Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Introducerea tehnologiei transformă funcționalitatea și structura departamentelor de HR apar noi profesii în cadrul funcționalității HR, cererea pentru care pe piață va crește. Yaroslav Tretyakov, director de operațiuni la Skillaz, vorbește despre profesioniștii de care niciun angajator mare nu se va putea lipsi în curând - managerii de automatizare a proceselor de resurse umane. Sunt deja prezenți în cele mai inovatoare companii care iau în considerare rațional eficiența cheltuirii fiecărei ruble.

Yaroslav Tretyakov, director de operațiuni la Skillaz

De ce are nevoie piața de o astfel de profesie?

Astăzi, tot mai multe companii transferă recrutarea către algoritmi și automatizează operațiunile repetitive de rutină HR. Există trei motive pentru aceasta:

• accelerarea selecției;
• capacitatea de a controla nivelurile de personal;
• obținerea de rezultate transparente, măsurabile din munca specialiștilor HR.

Tehnologia are încredere pentru multe sarcini diferite: clasarea răspunsurilor și CV-urilor, comunicarea și analizarea candidaților, programarea interviurilor și înregistrarea interviurilor în format video.

Oamenii vin la noi la Skillaz jucători majoriîn industriile lor pentru a se angaja cuprinzător în automatizarea selecției. Mulți dintre ei încep să automatizeze procesele de la zero, în timp ce alții integrează sistemul cu soluții deja utilizate. Dar, în orice caz, pentru ca robotizarea să fie nedureroasă pentru companie și să-și arate rapid eficacitatea, este nevoie de o persoană care să controleze toate acestea.

În companiile mari, implementarea automatizării HR este realizată de un specialist separat sau chiar de o întreagă echipă, care include angajați ai departamentelor HR și IT.

In ce consta jobul?

Sarcina principală a unui astfel de specialist este să îmbunătățească procesele de resurse umane din companie, să le facă mai moderne, dar în același timp mai puțin consumatoare de timp și mai convenabile pentru toată lumea. Pentru a face acest lucru, el implementează solutii tehnologiceși în același timp optimizează procesele de afaceri din companie.

Primul pas- eficientizarea și unificarea proceselor de HR, reducându-le la un sistem convenabil, unificat, pas cu pas. Poți avea încredere în algoritmi doar cu ceea ce a fost deja sortat și sistematizat, nu poate fi automatizat. Acest lucru este valabil mai ales pentru companii mari cu multe diviziuni teritoriale, unde selecția se face adesea separat. De aceea un manager pentru automatizarea proceselor de HR este mai mult HR decât un pur „tehnician”. El trebuie să aibă o cunoaștere excelentă a întregii „bucătării” din interior și, în același timp, să aibă o minte analitică pentru a înțelege cum să sistematizeze și să optimizeze aceste procese.

Al doilea pas- analiza si intocmirea unui plan de automatizare. Dacă vorbim de automatizarea selecției personalului, atunci pentru aceasta un specialist analizează canalul de recrutare în toate etapele, colectează statistici și identifică punctele slabe: de unde și în ce cantitate provin candidații, pe ce recrutori petrec cel mai mult timp, cât de mult costurile pentru recrutarea unui angajat. Această etapă de cercetare este necesară pentru a înțelege ce procese pot fi automatizate și ce soluție este potrivită pentru aceasta.

Al treilea pas- selectarea unui serviciu care să răspundă nevoilor afacerii și integrarea acestuia cu infrastructura IT a companiei. Pentru a face acest lucru, un specialist trebuie să cunoască bine sau să poată găsi informații despre ce soluții IT pentru automatizarea proceselor necesare sunt pe piață, care sunt punctele forte și punctele slabe ale acestora.

Pentru a rezuma, alegerea produsului potrivit se reduce la a răspunde la trei întrebări cheie:

1. Ce indicatori de proces de HR dorim să îmbunătățim?
2. Ce caracteristici are produsul?
3. Cât ne va costa?

Uneori, soluțiile existente pe piață nu sunt pe deplin potrivite sau funcționalitatea lor nu este suficientă, așa că este necesar să se creeze instrumente la cheie sau să se modifice serviciul pentru sarcini specifice. În acest caz, specialistul în automatizare trebuie să acționeze ca manager de proiect: să întocmească o specificație tehnică clară pentru dezvoltarea sau modificarea serviciului, să formeze o echipă tehnică de interpreți (dacă aceasta este o soluție de la zero) și să controleze toate etapele de dezvoltare . Și pentru aceasta trebuie să aveți setul necesar de cunoștințe tehnice.

Al patrulea pas- etapa de implementare și testare, când managerul trebuie să coordoneze activitatea specialiștilor IT interni ai companiei și a contractorului, să identifice toate imperfecțiunile și inconsecvențele și să asigure îmbunătățirea acestora.

Crezi că aici se termină munca managerului de automatizare - proiectul a fost lansat și este timpul ca acesta să-și caute un nou loc de muncă? Indiferent cum ar fi. Introducerea instrumentelor digitale este doar începutul. După aceasta, începe cea mai importantă și dificilă etapă de susținere operațională a procesului, de care depinde în mare măsură succesul întregului proiect. Chiar acum managerului i se va cere să demonstreze maximul competențelor sale profesionale. Pentru ca noi instrumente să funcționeze pentru dezvoltarea companiei, va fi necesară o analiză constantă a eficienței, urmărirea indicatorilor statistici și a conversiilor și, dacă este necesar, rafinarea soluțiilor. Acesta este singurul mod de a îmbunătăți continuu calitatea rezultatelor.

Cerințe de bază pentru profesioniști

Să presupunem că vă uitați la profesia de manager de automatizare a proceselor de resurse umane ca profil posibil. Cum să înțelegeți ce abilități și cunoștințe trebuie să fie „amplificate”?

Asta ar trebui să poată face un profesionist chiar acum.

1. Înțelegerea excelentă a proceselor cheie de resurse umane. Specialistul trebuie să cunoască specificul recrutării în companie și în industrie în ansamblu, să fie familiarizat cu metricile de bază ale performanței recrutorului și să poată analiza statisticile obținute.

2. Fii alfabetizat digital. Nu trebuie să fii programator, dar fără anumite cunoștințeîn domeniul analizei datelor, înțelegerea principiilor de funcționare și de luare a deciziilor a algoritmilor - nicăieri. Fără aceasta, va fi dificil să explicăm angajaților și conducerii companiei valoarea serviciilor tehnologice de HR. În zilele noastre există multe oportunități de a învăța elementele de bază chiar și pentru persoanele fără educație tehnică de bază.

3. Înțelegeți subiectul automatizării. Unul dintre cele mai importante calități manager de automatizare - cunoasterea functionalitatii serviciilor curente si monitorizarea celor noi. Este bine dacă sunteți îndeaproape familiarizat nu numai cu piața rusă, ci și cu piața internațională de tehnologie HR.

