Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Principalul dezavantaj al întrebărilor de fapt este că nu studiază acțiunea în dezvoltare, ci doar înregistrează un fapt, dând un instantaneu. Cu toate acestea, aceste informații nu sunt adesea suficiente pentru a înțelege cauzele unui anumit fenomen. De aceea, pentru a studia originile profunde ale acestui sau aceluia fenomen, pentru a aprecia corect anumite procese socio-economice și spirituale, sociologii folosesc așa-numitele întrebări motivaționale care vizează clarificarea orientărilor valorice ale oamenilor și a motivelor comportamentului lor.

De exemplu, intensitatea este eliminată de întrebări de acest fel: cât de des, rar, mai mult, mai puțin. Să spunem: „Cât de des te uiți la televizor?” (opțiuni de răspuns: foarte des, des, rar, foarte rar). Întrebările care înregistrează intensitatea procesului sunt folosite în mod activ de sociologi, dar sunt greu de analizat deoarece interpretarea lor poate fi diferită între cercetător și respondenți.

„Ce înseamnă să te uiți des la televizor?” Pentru o persoană cu studii superioare aceasta este în medie una până la două ore pe zi, pentru persoanele cuînvăţământul primar

ar putea fi cinci sau șase ore. Prin urmare, atunci când se analizează răspunsurile respondenților precum „deseori”, „rar”, „mai mult”, „mai puțin”, etc., este necesar în primul rând să se stabilească ce înțeleg aceștia prin acești termeni.

„Ce înseamnă să ia mult timp pentru a ajunge acasă într-un oraș mare sau mic?”

În ambele cazuri, respondenții pot răspunde că petrec mult timp, dar pentru un oraș ca Moscova aceasta va însemna aproximativ o oră, iar pentru un oraș precum Vladimir, să zicem, cincisprezece minute.

Atunci când se folosesc întrebări motivaționale, este necesar să se indice criteriul de evaluare sau să se convină asupra conceptelor. Fără a stabili ce înseamnă respondentul și cercetătorul, cum înțeleg acest fenomen sau altul, sociologul riscă să evalueze inadecvat răspunsurile respondenților.

Pentru a studia nivelul de dezvoltare culturală al oricăror grupuri, ne putem, în principiu, să ne limităm la o întrebare directă: „Cum vă evaluați nivelul de dezvoltare culturală?”, oferind respondenților o scară sau alta. Ce oferă cercetătorului informațiile obținute printr-o întrebare directă, prin autoevaluare?

Doar că respondenții s-au evaluat într-un fel. Dar în ce măsură aceste informații corespund criteriilor generale ale nivelului de dezvoltare culturală pentru acest grup? Singurul lucru care se poate spune este că datele privind nivelul de dezvoltare culturală obținute prin autoevaluare sunt o reflectare a unor criterii proprii ale respondenților.

Asemenea informații sunt de puțină valoare dacă nu sunt alese puncte de referință. Criteriile de evaluare sunt stabilite și determinate de alte aspecte. Cercetătorul stabilește un criteriu formulând o serie de întrebări, de exemplu, despre prezența obiectelor culturale în familie, despre vizitarea instituțiilor culturale etc. Prin ierarhizarea acestora în funcție de răspunsurile respondenților pe o scară de semnificație, sociologul determină nivelul de dezvoltare culturală a grupurilor studiate. Cercetătorul își poate corela ideea despre nivelul de dezvoltare culturală cu nivelul de dezvoltare determinat de respondenți, și astfel să identifice abateri, cât de supraestimată sau subestimată este, cât de obiectivă este stima de sine a respondenților etc. Deci, de exemplu, după întrebarea „Te rog să-mi spui, ai o bibliotecă mare acasă?” (răspuns: „Mare”) se pune următoarea întrebare: „Ați putea numi numărul aproximativ de cărți din biblioteca dumneavoastră?” (răspuns: „Aproximativ 100 de cărți”).

Astfel, pentru a determina corectitudinea înțelegerii de către respondent a unui anumit fenomen, este necesară corelarea acestuia cu înțelegerea unei alte persoane.

Această altă persoană, înțelegerea sa, poate fi însuși cercetătorul. Prin corelarea răspunsurilor respondenților cu propriile idei, sociologul poate face o concluzie despre cât de corect înțelege respondentul fenomenul studiat. Dar, strict vorbind, nici cercetătorul, nici respondentul nu pot pretinde că înțelegerea lor este adevărată, i.e. în ce măsură înţelegerea fenomenului studiat de către cercetător şi respondent reflectă realitatea obiectivă. Un sociolog poate accepta, desigur, punctul său de vedere ca adevărat și să-și satisfacă pe deplin obiectivele de cercetare, dar asta nu înseamnă că înțelegerea lui corespunde realității obiective. Pentru a demonstra o astfel de corespondență, este necesar să se introducă un al treilea criteriu, de exemplu, să se ia ca bază o astfel de înțelegere a obiectului, care este acceptată în literatura științifică și care a fost bine verificată în numeroase studii sociologice. Sau luați drept criteriu înțelegerea obiectului de către un grup de experți. Acesta din urmă este utilizat în cazurile în care este necesară definirea unui concept insuficient dezvoltat. Acest lucru creează un fel de grilă de coordonare în care răspunsurile respondenților își găsesc locul și au linii directoare clare.

Adesea, datorită înțelegerii diferențelor, două forme de existență socială, și anume reprezentarea ideală și comportamentul real, sunt amestecate, iar apoi motivele acționează ca cauze ale comportamentului. Răspunsurile respondenților cu privire la motivele comportamentale sunt adesea luate de sociologi drept motive, rezultând recomandări nefondate.

Ideal si real

Din păcate, un procent foarte mic de manageri sunt pregătiți să răspundă la această întrebare... Și există o explicație pentru aceasta: în afaceri, managerii sunt atât de pasionați de problema motivației personalului încât uită complet de propriile dorinte, motive și bucurii. Acei manageri care răspund la întrebarea despre cei mai importanți motivatori sunt extrem de laconici: „Banii”.

Desigur, atunci când alegeți un loc de muncă, problema financiară este foarte importantă. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că banii în sine nu sunt un factor motivant; salariile afectează doar satisfacția în muncă. Odată cu creșterea salariului crește doar valoarea locului de muncă, dar nu crește implicarea în procesele de afaceri. Între timp, în companii, managerii și HR-ul discută cel mai adesea problema stimulentelor exclusiv materiale (cu plângeri însoțitoare despre criză și lipsa finanțelor). De ce este așa? Da, pentru că aceasta este cea mai simplă opțiune. Din nefericire, majoritatea managerilor nu știu cum și nu doresc să caute practici inovatoare și să „prindă cheia” oamenilor lor. Ca urmare, totul se reduce la „bani” și, din moment ce este dificil să satisfacă toate nevoile financiare ale angajaților, managerii încep să creadă că mâinile lor sunt legate...

