Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Autorul și editorii au solicitat planuri individuale de dezvoltare (IDP) de la mai multe companii și le-au analizat. S-a dovedit că toate mostrele conțineau un set tipic de erori. Planurile în sine sunt diferite, dar greșelile sunt aceleași. Ele devin remarcabile dacă priviți mostrele prin ochii celor pentru care sunt întocmite aceste documente - manageri la diferite niveluri. Am adus un eșantion al unui DPI tipic și a notat direct în el ceea ce a fost făcut incorect. O mostră cu note este mai jos. În plus, am discutat în detaliu fiecare eroare în articol. La finalul articolului pe care l-am dat fragment dintr-un plan de dezvoltare care este întocmit corect. Versiune completă DPI-ul corect este disponibil pentru dvs.

Scopul de dezvoltare este formulat în mod larg și vag, nu este clar ce trebuie dezvoltat.

Au fost prea multe abilități incluse în plan.

Rezultatul este formulat vag. Pot apărea dezacorduri cu un manager superior care este responsabil de dezvoltare.

Managerul nu înțelege cum să aplice cunoștințele dobândite în practică.

Managerul nu înțelege cum să aplice cunoștințele dobândite în practică.

Au fost prea multe abilități incluse în plan.

Au fost prea multe abilități incluse în plan.

Nu există criterii clare pentru a evalua dacă dezvoltarea are succes.

Managerul nu înțelege cum să aplice cunoștințele dobândite în practică.

Au fost prea multe abilități incluse în plan.

Au fost prea multe abilități incluse în plan.

Nu este clar unde va folosi managerul noua abilitate.

Nu există criterii clare pentru a evalua dacă dezvoltarea are succes.

Managerul nu înțelege cum să aplice cunoștințele dobândite în practică.

Planul complet este disponibil.

Greșeala 1. Obiectivul sună la scară largă și simplificat, dar ce anume trebuie dezvoltat nu este clar

Atunci managerul percepe dezvoltarea ca pe o formalitate. Se gândește: principalul lucru nu este să învețe noi abilități, ci să se prefacă că dezvoltă ceva. Cu alte cuvinte, doar pentru spectacol, este suficient să completezi întreaga listă de activități prezentate în DPI. Și când managerul va face asta, va fi promovat pe scara carierei. În plus, el poate considera că un obiectiv care nu este formulat în mod specific este de neatins. Nu înțelege pentru ce să lupte, ce abilități trebuie dezvoltate și până când. De aceea execută mecanic tot ce este specificat în plan, și ca urmare nu stăpânește noi competențe.

Exemplu

Societatea comercială plănuia să se deschidă filială. Șef Serviciu Vânzări la noua organizare a decis să facă șeful departamentului de servicii clienți. Directorul comercial și directorul HR au evaluat cunoștințele și abilitățile managerului și au identificat ce competențe trebuie să dezvolte înainte de a ocupa o nouă funcție. S-a dovedit că șefului de departament îi lipsesc abilitățile de conducere: capacitatea de a delega autoritate, de a influența colegii și de a-i captiva cu o idee. De asemenea, trebuie dezvoltată gândirea strategică. Director și Manager HR serviciu comercial, care a fost numit responsabil pentru dezvoltarea managerului, a inclus aceste abilități în dreptul său de proprietate intelectuală. Scopul a fost enunțat astfel: „De a dezvolta competența managerială. Creșteți eficiența personală și îmbunătățiți calitățile personale prin feedback de la angajații departamentului. Dezvoltați abilitățile de delegare.”

La 2 luni după ce șeful departamentului de relații cu clienții a început să efectueze DPI, directorul HR i-a cerut șefului serviciului comercial să verifice progresul subordonatului său. Rezultatele evaluării au fost neplăcut surprinzătoare: managerul nu și-a dezvoltat abilitățile necesare, deși a făcut tot ce era prevăzut în plan. Directorul HR a decis să discute cu șeful departamentului și să afle ce se întâmplă. Managerul a răspuns: „Nici măcar nu credeam că este posibil vreun rezultat. Este imposibil să dezvolți competența managerială în 2 luni sau chiar în șase luni, pentru care este conceput DPI. Prin urmare, pur și simplu execut tot ceea ce ați indicat în plan.” HR și-a dat seama unde a greșit: a formulat obiectivul în așa fel încât să i se pară de neatins managerului. Șeful departamentului a decis că planul este o formalitate. Principalul lucru este să treci prin toate activitățile, dar compania nu se așteaptă la un rezultat clar de la el.