4. Gândește sistematic. Trebuie să ai o mentalitate analitică și, în același timp, să poți vedea „imaginea” în ansamblu, să înțelegi de ce afacerea are nevoie de toate acestea, cum afectează principalii indicatori de afaceri. Abilitatea de a vedea modul în care toate elementele unui proces se conectează și se influențează reciproc vă ajută să vă informați și decizii corecte, precum și „să vindeți” ideile conducerii de vârf.

5. Să fii capabil să gestionezi un proiect și un produs. Este grozav dacă aveți experiență anterioară de succes în construirea de călătorii ale clienților, efectuarea de teste A/B, utilizarea tehnicilor de dezvoltare a clienților și gândire la proiectare, precum și experiență legată de automatizarea proceselor sau reorganizarea activității departamentelor în care a fost necesar să se coordoneze și să controleze multe oameni . Aceasta ar putea fi centralizarea fluxului de documente de personal, implementarea sistemelor HRM, experimente cu chatbot și noi formate de instruire corporativă.

6. Cunoașteți legislația relevantă.În primul rând, aceasta se referă la legislația privind protecția datelor cu caracter personal, cu care lucrează constant recrutorii. Atunci când alegeți un furnizor de servicii, este important să acordați atenție respectării acestora cu standardele de reglementare, deoarece lacunele în securitatea informatiei poate costa reputația companiei și bani.

7. Nu-ți fie frică să-ți asumi riscuri. Orice luare a deciziilor implică recunoașterea oportunităților, gestionarea riscurilor și, dacă este necesar, eliminarea instrumentelor care nu funcționează. Viitorul aparține experimentatorilor care nu se tem de schimbare, introduc noi tehnologii în muncă și le abandonează în favoarea altora, punând managementul productivității în prim-plan.

Perspective pentru profesie

În prezent, pe piață nu sunt multe posturi vacante pentru managerii de automatizare a proceselor de resurse umane. De asemenea, sunt puțini profesioniști. Mai des, automatizarea este indicată în posturile vacante ca una dintre domeniile de funcționalitate ale unui manager de HR. În unele companii, procesul de introducere a noilor tehnologii cade în totalitate pe umerii specialiștilor IT, și nu a serviciului HR, care participă indirect.

Cu toate acestea, robotizarea proceselor nu mai este apanajul holdingurilor mari și devine treptat norma pentru întreprinderile mijlocii. Potrivit site-ului, fiecare a zecea companie pe piata ruseasca folosește tehnologia într-un fel sau altul inteligenţă artificială, care accelerează procesul de găsire de noi angajați și optimizează bugetul de recrutare. În fiecare an numărul acestora nu va face decât să crească, ceea ce înseamnă că va crește și nevoia de specialiști competenți, cu experiență interdisciplinară, care vor fi căutați nu doar în HR, ci și în domeniul IT. Având în vedere accentul pe piață pe dezvoltarea automatizării, specialiștii în resurse umane de astăzi ar trebui să se gândească la dezvoltarea abilităților lipsă pentru a fi la cerere mâine.

Apropo, vei putea învăța cum să formulezi corect cerințele de afaceri, să stabilești sarcini pentru un antreprenor, să întocmești specificații tehnice și să selectezi instrumente pentru automatizarea resurselor umane la jocul de afaceri „Make Recruitment Great Again” din timpul summit-ului. Vino!

Ingineria/reinginerirea proceselor de afaceri, de regulă, este nevoie de acele companii care doresc să-și optimizeze activitățile și să-și crească eficiența.

În primul rând, aș vrea să vă reamintesc că „cel mai bun este dușmanul binelui”! Prin urmare, dacă o companie se dezvoltă dinamic, creșterea sa nu ar trebui să fie limitată de cadre birocratice sau împovărată cu reglementări și proceduri complexe.

Experiența mea de lucru în companii, atât interne, cât și cu capital străin, sugerează că abordarea prin proces este utilă pentru organizațiile stabile și în continuă creștere. Ingineria și/sau reingineria sunt cu siguranță necesare pentru companii:

• la stadiul de maturitate (există de mai mult de cinci ani);
• cu un număr mare de personal (peste o sută de oameni);
• cu fluctuație redusă a personalului.

În timp, numărul departamentelor de asistență și numărul angajaților din back office crește, uneori depășind creșterea afacerii. În același timp, din cauza atenției insuficiente acordate dezvoltării oamenilor, monotoniei muncii și rutinei organizaționale, eficiența companiei scade. Deși toți angajații sunt ocupați, chiar supraîncărcați, este extrem de dificil să evaluezi nevoia muncii lor...

Formalizarea proceselor de afaceri ne permite să vedem multe dintre aceste probleme dintr-un unghi nou. Descriere și optimizare - un instrument care ajută la organizarea mai rațională orele de lucru angajati.

Pe experiență personală Am fost convins că descrierea proceselor de afaceri face posibilă:

• ține evidența zilei de lucru (fă o „foto”) angajaților companiei pentru a evaluează eficacitatea muncii lor;
• să evalueze necesitatea de a efectua anumite operațiuni și, dacă este necesar, să le redistribuie sau să le transfere externalizarea;
• evaluează posibilitatea trecerii la relații interne cu clienții și, în consecință, introducerea internă tarifele serviciilor;
• instala continuitate procese (prin reducerea influenței „factorului uman”), astfel încât dacă un angajat este absent de la locul de muncă, procesul să nu se oprească;
• automatiza operațiuni/procese.

Desigur, atunci când adoptați orice experiență, trebuie să vă amintiți că atunci când transferați cele mai bune practici de la o companie la alta, este necesar să le personalizați (de la clientul englez - client, consumator) - pentru a le aduce în concordanță cu nevoile unui anumit organizare.

Proiect „Procese HR”

Nu este un secret pentru nimeni că rezultatele unui proiect depind în mare măsură de pregătirea și organizarea acestuia. Chiar și înainte de a începe un proiect pentru a descrie procesele de HR, trebuie să obțineți sprijinul managerilor și să pregătiți materiale metodologice (pentru materiale metodologice și un exemplu, vezi aplicarea), și, de asemenea, aveți răbdare. Dacă este posibil, puteți cere ajutorul colegilor care au implementat deja proiecte similare în organizațiile lor. Deosebit de important:

• alege managerul de proiect potrivit;
• motivarea membrilor echipei de proiect;
• asigurarea proiectului cu resurse;
• alege sponsorul potrivit pentru proiect.

Când începeți munca, cu siguranță trebuie să planificați corect un program pentru îndeplinirea sarcinilor. Datorită acestui fapt, toți membrii echipei de proiect vor ști exact ce trebuie să facă în proiect. următoarea etapăși vedeți, de asemenea, rezultatele muncii dvs.