În timp ce lucram în continuare ca supervizor pentru personalul de coaching B2C la Vodafone Ucraina și eram implicat în dezvoltarea și formarea angajaților cu contact direct, m-am întrebat: ce motivează oamenii să-și facă munca mai bine, nu „sub presiune”, să depășească așteptările standard, sprijini compania cu participarea lor sinceră la activitățile sale? La un moment dat, am observat că recompensele materiale suplimentare nu au contribuit la acest lucru.

Ce îi umple pe angajați cu energie, trezește dorința de a atinge obiective semnificative și de a reuși?

Trebuie să recunoaștem că managerii de resurse umane, atunci când comunică cu manageri de nivel mediu (și uneori seniori), trebuie adesea „să explice elementele de bază”. Atunci când lucrează cu motivatorii angajaților, managerul trebuie să țină cont de faptul că natura umană în sine are nevoi vitale:

1. Libertatea de acțiune. Este important ca oamenii să realizeze că au de ales. Un angajat care înțelege procesele companiei sale se străduiește să fie inițiatorul acțiunilor: vrea să determine el însuși strategia pentru obținerea rezultatelor și să aleagă modalități de rezolvare a problemei. U bun specialist nu este nevoie să „stea deasupra sufletului tău”.
2. Semnificație, apartenență. Este important ca o persoană normală să se simtă îngrijită și îngrijită de ceilalți. Aceasta înseamnă că este necesar să recunoaștem experiențele umane din spatele proceselor de afaceri și să acordăm atenție sentimentelor oamenilor. Oameni adevărați vin la muncă, nu roboți! Prin urmare, un manager ar trebui să-și dezvolte inteligența emoțională, în special, acceptând ideea că toate emoțiile sunt acceptabile la locul de muncă, dar nu toate comportamentele. Emoțiile în viața umană Întotdeauna joacă un rol important - atât în ​​viața personală, cât și la locul de muncă.
3. Dezvoltare- nevoia de a te simți competent și capabil să faci față sarcini complexe, dorința de a-și asuma responsabilitatea, de a demonstra și de a-și dezvolta abilitățile. Liderii trebuie să răspundă săptămânal la întrebarea: „Ce au învățat oamenii mei lucrând cu mine în aceeași echipă?”

Așadar, am constatat că satisfacerea a trei nevoi vitale permite oamenilor să mențină integritatea resurselor - sănătatea, interesul pentru viață, interesul activ pentru muncă.

Ce greșeli ar trebui să evite un manager pentru a evita demotivarea angajaților?

Greșeala nr. 1: „Nimic personal”. Cât de des poți auzi de la un manager: „Nu este nimic personal, este doar muncă!” Această expresie are aproximativ același efect asupra sentimentului de apartenență și importanță al unui angajat ca și solventul pe o suprafață lăcuită. Toate acțiunile și comunicările liderului pe care subordonații le văd și aud sunt resimțite de ei ca profund personale. Pentru un angajat, munca este cea mai personală problemă.

Greșeala nr. 2: Micromanagement. Angajații care și-au dovedit competența de mai multe ori (atât în ​​timpul vacanței managerului, cât și la pregătirea rapoartelor trimestriale etc.) nu au nevoie de supraveghere meschină din partea managerului. În absența autonomiei, oamenii se sufocă și se „sting”.

Dacă cel puțin una dintre nevoile psihologice nu este îndeplinită, toate motivele de a efectua o muncă de înaltă calitate, de a o trata creativ și de a îmbunătăți rezultatele se prăbușesc ca un castel de cărți. Apar angajați care „lucrează de dragul muncii” pentru a fi plătiți - asta este toată motivația...

Și acesta este primul semnal de „motivare automată”: angajații nu simt semnificația și valoarea de a-și face munca. Întrebarea „de ce să faci asta?” rămâne fără răspuns, nu există satisfacție de la efectuarea lucrării și apare epuizarea emoțională. Liderii încep să-și demonstreze puterea și să aplice presiune. Angajații efectuează o muncă de calitate doar pentru o anumită perioadă de timp principalul motor este frica, dorința de a evita sentimentele de vinovăție sau rușine. În perioadele de activitate demonstrativă, managerii preferă să fie înșelați și cred că oamenii au realizat totul și s-au schimbat. Angajații își justifică adesea comportamentul, crezând că acesta îi va ajuta să se mențină locul de munca.

Există trei opțiuni pentru a ieși din motivația „automată” sau „impusă”:

1. Managerul schimbă stilul de interacțiune cu angajații.
2. Angajații își schimbă locul de muncă - merg la o altă companie.
3. Angajații încep să se deplaseze în cadrul companiei (vertical sau orizontal).

Atunci când cei trei factori psihologici sunt îndepliniți, angajații experimentează adesea o motivație „consecventă”. O persoană care înțelege exact de ce își face treaba îndeplinește funcționalitatea pentru a-și dezvălui profesionalismul, a-și dezvălui adevăratul sine, obstacolele nu-l sperie, iar recompensa materială este percepută în mod adecvat - ca factor de igienă și beneficii suplimentare pe parcurs. obiectivul .

Este o plăcere să urmărești astfel de angajați că sunt într-o stare de flux, complet cufundați în munca lor. Ceea ce fac ei este în sine o recompensă și o plăcere care nu necesită motivație suplimentară.

Dacă nevoile psihologice ale unei persoane sunt îndeplinite, este mult mai ușor să aduci un subordonat la motivația „coordonată”. Managerii trebuie să comunice cu subalternii, să-i asculte și să înțeleagă valorile fiecăruia dintre ei. Având contact cu angajații, managerii vor putea să lucreze cu intenționat cu valorile lor și să le arate subordonaților relația dintre îndeplinirea dorințelor lor și atingerea obiectivelor de afaceri.

Pentru a ajuta managerii, va fi foarte utilă o astfel de metodă de dezvoltare și motivare a personalului precum coaching-ul, unul dintre instrumentele căruia sunt conversațiile motivaționale. O conversație motivațională este o oportunitate de a transfera un angajat de la motivația „automată” la motivația „coordonată”.

Două modele de coaching sunt recomandate pentru desfășurarea conversațiilor motivaționale:

1. Modelul AID(potrivit pentru o întâlnire în timpul căreia managerul plănuiește să discute despre performanța angajatului și să ofere feedback corectiv):

2. Model SLC(potrivit pentru o întâlnire în timpul căreia managerul plănuiește să discute despre performanța angajatului, oferi feedback pozitiv).

• Ce lucruri importante ai învățat?
• Care a fost lecția pentru tine în această situație?
• Ce lucruri noi ai dobândit?

C (schimbare) - modificări

• Ce calități ai dobândit?
• La ce ai devenit mai puternic?
• Ce s-a schimbat în tine, în comportamentul tău, în părerile tale despre ceva?