Cum să evitați greșelile.În planurile de dezvoltare, definiți obiectivele în mod clar și fără ambiguitate. Specificați în mod specific ce rezultate ar trebui să țină managerul. Să spunem, nu „Dezvoltați abilitățile de delegare”, ci „Învățați să stabiliți sarcini clare pentru subalterni, să stabiliți cerințe pentru termene limită și rezultate”. Stabiliți criterii prin care atât angajatul, cât și superiorul său să înțeleagă că scopul a fost atins. Dacă este nevoie de mai mult timp pentru a dezvolta o abilitate decât pentru care este proiectat DPI, discutați cu managerul și scrieți în numele lui ce ar trebui să realizeze la expirarea perioadei. Să spunem: „La sfârșitul planului, deleg efectiv 10% din funcțiile mele subordonaților”.

Vorbeste cu managerul, intreaba înțelege el ce rezultat trebuie să obțină?, știe de ce acest lucru este important pentru companie. Observați cum noua abilitate va fi utilă angajatului însuși. De exemplu, dacă un manager învață să delege autoritatea, va înceta să mai piardă timpul pe chestiuni neimportante și se va putea concentra pe sarcini strategice.

Experiență: implicarea managerilor în dezvoltarea strategiei

La Holdingul Shvabe, managerii care trebuie să implementeze planul de dezvoltare participă la sesiuni strategice împreună cu managerii superiori. Olga MALASHKINA, Director General Adjunct pentru Resurse Umane, Juridic, Corporate și probleme organizatorice deţinere. Datorită acestui fapt, managerii înțeleg ce sarcini își stabilește compania în viitorul apropiat și văd ce abilități și competențe trebuie să dezvolte. Și în biroul de proiectare „HAIȚI!” managerii care urmează să implementeze DPI sunt implicați în dezvoltare strategie pe termen lung. Acest lucru a fost raportat de Daria KOLESNIK, Directorul Departamentului de Management resurse umane borcan. Angajații înțeleg de ce acum este important să dobândească noi abilități și să-și atingă obiectivele și înțeleg ce rezultate așteaptă compania de la ei.

Dacă dezvoltarea nu este o prioritate pentru un manager acum, creăm o situație de „criză planificată”

Olga KOTELNIKOVA,

Director general adjunct pentru Resurse Umane al lanțului de farmacii Rigla

Pentru a arăta unui manager că trebuie să-și dezvolte noi abilități și competențe, feedback-ul sau evaluarea la 360 de grade nu este suficient. Prin urmare suntem împreună director general Compania și supervizorul imediat creează managerului o situație în care el însuși va vedea că trebuie să se dezvolte. Cu alte cuvinte, stabilim o sarcină, rezolvând căreia angajatul trebuie să înțeleagă că are nevoie de abilități suplimentare. Așa motivăm managerul să învețe lucruri noi. El însuși înțelege ce competențe trebuie să dezvolte și de ce. Ca urmare, el este mai interesat de implementarea cu succes a DPI.

Greșeala 2. Managerul și superiorul său au înțelegeri diferite asupra rezultatelor care trebuie obținute

Ca urmare, angajatul realizează toate sarcinile specificate în DPI, dobândește unele abilități, iar managerul său evaluează altele. Acest lucru se întâmplă dacă rezultatele așteptate în materie de dezvoltare sunt formulate incorect, iar managerul și șeful său nu au clarificat ce înțelege fiecare dintre ei prin aceste rezultate.

Exemplu

Planul de dezvoltare pentru șeful departamentului de relații publice, care era pregătit pentru funcția de director de relații publice, includea competența „Abilitatea de a se comporta în public”. Managerul a finalizat cu succes toate activitățile prevăzute de IPR. Cu toate acestea, după 3 luni, în timpul unei evaluări, directorul de marketing, care a fost numit responsabil cu dezvoltarea, a observat că subordonatul nu își dezvolta abilitățile. Șeful departamentului nu a fost de acord cu managerul superior. El a spus că nu numai că îndeplinește toate sarcinile din plan, dar ia și lecții suplimentare de vorbit în public și ascultă discursurile oamenilor publici. Directorul de marketing a fost surprins: „De ce? Abilitățile tale de comunicare și capacitatea de a te prezenta sunt suficient de dezvoltate. Dar nu știi cum să conduci întrunirile în mod constructiv. De aceea am inclus acest lucru în DPI.” Managerul și-a dat seama că a petrecut 3 luni întregi dezvoltând abilitățile greșite pe care ar trebui să o aibă. Iar managerul superior credea că subordonatul nu vrea să se dezvolte. Dar în realitate nu este cazul. Șeful a interpretat greșit comportamentul angajatului. Drept urmare, managerul a demisionat.