Supraveghetor. Eficacitatea oricărei lucrări de grup este determinată în mare măsură de profesionalism și calitati personale lider: cu cât este mai mare profesionalismul și abilitățile de comunicare mai dezvoltate, cu atât este mai probabil succesul.

Întrucât procesele HR sunt o componentă sistem comun management, este important ca managerul de proiect să aibă o idee despre cum ar trebui să fie sistemul de management în ansamblu și să poată „vedea pădurea pentru copaci”. Cerințe pentru un astfel de specialist:

• bune abilități analitice;
• cunoștințe excelente structura organizatorica companii;
• înțelegerea particularităților muncii sale, specificul proceselor de producție.

Ce este mai bine: să atragi un expert extern (de exemplu, un angajat) în rolul de manager de proiect firma de consultanta) sau numiți unul dintre „al nostru”? Trebuie să înțelegeți că pregătirea și introducerea unei persoane noi la locul de muncă va necesita distragerea atenției de la munca specialiștilor (ca mentori), precum și o lungă perioadă de timp pentru ca noul venit să se adapteze și să stăpânească specificul organizației.

Motivația. Pentru interpreți, descrierea proceselor este o muncă suplimentară, așa că ar trebui să se acorde o atenție deosebită motivației participanților (materiale și intangibile). Există mai multe capcane aici:

• sume mici de remunerare pot ofensa artiștii interpreți;
• plățile prea mari, depășind așteptările inițiale, descurajează („de ce să faci ceva, pentru că plătesc bani buni fără ei”);
• Pentru stimulente financiare, este nevoie de un buget suplimentar.

Se întâmplă ca bugetul pentru implementarea proiectului de procese de HR să nu fie alocat, dar chiar și în acest caz există întotdeauna posibilitatea de a folosi „pârghii” intangibile, pentru a crea o atmosferă în echipă în care fiecare participant la proiect va „ da 100%”! De exemplu, motivatorii ar putea fi:

• dorința de a face față provocărilor și de a face față dificultăților;
• intenția de a dobândi experiență și cunoștințe noi;
• dorința de a evita suprasolicitarea muncii prin optimizarea procedurilor (azi este principalul motiv pentru oameni).

Este important să sărbătorim fiecare etapă intermediară cu cel puțin o mică sărbătoare care să ridice moralul. O surpriză plăcută pentru toți angajații din HR poate fi plata orelor suplimentare lucrate.

Suport de resurse. Desigur, pentru ca grupul să funcționeze eficient, au nevoie de:

• locuri de muncă, inclusiv computere cu set standard programe (uneori vă puteți limita la pachete gratuite precum OpenOffice);
• programe specializate pentru scrierea textelor și vizualizare (diagrame, grafice etc.);
• papetărie etc.

Este important de luat în considerare că oamenii vor trebui să fie instruiți pentru a utiliza aplicații informatice specializate.

Faptul este că utilizarea programelor standard (editor de text Word sau Excel) pentru a descrie procesele produce documente greoaie de diferite formate. Și mai rău este că, din cauza dificultății de a percepe materialul, va fi imposibil să le corectezi în viitor sau să le folosești în alte proiecte (cum ar fi scrisul). fișele postului, reglementări privind departamentele sau evaluarea posturilor). În același timp, mulți participanți la proiect vor fi extrem de suprasolicitați, astfel încât calitatea muncii lor va fi scăzută.

Experiența confirmă: automatizarea unei astfel de lucrări face munca oamenilor mult mai eficientă, permite standardizarea și simplificarea operațiunilor standard. Prin urmare, atunci când descrieți procesele, este mai bine să alocați imediat fonduri pentru aplicații speciale (cum ar fi ARIS Express, Business Studio, ELMA, IBM WebSphere Business Modeler, Fox Manager).

Pe lângă programele specializate, este posibil să descrieți procesele de afaceri în modulele de HR ale sistemelor. Dacă acest proiect nu este local și compania a/va fi implementată în viitorul apropiat sistem ERP, atunci este recomandabil să folosiți instrumentele disponibile în acesta.

Sponsor de proiect. O cifră semnificativă este sponsorul proiectului. Acesta nu este un finanțator și nu neapărat un director al companiei (deși este mai bine dacă este unul dintre managerii de top). Principalul lucru este că această persoană trebuie să înțeleagă necesitatea schimbării înaintea altor participanți și să creadă în beneficiile standardizării și formalizării proceselor/procedurilor. El este cel care va gestiona finanțele proiectului, „îi va decide destinul”.

Ai nevoie de un furnizor extern?

O altă întrebare importantă care ar trebui rezolvată înainte de a începe proiectul: va putea compania să „tragă” singur proiectul sau ar trebui să apeleze la furnizori externi pentru ajutor?

Pentru a lua o decizie, trebuie să evaluați costurile/riscurile/beneficiile pentru ambele opțiuni:

1) lucrați pe cont propriu;
2) implicarea unei organizații/consultant terțe.

Pe baza experienței în companii care au implementat proiecte similare, dacă luați în considerare corect toate costurile (instruirea angajaților, costul atragerii implementatorilor de proiecte, depanarea și corectarea erorilor), prima opțiune nu este întotdeauna mai eficientă și mai ieftină. Doar comparând două bugete și evaluând riscurile fiecărei opțiuni poți decide să realizezi singur proiectul.

Dacă compania are un birou de proiecte separat, ai cărui specialiști, desigur, au experiență în descrierea proceselor, atunci HR ar trebui să-i implice în cooperare. De exemplu, descrierea textului poate fi încredințată angajaților serviciului HR, iar elaborarea ilustrațiilor poate fi încredințată colegilor din departamentul de proiect.

Dacă se decide că compania are nevoie de ajutor extern pentru a depana procesele de HR, atunci sarcina de HR este să afle și apoi să sfătuiască managerul de top:

• în primul rând, în ce condiții ar trebui organizată o licitație între furnizori;
• în al doilea rând, cum să faci cea mai bună alegere pentru compania ta.

Ce dificultăți așteaptă HR atunci când lucrezi cu „Varanges”? După ce am rezumat experiența mea de cooperare cu furnizori externi (și nu numai în domeniul managementului proceselor), am identificat patru „scenarii” de desfășurare a evenimentelor; figurat ele pot fi numite:

• „Prițesa broască”;
• „Prinde un pește, mare și mic”;
• „Vovka în al treizecilea regat”;
• „Nap”.

„Prițesa broască”. Imaginați-vă un furnizor ideal pentru proiectul „procese HR”: emiteți o sarcină și apoi primiți „produsul ideal” (ca regele dintr-un basm - „Trebuie să brodăm două covoare până mâine!”). O singură sarcină - o soluție, fără modificări sau completări! Frumuseţe?! - Nu, e rău!

De ce un produs „de poveste” nu poate fi considerat ideal? Cert este că procesele de HR sunt auxiliare, sarcina lor este de a sprijini principalele procese (tehnologice). Procesele de resurse umane trebuie să fie clare și flexibile, simple și cuprinzătoare.

