoltate pe baza celei mai de succes experiențe în implementarea proiectelor la întreprinderile din această industrie.

În aceeași etapă, se clarifică sfera detaliată a proiectului și se determină rolurile utilizatorilor finali în raport cu funcțiile procesului de afaceri care se desfășoară.

Etapa de implementare include realizarea configurației adecvate a sistemului pe baza modelului de proces de afaceri „așa cum ar trebui să fie”, precum și crearea orientată către proces. cursuri de formareși documentația utilizatorului.

În timpul pregătirii finale, se efectuează instruirea utilizatorilor orientată către proces și testarea proceselor de afaceri implementate în sistem.

Punerea în funcțiune și asistența ulterioară sunt însoțite de monitorizarea constantă a proceselor de afaceri implementate. Sunt analizate blocajele, se oferă suport pentru utilizatori și procesele sunt îmbunătățite continuu.

În scopul acestui articol, ne vom limita la o trecere în revistă a primelor două etape de implementare a sistemului la uzina de concentrate chimice din Novosibirsk.

Pregatirea proiectului

Cea mai importantă parte a acestei etape a fost dezvoltarea unui standard de modelare a proceselor de afaceri și pregătirea documentului Acordului de modelare. Documentul conține o listă, proprietăți, reguli de denumire, o descriere a relației dintre diagrame și obiecte utilizate pentru modelarea proceselor de afaceri, precum și notații grafice utilizate în modelare. Acordurile de modelare definesc subsetul necesar și suficient al metodologiei ARIS pentru a atinge obiectivele de modelare și pentru a elimina riscurile asociate cu neînțelegerile care apar între client și contractant.

Interviu și studiu cu experți documentație de reglementareîntreprinderile au făcut posibilă crearea unui model „ca atare” al proceselor de afaceri. Modelul creat cu ajutorul instrumentelor ARIS a oferit o examinare, după care grupul de implementare, împreună cu experții întreprinderii, au formulat propuneri pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri. Rețineți că crearea unui model „ca atare” în sine ne permite să înțelegem multe dintre avantaje și punctele slabe procesele de afaceri existente și, prin urmare, esența schimbărilor necesare.

Sugestiile experților, în comparație cu conceptul pe care se bazează TechnologiCS și cu o analiză a funcționalității acestuia, au permis definirea clară a scopului proiectului.

Un proiect pilot pentru a descrie și îmbunătăți procesele de planificare a afacerii, finalizat la întreprindere cu puțin timp înainte de începerea implementării, a redus gradul de risc asociat cu rezistența la schimbările viitoare.

Astfel, deja stadiu inițial pregătirea a eliminat apariția problemelor care ar putea complica semnificativ implementarea.

Design conceptual

Această fază a început cu dezvoltarea unui model de referință care descrie funcționalitatea și obiectele informaționale ale sistemului TechnologiCS, ținând cont de cerințele documentului Acordului de modelare. Dezvoltarea unui astfel de model a permis o abordare oficială a soluționării problemei de proiectare a proceselor „cum ar trebui să fie”, ținând cont de capacitățile reale ale sistemului și a simplificat semnificativ munca în această etapă.

În continuare, pe baza conceptului general al sistemului, a experienței implementărilor reale și ținând cont de propunerile făcute în etapa anterioară, s-a realizat proiectarea proceselor de afaceri „cum ar trebui să fie”. Pe baza modelului creat în ARIS, cu ajutorul unor programe special dezvoltate (scripturi de raportare), numărul de locuri de muncă a fost calculat automat cu referire la rolurile de business și la performanții specifici ai funcțiilor procesului de afaceri. Profilurile de autorizare au fost generate automat pentru fiecare rol de afaceri.

Rezultatul muncii în această etapă a fost apariția unui document detaliat „Planul de tranziție la procese „cum ar trebui să fie”” (Fig. 5).

Concluzii scurte

Cel mai mare efect din utilizarea unui sistem informațional poate fi obținut prin legarea directă a sarcinilor implementării acestuia cu utilizarea unei abordări procesuale, adică realizarea implementării procesului.

Modelarea proceselor de afaceri este cea mai eficientă folosind instrumente specializate și metodologii dovedite.

