Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Când vorbim despre funcțiile unui manager, caracterizăm principalele responsabilități pe care le îndeplinește. La clasificarea funcțiilor unui manager sunt utilizate diverse criterii. Astfel, unul dintre fondatorii teoriei managementului și organizare stiintifica muncă A. Fayol a bazat clasificarea funcțiilor de conducere pe etapele succesive ale ciclului de conducere și a identificat următoarele elemente ale „operațiunilor administrative”: previziune, organizare, conducere, coordonare, control. În lucrările unui număr de psihologi domestici, atunci când se iau în considerare funcțiile unui manager în conformitate cu etapele ciclului de management, este dată o listă mai extinsă a acestor funcții. Yu. A. Tikhomirov include organizarea printre aceste funcții sistem de control, alegerea scopurilor, prognoză, planificare, informare, decizie, activități organizaționale și de masă, control, evaluare a eficacității managementului. V. G. Afanasyev numește următoarele functii de management: elaborarea si adoptarea deciziilor de management; organizare; reglare și reglare; contabilitate si control; colectarea și transformarea informațiilor.

Cercetătorii moderni iau ca bază pentru clasificarea funcțiilor nu ciclurile individuale de management al producției, ci întreaga structură a activității managerului. echipă. În același timp, managerul este considerat nu numai în cadrul rolului său administrativ, ci și ținând cont de diversitatea responsabilităților sale sociale, socio-psihologice și educaționale. În acest sens, listei de funcții ale unui lider se adaugă precum activitățile organizaționale, care constau în integrarea indivizilor în echipă și comunicarea, care constă în stabilirea de legături orizontale în cadrul echipei și conexiuni verticale externe cu superiorii. structuri organizatorice. Se evidențiază și funcția pedagogică (creștere și formare) a liderului (L.I. Umansky). E.S. Kuzmin și adepții săi includ în lista funcțiilor experimental-consultativ, reprezentativ și psihoterapeutic.

Principalele funcții ale unui manager pot fi caracterizate după cum urmează.

1. Funcții administrative și organizatorice. Liderul, în conformitate cu drepturile și responsabilitățile care i se prezintă oficial, trebuie să coordoneze acțiunile individuale ale membrilor echipei într-o singură forță comună. El distribuie responsabilitățile între angajați, controlează procesul de îndeplinire a sarcinilor, evaluează rezultatul și este el însuși responsabil pentru activitățile angajaților individuali și a întregului grup către autoritățile superioare.

2. Funcții strategice legate de stabilirea obiectivelor, alegerea metodelor de realizare a acestora. Implementarea acestor funcții vă permite să demonstrați potențialul creativ al managerului, ingeniozitatea, rezistența și capacitatea de a prezenta idei noi. Structura funcţiilor strategice include capacitatea de a prognoza, prevederea rezultatului final, la prelucrarea promptă a unor volume mari de informații provenite de la autoritățile subordonate și superioare, precum și din rezultatele activităților echipei.

Managerul trebuie să acumuleze, de asemenea, o cantitate mare de informații profesionale în memoria sa.

La funcțiile de acest tip se mai adaugă planificare ca cea mai importantă manifestare a prognozei. Planificarea ar trebui să definească clar sarcinile specifice, timpul și mijloacele de rezolvare a acestora. În esență, funcția de planificare răspunde la trei întrebări de bază:

În ce stadiu al lucrării ne aflăm în prezent (evaluarea capacităților reale ale grupului, luând în considerare factorii externi și interni)?

Unde vrem să mergem, ce sarcini tactice să rezolvăm?

Prin ce mijloace vom face asta?

Planificarea nu este o acțiune unică, ci un proces continuu în munca unui manager. Planul nu ar trebui să devină o dogmă, ci ar trebui să fie constant în concordanță cu realitatea.

3. Funcții de expertiză și consiliere.În procesul activităților de grup, liderul este de obicei persoana competentă la care toți apelează ca sursă de informații de încredere și specialistul cel mai calificat. Ridicat calificare profesională- una dintre componentele de bază autoritate lider. Un lider numit de sus, dar necompetent din punct de vedere al sarcinilor rezolvate de echipă, își pierde rapid autoritatea, îi ascultă doar de frică sancțiuni disciplinare, iar un adevărat consultant este căutat în persoana unui lider informal. Un lider competent are autoritate autentică, devine un lider adevărat și creează o echipă creativă de studenți și asociați. (De exemplu, formarea unei școli științifice de către un om de știință-lider al unei echipe tehnice creative de designeri talentați).

4. Funcții de comunicare. Managerul este sursa principală de informații importante care sunt importante pentru funcționarea cu succes grup de lucru. Aceste informații sunt transmise în procesul de comunicare cu grupul și membrii săi individuali. Abilități de comunicare, capacitatea de a comunica cu oamenii, accesibilitatea comunicării - calitati importante lider.

Liderul poate fi deschis comunicării cu grupul și apoi acționează ca lider. Dar el poate construi un sistem de conexiuni de comunicare numai în conformitate cu principiul subordonării clare, adică comunică numai cu alți lideri de rang egal și este îndepărtat de grup. Apoi se condamnă la singurătatea emoțională și nu poate conta pe nicio altă influență decât cea oficială, oficială.

5. Funcții educaționale. Prin luarea deciziilor și direcționarea echipei pentru a-și atinge obiectivele, managerul oferă în același timp un efect educațional în modelarea personalității subordonaților săi. El îi educă prin exemplul personal al atitudinii sale față de afaceri, competență profesională și formare. Funcția de educație include, de asemenea, metode disciplinare de recompensă și pedeapsă în cazul în care angajații încalcă regulamentele de muncă sau încalcă principii morale viata echipei. Liderul unei echipe, dacă vrea să-i fie profesor, trebuie să se străduiască să devină un „lider de opinie” cu cea mai mare cantitate de informații. El trebuie să fie perceput de angajați ca „unul dintre noi și cel mai bun dintre noi”.

Responsabilitățile managerului-lider includ și formarea unui profesionist adecvat motivare. Este evident că planificarea cea mai perfectă de către liderul muncii grupului nu are niciun efect dacă oamenii nu vor să-și facă treaba bine. În vremuri mai vechi, managerii foloseau fie constrângerea și amenințările, fie recompensele, în special stimulentele monetare, pentru a crea motivație. Potrivit teoriilor motivației, care s-au bazat pe conceptul de „om economic” al lui A. Smith, oamenii vor lucra întotdeauna mai mult dacă există o oportunitate de a câștiga mai mult. Cercetările psihologilor moderni au arătat că motivația ca impuls intern pentru activitate este produsul unei interacțiuni complexe a diferitelor nevoi umane. Pe măsură ce nivelul cultural crește, banii lor nu îi fac întotdeauna pe oameni să muncească mai mult. Interesul pentru muncă, înțelegerea esenței sarcinilor rezolvate, comunicarea, înțelegerea reciprocă și umanitatea sunt, de asemenea, importante pentru oameni. Un manager trebuie să fie capabil să identifice nevoile subordonaților săi și să creeze condiții care să le permită să satisfacă aceste nevoi în timp ce performează bine.

Funcțiile educaționale includ și funcția psihoterapeutică. Managerul trebuie să țină cont de starea emoțională a angajaților săi, să prevină conditii stresante. Latura emoțională a conducerii unei echipe influențează foarte mult funcționarea și climatul psihologic al acesteia. Optimismul și simțul umorului, și nu descurajarea și iritabilitatea, ar trebui să fie caracteristice unui lider-manager, deoarece acest lucru ajută la prevenirea și rezolvarea conflictelor și la prevenirea stărilor depresive ale subalternilor.

6. Funcția de reprezentare. supraveghetor - oficial, reprezentând un grup în mediul social extern. La întâlniri și conferințe, el vorbește în numele tuturor membrilor grupului, grupul în ansamblu este judecat după comportamentul său. Din acest motiv, un lider-manager trebuie să îndeplinească standarde înalte de comportament public. El trebuie să aibă bune abilități de comunicare culturală, maniere decente, expresii faciale și pantomimă și cultură a vorbirii. De asemenea, este important să știi să te îmbraci corect, ținând cont de aspectul și vârsta ta, precum și de situația de comunicare. Aspectul plăcut este, de asemenea, de dorit, care depinde în mare măsură de gustul și maniere artistice. Respectarea acestor cerințe contribuie la formarea unei „imagini” demne - imaginea unui manager-lider cu care grupul poate fi mândru și poate fi respectată de toți cei din jur. Liderul trebuie să-și amintească constant că exprimă onoarea, inteligența și voința întregului grup.

Funcțiile de conducere de mai sus, într-un grad mai mare sau mai mic de activitate și responsabilitate, sunt inerente tuturor managerilor, indiferent de rangul acestora. Întrucât o organizație este formată din unități care îndeplinesc sarcini specifice, cineva trebuie să coordoneze activitatea acestor unități, îndreptându-și acțiunile către atingerea scopurilor comune. Activitatea de coordonare a muncii altor persoane este esența managementului.