Dar afacerile sunt un sistem foarte dinamic, schimbările sunt inevitabile! Prin urmare, procesele tehnologice și de afaceri ar trebui, de asemenea, modificate și ajustate în mod constant la cerințele „momentului curent”.

Desigur, este foarte dificil să descrii un proces ideal (și aceasta ar trebui să fie o declarație a stării actuale)! Pentru a menține „idealitatea”, descrierea procesului trebuie schimbată în mod constant pentru a îndeplini cerințele de afaceri. Dar dacă nu știți cum sunt „structurate” procesele, când se schimbă condițiile sau când sarcină nouăÎncă o dată, doar furnizorul poate găsi soluția ideală. Iar angajații companiei, nestăpânind metodologia, vor putea doar să imite dezvoltarea și descrierea proceselor. Amintește-ți cum soțiile fraților lui Ivan Tsarevich au ascuns rămășițele de mâncare în mâneci după ce au spionat-o pe Prințesa Broasca... Dar un miracol nu se va întâmpla!

Concluzii. Atunci când alegeți cel mai bun și mai progresiv furnizor, există întotdeauna riscul de a deveni complet dependent de acesta. Aceasta înseamnă că în procesul de lucru vor fi cu siguranță suplimentare cheltuieli financiare, dar transferul de cunoștințe și abilități de la furnizor la angajații companiei este puțin probabil să aibă loc...

„Prin, pește, mare și mic.” Această poveste poate deveni o profeție tristă pentru companiile care decid „să fie sigure” să angajeze consultanți care promit să depaneze procesele „necostisitor și rapid”. După cum vă amintiți, Vulpea nu a prins niciodată un pește, dar a găsit ceva să-i arate idiotului Wolf - din fericire, cu o zi înainte, l-a întâlnit cu mare succes pe bunicul pescar ghinionist cu o captură... Furnizorul poate demonstra și „proiecte finalizate”, care, de fapt, se dovedesc a fi doar copiate din materialul maeștrilor adevărați.

Concluzii . Managerul de proiect, care a crezut în frumoasa prezentare, se va găsi în rolul Lupului, stând la gaura de gheață, așteptând o „mușcătură de coadă”, iar compania în ansamblu - în rolul bunicului și bunica care au rămas fără pește datorită vicleniei Vulpii, un furnizor necinstit.

HR obligând colegii să lucreze conform unor noi procese care nu sunt aplicabile în viata reala, - ce basm trist...

„Vovka în al treizecilea regat”. Oameni curajoși - „Doi din Sicriu” - îl ajută pe Vovka în toate. Literal în toate! Acest lucru se vede în mod clar în episodul în care ei mănâncă chifle și bomboane pentru el. Deci, cu un furnizor extern, există întotdeauna riscul ca acesta să scrie procese „pentru el însuși” (sau dintr-un motiv oarecare eșantion standard), iar compania, ca și Vovka, va rămâne fără nimic...

Concluzii. Nu căuta ajutor de la o companie care se angajează să finalizeze un proiect fără a-ți înțelege toate nevoile. Ei vor descrie procesele, dar numai consultanții înșiși le vor înțelege.

„Nap”. Dar basmul despre Napi este exact ceea ce ai nevoie! Fiecare persoană din companie este inspirată de idee, înțelege beneficiile managementului proceselor și lucrează împreună pentru implementarea proiectului.

Concluzii: pentru a implica oamenii în schimbări trebuie informată întreaga echipă – ce fel de proiect este acesta și de ce este nevoie de el. Și apoi toată lumea, de la managerul de top până la specialistul tehnic, va lucra împreună la problema necesară și importantă.

In concluzie, ii sfatuiesc pe colegi sa tina la indemana materialele didactice care sunt postate in anexa. Pe baza acestora, procesele existente au fost deja descrise și procese noi modelate, astfel încât să poată fi luate în siguranță ca bază pentru un proiect viitor. Există principalul lucru acolo: un șablon de proces. Chiar dacă decideți să angajați un furnizor extern, vă recomand cu căldură să vă scrieți propriile materiale didactice - acest lucru vă va ajuta să înțelegeți ce fel de produs ar trebui să fie obținut ca urmare a lucrării.

Este necesar să se întocmească „arborele de proces” care servește simultan ca plan de lucru și oferă o imagine completă a nomenclaturii proceselor. „Regulile pentru descrierea proceselor” indică exact cum să atribuiți un cod unui proces. Gândiți-vă la modul în care puteți modela o evaluare a eficienței fiecărui proces, selectați criteriile de evaluare. Acest lucru va face posibilă evidențierea proceselor care necesită o atenție suplimentară și, dacă este necesar, reinginerie. Comparați „intrarile” și „ieșirile” proceselor pentru a vedea mai clar modelul de afaceri - atât pentru o zonă separată, cât și pentru întreaga companie în ansamblu.

Pentru a evalua modelul de afaceri, este recomandabil să implicați experți: lăsați-i să pregătească recomandări bazate pe o „viziune exterioară”. Cum angajați mai buni pregătiți-vă pentru începerea proiectului, cu atât implementarea acestuia va fi mai rapidă și mai ușoară. Numai cu o pregătire atentă „din interior” puteți obține calitate superioară(chiar dacă compania a invitat un furnizor extern).

Una dintre cele mai importante componente ale muncii coordonate dintre oricare afaceri mari este organizarea corectă a managementului personalului. Atunci când angajații unei companii se simt confortabil la locul de muncă, le crește productivitatea și aduce beneficii întregii întreprinderi în ansamblu. Cautarea personalului si formarea unei echipe pentru mari intreprinderi gestionat de departamentul de resurse umane.

Din punctul de vedere al angajaților, activitatea departamentului de resurse umane se rezumă la o schemă simplificată „angajare - lucru - concediere”, în același timp, funcțiile serviciului de personal și numărul de procese de afaceri din domeniul personalului. managementul nu este atât de limitat pe cât pare.

Exemplu de proces de afaceri - Angajarea unui nou angajat:

Deoarece procesele de afaceri din HR sunt interne ale întreprinderii, consumatorul către care sunt vizați este un membru al personalului, nu un client. Pentru a formula corect procesul, este important să aveți informatii complete despre consumator.

Enumerăm principalele procese de afaceri de resurse umane, fiecare dintre acestea putând fi împărțit în etape suplimentare:

• căutarea și selecția personalului;
• adaptarea angajatilor;
• evaluarea abilităților angajaților;
• pregătirea și dezvoltarea personalului;
• managementul carierei;
• motivare prin salariile;
• evidența personalului.

Exemplu de proces de afaceri - Recrutare:

O etapă importantă a modernizării întreprinderi moderne cu un număr mare de angajați este introducerea mecanismelor de automatizare a proceselor de afaceri în HR.