Pentru ca implementarea unui sistem informatic să devină fundamental posibilă, este necesar, chiar și în stadiul de luare a deciziilor și de pregătire pentru implementare, să se desfășoare o serie de activități legate atât de analiza situației de la întreprindere, cât și de sistemul informatic propriu-zis.

Implementarea cu succes a sistemului necesită o cantitate semnificativă de muncă pregătitoare.

Experiența dobândită în timpul pregătirii pentru implementarea sistemului TechnologiCS la o mare întreprindere de construcție de mașini a demonstrat avantajele evidente ale implementării procesului. Compania a început procesul de implementare a sistemului, având toate cunoștințele necesare în următoarele domenii:

O descriere oficială a situației în care se afla întreprinderea înainte de implementare;

Descrierea formalizată a situației țintă care a apărut ca urmare a implementării;

Suma rezonabilă de resurse financiare necesare pentru achiziționarea de licențe software;

Cantitatea rezonabilă de forță de muncă necesară pentru implementarea întregului proiect; calendarul acestor lucrări;

O cantitate rezonabilă de resurse financiare care trebuie cheltuită pentru atragerea de consultanți externi;

O cantitate rezonabilă de resurse interne de muncă angajate în cadrul proiectului.

Toate cele de mai sus ne-au permis să dezvoltăm un plan detaliat de implementare a unui sistem informațional și să optimizăm resursele necesare pentru tranziția întreprinderii către o natură orientată spre proces a activităților sale.

Dezvoltarea oricărui produs software are loc întotdeauna în mai multe etape, la fiecare dintre acestea fiind proiectată o componentă separată.

Astfel, dezvoltarea acestui sistem informatic s-a realizat în cinci etape.

Cele mai multe etapa importanta- arhitectura generală a viitorului proiect, pe deplin în concordanță cu sarcinile atribuite sistemului informațional. Această etapă a fost prima, deoarece este important să se determine structura generala aplicația înainte de a începe să o scrieți. Erorile în proiectarea arhitecturii pot afecta grav eficacitatea rezolvării anumitor probleme sau chiar pot duce la o retrocedare în dezvoltare până la etapa inițială, unde se vor face modificările necesare arhitecturii.

Următorul pas a fost vizualizarea exactă a modului în care oamenii vor folosi sistemul informațional. În acest scop, se folosește o diagramă UML specială - USE CASE, care oferă sub formă vizuală posibilele acțiuni ale unui utilizator care are un anumit rol.

Următorii pași au fost elaborarea arhitecturii fiecărei componente individuale incluse în aplicație și elaborarea unei diagrame de clasă. Acesta din urmă demonstrează clar interacțiunea claselor și componentelor între ele, ce parametri iau metodele individuale, ce returnează ca urmare a execuției lor și ce grad de accesibilitate au.

Ultimul pas este o descriere a instalării și configurării aplicației pe mașinile care funcționează. Aici este inclusă și o diagramă a implementării sistemului informațional.

Arhitectura generala a sistemului informatic

Cea mai importantă etapă în dezvoltarea oricărui software este dezvoltarea arhitecturii acestuia, care trebuie să asigure îndeplinirea tuturor cerințelor care îi sunt atribuite și, în același timp, să fie suficient de flexibilă pentru eventualele modificări ulterioare ale programului.

Primul pas este de a determina modul în care va fi operat IS, dacă este un program pentru o singură stație de lucru cu stocare locală de date sau o aplicație distribuită.

Există mai multe tipuri de arhitecturi utilizate în dezvoltarea sistemelor informaționale - cum ar fi:

Arhitectură de masă (Figura 9);

Arhitectură distribuită (Figura 10).

Primul tip de arhitectură a aplicației implică faptul că toate informațiile sunt localizate pe aceeași stație de lucru unde este instalat sistemul informațional. Arhitectura distribuită a sistemului, la rândul său, implică posibilitatea de a alege între server de fișiere sau client-server. Prima opțiune presupune ca SGBD și aplicația client să fie localizate pe stația de lucru, în timp ce baza de date este localizată pe un server separat.

Figura 9 - Arhitectura aplicației desktop

Arhitectura client-server diferă prin aceea că un server dedicat găzduiește atât DBMS, cât și baza de date, în timp ce pe stațiile de lucru sunt folosite doar aplicațiile client. Cea mai recentă versiune a arhitecturii este, de asemenea, împărțită în subtipuri - sisteme cu două legături și mai multe legături. Primele sunt aplicațiile client pe stațiile de lucru care lucrează direct cu SGBD-ul de pe server. Într-o arhitectură cu mai multe niveluri, sunt adăugate elemente noi care nu permit clienților să comunice direct cu SGBD și să acționeze ca un fel de intermediari.