Ce este important pentru un manager în timpul conversațiilor motivaționale?

1. Respectarea poziției partenerului.
2. Înțelegerea scopului conversației și urmărirea acestuia pe tot parcursul conversației.
3. Întrebări deschise și ascultare activă a subordonatului.
4. Determinarea valorilor angajatului și a statutului său motivațional actual.
5. Încheierea conversației în timp util și exprimarea sprijinului pentru angajat.
6. Planificarea următoarei întâlniri, stabilirea datei acesteia.

Discuție tabu motivațională:

• Impune-ti valorile.
• Oferiți-i angajatului opțiunile dvs. de rezolvare a situației.
• În urma conversației, întreabă în fiecare zi „cum te descurci?” și „ce ai făcut deja?” (Este recomandabil să luați în considerare aceste aspecte la următoarea întâlnire.)

Concluzii

Pentru a crește motivația angajaților, managerii trebuie să:

1. Interacționează cu angajații ținând cont de trei aspecte psihologice.
2. Pentru a potrivi motivele și valorile angajaților cu obiectivele afacerii, transferându-le și menținându-le astfel în motivație „aliniată”.
3. Introduceți conversații motivaționale în planul de lucru în mod continuu.

Este foarte recomandabil ca toți managerii să urmeze formare de coaching pentru a-și aplica tehnicile în management. Coaching-ul este un instrument de interacțiune eficientă cu angajații, care permite reducerea utilizării unui stil directiv în management, creșterea gradului de conștientizare a oamenilor și încurajarea acestora să acționeze pe baza unei poziții de „adult” în muncă și viață.

Atunci când managerii se concentrează pe satisfacerea nevoilor psihologice ale angajaților, pe înțelegerea valorilor acestora și pe atenția acordată individualității fiecărui subordonat, atunci subordonații lor, la rândul lor, sunt mult mai atenți la nevoile clienților externi și interni. Și aceasta este cheia succesului companiei.

Articol furnizat portalului nostru
redacția revistei "Manager de resurse umane"

Un interviu de angajare este un anumit stres pentru aproape orice persoană. Ceea ce îi sperie cel mai mult pe cei care caută un loc de muncă sunt întrebările pe care le poate pune un potențial angajator. Primul lucru pe care aș dori să-l remarc imediat este că un număr mare de întrebări la un interviu este foarte bun. În primul rând, acesta este un indicator nivel înalt compania la care ai venit să lucrezi. În acest articol, ne vom uita la: ce întrebări sunt puse la un interviu. Și ce vor să audă angajatorii.

Cele mai frecvente întrebări puse în timpul unui interviu

Atunci când efectuează un interviu, angajatorul încearcă să-ți identifice motivația și să verifice dacă ai cunoștințele sau abilitățile necesare pentru a îndeplini postul. De asemenea, multe posturi vacante necesită anumite calitati de afaceri, competențe și chiar talente. Desigur, un potențial angajator va încerca să discerne calitățile potrivite în tine.

Întrebări deschise la începutul interviului

De regulă, interviul începe cu o întrebare deschisă menită să-l determine pe candidat să spună cât mai multe informații despre sine. Cel mai adesea vi se va întreba pur și simplu: „spune-mi despre tine”. Prin urmare, merită să pregătiți inițial o scurtă prezentare. Mulți oameni nu știu ce să spună în ea? Cel mai corect ar fi să vorbești despre acele lucruri pe care le consideri cele mai importante în viața ta: educație, experiență de muncă, realizări, starea civilă. La final, poți vorbi despre hobby-urile tale. După cum am menționat mai sus, angajatorul dorește să vă înțeleagă motivația, așa că trebuie să spuneți nu numai: „...după școală am intrat la Universitatea Politehnică...”, ci explicați de ce ați decis să mergeți acolo, ce obiective v-ați urmărit. Dacă începi să vorbești despre realizările la locul de muncă, fii pregătit pentru întrebări: „cum ai realizat asta?”, „ce te-a ajutat?”

Foarte des, la începutul unui interviu, ei pun întrebarea „ce știi despre compania noastră?” Orice persoană rezonabilă este interesată de viitorul său angajator înainte de interviu. Din fericire, pe internet există o mulțime de informații. La această întrebare trebuie să se răspundă cât mai detaliat posibil, acest lucru vă va arăta cel puțin profesionalismul și cunoștințele din domeniu.

Întrebări pentru identificarea motivației

Este important ca un angajator să afle ce ești motivat să faci. Pentru multe profesii, un angajat trebuie să aibă o motivație pronunțată de a realiza (de exemplu: manageri și oameni de vânzări). In plus, este important ca angajatorul sa iti cunoasca motivatia pentru a vinde postul vacant in functie de nevoile tale.

• De ce crezi că oamenii renunță? - Foarte buna intrebare, răspunsul vă spune ce vrea solicitantul. Aici cel mai bine este să numiți beneficiul care îi corespunde noului angajator. De exemplu, din cauza salariilor mici.
• De ce ai decis să-ți schimbi locul de muncă? – această întrebare se pune întotdeauna și cel mai bine este să spui adevărul. Dacă doriți să nu dezvăluiți adevăratele motive, atunci puteți numi întârzieri în plata salariilor sau lipsă de dezvoltare profesională.
• Povestește-ne despre realizările tale? – această întrebare arată cât de motivat este candidatul să primească încurajare (cel care își amintește și își numește realizările are o motivație bună pentru a realiza și invers). De asemenea, din răspuns puteți trage concluzia de ce este motivat angajatul.
• Unde te vezi peste un an (5 ani, 10 ani)? – pentru angajații care aplică pentru un loc de muncă ca manager, trebuie să oferiți un răspuns clar la această întrebare. Nimănui nu-i plac angajații fără un scop în viață. Nu este necesar să răspunzi despre muncă, poți spune că vreau să-mi cumpăr un apartament etc.
• Descrie-ți jobul de vis? – întrebarea reflectă, de asemenea, foarte bine motivația candidatului.

Întrebări pentru a identifica experiența și cunoștințele de lucru

În timpul unui interviu, se pun întotdeauna întrebări pentru a identifica experiența de muncă și anumite teste sunt aranjate pentru specialități complexe. Pentru posturi de conducere. Dar, în orice caz, trebuie să fii pregătit pentru întrebări situaționale, în care ți se cere să descrii acțiunile tale într-o situație specifică.