Automatizarea proceselor de afaceri HR

Automatizarea proceselor de afaceri în HR are următoarele avantaje:

• reduce timpul petrecut cu procedurile standard de HR. Aplicații diferite tipuri poate fi alimentat și procesat automat. Procese cheie de resurse umane, inclusiv căutarea și angajarea unui angajat, formarea și mutarea în cadrul organizației, eliberarea personalului, repararea posturi vacante poate fi realizat si prin sisteme automate;
• interacțiunea personalului este simplificată. Prin introducerea mecanismelor de automatizare a proceselor de HR, se reduce nevoia de contacte personale între angajați în timpul implementării. sarcini de personalși procedurile de aprobare, ceea ce este deosebit de important pentru organizațiile cu un număr mare de angajați și o schemă complexă de aprobare, precum și pentru companiile cu o structură extinsă de sucursale, birouri și sucursale;
• siguranța sigură a datelor personale. Datorită sistemelor automatizate, datele primare de personal despre angajați nu se vor pierde, iar setările flexibile ale acestora vor asigura distribuirea drepturilor de acces la documente și utilizarea țintită a informațiilor;
• se îmbunătățește disciplina de performanta personal. Sistemele automate sunt echipate cu memento-uri regulate care funcționează în mod automat, ceea ce vă permite să urmăriți calendarul și starea sarcinilor curente de HR datorită acestor soluții, este asigurată conformitatea în timp util și completă de către personal cu procedurile de HR obligatorii sau planificate; Pentru întreprinderile mari, acest lucru este important, deoarece disciplina generală de performanță a angajaților se îmbunătățește, se reduce numărul de erori în muncă și se elimină încălcarea legislației muncii cu aplicarea ulterioară a sancțiunilor financiare;
• se asigură transparența proceselor de personal. ÎN afaceri moderne Politicile de management al resurselor umane nu trebuie doar să fie eficiente, ci și să respecte principiile onestității, transparenței și deschiderii, ceea ce presupune o reducere a gradului de influență a „umanului” în cursul luării deciziilor de management.

Exemple de procese populare de HR

Să ne uităm la cele mai populare procese de afaceri din HR, a căror automatizare va ajuta la îmbunătățirea eficienței companiilor cu un personal mare de angajați. Cel mai frapant exemplu este angajarea unui angajat. Prin introducerea unui mecanism de automatizare, acest proces se va realiza după cum urmează:

• planifică și realizează eficient o serie de interviuri cu diferiți candidați pentru postul;
• se întocmește o propunere pentru un post vacant și se monitorizează stadiul deciziilor luate de candidați;
• o invitație la un interviu și rezultatul acestuia sunt trimise prin e-mail;
• se formează o listă de rezervă de candidați.

Exemplu de proces de afaceri - Concedierea unui angajat:

Un proces de afaceri la fel de popular care necesită implementare sisteme automatizate, este o cerere de concediu. În modul automat pot fi furnizate următoarele proceduri:

• sunt luate în considerare cererile de concediu ale angajaților companiei;
• cererile de concediu sunt avizate de conducerea imediată a angajatului;
• datele de concediu sunt afișate în programul angajatului.

Exemplu de proces de afaceri - Lăsați aplicația:

Automatizarea muncii de resurse umane nu va interfera cu progresul altor procese de afaceri relevante ale companiei, de atunci sisteme moderne au capabilități puternice de integrare și se pot sincroniza cu ușurință cu personalul, sistemele financiare și alte sisteme ale întreprinderii.

Exemple de procese de afaceri au fost construite în sistemul bpm’online de la compania Terrasoft, mai multe detalii pe site - www.terrasoft.ru/crm/bpms

În legislaţia sferei relaţiile de muncă Există o tendință constantă spre digitalizare. În special, se ia în considerare traducerea documentele de personal V vizualizare electronică.

Soluția HR Processes vă permite să convertiți fluxul de documente HR în formă electronică, păstrând în același timp capacitatea de a lucra cu documente pe hârtie. Soluția este integrată în procesele curente ale întreprinderii și devine un instrument convenabil pentru managementul personalului.

Companiile pot alege abordarea care li se potrivește cel mai bine:

• automatizarea clasică a proceselor de afaceri. Vă permite să accelerați procesele de afaceri ale organizației, în timp ce documentele de personal sunt stocate în formă tradițională de hârtie;
• traducerea parțială a documentelor în formă electronică. Doar contractele de muncă sunt salvate pe hârtie, celelalte documente de personal devin electronice;
• interacțiune complet digitală. Toate documentele de personal sunt create și stocate electronic.

Descrierea soluției

Soluția acceptă lucrul atât cu hârtie, cât și documente electronice la toate etapele.

Revizuirea candidaților. Un angajat HR poate organiza cu ușurință o întâlnire între candidat și toți angajații interesați și poate conveni asupra rezultatului acesteia.

Angajarea. Creați un kit documentele necesare o poți face cu un singur clic: contract de munca, un ordin de angajare a unui angajat, o cerere de aderare la interacțiunea electronică și consimțământul pentru prelucrarea datelor cu caracter personal. Informațiile din sistem sunt introduse automat în text.

Transferuri și concedieri ale angajaților. Angajatul inițiază în mod independent procese cu participarea tuturor serviciilor interesate: departament administrativ și economic, serviciu de securitate, contabilitate etc.

Coperta modulului Procese HR

Aplicatii de personal. Angajații pot rezerva sau reprograma rapid concediile. În plus, puteți configura lucrul cu alte tipuri de instrucțiuni. De exemplu, pe asistență financiară, plata beneficiilor, modificarea datelor personale.

Informații semnificative din punct de vedere juridic. Specialiștii de servicii de personal pot familiariza rapid personalul cu comenzile de personal cu marcare semnătură electronică angajati.

Procesele enumerate sunt deja incluse în livrarea standard a soluției, dar gama de sarcini nu se limitează la acestea. Soluția este adaptată nevoilor unei organizații specifice.

Efect de afaceri

Soluția crește eficiența lucrului cu personalul și duce la următoarele rezultate:

• pentru șeful organizației: compania economisește semnificativ la tipărirea, depozitarea și transportul documentelor pe hârtie;
• pentru directorul de resurse umane: Procesele de HR sunt accelerate și devin transparente în fiecare etapă ciclu de viață;
• pentru specialiști servicii de personal: costurile cu forța de muncă pentru angajarea, concedierea și transferul angajaților sunt reduse, iar căutarea documentelor de personal asupra unui angajat este accelerată.

Munca unei echipe de HR poate juca un rol cheie într-o companie care fie se pregătește să facă un salt calitativ în dezvoltarea sa, fie, în condiții de stagnare a pieței, caută să îmbunătățească utilizarea resurselor de muncă. Pentru ca serviciul HR nou creat să contribuie cu adevărat la atingerea obiectivelor de afaceri, este necesar să-și organizeze corect activitatea, respectând anumite „reguli ale jocului” în interacțiunea cu managerul de top.