Figura 10 - Arhitectură multi-nivel cu server de aplicații ca intermediar

La scrierea acestei lucrări, a fost folosită o arhitectură client-server. Fiind pe două niveluri, înseamnă și lucrul cu mai mulți utilizatori pe stații de lucru diferite, dar sincronizarea bazei de date locală cu stocarea partajată. Acest lucru vă permite să distribuiți sarcina între diferite componente ale sistemului.

Avantajele sistemului:

Fără duplicare a codului programului server de către programele client;

Deoarece toate calculele sunt efectuate pe server, cerințele pentru calculatoarele pe care este instalat clientul sunt reduse;

Toate datele sunt stocate pe server, care, de regulă, este protejat mult mai bine decât majoritatea clienților. Este mai ușor să oferiți controlul permisiunilor pe server pentru a permite accesul la date numai clienților cu drepturi de acces adecvate;

Vă permite să combinați diferiți clienți. Clienții cu diferite platforme hardware, sisteme de operare etc. pot folosi adesea resursele unui singur server;

Vă permite să eliberați rețelele datorită faptului că porțiuni mici de date sunt transferate între server și client.

Defecte:

Eșecul serverului poate face ca întreaga rețea de computere să fie inoperabilă. Un server nefuncțional trebuie considerat un server a cărui performanță nu este suficientă pentru a deservi toți clienții, precum și un server în curs de reparații, întreținere etc.;

Sprijinirea funcționării acestui sistem necesită un specialist separat - un administrator de sistem;

Cost ridicat al echipamentelor.

În acest caz, sistemul are o arhitectură ușor diferită de cea standard (Figura 11). Acest lucru se exprimă prin faptul că fiecare client are propriul stoc de date, cu un set folosit doar de client. Acest lucru este cauzat de faptul că aplicațiile client sunt utilizate la mare distanță de biroul central. Acest lucru implică faptul că aceștia nu au întotdeauna acces la rețea, astfel încât clientul operează doar cu o bază de date locală. Un „raport” va fi trimis la server atunci când există o astfel de oportunitate. Sistemul oferă, de asemenea, posibilitatea de a utiliza mai multe aplicații server pentru a oferi informații tuturor părților interesate, dar în acest caz există o singură stocare a datelor.

Dezvoltarea stocării locale și a unei baze de date pe server este de fapt o etapă separată a proiectării sistemului, dar, în același timp, dezvoltarea lor face parte din proiectare. arhitectura generala. Deci trebuie menționată și această parte a sistemului informațional. Astfel, Microsoft SQL Server Express este folosit ca DBMS - o versiune gratuită a sistemului de management al bazelor de date relaționale Microsoft SQL Server. Principalul limbaj de interogare al acestui SGBD este Transact-SQL, care este o implementare a standardului ANSI/ISO pentru limbajul de interogare structurat.

Figura 11 - Arhitectura IC

La dezvoltarea bazelor de date am avut în vedere și faptul că cea mai mare parte a aplicațiilor client vor fi instalate pe computere cu acces intermitent și extrem de rar la Internet. Acest lucru nu ar permite ca datele să fie sincronizate în mod constant în locații îndepărtate. Ca soluție, am folosit opțiunea de a trimite un anumit set de date pentru perioada în care nu exista Internet pe clienți - un raport pentru această perioadă. Dar din moment ce o actualizare neașteptată a bazei de date principale ar putea duce la confuzie în rândul angajaților, a fost folosită o soluție care a adăugat o bază de date temporară special pentru stocarea rapoartelor primite. Sincronizarea între aceste baze de date nu ar trebui să aibă loc orele de lucru, sau apelat direct de administratorul de sistem.

Pentru aplicațiile client, pentru a minimiza cerințele hardware și a facilita întreținerea, s-au folosit serializarea simplă a datelor și înregistrarea ulterioară în formă XML.

Rezultatul este un produs software care funcționează cu multe aplicații client care conțin date pe un server cu un SGBD, dar are și multe aplicații server care oferă acces la informatiile necesare fiecărui angajat interesat.