Deci, directorul este mic firma de constructii Având o specialitate ca arhitect, el poate face el însuși lucrări de proiectare o parte semnificativă a timpului. Mai mult, pe măsură ce volumul comenzilor crește și organizația crește, managementul începe să ia din ce în ce mai mult timp de la acest director, iar pentru ca munca să aibă succes, managementul trebuie separat de alte tipuri de activități (tehnice, comerciale etc. ). Mulți oameni, inclusiv managerii practici înșiși, cred că munca zilnică a unui șef de magazin sau a unui maistru nu este cu mult diferită de munca oamenilor pe care îi conduc, mai ales că aceștia interacționează constant și primesc aproximativ același salariu pentru munca lor. Dar cercetările socio-psihologice arată că munca managerială este în mod inerent foarte diferită de munca non-managerială. Munca unui manager de magazin are mult mai multe în comun cu munca unui director de fabrică decât cu munca subordonaților săi. Un inginer poate petrece câteva luni pentru a dezvolta un design important, un programator poate petrece câteva luni creând program de calculator. Munca unui manager nu este niciodată atât de omogenă, deoarece se caracterizează prin eficiență și o varietate de metode de activitate. Se estimează, de exemplu, că maiștrii de producție efectuează în medie 583 de operațiuni de management pe zi.

Diviziunea verticală a muncii duce la formare diferite niveluri management. De obicei, este posibil să se determine într-o organizație unde se află un manager față de ceilalți. Organizațiile pot avea un număr diferit de niveluri de management în funcție de obiectivele, scopurile, dimensiunea, structura formală și alți factori externi și interni. De exemplu, personalul de conducere din Ministerul Afacerilor Interne include departamente ale ministerului, servicii sectoriale, șefi și adjuncții acestora în regiuni, orașe și departamente raionale, departamentele și diviziile și unitățile lor structurale, aparatele de investigație, comandanții unităților de luptă și toate cele oficiali care au autoritatea de a gestiona personalul. Și la fiecare nivel al acestui sistem complex, managerii își îndeplinesc funcțiile specifice. Indiferent de câte niveluri de management există într-o anumită organizație, managerii sunt împărțiți în mod tradițional în trei categorii.

Manager de nivel inferior. Acest nivel de management este situat direct deasupra executanților specifici ai lucrării. Majoritatea managerilor din organizații sunt manageri de nivel inferior. Munca unor astfel de manageri este intensă și plină de o varietate de activități. Se caracterizează prin eficiență - tranziții frecvente de la o sarcină la alta. Timpul pentru luarea și implementarea unei decizii este, de asemenea, scurt. Managerii de nivel inferior petrec mai mult de jumătate din timpul lor de lucru în comunicare directă cu angajații.

Majoritatea timpului este petrecut comunicând cu subalternii tăi, mai puțin timp este petrecut comunicând cu alți manageri de nivel inferior și chiar mai puțin timp este petrecut comunicând cu superiorii tăi.

Manager mediu coordonează și controlează activitatea nivelurilor inferioare. În ultimii ani, managementul mediu a crescut semnificativ în dimensiune și importanță. Natura muncii managementului mediu variază semnificativ în diferite organizații, dar, practic, acești manageri participă la procesul de luare a deciziilor: identifică problemele, conduc discuții și fac recomandări managerilor inferiori cu privire la modul de organizare a activităților lor. Managerii de mijloc conduc adesea departamente din organizațiile lor (șefi de servicii, specialiști șefi). Potrivit rezultatelor cercetării, managerii de mijloc petrec aproximativ o treime din timpul lor de lucru singuri, procesând informații oficiale și studiind documentația. Restul timpului lor de lucru este petrecut comunicând sub formă de conversații cu alți manageri medii și inferiori.

Cel mai înalt nivel organizatoric- Aceștia sunt manageri superiori. Acest nivel este mai mic ca număr chiar și în cele mai mari organizații pot fi doar puțini oameni. Οʜᴎ sunt responsabili pentru luarea celor mai importante decizii pentru organizație. Liderii seniori puternici modelează adesea întreaga organizație. Munca managerilor superiori este caracterizată de tensiune neuropsihologică, ritm ridicat, volum și responsabilitate enormă. Nu are un scop clar, deoarece organizația acționează mereu, se dezvoltă, mediul extern continuă să se schimbe și există întotdeauna riscul de eșec. „Manageri superiori” de succes în complex organizatii sociale(de aplicare a legii, politice, economice, științifice) sunt foarte apreciate în întreaga lume.

Toate nivelurile de conducere ale organizației acționează în interconectare ca sistem unificat, iar succesul fiecărui nivel este determinat de succesul celorlalți, adică, în primul rând, de modul în care managerii de la toate nivelurile își implementează principalele funcții, îndreptându-și organizația spre rezolvarea cu succes a problemelor strategice.

Roluri de lider

Eficacitatea conducerii este în mare măsură determinată de conformitatea trăsăturilor individuale ale liderului cu rolurile și funcțiile pe care este chemat să le îndeplinească în organizație. În forma cea mai generală, integrată, cerințele pentru un manager se reflectă în rolurile sociale prescrise de întreprindere.

Literatura privind managementul resurselor umane identifică un număr diferit de astfel de roluri. De exemplu, omul de știință american V. Ansoff indică patru roluri principale ale unui lider:

1) rolul liderului. În acest caz, ne referim la un lider informal cu autoritate ridicată și capacitatea de a influența alți oameni. Eficacitatea unei organizații depinde în mare măsură de utilizarea calităților de conducere. După cum notează G. Koontz și S. O'Donnell, „dacă subordonații sunt ghidați doar de regulile și nevoile stabilite de conducere, ei pot lucra la aproximativ 60 sau 65% din capacitățile lor, pur și simplu îndeplinindu-și sarcinile suficient de satisfăcător pentru a-și păstra locul de muncă. Pentru a atinge pe deplin abilitățile subordonaților, liderul trebuie să evoce un răspuns adecvat din partea acestora, exercitând conducerea, cu 30-35% de productivitatea personalului.

2) rolul de administrator. Acest rol presupune capacitatea managerului de a controla starea de fapt, de a lua decizii și de a realiza implementarea acestora, de a organiza și coordona acțiunile subordonaților, de a asigura ordinea, respectarea normelor și ordinelor legale și administrative;

3) rolul planificatorului. Sarcinile principale ale acestui rol sunt optimizarea activităților viitoare ale organizației prin analizarea tendințelor de schimbări atât în ​​organizația în sine, cât și în mediul acesteia; identificarea alternativelor de management și selectarea celor mai bune; concentrarea resurselor pe principalele domenii de activitate ale organizaţiei. Planificatorul trebuie să aibă o minte analitică, să fie metodic în munca sa și să fie orientat spre viitor;

4) rolul antreprenorului. Acționând în acest rol, managerul trebuie să fie un experimentator, să găsească noi tipuri de activități, soluții non-standard care sunt cele mai potrivite situației, trebuie să fie pregătit pentru un anumit risc antreprenorial, minimizându-l în orice mod posibil.

O clasificare mai detaliată și probabil mai apropiată de condițiile rusești a rolurilor de manager este dată de autorii manualului „Managementul personalului. Funcții și metode”. Ei numesc aceste roluri astfel, dezvăluind simultan conținutul lor:

1) „gânditor” - o înțelegere generală a stării de lucruri din departament, căutarea modalităților optime de rezolvare a problemelor;

2) „angajat personal” - prelucrarea informațiilor de gestiune și întocmirea documentației;

3) „organizator” - coordonarea muncii angajaților;

4) „ofițer de personal” - selecția, plasarea, evaluarea personalului;

5) „educator” - formarea și motivarea personalului;

6) „aprovizionare” - asigurarea grupului cu tot ceea ce este necesar pentru muncă;

7) „activist social” - participarea în calitate de moderator la întâlniri și conferințe; colaborarea cu organizații publice;

8) „inovator” - implementare cele mai bune practici forța de muncă și realizările științifice și tehnice în producție;

9) „controller” - control asupra respectării standardelor organizaționale și a calității produsului;

10) „diplomat” - stabilirea de legături cu alte instituții și reprezentanții acestora.

Funcțiile managerului

Rolurile sociale ale liderului sunt detaliate și se manifestă în funcțiile sale. În literatura de specialitate, există clasificări destul de diverse ale funcțiilor manageriale. Pe baza dezvoltărilor relevante ale lui P. Schettgen, I. Hentze et al., E.P. Hollander, se pot distinge următoarele funcții ale unui lider:

* evaluarea situației, evoluția, justificarea (adică aflarea cât de realiste, înțelese și controlabile sunt obiectivele) și stabilirea scopurilor;

* identificarea si pregatirea masurilor pentru atingerea scopurilor;

* coordonarea activitatilor angajatilor in conformitate cu obiectivele comune;

* controlul asupra personalului și conformitatea rezultatelor activităților acestora cu sarcinile atribuite;

* organizarea activităților angajaților, adică utilizarea existente și crearea de noi structuri organizatorice pentru gestionarea personalului și a activităților acestora;

* informarea angajatilor;

* interactiv, interacțiune de contact (comunicare) - comunicare de afaceriîn scopul obținerii de informații, consultanță, acordare de asistență etc.;

* formarea unui sistem de stimulare a angajaților și motivarea acestora;

* delegare de sarcini, competențe și responsabilități;

* prevenirea si rezolvarea conflictelor;

* diseminarea valorilor și normelor specifice organizației;

* îngrijirea subordonaților și asigurarea loialității acestora;

* formarea unei echipe coezive și menținerea capacității acesteia;

* reducerea sentimentului de incertitudine în acțiunile personalului și asigurarea stabilității organizaționale.