Eșuăm mai des nu pentru că nu suntem în stare să decidem
problema, ci pentru că încercăm să rezolvăm problema greșită.
Russell Ackoff

Oricine vine cu astfel de inițiative se va confrunta cu ostilitatea acestora
cei care beneficiază de ordinea veche și răceala celor care beneficiază de noua.
N. Machiavelli. "Suveran"

Parteneriat cu un lider

Eficacitatea șefului unei noi structuri de resurse umane depinde, în primul rând, de cât de cu succes se va construi comunicarea și interacțiunea între el și „client” (pentru a folosi un termen adoptat în managementul de proiect) - persoana care are ultimul cuvânt la luarea deciziilor. Clientul pentru HR este director general sau proprietarul care conduce personal compania. Pentru concizie, o voi numi „Persoana întâi”. Din propria mea experiență, pot spune: dacă ordinul directorului companiei poate fi anulat sau modificat de către proprietar/acționar majoritar (de fapt, directorul nu este „Prima persoană”), trebuie să discutați propunerile dvs. cu cel al cărui cuvânt este hotărâtor.

Cea mai amenințătoare situație pentru implementarea unui proiect de resurse umane este atunci când:

• inițiatorul apariției unui serviciu de resurse umane este un manager angajat, iar „Prima persoană” însuși nu înțelege prea bine de ce întreprinderea are nevoie de o nouă divizie (și de noi costuri);
• Proprietarul își propune să creeze un serviciu de HR, dar directorul angajat nu vede nevoia acestui lucru.

În ambele cazuri, există un conflict de interese al înalților oficiali. Cred că comunicarea trebuie structurată în așa fel încât propunerile directorului HR să fie aprobate de cel care are ultimul cuvânt. În caz contrar, această companie nu va putea obține rezultate tangibile. Desigur, moderarea comunicării dintre un manager de top angajat și proprietar este o sarcină foarte dificilă. Fără experiență într-o astfel de comunicare cu directorul și proprietarul, este mai bine să nu fiți de acord să vă asumați responsabilitatea, deoarece orice proiect este sortit eșecului dacă managerii de top nu înțeleg scopurile și obiectivele serviciului de HR nou creat.

Să presupunem că „Prima persoană” și managerul de top angajat au ajuns la o opinie comună asupra problemelor cheie. Ce trebuie făcut pentru a organiza munca departamentului de HR de la zero? Vă spun pe baza experienței mele.

În primul rând, depun toate eforturile pentru a construi o comunicare transparentă cu „Persoana întâi”. După ce am formulat o viziune pentru locul departamentului de HR în companie, obiectivele acestuia, sarcinile curente și viitoare (precum și un sistem de evaluare a implementării acestora), apelez la sprijinul acestuia. După ce a primit informații complete, „Prima persoană” se alătură discuției, își exprimă punctul de vedere - acest lucru creează un sentiment al implicării sale în schimbări (ceea ce este foarte important din punct de vedere psihologic pentru mulți manageri, în special proprietarii de afaceri). Ca urmare, am ocazia nu doar să pregătesc un plan de lucru pentru serviciul HR pentru viitorul apropiat, ci și să construiesc o platformă de înțelegere reciprocă în viitor. Și principalul lucru este să primiți sprijin public de la „Prima persoană” (la o întâlnire sau în prezența unor lideri semnificativi ai companiei). Fără un astfel de sprijin, este puțin probabil să se poată exercita influența necesară asupra angajaților, fără de care nu va fi posibilă reorganizarea vechiului sistem.

Audit HR și plan de lucru

În continuare, este necesar să se efectueze un audit al proceselor de resurse umane din companie. Pentru a obține informații despre starea reală a lucrurilor, o fac ca parte a cunoașterii companiei, fără a mă concentra pe inspecție și evaluare. Dacă angajații nu sunt conștienți de auditul real de HR care se desfășoară, ei nu vor putea ascunde informații negative. Și în niciun caz nu faceți comentarii despre procedurile anterioare din companie. „Veteranii” percep asta ca o critică la adresa lor înșiși: „Înainte, toată lumea lucra prost!”

În timpul auditului, încerc să aflu dacă societatea are o politică de personal - oficializată, sau cel puțin „virtuală” - ca logica acțiunilor „Persoanei întâi”. Înțelegerea de către manager a importanței politicilor de management al oamenilor este un semn bun. Acest pas ajută la clarificarea așteptărilor Persoanei întâi și, comparându-le cu ipotezele mele despre strategie, îmi determin poziția.

Întrebarea cheie politica de personal este de a pune la dispoziția afacerii angajați cu calificările necesare, care vor putea îndeplini sarcinile atribuite. Așa că îmi pun în mod constant și mie și altor manageri întrebarea: „De ce fel de angajați avem nevoie?” ( masă 1).

Masă 1. Ce fel de angajați lucrează/ar trebui să lucreze în compania noastră?

Desigur, caracteristici definitorii muncitorii necesari depinde nu numai de opinia „Persoanei întâi” și a directorului de resurse umane, ci și de mulți parametri obiectivi:

• asupra strategiei companiei (economii de costuri, leadership de calitate etc.);
• etapele dezvoltării sale;
• specificul afacerii;
• scară (numere, complexitatea structurii organizaționale, prezența filialelor etc.);
• situații de pe piața muncii;
• complexitatea tipurilor de muncă (calificări, timp pentru „intrare” într-o poziție etc.);
• calificări de recrutor etc.

De exemplu, într-o întreprindere cu o istorie lungă și procese bine stabilite, cel mai probabil, munca în funcții de conducere este plătită peste mediana pieței, salariul managerilor de mijloc este la nivelul median sau puțin mai mic (cu 5-8%) , lucrătorii obișnuiți sunt plătiți sub mediană (cu 10–15%). Dar salarii mici angajații pot fi compensați cu un pachet social extins (asigurare medicală, alocarea unei limite pentru comunicatii mobile etc.), oportunități de formare, perspective de carieră, program de lucru flexibil, folosirea vacanței etc.

Analiza datelor obținute ne permite să anticipăm:

• nivelul de dificultate în găsirea de angajați pe piața muncii;
• model de instruire (inclusiv nivelul de detaliu necesar);
• sistemele preferate de motivare a angajaților;
• nivelul de detaliu al controlului;
• modele comportamentale necesare (scop/sarcină/acţiune);
• linii directoare pentru dezvoltare cultura corporativă etc.

În etapa următoare, evaluez stilurile de management manageri cheie, pentru care folosesc „Management Grid” a cercetătorilor americani R. Blake și J. Mouton ( R. R. Blake, J. S. Mouton). Orice activitate a managerilor este evaluată în două „dimensiuni” - „atenție la producție” și „atenție față de oameni” ( orez. 1).

Orez. 1. Blake-Mouton „Grilă de management”

Analiza stilurilor dominante de management ale managerilor ajută la clasificarea unei organizații într-un anumit tip: „rapid” sau „lent” ( masă 2).