Desigur, întrebările pentru identificarea cunoștințelor și experienței vor varia foarte mult în funcție de domeniul de activitate. Pentru a vă ajuta să înțelegeți, iată câteva exemple de întrebări care sunt puse în timpul interviurilor pentru funcții de conducere:

• Ce veți face dacă un angajat nu vă urmează instrucțiunile? - pentru a răspunde la această întrebare trebuie să înțelegeți ce este SMART. In general, angajatul nu respecta ordinele din cauza lipsei de motivatie si control.
• Care este angajatul pe care îl vei pregăti primul: unul talentat, dar cu disciplină scăzută, sau un învățător lent, dar cu disciplină bună? — acordați întotdeauna atenție talentelor în primul rând, acestea vă vor aduce mai mult profit.
• Astăzi este 15, planul lunar este îndeplinit în proporție de 70%, ce vei face? - pentru asa ceva Pe termen scurt poti influenta rapid rezultatul prin: motivarea angajatilor, cresterea orele de lucru prin înăsprirea controlului sau adăugarea de resurse.

Acestea sunt doar exemple, în orice caz, întrebările vor varia foarte mult în funcție de profesie. Dacă ești cu adevărat un expert și ai experienta buna munca, atunci nu ar trebui să vă fie frică de întrebări despre specialitatea dvs. In cazurile in care nu esti increzator in cunostintele tale, iti recomand sa te pregatesti bine.

Întrebări finale

La sfârșitul conversației, cel mai probabil ți se va pune o întrebare, al cărei răspuns este foarte important ca impresia finală a conversației tale. Prin urmare, încercați să răspundeți cu încredere, va fi potrivit și folosiți simțul umorului (principalul este cu moderație). Este important să fii amintit cu tine partea cea mai bună. Iată posibilele întrebări:

• De ce ar trebui să te angajăm? – angajatorul dorește să audă ca răspuns: înțelegerea dvs. despre munca în această companie și ce se va aștepta de la dvs. Recomand să răspunzi așa: „Din conversația cu tine am concluzionat că este nevoie de un angajat care să fie capabil să influențeze rezultatele și să atingă obiectivele... Nu numai că am experiența de lucru adecvată, dar sunt și capabil să adaptați-vă rapid și atingeți obiectivele.” În general, ceea ce își dorește angajatorul reiese clar din postul vacant în sine, dar după ce ai comunicat în direct, trebuie să pui cap la cap o imagine cu ceea ce se va aștepta de la tine.
• Spune-ne despre punctele tale slabe (punctele tari)? este o întrebare foarte populară pe care oamenilor le place să o pună în timpul interviurilor pentru funcții de conducere. E mai bine să te pregătești dinainte, cu punctele forte De regulă, nu există dificultăți. Din nou, procedați din ceea ce vrea să audă angajatorul, dacă mergeți la lucru pe linia de asamblare, spuneți că sunteți harnic și calm. Punctele slabe ar trebui să fie o continuare a punctelor forte.
• Te gândești la alte oferte de muncă? – după părerea mea, întrebarea este inutilă, deoarece există o proporție mare de răspunsuri false la ea. Prin urmare, este mai bine să spuneți adevărul: „Tocmai am început să caut” sau „da, există opțiuni”. Vă sfătuiesc să nu dezvăluiți detalii.
• Când ești gata să începi să lucrezi? – aici, cu cât mai devreme, cu atât mai bine, dar spuneți întotdeauna că trebuie să vă gândiți la ofertă. Cel mai bine este să luați o pauză de cel mult o săptămână.

Cum să te pregătești pentru un interviu

Există o mulțime de întrebări care sunt puse în timpul unui interviu și este imposibil să vă pregătiți pentru toate. Prin urmare, există recomandări generale pentru pregătirea unui interviu:

1. Încercați să aranjați un interviu la un moment convenabil pentru dvs. Cel mai bine este dimineața, deoarece la această oră majoritatea negocierilor sunt cele mai productive și probabilitatea ca recrutorul să fie obosit este redusă.
2. Dormi bine. Toată lumea iubește energica și oameni de succes, așa că sarcina ta este să fii proaspăt și vesel poți bea o ceașcă de cafea imediat înainte de a comunica.
3. Aspect. Afaceri aspect necesare în timpul interviului. Unii candidați sunt eliminați doar pentru că nu arată potriviți pentru post. Cel mai bine este să porți un costum business, asta îi va arăta angajatorului că ești serios în căutarea unui loc de muncă.
4. Un jurnal și un stilou sunt un atribut necesar în timpul unui interviu, de multe ori trebuie să scrieți ceva, iar dacă nu aveți aceste lucruri cu dvs., va fi cel puțin incomod pentru dvs.

Mulți solicitanți percep interviul în sine ca pe un fel de examen în care angajatorul va încerca să te „eșueze”. De fapt, nu este cazul, este important să înțelegeți că angajatorul este la fel de interesat de angajat ca și dvs. Există multă concurență pentru posturile de start în orașele mari, un candidat fără experiență primește mai mult de 10 oferte de muncă de la angajatori, așa că nu vă temeți că nu veți găsi un loc de muncă. În orașele mici situația este mai tensionată și aici chiar trebuie să fii foarte pregătit pentru toate întrebările care ți se pun în timpul unui interviu.

De ce un candidat promițător părăsește compania fără a trece perioada de probă? Ce factori îl motivează să facă asta? Mulți manageri de resurse umane se confruntă cu probleme similare...

Unul dintre cele mai frecvente motive pentru care un nou angajat pleacă înainte de sfârșitul perioadei de probă este diagnosticarea inexactă sau eronată a „motivatorilor” unei anumite persoane la angajare. Între timp, fiecare persoană de HR înțelege: un candidat bun este un candidat motivat, iar cu cât nivelul de motivație al unui nou venit este mai ridicat, cu atât acesta dobândește mai repede abilitățile necesare la locul de muncă.

Pentru a prezice „rata de supraviețuire” a unui nou angajat, managerul de resurse umane ar trebui să ia în considerare întreaga gamă de motivatori, fără a se opri doar la stimulente materiale. În plus, trebuie să rețineți că același factor (bani sau acces la Internet) satisface nevoi diferite oameni diferiti. Prin urmare, este important să fii capabil să identifici (și să utilizezi) corect trăsăturile motivaționale ale unui viitor angajat. În plus, o evaluare precisă a factorilor motivatori stă la baza planificării dezvoltării și avansare în carieră persoană.

Identificarea motivatorilor dominanti ai unui candidat pentru o anumită poziție va permite HR să economisească efort și timp atunci când comunică cu mulți candidați - și, ca urmare, să angajeze o persoană activă concentrată pe atingerea obiectivelor care nu contravin obiectivelor companiei.

Rezultatul final al muncii HR în evaluarea motivatorilor unui candidat atunci când aplică pentru un loc de muncă ar trebui să fie răspunsuri clare la următoarele întrebări:

1. Care sunt motivele dominante (și, în consecință, motivatorii) acestei persoane?

2. Are el motivație pentru dezvoltare?

3. Pentru ce motive pot fi folosite dezvoltare ulterioară candidat?

Metode de evaluare a motivației

O persoană este condusă de nevoile și motivele sale, acestea determină comportamentul și sunt baza pentru acceptare. decizii de management atunci când lucrează cu personalul. Cu toate acestea, influența lor se manifestă „neliniar”. Mulți oameni de știință au studiat procesul motivației (în special, A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, K. Alderfer, D. McClelland etc.), dar niciuna dintre teorii nu a oferit un răspuns cuprinzător la întrebare: „Cum să controlezi motivele umane?”