După cum se poate observa din lista de mai sus a funcțiilor manageriale, acestea diferă semnificativ în complexitatea și domeniul de activitate și se suprapun parțial. Unii autori combină aceste funcții și alte câteva funcții în două funcții principale: 1) atingerea unui scop de grup; 2) unitatea grupului și preocuparea pentru conservarea acestuia. Să ne uităm puțin mai detaliat la aceste funcții.

1. Atingerea unui obiectiv de grup. Aceasta include toate funcțiile legate de definirea scopurilor și obiectivelor grupului, precum și mobilizarea angajaților pentru implementarea lor:

* stabilirea obiectivelor si definirea rolurilor individuale ale membrilor echipei;

* identificarea problemelor care apar în timpul implementării sarcinilor;

* coordonarea activitatilor de grup;

* planificarea și pregătirea organizatorică a întâlnirilor de grup, inclusiv stabilirea componenței acestora;

* formarea unor comunicări „normale” de grup (de exemplu, conversații cu specialiști, obținerea de informații cuprinzătoare despre starea de lucruri a fiecărui membru al grupului etc.);

* identificarea și clarificarea problemelor neclare;

* monitorizarea respectarii planurilor temporare si sintetizarea rezultatelor intermediare;

* verificarea corectitudinii percepției și interpretării informațiilor primite de membrii grupului;

* asistenta metodologica angajatilor si asistenta in dezvoltarea initiativa si abordarea creativa a acestora in rezolvarea problemelor;

* asigurarea angajaților cu munca viitoare ținând cont de capacitățile și dorințele acestora;

* dezvoltarea asistentei reciproce la indeplinirea sarcinilor dificile si in situatii neprevazute;

* însumarea periodică a rezultatelor muncii individuale;

* pasă de pregătirea avansată și stăpânirea profesiilor conexe;

* dezvoltarea relaţiilor externe ale grupului şi pregătirea informaţiilor relevante;

* achiziționarea de resurse financiare și a tuturor altor resurse necesare muncii.

2. Unitatea grupului și preocuparea pentru conservarea acestuia. În cuprinsul acesteia functia generala include rezolvarea problemelor legate de asigurarea optimității și constanței membrilor echipei, cu stabilirea de relații intra-grup, inclusiv relații dintre membrii grupului și lider. Aceste sarcini includ:

* detectarea și eliminarea tensiunii emoționale în relațiile de grup;

* notificarea normelor de grup, a regulilor jocului (de exemplu, onestitatea și sinceritatea în relații) și reamintirea în timp util a acestora;

* protecția și încurajarea membrilor echipei „liniștiți”, inhibarea dorinței angajaților prea activi de a-i domina și asupri pe cei mai modesti;

* rezolvarea conflictelor;

* protejarea angajatilor individuali de cei care le incalca demnitatea personala;

* dezvoltarea colectivismului sanatos, increderii si solidaritatii reciproce, bunavointa si dorinta de a gasi compromisuri;

* tot felul de suport pentru intalnirile de grup;

* atitudine atentă și tolerantă față de angajați atunci când rezolvă problemele care apar atunci când lucrați împreună în echipă (înțelegerea corectă a obiectivelor comune, oportunităților, problemelor etc.);

* motivarea angajatului;

* iniţierea criticii constructive.

Funcțiile unui manager acționează ca o măsură de evaluare a lui calitati individuale, care sunt concepute pentru a facilita implementarea cu succes a tuturor rolurilor și activităților lor sociale. În funcție de aceeași ordine sau proximitate, diverse caracteristici și calități ale unui lider care influențează eficacitatea activităților sale pot fi combinate în două grupe generale: 1) caracteristici biologice și socio-economice și 2) calități personale.

INTRODUCERE

O funcție este un tip specializat de activitate care necesită anumite cunoștințe, abilități, aptitudini (experiență). Acesta este un sistem de măsuri de influență a unui lider asupra subordonaților.

Un manager este considerat a fi o persoană care conduce și coordonează activitățile artiștilor interpreți, care trebuie să i se supună și, în cadrul stabilit, să-și îndeplinească toate cerințele. Managerul însuși poate prelua funcțiile unui interpret doar pentru a înțelege specificul muncii.

Esența responsabilităților unui manager este organizarea muncii subordonaților. Este un fel special activitate creativă, iar pe măsură ce complexitatea obiectului de management și a funcției ocupate crește, crește cerințele de creativitate.

Liderii anteriori, atât în ​​Occident, cât și în țara noastră, au fost în principal directori de afaceri - „împingători”, furnizori, „pompieri”, coordonatori. procese tehnologice etc. care nu aveau dreptul să-și asume riscuri. Colegii lor moderni sunt purtători ai unui nou tip de gândire economică, axată pe inovație.

Integrarea unui manager în organizație este de obicei mai mare decât cea a angajaților obișnuiți, deoarece acesta aparține nu numai propriului nivel de ierarhie, ci și celui mai înalt nivel și este responsabil de rezultatele muncii în ansamblu. În același timp, conceptul de responsabilitate a managerului „pentru totul” nu este corect în principiu. Trebuie să fie responsabil doar pentru acțiunile sale, altfel devine birocrat.

În îndeplinirea atribuțiilor sale, liderul acționează într-un anumit rol social, a cărui natură se schimbă odată cu dezvoltarea societății.

Într-o perioadă în care muncitorii, în cea mai mare parte, reprezentau o masă gri, fără chip, aveau un nivel scăzut de educație și competențe universale, erau în mod constant sub amenințarea concedierii, deoarece în afara porților întreprinderii era o mulțime dornică să-și ia loc și, în același timp, erau în permanentă pregătire să se răzvrătească din cauza condițiilor insuportabile de viață și de muncă, managerului i se cerea să fie un dictator fără milă, controlând personalul prin constrângere nemilosită.

Odată cu creșterea nivelului de educație și cultural al lucrătorilor, conștientizarea lor despre ei înșiși ca indivizi, rolul dictatorului a încetat să mai satisfacă nevoile reale ale practicii manageriale. În aceste condiții, managerul are un nou rol de tată de familie, nu doar dând ordine, pedepsind sau recompensând, dar și creând un climat moral și psihologic favorabil, rezolvând conflictele interpersonale și susținându-și subordonații la locul de muncă, iar uneori în cotidian. viaţă.

Revoluția științifică și tehnologică modernă a schimbat radical condițiile și natura producției. Tehnologice şi procesele sociale a devenit extrem de complexă, iar cunoștințele și calificările interpreților, independența acestora au crescut atât de mult încât managerul nu a mai fost în stare să gestioneze totul de unul singur. Prin urmare, rolul lui se schimbă din nou - devine organizator munca independenta interpreți uniți în echipe. Obiceiurile dictatoriale și paternalismul sunt practic excluse în această situație, deoarece este inacceptabil ca primul dintre egali să le folosească, iar locul lor este luat de cooperarea și consultanța în afaceri.

Funcțiile managerului

Funcțiile unui manager sunt acele componente și ghiduri care asigură viața integrală a unui subordonat ca angajat, în special ca angajat administrat.

Managerul este veriga principală și organizatoare în sistemele sociale management. Vorbind despre funcțiile unui manager, caracterizăm principalele responsabilități pe care le îndeplinește, în special: dezvoltarea și acceptarea decizii de management; organizare; reglementare și corectare; contabilitate si control; colectarea și transformarea informațiilor.

Cercetarea modernă are ca bază pentru clasificarea funcțiilor nu cicluri individuale de management al producției, ci întreaga structură a activității unui manager într-o echipă. În acest caz, funcțiile managerului sunt luate în considerare nu numai în cadrul rolului său administrativ, ci sunt luate în considerare și responsabilitățile sale sociale, socio-psihologice și educaționale. La functiile enumerate mai putem adauga activitatea organizationala, care consta in integrarea indivizilor intr-o echipa si comunicare, care consta in stabilirea de legaturi orizontale in cadrul echipei si legaturi externe verticale cu structuri organizatorice superioare. De asemenea, disting funcția pedagogică a liderului (creștere și formare), precum și cea experimentală-consultativă, reprezentativă și psihoterapeutică. Mai mult, funcțiile de conducere a echipelor se desfășoară nu separat unele de altele și secvenţial, ci în paralel și simultan.

Principalele funcții ale unui manager

1. Administrativ și organizatoric

Liderul, în conformitate cu drepturile și responsabilitățile care i-au fost acordate oficial, trebuie să unească acțiunile individuale ale membrilor echipei într-o singură forță comună:

Repartizarea responsabilităților între angajați;

Monitorizarea procesului de finalizare a sarcinilor;

Evaluați rezultatele și fiți responsabil pentru activitățile angajaților individuali și ale întregului grup față de autoritățile superioare.