Masă 2. Tipul de organizare conform

În același timp, analizez dorințele managerilor, identific posibile dificultăți, prezența unei dorințe de a schimba ceva. Pe baza rezultatelor „recunoașterii” preliminare, construiesc un „arborele loialității pentru schimbare” ( orez. 2).

Orez. 2. „Arborele loialității”

Este mai bine să construiți o „pădure” întreagă - un „copac” separat pentru fiecare dintre proiectele de resurse umane planificate (de exemplu, „Crearea unui sistem de instruire pentru angajații unei anumite categorii/grup”, „Crearea unui sistem de stimulare a personalului”, etc.). Această informație este foarte importantă, deoarece tacticile de implementare a proiectului trebuie dezvoltate în funcție de atitudinea oamenilor față de acesta - indiferență, loialitate sau rezistență agresivă...

Practica arată:

• departamentele/angajații care beneficiază de modificări vor fi fie fideli modificărilor, fie indiferenți față de acestea;
• angajații și șeful departamentului în care se fac modificările se opun inițial ferm.

„Arborele loialității” - instrument util, care ajută la înțelegerea: cine mă poate sprijini adunarea generală sau vorbiți despre nuanțele anumitor procese, cu cine trebuie să discutați despre schimbări în prealabil, de la cine să așteptați rezistență (inclusiv la nivelul „Persoanei întâi”)...

În continuare, analizez principalele procese de HR. Le puteți evalua folosind o listă de verificare ( masă 3). Nivelul de detaliu din lista proceselor de resurse umane de bază depinde de caracteristicile afacerii companiei. Evaluarea este dihotomică - „da/nu”.

Masă 3. Lista de verificare pentru evaluarea proceselor de resurse umane existente/necesare

Când completați lista de verificare, luați în considerare următoarele:

• Coloana „Prezența procesului”. „Nu” este dat dacă procesul este implementat parțial, inconsecvent sau irațional. De exemplu, selecția personalului într-o organizație este efectuată - există o funcție, dar este efectuată de managerii de linie și departamentul de personal. Sau - cererea de căutare este depusă în timp util, nu există formular de cerere pentru posturi vacante nu este dezvoltat un profil, responsabilitățile și condițiile de muncă nu sunt descrise etc. Toate acestea sugerează că nu există un proces HR încorporat în companie.
• Coloana „Formalizarea procesului”. „Da” este dat dacă standardele și procedurile înregistrate în documente sunt efectiv implementate.
• Coloana „Evaluarea procesului”. Nota „Da” se face dacă societatea are un sistem de evaluare a calității execuției acestui proces și, pe baza rezultatelor acestuia, se ajustează acțiunile executanților, iar aceste acțiuni au impact asupra eficienței procesului și companiei în ansamblu.

De exemplu, concentrarea recrutorilor pe atingerea „procentului de posturi vacante ocupate la timp” duce la faptul că aceștia se străduiesc să selecteze rapid noi angajați, în detrimentul calității candidaților. Desigur, managerii „ajută” adesea cu asta, pentru că au întotdeauna nevoie de el „urgent”! În cazurile în care este imposibil să selectați un indicator cantitativ, este mai bine să descrieți secvența acțiunilor pe care trebuie să le efectueze lucrătorii (de regulă, algoritmul este ușor de verificat) și, de asemenea, să instalați filtre stricte în stadiu. evaluare inițialăși selecție. În același timp, viteza de căutare poate fi mărită prin gestionarea priorității de căutare sau prin atragerea de resurse suplimentare.

• Coloana „Disponibilitatea valorilor de resurse umane”. „Da” este dat dacă compania a dezvoltat un sistem de indicatori care vă permite să evaluați eficacitatea proceselor de HR în comparație cu reperele din industrie. De exemplu: volumul vânzărilor per manager de vânzări/angajat cu normă întreagă, raportul de servicii și personalul de producție, nivelul de schimbare a personalului.

Alegerea corectă a indicatorilor va ajuta la schimbarea proceselor: dacă o companie are nevoie de lideri, iar criteriul de selecție este capacitatea de a finaliza rapid sarcinile unui lider, este necesară ajustarea criteriilor de selecție; dacă mandatul mediu al unui manager într-o companie este de un an și jumătate (pleacă la apogeul eficacității sale, iar abilitățile dobândite de la noi vor fi folosite de un concurent) - trebuie să dezvoltăm programe de reținere a specialiștilor cheie etc. Măsuri bune de resurse umane ajută la implementarea planurilor de dezvoltare a afacerii.

De fapt, rezultatele auditului stau la baza pregătirii unui plan de lucru pentru departamentul de HR pentru viitorul apropiat. Rămâne doar să stabilim priorități. Pentru asta studiez indicatori financiari indicatorii companiei și de calitate ai proceselor cheie ale afacerii (statistici de vânzări, volume de producție, cheltuieli de marketing etc.), precum și clarificarea așteptărilor „Persoanei întâi” cu privire la prioritatea unei anumite probleme ( orez. 3). Ca urmare, decid asupra succesiunii/priorității sarcinilor mele de lucru.

Orez. 3. Modelul priorităților companiei

La început, acțiunile noului director de HR vor atrage în mod firesc atenția apropiată a întregii echipe. Cel mai înțelept lucru de făcut în această etapă este să rezolvi, poate nu cea mai importantă sarcină pentru companie, ci o sarcină fezabilă din punct de vedere realist. Nu este cel mai bun solutie eficienta mult mai bine decât să nu ai cea mai eficientă!

În plus, pentru o muncă de succes, directorul de HR are nevoie de o anumită „resursă de putere”. Este asigurat de:

• sprijinul public al proiectelor de resurse umane „Prima persoană”;
• obţinerea autorităţii în luarea deciziilor (angajarea, evaluarea personalului, dezvoltarea sistemelor de motivare, influenţa asupra aprobării proceselor);
• eficacitatea acțiunilor de implementare sau modificare efectivă a proceselor de HR.

Principalul lucru este să nu uităm că puterea nu este un scop, ci un instrument pentru realizarea a ceea ce este planificat!

Atunci când creați un serviciu de resurse umane de la zero, este mai bine să începeți cu dezvoltarea și implementarea unui sistem de aprovizionare cu personal. Folosesc propriul meu model, pe care l-am testat deja în multe companii, adaptându-l la noile condiții. Mai întâi descriu etapele principale:

• procesul de aplicare pentru ocuparea posturilor vacante;
• sistem de selecție;
• mecanism decizional;
• procesul de luare a deciziilor.

Dacă este necesar, includ și un sistem de planificare a personalului și aprobarea tabelului de personal.