Pentru a înțelege sistemul de evaluare și management al motivației în cadrul managementului personalului, este necesar să se facă distincția între următoarele concepte:

• nevoie;
• motiv;
• motivator;
• motivația intrinsecă;
• sistemul de motivare a personalului.

Nevoia este nevoia experimentată de o persoană pentru ceea ce este necesar pentru existența și dezvoltarea sa.

Motivul este o reflectare subiectivă a unei nevoi care încurajează o persoană să acționeze.

Motivația intrinsecă este un set individual de motive care motivează o persoană la activitate.

Motivatorul este un factor de satisfacție în muncă care îi afectează eficacitatea. Schimbarea motivatorului crește (sau scade) satisfacția în muncă a unei persoane.

Sistemul de motivare a personalului este un sistem de influențe ale managementului asupra motivațiilor angajaților, care vizează atingerea eficienței maxime a unei anumite organizații.

Una dintre sarcinile principale ale unui manager de HR atunci când diagnostichează motivația unui candidat este să identifice motivele dominante (și, în consecință, motivatorii) în această perioadă a vieții sale. Informațiile obținute vă permit să luați o decizie cu privire la invitarea unei persoane la muncă. În viitor, îl puteți folosi pentru a dezvolta un plan de dezvoltare pentru un viitor angajat.

Este important ca HR să aibă o înțelegere clară a strategiei de dezvoltare a afacerii. Atunci el va putea:

Construiți corect un „profil motivator al companiei” prin distingerea între factorii motivaționali utilizați;

Comparați „profilul ideal al motivatorilor organizației” cu profilul motivatorilor care sunt importanți pentru candidatul real.

Trebuie să ne amintim: în timp, nevoile și motivele umane se schimbă, ceea ce înseamnă că se schimbă și semnificația subiectivă a motivatorilor. Prin urmare, este necesar să se reevalueze periodic motivele. În special, un astfel de audit poate fi efectuat la sfârșitul perioadei de probă, când candidatul este deosebit de sensibil la influența diferiților factori corporativi. Rezultatul evaluării solicitantului este o hartă a motivatorilor, cu ajutorul căreia puteți analiza conformitatea persoanei cu cerințele postului și cultura corporativă a companiei.

Orez. Schema profilului motivațional al candidatului

Ca referință (pentru analiză comparativă) este recomandabil să folosiți un card de motivator corporativ special dezvoltat. Se formează pe baza rezultatelor diagnosticului angajaților cheie (pe care compania „se sprijină”). La construirea acestuia, nu se ia în considerare orice factor motivator, ci întregul lor set, clasat corespunzător. De exemplu, evaluez candidații pe baza următorilor factori:

• apartenenta;
• putere;
• atingerea succesului;
• securitate;
• dezvoltare;
• evitarea eșecurilor.

O astfel de hartă a motivatorilor va ajuta HR la recrutarea personalului în viitor.

De asemenea, este foarte important ca managerul de HR să comunice în mod regulat cu managerii diviziuni structurale. Mulți dintre ei tind să-și atribuie propria motivație angajaților, ceea ce duce la greșeli de management. HR ar trebui să convingă managerii de linie de marile beneficii practice pe care le aduce evaluarea predictivă a motivației, să-i învețe să identifice motivele principale ale unui candidat în timpul unui interviu de selecție și să folosească în mod activ aceste cunoștințe în munca ulterioară.

Cele mai comune metode de identificare a motivelor unui candidat includ interviuri, testare și chestionare.

Interviu

În compania noastră, interviurile cu candidații se desfășoară prin metoda S.T.A.R. (Situație. Sarcină. Acțiune. Rezultat). În conformitate cu această abordare, candidatul este întrebat întrebări deschise, răspunsurile la care ajută la determinarea:

• Cum înțelege o persoană situația?
• Ce sarcini se confruntă?
• ce actiuni ia?
• ce rezultate a obtinut?

În timpul unui interviu, puteți folosi și întrebări de caz: candidatul trebuie să spună cum se va comporta în situația propusă și să sugereze o modalitate de a rezolva problema. Accentul principal la construirea cazurilor este pe clarificarea motivelor care determină o persoană să acționeze într-un anumit mod. De exemplu:

• „Ați găsit o ofertă interesantă pe piața muncii, ați promovat un interviu și ați decis să lucrați în această companie. În aceeași zi primești o ofertă de la un alt angajator cu condiții mai atractive. Care sunt acțiunile tale?
• „Ați primit mai multe oferte de la diferite companii. Ce criterii veți folosi pentru a face alegerea finală?”

Adesea, recrutorii folosesc întrebări proiective care vă permit să înțelegeți cum explică candidatul acțiunile altor persoane (pe baza experienței sale de viață). Răspunsurile la aceste întrebări ajută la corelarea așteptărilor solicitantului cu situația reală din companie și la analizarea hărții motivatorilor viitorului angajat.

Întrebările proiective ar trebui să fie deschise (care necesită un răspuns detaliat). Ei trebuie să fie întrebați într-un ritm rapid, grupați în blocuri tematice. Formulare corectăîntrebările vor evita răspunsurile dezirabile din punct de vedere social. De exemplu:

• „Ce crezi că îi motivează pe oameni să lucreze mai eficient?”
• „De ce crezi că oamenii aleg cutare sau cutare profesie?”
• „Ce motivează oamenii să schimbe cariera?”

La întocmirea unei hărți a motivatorilor unui viitor angajat, este convenabil să folosiți un tabel în care fiecare factor motivațional este asociat cu cuvintele corespunzătoare pe care candidatul le poate folosi (exemplu Tabelul 1).

Masă 1. Potriviți cuvintele cheie și motivatorii principali

Identificarea mai multor caracteristici generale personalitate, cum ar fi orientarea, de exemplu, dorința de a obține succesul sau de a evita eșecul. În acest caz, este necesar să se identifice și să se evalueze intensitatea manifestării acestor motive. Psihologii T. Ellers, D. McClelland, D. Atkinson, care au studiat motivele de realizare/evitare, au ajuns la concluzia că oamenii au ambele motive (dar, de regulă, unul dintre ele este mai pronunțat). Pentru a înțelege adevăratele motive pentru schimbarea locului de muncă, ar trebui să adresați candidatului următoarele întrebări:

• „De ce ai renunțat la slujba precedentă?”
• „De ce ai ales compania noastră?”
• „Ce este cel mai important pentru tine în munca ta?”