2. Strategic, legat de stabilirea obiectivelor și alegerea metodelor de realizare a acestora

Implementarea acestor funcții vă permite să demonstrați potențialul creativ al managerului, ingeniozitatea, rezistența și capacitatea de a prezenta idei noi. La structura functii strategice include capacitatea de a prognoza, de a prevedea rezultatul final, de a procesa rapid volume mari de informații provenite de la autoritățile subordonate și superioare și rezultatele activităților echipei. Managerul trebuie să acumuleze, de asemenea, o cantitate mare de informații profesionale în memoria sa.

La funcțiile de acest tip se adaugă și planificarea ca cea mai importantă manifestare a previziunii. Planificarea ar trebui să determine sarcini specifice, timpul și mijloacele de rezolvare a acestora și să răspundă la următoarele întrebări:

În ce stadiu al lucrării ne aflăm în prezent (evaluarea capacităților reale ale grupului, luând în considerare factorii externi și interni)?

Unde vrem să mergem, ce sarcini tactice să rezolvăm?

Prin ce mijloace vom face asta?

3. Consiliere de specialitate

În procesul activităților de grup, liderul este de obicei persoana competentă la care toți apelează ca sursă informaţii de încredereși cel mai calificat specialist. Calificările profesionale înalte sunt una dintre componentele principale ale autorității unui lider. Un manager numit de sus, dar necompetent din punctul de vedere al sarcinilor rezolvate de echipă, își pierde rapid autoritatea, îi ascultă doar de teama sancțiunilor disciplinare și caută un adevărat consultant în persoana unui informal. lider.

4. Comunicare

Liderul este sursa principală de informații importante relevante pentru funcționarea cu succes a grupului de lucru. Aceste informații sunt transmise în procesul de comunicare cu grupul și membrii săi individuali. Abilitățile de comunicare, capacitatea de a comunica cu oamenii și accesibilitatea comunicării sunt calități importante ale unui lider. Liderul poate fi deschis comunicării cu grupul și apoi acționează ca lider. Dar el poate construi un sistem de conexiuni de comunicare numai în conformitate cu principiul subordonării clare, adică comunică numai cu alți lideri de rang egal și este îndepărtat de grup. Apoi se condamnă la singurătatea emoțională și nu poate conta pe nicio altă influență decât cea oficială, oficială.

5. Educativ

Prin luarea unor decizii importante și direcționarea echipei pentru a-și atinge obiectivele, managerul oferă în același timp un efect educațional în modelarea personalității subordonaților săi. Funcția de educație include metode disciplinare de recompensă și pedeapsă în cazul în care angajații încalcă regulamentele de muncă sau principiile morale ale vieții de echipă. Liderul unei echipe, dacă vrea să fie educatorul acesteia, trebuie să se străduiască să devină un „lider de opinie” cu cea mai mare cantitate de informații. El trebuie să fie perceput de angajați ca „unul dintre noi și cel mai bun dintre noi”.

Responsabilitățile managerului-lider includ și formarea unei motivații profesionale adecvate în rândul angajaților. Este evident că nici cea mai perfectă planificare de către liderul muncii grupului nu va fi eficientă dacă oamenii nu vor să-și facă treaba bine. Conform teoriilor motivației, oamenii vor lucra întotdeauna mai mult dacă există o oportunitate de a câștiga mai mult. Cercetările psihologilor moderni au arătat că motivația ca impuls intern pentru activitate este produsul unei interacțiuni complexe a diferitelor nevoi umane. Pe măsură ce nivelurile culturale cresc, banii nu îi fac întotdeauna pe oameni să muncească mai mult. Interesul pentru muncă, înțelegerea esenței sarcinilor rezolvate, comunicarea, înțelegerea reciprocă și umanitatea sunt importante pentru oameni. Un manager trebuie să fie capabil să identifice nevoile subordonaților săi și să creeze condiții care să le permită să satisfacă aceste nevoi în timp ce performează bine.

Printre funcțiile educaționale pot fi incluse și funcțiile psihoterapeutice. Managerul trebuie să țină cont de starea emoțională a angajaților săi, deoarece le afectează în mod semnificativ mijloacele de trai și climatul psihologic din echipă. Optimismul și simțul umorului, și nu descurajarea și iritabilitatea, ar trebui să fie caracteristice unui lider, deoarece acest lucru ajută la prevenirea și rezolvarea situațiilor conflictuale.

6. Funcția de reprezentare

Un lider este un oficial care reprezintă echipa în mediul social extern. La întâlniri și conferințe, el vorbește în numele tuturor membrilor echipei, echipa în ansamblu este judecată după comportamentul său. Prin urmare, comportamentul unui lider trebuie să îndeplinească standarde înalte de comportament public. El trebuie să aibă bune abilități de comunicare culturală, maniere decente și cultură a vorbirii. De asemenea, este important să știi să te îmbraci corect, ținând cont de aspect și vârstă, precum și

Niveluri de management

Mulți oameni, inclusiv înșiși managerii practicanți, cred că munca zilnică a șefului unui atelier, departament sau departament diferă puțin de munca oamenilor pe care îi conduc, mai ales că aceștia interacționează constant. Dar cercetările socio-psihologice arată că munca managerială este în mod inerent foarte diferită de munca non-managerială. Munca unui manager de magazin are mult mai multe în comun cu munca unui director de fabrică decât cu munca subordonaților săi. Un inginer poate petrece câteva luni pentru a dezvolta un design important; un programator poate petrece câteva luni creând un program de calculator. Munca unui manager nu este niciodată atât de omogenă, deoarece se caracterizează prin eficiență și o varietate de metode de activitate. Se calculează, de exemplu, că un maistru de producție efectuează în medie 583 de operațiuni de management pe zi.

Diviziunea verticală a muncii duce la formarea diferitelor niveluri de conducere. De obicei, este posibil să se determine la ce nivel este un manager în comparație cu altul dintr-o organizație. Organizațiile pot avea un număr diferit de niveluri de management în funcție de misiuni, obiective, dimensiune, structuri formale și alți factori externi și interni. Și la fiecare nivel al acestui sistem, managerii își îndeplinesc funcțiile specifice. Indiferent de câte niveluri de management există într-o anumită companie, managerii sunt împărțiți în mod tradițional în trei categorii.

Manager de nivel inferior. Acest nivel de management este situat direct deasupra executanților specifici ai lucrării. Majoritatea managerilor din companii sunt manageri de nivel inferior. Munca lor este caracterizată de eficiență - tranziții frecvente de la o sarcină la alta. Timpul pentru luarea și implementarea unei decizii este, de asemenea, scurt. Managerii de nivel inferior petrec mai mult de jumătate din timpul lor de lucru în comunicare directă cu subalternii, cheltuiesc puțin mai puțin pe comunicarea cu alți manageri de nivel inferior și foarte puțin pe comunicarea cu superiorii lor.

Manager mediu coordonează și controlează activitatea nivelurilor inferioare. În ultimii ani, numărul managerilor de mijloc a crescut semnificativ, iar importanța acestora a crescut. Natura muncii managementului mediu variază semnificativ de la un punct la altul diverse companii, dar practic acești manageri participă la procesul de luare a deciziilor: identifică problemele, poartă discuții și fac recomandări managerilor de bază cu privire la modul de organizare a activităților lor. Managerii de mijloc conduc adesea departamente din organizațiile lor (șefi de servicii, specialiști șefi). Conform rezultatelor cercetării, aproximativ o treime din timpul lor de lucru, managerii de mijloc sunt angajați în prelucrarea informațiilor oficiale și studierea documentației. Restul timpului lor de lucru este petrecut pe comunicarea de afaceri cu alți manageri de nivel mediu și inferior.

Cel mai înalt nivel organizatoric este manageri superiori. Acest nivel este cel mai mic, chiar și în cele mai mari companii S-ar putea să fie doar câțiva astfel de lideri. Ei sunt responsabili pentru luarea celor mai importante decizii. Liderii seniori puternici modelează adesea întreaga companie. Munca lor este caracterizată de stres nervos și mental, ritm ridicat, volum și responsabilitate enormă. Responsabilitățile managerilor superiori nu au limite clare, deoarece compania funcționează, se dezvoltă în mod constant, mediu extern continuă să se schimbe, există întotdeauna riscul de eșec. Liderii seniori de succes din organizațiile sociale complexe din întreaga lume sunt foarte apreciați.

Toate nivelurile managementului companiei sunt interconectate, iar succesul fiecăruia dintre ele este determinat de succesul celorlalți, adică, în primul rând, de modul în care managerii de la toate nivelurile își implementează principalele funcții, direcționând compania spre rezolvarea cu succes a problemelor strategice.

Stiluri de management

Stilul de management este un anumit sistem de metode și tehnici preferate de manageri activitati de management. Alegerea unui anumit stil de management este determinată de mulți factori obiectivi și subiectivi care interacționează. Factorii obiectivi includ precum conținutul activității care se desfășoară, gradul de dificultate al sarcinilor care se rezolvă, complexitatea condițiilor în care se realizează soluționarea acestora, structura ierarhică a conducerii și subordonării, situația socio-politică, etc.

Factorii subiectivi includ proprietățile tipologice ale sistemului nervos (temperamentul), trăsăturile de caracter, orientarea, abilitățile umane, moduri obișnuite de activitate, comunicare și luare a deciziilor.