După ce sistemul de personal este operațional, încep să dezvolt un sistem de stimulente financiare. Un sistem eficient trebuie să îndeplinească o serie de criterii:

1. Trebuie să fie în concordanță cu obiectivele strategice ale companiei. (Nu poți, de exemplu, să ceri calitatea serviciului de la oameni și să o evaluezi după volumul vânzărilor/numărul de produse produse).
2. Luați în considerare sugestiile angajaților la stabilirea unui sistem de evaluare și a criteriilor de evaluare: practica arată că oamenii oferă adesea completări foarte importante și sugerează la ce nuanțe ar trebui să se acorde atenție.
3. Fii flexibil. Sistemul de motivare ar trebui să permită ajustări prompte pentru a ține cont de schimbările de pe piața muncii sau din cadrul companiei. În plus, este bine că vă permite să-l „retargeți” fără a schimba mecanismul de bonus.
4. Fii eficient. Creșterea profiturilor din creșterea performanței angajaților ca urmare a introducerii unui sistem de motivare ar trebui să depășească costurile implementării și administrării acestuia.
5. Fii echilibrat- asigura un echilibru optim intre competitivitatea companiei si corectitudinea interna.
6. A fi muncitor. Sistem stimulente materiale trebuie utilizat cu acuratețe și sistematic.
7. Motiva. O creștere a beneficiilor angajaților ar trebui să fie legată de creșterea veniturilor companiei.
8. Fii clar. Angajații trebuie să poată înțelege în mod independent mecanismul de calcul al bonusurilor și să îl poată calcula în raport cu ei înșiși. Altfel nu va merge.

Experiența mea arată că este nevoie de cel puțin două luni pentru a dezvolta un nou model - de la începutul proiectului până la lansarea sistemului. Schimbări vizibile în comportamentul angajaților apar în majoritatea cazurilor în a doua lună după introducerea noilor reguli. Adică din momentul în care se ia decizia de a trece la sistem nou Va dura cel puțin patru luni, sau chiar mai mult, până la primele rezultate. Este important să rețineți acest lucru, deoarece adversarii vă vor acuza de slăbiciunea modelului propus într-o lună.

În etapa de schimbare a sistemelor de evaluare și remunerare, cea mai mare dificultate poate fi necesitatea revizuirii criteriilor, și într-adevăr a întregului sistem de evaluare a performanței departamentelor din companie. Aceasta este o muncă serioasă care va necesita implicarea întregii organizații. În fiecare caz specific, decizia cu privire la inițierea unui astfel de proiect trebuie luată ținând cont de nevoile afacerii și numai cu sprijinul necondiționat al „Persoanei întâi”.

Experiența arată: pentru fiecare proces, schimbarea/implementarea unuia nou durează 1,5–2,5 luni. În acest moment, trebuie să vă concentrați pe monitorizarea implementării noului proces și să oferiți constant asistență angajaților pentru a lucra într-un mod nou.

Pentru a reduce rezistența la schimbare, am dezvoltat un anumit algoritm de acțiuni:

1. În primul rând, apelez la sprijinul „Persoanei întâi” - justific necesitatea unui nou proces de resurse umane, susținându-mi poziția cu calcule economice. Mă asigur că managerul înțelege că nu se va putea abate de la regulile acceptate. Vă avertizez că acest lucru poate provoca rezistență în rândul multor oameni, chiar și în rândul celor foarte autoritari.
2. Elaborez și semnez regulamentele corespunzătoare (regulamente, proceduri etc.).
3. Discutam despre necesitatea și dezirabilitatea unui astfel de proces de resurse umane cu oameni „loiali” și „indiferenți” și le solicit sprijinul.
4. Initiez o intalnire a managerilor, in care prezint un nou proces de HR si primesc si sprijinul public din partea “Prima persoana” si aprobarea celorlalti participanti.
5. Abia după aceasta îi informez pe toată lumea despre decizia luată și îi prezint pe toți pe scurt regulamentul, care descrie regulile de bază.
6. După implementarea unui nou proces de HR, reamintesc periodic tuturor persoanelor cheie (de obicei electronic) cerințele de bază.

Abia după implementare cu succes două primele proiecte de HR, încep să elaborez „Regulamentul privind Serviciul HR” - acum am autoritatea de a aprobă competențele necesare. Acțiunile mele ulterioare depind de nevoile unei anumite companii.

Construirea unui serviciu de resurse umane de la zero nu este ușoară. Atunci când preia un astfel de proiect, HR-ul trebuie să-și evalueze sobru punctele forte. Din propria mea experiență, pot spune: m-am simțit a fi un manager destul de competent când aveam deja trei proiecte finalizate cu succes sub centură (și în conditii diferite). Adânc cunoştinţe iar înțelegerea mecanismelor de dezvoltare și implementare a proceselor de resurse umane de bază este o cerință indispensabilă. Este imposibil să stabiliți procese pe care nu le înțelegeți...

Ce va ajuta la lansarea cu succes a unui serviciu de resurse umane de la zero?

1. Învață să-ți aperi ferm interesele - fără aceasta este imposibil să implementezi un singur proiect. Amintiți-vă, va trebui să influențați comportamentul unei întregi companii.
2. Dezvoltați competențele unui diplomat (sau „integrator”, folosind limba lui Yitzhak Adizis) - învățați să adunați oamenii în jurul vostru și să-i uniți în mod discret, precum și să distribuiți sarcinile între ei.
3. Îndreptați-vă toate acțiunile către creșterea productivității muncii. Poți deveni un angajat semnificativ pentru Persoana întâi doar dovedind-ți profitabilitatea - în cifre! Sprijinul lui este resursele tale.
4. Învață să delegi autoritatea. Nu încercați să faceți totul deodată - veți fi copleșit de muncă. Amintiți-vă, sunteți obiectul ideal căruia îi puteți da vina pentru toate problemele nerezolvate. „Păstrează” întotdeauna obiectivul - trebuie să creezi un sistem, nu să fii un performer!
5. Vindecă-te de perfecționism: „un proces rău este mai bine decât niciun proces”.
6. Obțineți sprijinul „Primei persoane” - fără ea, succesul nu poate fi obținut.
7. Nu spune niciodată că „odinioară era groaznic!” Umilirea nu adaugă respect, insulta nu adaugă loialitate.
8. Profită la maximum de ceea ce ai deja. Nu schimba ceea ce funcționează decât dacă este absolut necesar.
9. Nu încerca să fii viclean și să fii „puternic”. Simplitatea, deschiderea și puterea captivează.
10. Dacă ești sub presiune, ripostează imediat și apoi oferă cooperare. Acesta este cel mai eficient tip de relație.
11. Încercați să faceți totul cât mai transparent și public posibil. Discutați-vă ideile cu colegii.

Și cel mai important, învață să prezinți rezultatele serviciului de resurse umane în „limbajul numerelor”. Un director de resurse umane este partenerul de afaceri al șefului unei companii, iar orice succes economic se măsoară în bani. Dacă nu poți face asta, atunci trebuie să lucrezi pe tine însuți.