Pentru a identifica cei mai semnificativi motivatori pentru un candidat, următoarele blocuri de întrebări pot fi folosite în timpul unui interviu (Tabelul 2).

Masă 2. Întrebări de interviu

Testare și chestionare

Printre specialiștii în managementul personalului sunt în desfășurare discuții despre oportunitatea utilizării testelor. Ceea ce este fără îndoială este că testarea trebuie efectuată psiholog profesionist, expert în acest domeniu. Dacă compania nu are un astfel de specialist în personal, este mai bine să apelați la ajutorul organizațiilor certificate.

În general, un manager de HR cu experiență ar trebui să aibă un sistem de criterii de selectare a candidaților pentru fiecare post vacant, iar dacă acest sau acel test va fi inclus în el depinde de profesionalismul său. Desigur, testarea nu ar trebui să fie folosită în exces. Atunci când selectați oameni pentru funcția de manager de depozit sau programator, nu merită să ne adâncim în definiția lor. calitati personale precum deschiderea sau compasiunea. Mai bine verifică-le cunoştinţeși aptitudini.

Testarea poate ajuta HR atunci când este necesar să se selecteze unul dintre câțiva candidați cu aproximativ aceleași abilități. În practica internă, la selectarea candidaților pentru posturile vacante, se folosesc cel mai des următoarele teste:

• metodologia de evaluare orientare profesională Smeikla - Cocherii;
• Metoda „Ancora carierei” a lui E. Shane;
• metodologia de diagnosticare a motivelor de muncă de V. I. Gercikov;
• metoda de diagnosticare a profilului de personalitate motivațional al lui S. Ritchie și P. Martin;
• test de fraze umoristice de A. G. Shmelev și V. S. Boldyreva;
• testul „Propoziții neterminate” de J. M. Sachs și S. Levy (modificat de A. M. Gurevich);
• metodologia de măsurare a motivației de realizare de către A. A. Mehrabyan;
• Metoda lui T. Ehlers de evaluare a motivației pentru a obține succesul/evitarea eșecului;
• metodologia de evaluare a nivelului pretențiilor lui V. K. Gerbachevsky;
• metodologia de diagnosticare a surselor de motivație de D. Barbuto și R. Skoll.

Chestionarea implică instrumente mai blânde, „non-medicale” pentru evaluarea sferei motivaționale a candidatului. De exemplu, oferiți-i solicitantului o listă de factori motivatori și cereți-i să-i clasifice (sau să-i evalueze pe o scară de 10 puncte). Astfel, este posibil să obțineți o „ilustrare” vizuală a priorităților motivaționale ale unei persoane la un moment dat.

Puteți determina cât de interesat este un candidat de job întrebând ce știu despre organizația dvs. Dacă o persoană dorește cu adevărat să lucreze aici, ar putea face întrebări despre companie în prealabil, așa că o astfel de întrebare nu-l va pune într-o poziție incomodă.

Feedback

Pe baza rezultatelor interviului, candidatului trebuie să i se ofere feedback. Este util să pregătiți un „Formular de feedback” în care persoana HR poate introduce întrebările solicitantului. Întrebările sunt clasificate în funcție de harta motivatoare. Un exemplu de formular completat este prezentat în Tabelul 3.

Tabelul 3. Formular de feedback

Interviul va fi cât mai informativ dacă HR-ul pregătește în prealabil formulare de chestionar, în care, în timpul comunicării cu candidatul, acesta va consemna răspunsurile și caracteristicile reacției persoanei la întrebările puse.

Concluzie

După analizarea răspunsurilor candidatului, HR poate identifica prioritățile motivaționale ale persoanei, iar după ce le clasifică, creează un „profil motivațional”.

Când construiți un „profil motivațional” al unui candidat, este deosebit de important să aflați:

• De ce dorește un candidat să lucreze pentru compania ta?
• Ce îl motivează să facă o treabă mai bună sau mai proastă?
• În ce împrejurări poate demisiona?

Aceste date sunt ulterior utilizate la planificarea dezvoltării carierei angajatului.

În timpul interviului, ar trebui să aflați atât motivatorii persoanei, cât și factorii care influențează nivelul loialității/neloialității sale față de angajator. Este important să înțelegeți doar asta abordare integratăîn timpul selecției dă un rezultat fiabil și crește eficiența managementului personalului în ansamblu.

__________________

1 Ryutaryu Hashimoto a fost prim-ministru al Japoniei între 1996 și 1998. A fost, de asemenea, ministru al Sănătății și Securitate Socială, Ministrul Transporturilor, Ministrul Finanțelor. El și-a câștigat o reputație de politician dur, în special în negocierile cu Statele Unite pe tema prezenței militare la Okinawa.

2 Rainer Niermeyer este un psiholog modern german, autor al multor publicații de afaceri, inclusiv a cărții „Motivație”, tradusă în limba rusă.

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=43

Capitolul III. Arta de a pune întrebări și de a obține răspunsuri

Obținerea cunoștințelor strict definite necesită o varietate de forme și metode de construire a unei întrebări și a structurii acesteia.

Poate pentru prima dată, problema construirii unei întrebări a devenit urgentă la dezvoltarea unui limbaj artificial, formal, de exemplu, limbajul unui chestionar sociologic. Bogăția fenomenelor sociale și nevoia de a obține informații variate, după cum se spune, pentru toate ocaziile, au determinat sarcina de a dezvolta (cel mai adesea împrumutând dintr-o limbă vie) tipuri de întrebări diferite ca formă și conținut.

Atunci când intră în comunicare cu un respondent printr-un sistem de întrebări și răspunsuri, sociologul trebuie să fie ferm încrezător că respondentul înțelege în mod adecvat conținutul întrebării și că răspunsul este adecvat conținutului întrebării. Cunoașterea clară necesară unui sociolog despre ce informații poartă o întrebare și un răspuns și, în consecință, ce realitate obiectivă reflectă acestea, este posibilă numai dacă există cunoștințe generale despre natura relațiilor întrebare-răspuns, legile și modelele dezvoltării lor. și regulile de construire a unei întrebări.

Întrebări de fapt și motivaționale

Dintre varietatea de întrebări, le putem evidenția pe cele care înregistrează o acțiune care a avut deja loc și indică prezența unui fapt. De exemplu, a renunțat la serviciu, și-a cumpărat un televizor color, a făcut vacanță la mare, are bibliotecă etc. Acestea sunt așa-numitele întrebări de fapt. Ele sunt de obicei clar definite în timp: „Ai avut loc de muncă permanentîn ultimul an?"