Psihologii disting trei stiluri principale de conducere: autocratic, democratic și liberal. Această clasificare se bazează pe ordinea de distribuție a responsabilităților, metodele de elaborare și implementare a deciziilor, formele de contact între manageri și executanți și controlul asupra activităților acestora.

Stilul autocratic (autoritar, directiv) este caracterizat de concentrarea excesivă a puterii într-o mână. Un lider autocrat ia singur decizii și le pune în aplicare cu o ordine puternică. Își selectează proprii asistenți, dar îi folosește nu ca consilieri, ci doar ca executori ai testamentului său. El ține toată puterea în mâinile lui; necesită disciplină și ordine perfectă; își asumă întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților; rămâne departe de artiștii obișnuiți. El este exigent cu subalternii săi fără condescendență și insuflă un climat psihologic dur în grup. Un lider de acest tip este optim acolo unde nu există timp pentru întâlniri și discuții despre situație, unde este necesar să dai dovadă de voință și determinare și să-și asume întreaga responsabilitate pentru consecințele deciziilor luate.

Stilul de conducere democratic (colegial) este construit pe o bază dublă: autoritatea de afaceri și personală. Un lider democratic știe să-și folosească puterea fără a apela la ea. Preferă participarea activă a asistenților săi (grupul de inițiativă) la luarea deciziilor, dar își rezervă dreptul de alegere finală. Funcționează pe principiul libertății de opinie „de sus în jos” și „de jos în sus”; se ocupă de dezvoltarea inițiativelor de afaceri ale subordonaților; este contactabil cu ei, tact, răbdător, optimist. Acest stil este optim în gestionarea anumitor tipuri de producție și echipe creative menține un climat psihologic mai cald în echipă. Stilul de management colegial este cel mai potrivit pentru persoanele cu temperament sanguin, mai rar coleric.

Un stil de conducere liberal (permisiv) se bazează pe încredere deplină în interpret. Un lider liberal permite libertate totală de acțiune subordonaților săi în limitele acestora. responsabilități funcționale. Acest stil de conducere este ineficient în situații extreme dificile. Stilul liberal este caracteristic persoanelor cu temperament melancolic, precum și persoanelor flegmatice și, într-o măsură mai mică, persoanelor sanguine.

Diferite stiluri de conducere sunt interconectate, deoarece un lider cu experiență este capabil să folosească unul sau altul în funcție de circumstanțe: conținutul sarcinilor care se rezolvă, componența specifică a grupului condus. Influeneaza si nivelul ierarhiei manageriale pe baza caruia functioneaza managerul si nivelul de responsabilitate asociat acestui nivel. Există date care indică faptul că pe niveluri superioare ierarhia preferă un stil autoritar, în timp ce la nivelurile inferioare managerul intră într-o varietate de relații informale cu subordonații. În acest caz, contactele de afaceri și cele personale sunt mai strânse, așa că predomină un stil de management colegial.

Eficacitatea managementului este evaluată pe baza următorilor indicatori:

Productivitatea muncii a echipei conduse;

Succes în rezolvarea problemelor profesionale;

Climatul psihologic în echipă;

Sănătatea angajaților, prezența leziunilor;

Schimbarea personalului.

Descrierea rolurilor unui manager conform V.I. Viktorov

Concluzie

Astăzi, un lider trebuie să facă nu numai ceea ce este specificat în instrucțiuni, metode etc., el trebuie să gândească creativ, mai larg decât este prescris. Un lider trebuie să fie capabil să ia decizii, să planifice, să conducă conversații, să organizeze oamenii și să monitorizeze activitățile subordonaților.

Liderul nu trebuie să se descurce, ci să creeze cele mai favorabile condiții, astfel încât fiecare membru al echipei să se străduiască să participe activ la gestionarea afacerilor organizației. Cu alte cuvinte, el trebuie să creeze un sistem de stimulente psihologice, spirituale și materiale care să încurajeze fiecare angajat să gândească și să acționeze în interesul organizației în ansamblu, care, la rândul său, se străduiește să satisfacă interesele personale ale fiecărui membru al organizației. echipa. „Liderul servește echipa, iar echipa servește cauzei.”

ÎN economie modernă Funcțiile muncitorilor devin atât de complicate și intelectualizate încât gestionarea lor cu ajutorul comenzilor și comenzilor este ineficientă. Prin urmare, un lider nu trebuie să se descurce în sensul obișnuit al cuvântului, ci să conducă, să fie un lider.

Astfel, de la rolul anterior de lider care a servit doar cauza, viața ne obligă să trecem la noul rol de lider care își servește angajații fără a înceta să servească cauza. Totodată, el, ca și ceilalți angajați, desfășoară toate funcțiile de conducere enumerate mai sus, dar doar mai activ, competent și entuziasmat. Și, în plus, organizează participarea fiecărui membru al echipei în procesul de îndeplinire a funcțiilor manageriale.

Referințe

1.Averin V.A. Psihologia personalității. Tutorial. - Sankt Petersburg, 1999

2. Belousov A.A. Fundamentele managementului. - Vladivostok - Editura Universității de Stat din Orientul Îndepărtat, 2001

3. Belousov A.A. Managementul ca sistem este baza succesului oricărei organizații. - Vladivostok - Editura Universității de Stat din Orientul Îndepărtat, 1998

4.12. Ksenchuk E.V., Kiyanova M.K. Tehnologia succesului. - M., 1993

5.13. Kudryashova L.D. Cum ar trebui să fie un lider? - L., 1986

6.22. Smirnov E.A. Fundamentele teoriei organizării - M.: Audit, 1998.

7.25. Managementul organizațiilor: Manual / Editat de A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin - ed. a 2-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2000. (Ștampila Ministerului Apărării din Rusia)

Managerul este veriga principală și organizatorică în sistemele de management social. Vorbind despre funcțiile unui manager, caracterizăm principalele responsabilități pe care le îndeplinește, în special: dezvoltarea și luarea deciziilor de management; organizare; reglementare și corectare; contabilitate si control; colectarea și transformarea informațiilor.

Cercetarea modernă are ca bază pentru clasificarea funcțiilor nu cicluri individuale de management al producției, ci întreaga structură a activității unui manager într-o echipă. În acest caz, funcțiile managerului sunt luate în considerare nu numai în cadrul rolului său administrativ, ci sunt luate în considerare și responsabilitățile sale sociale, socio-psihologice și educaționale. La functiile enumerate mai putem adauga activitatea organizationala, care consta in integrarea indivizilor intr-o echipa si comunicare, care consta in stabilirea de legaturi orizontale in cadrul echipei si legaturi externe verticale cu structuri organizatorice superioare. De asemenea, disting funcția pedagogică a liderului (creștere și formare), precum și cea experimentală-consultativă, reprezentativă și psihoterapeutică. Mai mult, funcțiile de conducere a echipelor se desfășoară nu separat unele de altele și secvenţial, ci în paralel și simultan.

Principalele funcții ale unui manager

1. Administrativ și organizatoric

Liderul, în conformitate cu drepturile și responsabilitățile care i-au fost acordate oficial, trebuie să unească acțiunile individuale ale membrilor echipei într-o singură forță comună:

repartizarea responsabilităților între angajați;

controlează procesul de finalizare a sarcinilor;

să evalueze rezultatele și să fie responsabil pentru activitățile angajaților individuali și a întregului grup față de autoritățile superioare.

2. Strategic, legat de stabilirea obiectivelor și alegerea metodelor de realizare a acestora

Implementarea acestor funcții vă permite să demonstrați potențialul creativ al managerului, ingeniozitatea, rezistența și capacitatea de a prezenta idei noi. Structura funcțiilor strategice include capacitatea de a prognoza, de a prevedea rezultatul final și de a procesa rapid volume mari de informații provenite de la autoritățile subordonate și superioare, precum și rezultatele activităților echipei. Managerul trebuie să acumuleze, de asemenea, o cantitate mare de informații profesionale în memoria sa.

La funcțiile de acest tip se adaugă și planificarea ca cea mai importantă manifestare a previziunii. Planificarea ar trebui să determine sarcini specifice, timpul și mijloacele de rezolvare a acestora și să răspundă la următoarele întrebări:

În ce stadiu al lucrării ne aflăm în prezent (evaluarea capacităților reale ale grupului, luând în considerare factorii externi și interni)?

Unde vrem să mergem, ce sarcini tactice să rezolvăm?

Prin ce mijloace vom face asta?

3. Consiliere de specialitate

În procesul activităților de grup, liderul este de obicei persoana competentă la care toți apelează ca sursă de informații de încredere și specialistul cel mai calificat. Calificările profesionale înalte sunt una dintre componentele principale ale autorității unui lider. Un manager numit de sus, dar necompetent din punctul de vedere al sarcinilor rezolvate de echipă, își pierde rapid autoritatea, îi ascultă doar de teama sancțiunilor disciplinare și caută un adevărat consultant în persoana unui informal. lider.

4. Comunicare

Liderul este sursa principală de informații importante relevante pentru funcționarea cu succes a grupului de lucru. Aceste informații sunt transmise în procesul de comunicare cu grupul și membrii săi individuali. Abilitățile de comunicare, capacitatea de a comunica cu oamenii și accesibilitatea comunicării sunt calități importante ale unui lider. Liderul poate fi deschis comunicării cu grupul și apoi acționează ca lider. Dar el poate construi un sistem de conexiuni de comunicare numai în conformitate cu principiul subordonării clare, adică comunică numai cu alți lideri de rang egal și este îndepărtat de grup. Apoi se condamnă la singurătatea emoțională și nu poate conta pe nicio altă influență decât cea oficială, oficială.

5. Educativ

Prin luarea unor decizii importante și direcționarea echipei pentru a-și atinge obiectivele, managerul oferă în același timp un efect educațional în modelarea personalității subordonaților săi. Funcția de educație include metode disciplinare de recompensă și pedeapsă în cazul în care angajații încalcă regulamentele de muncă sau principiile morale ale vieții de echipă. Liderul unei echipe, dacă vrea să fie educatorul acesteia, trebuie să se străduiască să devină un „lider de opinie” cu cea mai mare cantitate de informații. El trebuie să fie perceput de angajați ca „unul dintre noi și cel mai bun dintre noi”.

Responsabilitățile managerului-lider includ și formarea unei motivații profesionale adecvate în rândul angajaților. Este evident că nici cea mai perfectă planificare de către liderul muncii grupului nu va fi eficientă dacă oamenii nu vor să-și facă treaba bine. Conform teoriilor motivației, oamenii vor lucra întotdeauna mai mult dacă există o oportunitate de a câștiga mai mult. Cercetările psihologilor moderni au arătat că motivația ca impuls intern pentru activitate este produsul unei interacțiuni complexe a diferitelor nevoi umane. Pe măsură ce nivelurile culturale cresc, banii nu îi fac întotdeauna pe oameni să muncească mai mult. Interesul pentru muncă, înțelegerea esenței sarcinilor rezolvate, comunicarea, înțelegerea reciprocă și umanitatea sunt importante pentru oameni. Un manager trebuie să fie capabil să identifice nevoile subordonaților săi și să creeze condiții care să le permită să satisfacă aceste nevoi în timp ce performează bine.

Printre funcțiile educaționale pot fi incluse și funcțiile psihoterapeutice. Managerul trebuie să țină cont de starea emoțională a angajaților săi, deoarece le afectează în mod semnificativ mijloacele de trai și climatul psihologic din echipă. Optimismul și simțul umorului, și nu descurajarea și iritabilitatea, ar trebui să fie caracteristice unui lider, deoarece acest lucru ajută la prevenirea și rezolvarea situațiilor conflictuale.

6. Funcția de reprezentare

Un lider este un oficial care reprezintă echipa în mediul social extern. La întâlniri și conferințe, el vorbește în numele tuturor membrilor echipei, echipa în ansamblu este judecată după comportamentul său. Prin urmare, comportamentul unui lider trebuie să îndeplinească standarde înalte de comportament public. El trebuie să aibă bune abilități de comunicare culturală, maniere decente și cultură a vorbirii. De asemenea, este important să știi să te îmbraci corect, ținând cont de aspectul și vârsta, precum și de situația de comunicare.

Niveluri de management

Mulți oameni, inclusiv înșiși managerii practicanți, cred că munca zilnică a șefului unui atelier, departament sau departament diferă puțin de munca oamenilor pe care îi conduc, mai ales că aceștia interacționează constant. Dar cercetările socio-psihologice arată că munca managerială este în mod inerent foarte diferită de munca non-managerială. Munca unui manager de magazin are mult mai multe în comun cu munca unui director de fabrică decât cu munca subordonaților săi. Un inginer poate petrece câteva luni pentru a dezvolta un design important; un programator poate petrece câteva luni creând un program de calculator. Munca unui manager nu este niciodată atât de omogenă, deoarece se caracterizează prin eficiență și o varietate de metode de activitate. Se calculează, de exemplu, că un maistru de producție efectuează în medie 583 de operațiuni de management pe zi.

Diviziunea verticală a muncii duce la formarea diferitelor niveluri de conducere. De obicei, este posibil să se determine la ce nivel este un manager în comparație cu altul dintr-o organizație. Organizațiile pot avea un număr diferit de niveluri de management în funcție de misiuni, obiective, dimensiune, structuri formale și alți factori externi și interni. Și la fiecare nivel al acestui sistem, managerii își îndeplinesc funcțiile specifice. Indiferent de câte niveluri de management există într-o anumită companie, managerii sunt împărțiți în mod tradițional în trei categorii.

Manager de nivel inferior. Acest nivel de management este situat direct deasupra executanților specifici ai lucrării. Majoritatea managerilor din companii sunt manageri de nivel inferior. Munca lor este caracterizată de eficiență - tranziții frecvente de la o sarcină la alta. Timpul pentru luarea și implementarea unei decizii este, de asemenea, scurt. Managerii de nivel inferior petrec mai mult de jumătate din timpul lor de lucru în comunicare directă cu subalternii, cheltuiesc puțin mai puțin pe comunicarea cu alți manageri de nivel inferior și foarte puțin pe comunicarea cu superiorii lor.

Manager mediu coordonează și controlează activitatea nivelurilor inferioare. În ultimii ani, numărul managerilor de mijloc a crescut semnificativ, iar importanța acestora a crescut. Natura muncii managementului mediu variază foarte mult de la o companie la alta, dar, în general, acești manageri sunt implicați în procesul de luare a deciziilor: identificarea problemelor, purtarea de discuții și formularea de recomandări managerilor de nivel inferior cu privire la modul de organizare a activităților lor. Managerii de mijloc conduc adesea departamente din organizațiile lor (șefi de servicii, specialiști șefi). Conform rezultatelor cercetării, aproximativ o treime din timpul lor de lucru, managerii de mijloc sunt angajați în prelucrarea informațiilor oficiale și studierea documentației. Restul timpului lor de lucru este petrecut pe comunicarea de afaceri cu alți manageri de nivel mediu și inferior.

Cel mai înalt nivel organizatoric este manageri superiori. Acest nivel este cel mai mic chiar și în cele mai mari companii pot fi doar câțiva astfel de manageri. Ei sunt responsabili pentru luarea celor mai importante decizii. Liderii seniori puternici modelează adesea întreaga companie. Munca lor este caracterizată de stres nervos și mental, ritm ridicat, volum și responsabilitate enormă. Responsabilitățile managerilor superiori nu au limite clare, deoarece compania funcționează, se dezvoltă constant, mediul extern continuă să se schimbe și există întotdeauna riscul de eșec. Liderii seniori de succes din organizațiile sociale complexe din întreaga lume sunt foarte apreciați.

Toate nivelurile managementului companiei sunt interconectate, iar succesul fiecăruia dintre ele este determinat de succesul celorlalți, adică, în primul rând, de modul în care managerii de la toate nivelurile își implementează principalele funcții, direcționând compania spre rezolvarea cu succes a problemelor strategice.

Stiluri de management

Stilul de management este un anumit sistem de metode și tehnici ale activităților de management preferat de manageri.

Factorii subiectivi includ proprietățile tipologice ale sistemului nervos (temperamentul), trăsăturile de caracter, orientarea, abilitățile umane, moduri obișnuite de activitate, comunicare și luare a deciziilor.

Psihologii disting trei stiluri principale de conducere: autocratic, democratic și liberal. Această clasificare se bazează pe ordinea de distribuție a responsabilităților, metodele de elaborare și implementare a deciziilor, formele de contact între manageri și executanți și controlul asupra activităților acestora.

Alegerea unui anumit stil de management este determinată de mulți factori obiectivi și subiectivi care interacționează. Factorii obiectivi includ precum conținutul activității care se desfășoară, gradul de dificultate al sarcinilor care se rezolvă, complexitatea condițiilor în care se realizează soluționarea acestora, structura ierarhică a conducerii și subordonării, situația socio-politică, etc. Stilul autocratic (autoritar, directiv).

caracterizat prin concentrarea excesivă a puterii într-o mână. Un lider autocrat ia singur decizii și le pune în aplicare cu o ordine puternică. Își selectează proprii asistenți, dar îi folosește nu ca consilieri, ci doar ca executori ai testamentului său. El ține toată puterea în mâinile lui; necesită disciplină și ordine perfectă; își asumă întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților; rămâne departe de artiștii obișnuiți. El este exigent cu subalternii săi fără condescendență și insuflă un climat psihologic dur în grup. Un lider de acest tip este optim acolo unde nu există timp pentru întâlniri și discuții despre situație, unde este necesar să dai dovadă de voință și determinare și să-și asume întreaga responsabilitate pentru consecințele deciziilor luate. Stilul democrat (colegial).

conducerea este construită pe o bază dublă: autoritatea de afaceri și personală. Un lider democratic știe să-și folosească puterea fără a apela la ea. Preferă participarea activă a asistenților săi (grupul de inițiativă) la luarea deciziilor, dar își rezervă dreptul de alegere finală. Funcționează pe principiul libertății de opinie „de sus în jos” și „de jos în sus”; se ocupă de dezvoltarea inițiativelor de afaceri ale subordonaților; este contactabil cu ei, tact, răbdător, optimist. Acest stil este optim în gestionarea anumitor tipuri de producție și echipe creative menține un climat psihologic mai cald în echipă. Stilul de management colegial este cel mai potrivit pentru persoanele cu temperament sanguin, mai rar coleric. Stilul liberal (permisiv).