Întrebările faptice sunt unul dintre principalele tipuri de întrebări ale sondajului și joacă un rol important în cercetarea sociologică. În primul rând, sunt interesante pentru că, consemnând un fapt, faptă, acțiune deja realizată, nu mai depind la momentul întrebării de opinia respondentului, starea acestuia, aprecierea etc. Acest lucru face posibilă obținerea o imagine obiectivă a anumitor aspecte ale activităților oamenilor. Astfel, la determinarea nivelului de trai al anumitor grupuri sociale, se poate urma calea determinării acestuia de către respondenții înșiși. Opinia respondenților despre ei înșiși este, de asemenea, de interes și poate fi necesară atunci când se rezolvă o anumită problemă. Dar este posibil să se construiască un sistem de indicatori care să înregistreze doar faptul bunăstării economice, să zicem, prezența unei mașini, apartament, mobilier, obiecte de uz casnic etc., și pe baza analizei acestor date, se deduce o evaluarea obiectivă generală a nivelului de trai al grupurilor studiate. Concluziile acestor două studii pot fi foarte diferite. Nu știu cum este în alte țări, dar în Rusia le place să se facă săraci, subestimează întotdeauna nivelul de bunăstare. Și doar datele faptice ne permit să obținem o imagine mai mult sau mai puțin exactă.

Întrebările concrete nu sunt de obicei greu de înțeles sau dificil de răspuns. Adevărat, unele dintre ele pot necesita o memorie bună și un efort mental semnificativ, atunci când cercetătorul, de exemplu, întreabă despre trecutul îndepărtat sau cere să rezuma unele acțiuni sau să le facă o medie: „Câte cești de cafea bei pe zi?” , „Care este media Învățați?”, „Cum vă cheltuiți de obicei timp liber", etc. Media în acest caz nu este o evaluare a activității, ci o acțiune medie.

În acest sens, merită remarcate unele trăsături ale întrebărilor faptice referitoare la trecutul îndepărtat și la acțiunea viitoare.

Întrebările de fapt, după cum sa menționat deja, înregistrează ceea ce s-a întâmplat, fapte independente de evaluarea respondentului. Dar există aici pericolul, dacă este vorba de trecutul îndepărtat, ca faptul (de prezență, acțiune) să poată fi perceput printr-o evaluare calitativă a situației. De exemplu, întrebăm câți metri pătrați de spațiu de locuit avea respondentul în urmă cu 15 ani. Majoritatea celor chestionați își amintesc acest lucru în cel mai bun caz aproximativ. Mărimea unei locuințe în aceste cazuri este adesea fixată prin definiții calitative: cameră mare sau mică, de ex. așa cum a rămas în percepția respondentului. În consecință, ideea dimensiunii camerei se schimbă. Examinând condițiile de viață ale respondenților, pe care le aveau în urmă cu 15 ani, am aflat în mod neașteptat că, în funcție de creșterea sau menținerea numărului de persoane care locuiesc în apartament, înregistrările totale ale acestuia în percepția rezidenților scade sau crește. Acest lucru se poate explica prin faptul că un apartament supraaglomerat este perceput ca mic, iar un apartament slab populat este perceput ca mare.

Și deși în exemplul dat, răspunsul respondenților a fost exprimat în unele unități cantitative, de fapt, aici au fost preluate informații despre evaluarea de către respondenți a condițiilor lor de viață. După cum vedem, a avut loc o substituire a conceptelor, în urma căreia informațiile primite nu au reflectat realitatea care a fost studiată de sociolog.

Este mai greu de analizat evenimentele din anii trecuți, deoarece conștient sau nu respondentul le consideră în contextul actual, situația modernă și, în consecință, își transformă acțiunea, aprecierea, crezând cu sinceritate că așa s-a întâmplat cu adevărat. Nu întâmplător, trecutul pare adesea mai bun decât prezentul.

Întrebările de fapt referitoare la acțiunile viitoare sunt de altă natură. Când un sociolog întreabă ce ar face un respondent dacă s-ar întâlni cu un huligan pe stradă, el ia de fapt informații nu despre comportamentul, ci despre atitudinea față de acțiune. Dacă respondentul răspunde că cu siguranță ar riposta (de fapt, deseori se întâmplă opusul), atunci răspunsul său nu reflectă un comportament real, ci doar părerea sa asupra acestei acțiuni, care este departe de același lucru.

Principalul dezavantaj al întrebărilor de fapt este că nu studiază acțiunea în dezvoltare, ci doar înregistrează un fapt, dând un instantaneu. Cu toate acestea, aceste informații nu sunt adesea suficiente pentru a înțelege cauzele unui anumit fenomen. De aceea, pentru a studia originile profunde ale acestui sau aceluia fenomen, pentru a evalua corect anumite procese socio-economice și spirituale, sociologii folosesc așa-numitele întrebări motivaționale.

Au mai multe forme și, în consecință, diferite scopuri: ameliorează intensitatea procesului, află motivele comportamentului, evaluează activități (prin opinia respondenților), află atitudini personale, orientări valorice, arată direcția procesului etc.

Intensitatea procesului este înlăturată de întrebări de acest tip: cât de des, rar, mai mult, mai puțin? Să spunem: „Cât de des te uiți la televizor?” (opțiuni de răspuns: foarte des, des, rar, foarte rar, nu mă uit la televizor). Întrebările care examinează intensitatea unui proces sunt folosite destul de ușor de sociologi, dar sunt dificil de analizat deoarece interpretarea lor nu este aceeași pentru diferiți oameni.

„Ce înseamnă să ia mult timp pentru a ajunge acasă într-un oraș mare sau mic?” În ambele cazuri, respondenții pot răspunde că petrec mult timp, dar pentru un oraș precum Moscova, aceasta va însemna aproximativ o oră și jumătate, iar pentru un oraș ca, să zicem, Vladimir, doar cincisprezece minute.

„Ce înseamnă să te uiți des la televizor?” Pentru o persoană cu studii superioare aceasta este în medie una până la două ore pe zi, pentru persoanele cu studii primare poate fi de cinci sau șase ore. Prin urmare, atunci când se analizează răspunsuri precum „deseori”, „rar”, „mai mult”, „mai puțin”, etc., este necesar în primul rând să știm clar cum înțeleg respondenții aceste cuvinte, deoarece înțelegerea lor poate fi foarte diferită de cea a cercetătorului. atitudine.

Întrebările motivaționale sunt foarte atractive pentru sociologi. Ele sunt adesea folosite în studiul opiniei publice, de exemplu în timpul alegerilor.

Întrebările motivaționale oferă o idee despre atitudinile respondentului, cum înțelege și percepe anumite evenimente etc. Fără a intra într-o analiză detaliată a esenței comportamentului motivațional și a valorii studierii lui pentru cercetarea sociologică, vom observa doar că ele sunt interesante în primul rând ca un fel de model ideal al comportamentului uman. Dar ideea ideală și comportamentul real sunt departe de același lucru.