Diferite stiluri de conducere sunt interconectate, deoarece un lider cu experiență este capabil să folosească unul sau altul în funcție de circumstanțe: conținutul sarcinilor care se rezolvă, componența specifică a grupului condus. Influeneaza si nivelul ierarhiei manageriale pe baza caruia functioneaza managerul si nivelul de responsabilitate asociat acestui nivel. Există dovezi că la nivelurile superioare ale ierarhiei este mai de preferat un stil autoritar, în timp ce la nivelurile inferioare managerul intră într-o varietate de relații informale cu subordonații. În acest caz, contactele de afaceri și cele personale sunt mai strânse, așa că predomină un stil de management colegial.

Eficacitatea managementului este evaluată pe baza următorilor indicatori:

productivitatea muncii a echipei conduse;

succes în rezolvarea problemelor profesionale;

climatul psihologic în echipă;

sănătatea angajaților, leziuni;

fluctuatia personalului.

Personalitatea liderului

Un manager este o persoană învestită cu dreptul de a lua decizii și care acționează ca un comandant unic în limitele puterilor care îi sunt conferite.

Scopul influenței unui manager asupra angajaților este de a-i încuraja să facă un anumit lucru. comportament oficial, care ar satisface atât cerințele organizației, cât și propriile idei.

Există două moduri cunoscute de a influența angajații: direct(ordine, sarcină) și mediatizat, motivant (prin stimulente). În primul caz, apare o situație în care neefectuarea acțiunilor necesare duce la pedeapsă. Această formulă a relațiilor dintre un lider și un subordonat se numește constrângere, atunci când scopurile conducătorului nu sunt direct legate de interesele interpreților și, uneori, le pot chiar contrazice. În al doilea caz, apare o situație în care angajații sunt recompensați pentru efectuarea acțiunilor necesare și influențează nevoile și motivele angajaților.

O proprietate importantă a unui lider este capacitatea de a fi manager fără a-i face publicitate. Liderul managerial influențează membrii grupului prin autoritate personală, influență morală și psihologică, inițiativă, energie și calități personale atractive. Dacă un lider bun este perceput ca „creierul grupului”, atunci liderul este perceput ca „inima grupului”. Un lider-manager trebuie să combine aceste calități.

Acceptarea rolului de lider este prima etapă a muncii sale. De obicei este însoțită de un proces de învățare a funcțiilor corespunzătoare, dezvoltarea anumitor poziții, stil de comportament și comunicare. Înțelegerea și acceptarea unui nou rol de conducere pentru o persoană este o chestiune foarte dificilă, care necesită tensiune mentală și morală, restructurare internă și conștientizarea noii poziții. În acest moment, este foarte important ca o persoană să aibă cunoștințe despre sine, despre portretul său psihologic, capacitatea de a-și înțelege și folosi punctele forte, precum și de a-și neutraliza punctele slabe. Este necesar să se acorde timp managerului începător să stăpânească această chestiune complexă, să intre în rol, să stabilească relații de afaceri cu membrii grupului.

Următoarea etapă în sistemul comportamentului de rol al unui lider este îndeplinirea rolului. O astfel de execuție are două laturi: comportamentul liderului și evaluarea celorlalți. Evaluarea se face atât de subiectul activității de conducere sub formă de autoevaluare, cât și de către alte persoane care au statut diferit în raport cu acesta: de sus (șef), din exterior (angajați de statut egal) și de jos. (subordonați).

Înțelegerea și stăpânirea adecvată a rolului cuiva, capacitatea de a îndeplini așteptările grupului este prima și conditie necesara gestionarea cu succes a relațiilor cu grupul condus.

A doua condiție este o bună cunoaștere a componenței grupului, a nivelului de educație și a calificărilor membrilor săi. Acest lucru oferă managerului o înțelegere a potențialului intelectual și profesional al grupului. De asemenea, trebuie luate în considerare sexul și vârsta membrilor grupului. Pentru un manager, înțelegerea acestor caracteristici este foarte importantă, deoarece fiecare vârstă are propriile sale caracteristici psihologice. Mulți psihologi sociali consideră că îmbinarea bărbaților și femeilor în grupele de producție este un factor favorabil, care contribuie la dezvoltarea grupului și la crearea unui climat psihologic pozitiv.

A treia condiție este abordarea individuală corectă a subordonaților. Liderul trebuie să-și amintească că fiecare membru al echipei este o persoană și individualitate, are o combinație specială de proprietăți individuale: temperament, caracter, interese și idealuri, abilități profesionale generale. Cererile managerului asupra subordonaților săi cu privire la acestea responsabilități profesionale trebuie să fie combinate cu o evaluare adecvată a activităților lor, ținând cont de capacitățile, abilitățile și particularitățile stilului activităților lor. Managerul trebuie să știe nu numai despre activitati de productie membrii grupului, dar și despre treburile lor personale, dificultățile care apar și, dacă este posibil, să contribuie la rezolvarea acestora.

A patra condiție este o cultură a comunicării cu membrii echipei. Desfășurarea de întâlniri, întâlniri, diverse conversații, discuții, negocieri, emiterea și explicarea sarcinilor subordonaților, raportarea la superiori etc. - toate acestea depind în mod semnificativ de cultura de comunicare a liderului.

Selecția și certificarea personalului de conducere

Studiul trăsăturilor de personalitate ale unui lider, adecvarea sa psihologică pentru îndeplinirea funcțiilor complexe de conducere a oamenilor capătă o semnificație deosebită în conditii moderne evidențiind teoria socială a managementului (managementului) ca domeniu aplicat special al psihologiei. Modalitățile actualizate de evaluare a personalității unui lider presupun folosirea unui set de metode, dintre care trebuie evidențiate următoarele:

observarea si analiza activitatilor specifice ale managerului;

sondaj pentru identificarea autoevaluării sarcinilor (jocuri de afaceri);

evaluări de specialitate ale specialiștilor în management;

testare psihologică folosind teste intelectuale, personale și profesionale;

sociometria pentru a stabili prestigiul în grup și compatibilitatea psihologică;

metoda biografică (studiul documentelor, analiza personalităţii).

Personalitatea este un sistem complex de diverse proprietăți, prin urmare utilizarea unei metode, chiar și metoda de testare, nu poate oferi o prognoză corectă cu privire la adecvarea unei persoane pentru îndeplinirea funcțiilor de conducere.

În Ucraina, ca și în alte țări, metodele active de pregătire socio-psihologică devin din ce în ce mai răspândite.

Utilizarea acestor metode ajută la accelerarea adaptării managerilor la condițiile schimbate de muncă sau de lucru într-un loc nou și permite o determinare mai rezonabilă a potențialului organizațional al candidaților pentru o anumită poziție. poziție de conducere, asista managerii in organizarea activitatilor lor si autoeducatie.

fii strict și exigent (fără a fi pretențios);

să fie capabil să critice și să accepte criticile;

să poată pedepsi și răsplăti;

fii prietenos, plin de tact și prietenos;

să poată vorbi, conversa și asculta.

Articol furnizat portalului nostru
redacția revistei

Varietatea componentelor funcționale ale activităților de management ale unui manager.

Considerăm sistemul activității pedagogice în unitatea componentelor structurale și funcționale care interacționează. Componentele funcționale ale sistemului sunt înțelese ca legăturile de bază între starea inițială a elementelor structurale și rezultatul final dorit.

Să trecem la descrierea componentelor funcționale, conexiunile dintre componentele structurale și cele funcționale care recreează integritatea activității pedagogice.

Principalele funcții ale liderului unei echipe creative pot fi înțelese pe baza specificului activităților sale, a varietății de tipuri de relații și comunicare, a sistemului de orientări valorice și a posibilităților de autorealizare creativă a individului. Luând în considerare aceste trăsături, identificăm următoarele funcții principale - epistemologică, umanistă, comunicativă, informațională, normativă, didactică și educațională.

Recunoașterea diversității componentelor funcționale ale competenței pedagogice subliniază multidimensionalitatea conținutului activității pedagogice și varietatea formelor de implementare a acesteia.

Funcția epistemologică asigură integritatea ideilor despre activitatea pedagogică, despre modalitățile reale de cunoaștere și dezvoltare a acesteia. Conducătorul acționează ca metodolog pedagogic, cercetător, organizator, psiholog, ținând cont de diversitatea cunoștințelor istorico-pedagogice, psihologice-pedagogice, etnopedagogice și de altă natură. Funcția epistemologică se manifestă în cercetarea direcționată, selecția și sistematizarea cunoștințelor științifice despre subiectele și obiectele proceselor de învățământ. Acest lucru este deosebit de important acum, cu extinderea și actualizarea activă a cunoștințelor științifice și pedagogice, schimbând paradigmele de formare și educare a membrilor echipei.

Funcția epistemologică vizează nu numai cunoașterea și analiza fenomenelor pedagogice, ci și studiul și conștientizarea liderului însuși, a caracteristicilor sale psihologice individuale și a nivelului de profesionalism.

De asemenea, este important ca conștientizarea de către manager a scopului activității sale și atitudinea față de aceasta să fie conectată nu numai cu subiectul și motivația activității, ci și cu metodele de implementare a acesteia.

Funcția umanistă a liderului unui grup de amatori afirmă valorile umane universale în procesul educațional, creează condiții pentru dezvoltarea abilităților și talentelor umane și servește la consolidarea cooperării, egalității, justiției și umanității în activități comune.

Esența umanitarizării ca manifestare specifică a funcției umaniste a educației și educației este formarea la participanți a unei atitudini profesionale și morale față de realitate, adică calități precum serviciul față de adevăr, inteligența, independența de judecată, responsabilitatea și inițiativa, perseverență în atingerea scopurilor etc. d.

Implementarea funcției umaniste combină procese opuse, dar strâns legate de socializare și individualizare a individului. Dobândirea experienței în relațiile sociale în activități de agrement și comunicare are loc la nivel individual, când normele și regulile vieții sociale devin calități personale. Orientarea umanistă a activităților liderului se refractă în calitățile sociale, morale și profesionale ale personalității participanților. Procesul intenționat de socializare a elevilor este, în același timp, procesul de dezvoltare individuală și personală a acestora.

Funcția umanistă contribuie la dezvoltarea unor componente precum cultura morală, cultura umanitară și cultura spirituală a individului. Aceste tipuri de cultură pedagogică caracterizează disponibilitatea unei persoane de a acționa în conformitate cu valorile și normele morale. În special, cultura morală a personalității unui lider constă dintr-o cultură a sentimentelor morale, a atitudinilor morale și a comportamentului moral.

Funcția comunicativă ocupă un loc aparte printre celelalte componente funcționale datorită faptului că procesul pedagogic este de neconceput fără comunicare, fără stabilirea unor legături comunicative diverse între profesori și elevi. Funcția comunicativă a liderului răspunde nevoii sale primare de a comunica cu participanții, colegii, profesorii școlilor, reprezentanții sectorului de producție, mai ales că procesul pedagogic din instituțiile culturale este o interacțiune constantă și schimb de informații între participanții interesați.

În activitatea profesională și pedagogică a unui lider, motivele comunicării sunt determinate de scopurile muncii educaționale, nivelul de pregătire intelectuală și predispoziție de a lucra împreună cu membrii echipei și colegii. Dar, în toate cazurile, motivele sunt de natură personală, determinate de cultura generală și profesională a liderului.

Activitatea comunicativă a personalității unui lider este determinată de caracteristicile sale intelectuale, psihologice, de vârstă și de alte caracteristici. Datele din studiile experimentale indică diferențe în comunicarea dintre manageri și membrii echipei în funcție de focalizarea activității, calificările pedagogice și vechimea în muncă.

Funcția comunicativă este implementată cu mai mult succes dacă subiecții comunicării au aceleași puncte de vedere asupra alegerii mijloacelor și metodelor de comunicare și sunt interesați de interlocutorul lor. Implementarea funcției comunicative necesită o tranziție de la poziția autoritară a liderului și poziția subordonată a participantului la cooperare și co-creare personală, egală.

Cultura de vorbire a liderului este de mare importanță pentru comunicare, adică cunoașterea normelor de vorbire, capacitatea de a folosi corect formele de limbaj, ceea ce facilitează asimilarea informațiilor transmise, dezvoltă competența de vorbire la elevi și le disciplinează gândirea.

Într-o serie de studii ultimii aniîn pedagogie (D.Sh. Tursunov, Sh.A. Magomedov etc.) se pune problema formării unei culturi a comunicării interetnice, care este fundamental importantă în organizarea procesului educațional într-un public multinațional.

Astfel, funcția comunicativă necesită dezvoltarea culturii vorbirii, a unei culturi a comunicării și a unei culturi a comunicării interetnice.

Funcția de predare este implementată în activitățile liderului, care vizează stăpânirea anumitor sistem de cunoștințe, abilități, abilități, experiență socială și dezvoltarea intelectului și abilităților acestuia.

Implementarea cu succes a funcției de formare este determinată de o serie de factori: nivelul de pregătire profesională a managerului, inclusiv pregătirea specială, didactică, tehnologică și metodologică; nivelul de pregătire al elevilor pentru a stăpâni cunoștințele, abilitățile și abilitățile; disponibilitatea materialului adecvat și a bazei de pregătire tehnică; disponibilitatea timpului necesar și suficient (termeni de formare); caracteristicile psihologice individuale ale profesorilor și elevilor etc.

Structura generală a funcției de predare este creată de următorul set de probleme: problema „știi”, problema „puteți”, problema „reuși”, problema „evaluează”. ÎN această listă problemele se bazează pe căutarea răspunsurilor la întrebări mai specifice: „ce să predați”, „cum să predați”, „cui și cui să predați”. Disponibilitatea de a găsi răspunsuri la aceste întrebări formează baza abilității pedagogice a unui lider.

Funcția educațională reflectă aria de activitate educațională a liderului de echipă. Alături de activitățile educaționale, de cercetare, sociale și pedagogice, liderul este chemat să desfășoare o activitate educațională țintită. Liderul unui grup de amatori, ca profesor, om de știință și educator, prin puterea autorității, erudiției și profesionalismului său, influențează direct și indirect dezvoltarea personalității participantului.

Principalele direcții ale activităților educaționale ale conducătorului rămân educația culturii morale, de mediu, estetice, economice, valeologice și fizice a individului. Aceste domenii de activitate educațională relevă un mozaic complex de valori culturale, tehnologii, creativitate, creând un context unic pentru formarea personalității.

Funcția normativă menține echilibrul în sistemul de activitate al conducătorului și reduce influența factorilor destabilizatori în mediul didactic. Orice reglementare a activității se bazează pe anumite cerințe și norme care sunt stabilite de participanții săi. Normele de activitate pedagogică vizează rezolvarea contradicțiilor care apar în procesul de interacțiune dintre lider și participanți, cu colegii și administrația, asigurarea cooperării acestora și realizarea scopurilor comune. Contradicțiile dintre participanții la procesul pedagogic sunt de natură obiectivă și subiectivă, iar rezolvarea lor, prin urmare, ar trebui să vizeze atât schimbarea proceselor obiective, cât și reglarea comportamentului personal. Cunoașterea normelor de activitate pedagogică facilitează căutarea solutie necesara, dă încredere în corectitudinea acțiunilor lor.

În sistemul culturii pedagogice, normele, care reflectă experiența grupului profesional și a societății, servesc la îmbunătățirea climatului moral și psihologic în echipă, la consolidarea structurii relațiilor sale formale subordonate și interpersonale informale. Normele pedagogice, îndeplinind funcția de valori, îl ajută pe lider să aleagă cele mai optime modalități de activitate, să stabilească scopuri, idealuri și priorități profesionale în viață și activități profesionale. Componenta normativă se manifestă și în situațiile în care este necesară menținerea unei anumite distanțe între lider și membrul echipei. În acest caz, norma pedagogică poate lua forma tradițiilor și obiceiurilor.

Liderul de echipă este subiectul diverselor relații juridice care se dezvoltă în procesul de interacțiune profesională cu participanții și colegii, managerii de la diferite niveluri și sunt construite pe baza egalității, a drepturilor reciproce și a responsabilității reciproce. Astfel, exigența liderului se bazează nu numai pe baze pedagogice, ci și pe temeiuri legale care sunt obligatorii atât pentru lider, cât și pentru participant. Cultura juridică a liderului este o condiție necesară pentru organizarea procesului educațional, respectarea principiilor umaniste, a drepturilor și libertăților individuale.

Valoarea și eficacitatea normelor sunt determinate de stabilitatea lor, de coerența cu alte norme, de claritatea și de certitudinea limitelor acțiunii lor în condiții sociale și pedagogice. Dacă în structura culturii juridice a liderului există o subestimare a componentei personale și creative, atunci este posibilă raționalizarea excesivă a activităților (redundanță normativă), conducând la o limitare a activității creative și intelectuale, la reducerea rolului improvizației pedagogice. și o slăbire a intuiției pedagogice, la uniformitate în utilizarea formelor și metodelor, a tehnicilor de predare și a educației, refuzul căutării inovatoare. În acest caz, o normalizare crescută a muncii profesorului-conducător indică un nivel destul de scăzut de cultură pedagogică.

Funcția normativă a culturii este dinamică, se referă la toate tipurile de cultură pedagogică, dar se manifestă cel mai pe deplin în cultura juridică și managerială, cultura organizării muncii pedagogice și cultura comportamentului.

Funcția de informare servește drept bază pentru continuitatea pedagogică între diferite epoci și generații. Natura activității pedagogice a devenit treptat mai complexă de la transferul celor mai simple deprinderi practice până la transmiterea de informații sistematizate, abstracte surprinse sub formă de cunoștințe, teorii, principii de comportament și activitate. Stăpânirea informației sistematizate și transmiterea acesteia a devenit lotul unui anumit grup de oameni - oameni de știință și profesori și proprietatea lor intelectuală.