Ideea ideală, formată pe baza experienței trecute, în comportamentul specific este mediată de situația reală și de condițiile de viață. Întrebăm femeile câți copii și-ar dori să aibă. Cel mai adesea ei răspund: doi sau trei copii. De fapt, majoritatea au un copil, cel puțin la Moscova.

De asemenea, chestionarele solicită respondentului să evalueze prestigiul unui anumit loc de muncă, anumite evenimente, acțiuni, să-și determine atitudinea față de un anumit fenomen etc. Întrebări tipice: „Te rog să-mi spui, cum evaluezi munca adjunctului tău?”, „Ești mulțumit de munca ta?” etc.

Aceste întrebări când abordare generală menită să afle opinia respondentului. După cum știți, sociologii studiază în principal opinia publică. Nu este o coincidență că majoritatea întrebărilor din sondaj încep cu cuvintele: „După părerea ta...?”, „Ce crezi...?”, „Ce oportunități, după părerea ta, există...?” etc. În practica utilizării întrebărilor motivaționale, este necesar să se indice criteriile de evaluare sau să se poată pune de acord asupra conceptelor. Fără a defini ce înseamnă respondentul și cercetătorul, modul în care înțeleg acest sau altul fenomen, sociologul riscă să evalueze inadecvat răspunsurile respondentului.

Când studiem nivelul de dezvoltare culturală a oricăror grupuri, te poți limita, în principiu, la o întrebare directă: „Cum îți evaluezi nivelul de dezvoltare culturală?”, oferind respondenților un fel de scară. Ce îi oferă cercetătorului informaţiile obţinute, printr-o întrebare atât de directă, prin autoevaluare? Doar că respondenții s-au evaluat într-un fel. Dar în ce măsură aceste informații corespund unor criterii generale pentru nivelul de dezvoltare culturală pentru un grup dat? Singurul lucru care se poate spune este că datele privind nivelul de dezvoltare culturală obținute prin autoevaluare sunt o reflectare a unor criterii proprii ale respondenților.

Asemenea informații sunt de mică valoare dacă nu sunt selectate punctele de referință și criteriile de evaluare. Astfel de criterii sunt stabilite și determinate de alte aspecte. Cercetătorul stabilește acest criteriu formulând o serie de întrebări, de exemplu, despre prezența bunurilor culturale de consum în familie, despre vizitarea instituțiilor culturale etc. Prin ierarhizarea răspunsurilor respondenților în funcție de o anumită semnificație, sociologul determină nivelul de dezvoltarea culturală a grupurilor de oameni studiate. Cercetătorul își poate corela criteriul, nivelul de dezvoltare culturală, cu nivelul de dezvoltare definit de respondenții înșiși și astfel să identifice abateri, cât de ridicat sau scăzut este, cât de obiectiv este stima de sine etc., ceea ce va permite determinarea structurii şi direcţiei consumului cultural a diverselor grupuri de respondenţi .

Pentru ca cercetătorul și respondentul să vorbească aceeași limbă și să se înțeleagă, este necesar să se formuleze întrebări de control în chestionar. De exemplu, după întrebarea „Te rog spune-mi, ai acasă o bibliotecă mare?” (răspuns: „Mare”) se pune următoarea întrebare: „Ați putea numi numărul aproximativ de cărți din biblioteca dumneavoastră?” (răspuns: „Aproximativ 100 de cărți”). Folosim o întrebare de control pentru a determina ce înțelege respondentul prin „biblioteca mare”. Analizând ideea sa de „biblioteca mare” și raportând-o la înțelegerea comună sau la înțelegerea cercetătorului, este posibil să se determine unele calități ale respondentului, de exemplu, dacă este dispus să se prezinte într-un lumină mai favorabilă.

Astfel, pentru a determina corectitudinea înțelegerii de către respondent a unui anumit fenomen, este necesară corelarea acestuia cu o altă înțelegere. Această altă înțelegere poate fi punctul de vedere al cercetătorului însuși. Prin corelarea răspunsurilor respondenților cu propriile idei, sociologul poate face o concluzie în ce măsură respondentul înțelege corect fenomenul studiat. Dar, strict vorbind, nici cercetătorul, nici respondentul nu pot pretinde că înțelegerea lor este adevărată, i.e. în ce măsură înţelegerea fenomenului studiat de către cercetător şi respondent coincide cu o astfel de înţelegere care reflectă realitatea obiectivă. Un sociolog poate accepta, desigur, punctul său de vedere ca adevărat și să-și satisfacă pe deplin obiectivele de cercetare, dar acest lucru nu dovedește încă că înțelegerea sa corespunde realității obiective. Pentru a face acest lucru, este necesar să introduceți un al treilea criteriu. De exemplu, luați ca bază o astfel de înțelegere a fenomenului unui obiect, care este acceptată în literatura științifică și care a primit cec bunîn numeroase studii sociologice. Ca criteriu, putem lua înțelegerea fenomenelor obiectului de către un grup de experți. Acesta din urmă este tipic pentru cazurile în care este necesar să se definească un concept slab dezvoltat. În acest fel, se creează o grilă de coordonare, unde răspunsurile respondenților își găsesc locul și au coordonate clare.

Opinia publică este o lume specială cu propriile legi interne și dialectica dezvoltării. Cum se formează opinia publică? Cum afectează conștiința și comportamentul publicului? Ce procese obiective reflectă? În cele din urmă, totul este determinat de oameni înzestrați cu conștiință, voință, care posedă orientări valorice, interesați să rezolve anumite probleme și care au o idee reală despre cum să-și atingă obiectivele. La rândul său, realitatea obiectivă, independentă de conștiința unui individ, influențează formarea opiniei publice și a conștiinței publice. Relația dintre aceste fenomene este foarte complexă și încă nu este pe deplin înțeleasă. Cu toate acestea, putem spune cu încredere că doar un studiu cuprinzător și atent al motivelor reprezentării și al comportamentului real în relația lor unul cu celălalt face posibilă clarificarea rolului ambelor în problema studiată și identificarea cauzelor unei anumite cauze. fenomen.

Adesea, datorită înțelegerii diferenței esențiale dintre două forme de existență socială, și anume reprezentarea ideală și comportamentul real, acestea sunt amestecate, iar apoi motivele acționează ca cauze ale comportamentului. Răspunsurile respondenților cu privire la motivele comportamentale sunt adesea luate de sociologi drept motive, rezultând recomandări nefondate. Comportamentul ideal și real al oamenilor, atitudinile și acțiunile lor pot să nu coincidă total sau parțial și chiar pot fi opuse unele cu altele.

Desigur, din cele de mai sus nu rezultă că studierea motivelor comportamentului nu permite descoperirea motivelor reale. Motivele comportamentului conțin o proporție mai mare sau mai mică de informații care reflectă, într-o măsură sau alta, procese reale, prin studiul cărora se poate găsi o abordare pentru identificarea cauzelor comportamentului.