Cum să evitați greșelile.Înainte de a elabora un DPI, împreună cu managerul și managerul său superior, întocmește portretul unui „lider ideal”. Cereți-i fiecăruia să scrie o listă cu 30-40 de calități și abilități pe care, în opinia lor, ar trebui să le aibă un reprezentant ideal al funcției pentru care este pregătit managerul. Lăsați părțile să discute listele lor și să explice ce înțeleg prin fiecare concept pe care îl enumera. Acest lucru va ajuta la eliminarea discrepanțelor: managerul și managerul superior vor înțelege ce semnificație dă fiecare dintre ei aceluiași termen.

Stabiliți-i managerului obiective care să-l motiveze să aibă succes nu numai în viitor, ci și acum

Yulia KARAPAI,

Director HR la Azimut

Să zicem, nu „Îmbunătățirea abilităților de management al oamenilor pentru a ocupa funcția de director într-un an sau doi”, ci „Îmbunătățirea abilităților de motivare a subordonaților, ținând cont de nevoile lor individuale, pentru a reduce în cele din urmă fluctuația personalului din departament. cu 5 la sută.” Atunci managerul înțelege că cunoștințele și competențele pe care le va dobândi în timpul dezvoltării îi vor fi utile nu numai în viitorul îndepărtat, ci și acum. În consecință, este interesat să îndeplinească toate sarcinile care îi sunt atribuite în plan și să dezvolte o nouă abilitate.

Greșeala 3. Planul de dezvoltare al managerului includea prea multe abilități

Managerul nu se poate concentra asupra unui singur lucru și se grăbește să îndeplinească cât mai multe sarcini care sunt prevăzute în plan pentru a atinge scopul. Ca urmare nu dobândește nicio abilitate. Sau, după ce am văzut câte activități de dezvoltare trebuie finalizate Pe termen scurt, își pierde interesul și nu mai lucrează la plan.

Cum să evitați greșelile. Analizați dacă abilitățile pe care un manager trebuie să le dezvolte sunt manifestări ale aceleiași competențe. Să presupunem că un angajat pentru care a fost întocmit DPI din eșantion trebuie să învețe să influențeze colegii, să ia decizii nestandard, să delege autoritate și să dezvolte gândirea strategică. Toate aceste calități sunt indicatori ai competenței de conducere. Includeți-l în DPI. Și combinați abilitățile astfel încât să nu fie mai mult de patru. În scop, rețineți că managerul trebuie să dezvolte aceste abilități. Stabiliți sarcini pentru care managerul va trebui să le folosească.

Experiență: Includeți mai multe competențe în plan dacă necesită puțin timp pentru a se dezvolta.

Marina POPOVA, Director HR la AZIMUT Hotels, regiunea Rusia, sfătuiește includerea a 1 până la 3 competențe în planul de dezvoltare. Dar, mai întâi de toate, luați în considerare cât timp va petrece managerul pentru a-i stăpâni pe fiecare. Dacă competența este complexă și durează aproximativ un an pentru a se dezvolta, este mai bine să te concentrezi doar pe ea. Pentru fiecare competență, stabiliți nu mai mult de 4 sarcini de dezvoltare. În acest fel, planul de dezvoltare nu se va umfla. Managerul se va concentra pe 1 competență, va avea suficient timp pentru a o dezvolta la nivelul cerut.

Diagramă. IPR ajută la dezvoltarea managerilor companiei dvs.?

Pentru ca managerul să înțeleagă ce obiective trebuie să atingă în timpul dezvoltării, încheiem cu el acord de gentleman

Ruslan LARIN,

Director HR la RICOH Rus în Rusia și CSI

În compania noastră, managerul discută obiectivele și rezultatele de dezvoltare nu numai cu superiorul său imediat, ci și cu un manager de la un nivel superior. Managerii încheie un gentleman's agreement între ei. Managerul superior îi explică subordonatului de ce dezvoltarea lui este importantă pentru companie, îi stabilește sarcini și notează ce rezultate se așteaptă. Astfel, dezvoltarea devine semnificativă pentru manager și nu formală. El înțelege de ce trebuie să dobândească noi competențe și înțelege la ce rezultate să se străduiască.

Greșeala 4. Planul conține multe activități menite să dobândească cunoștințe teoretice

Un manager poate crede că sarcina lui este doar să citească o carte sau să urmeze un curs. Și folosiți informații noi nu este nevoie la serviciu. În plus, angajatul are încredere că managerul nu va controla modul în care își desfășoară activitățile. Prin urmare, nu trebuie să pierdeți timpul cu ele. Managerul nu citește cărți și nu urmează un antrenament sau o face întâmplător. Drept urmare, nu știe cum să acționeze într-o situație în care trebuie să aplice cunoștințe noi.

Cum să evitați greșelile. Pentru ca managerul să înțeleagă modul în care informațiile teoretice pot fi aplicate în practică, rugați-l să-și imagineze ce cunoștințe poate dobândi după eveniment. Să presupunem că ați planificat un antrenament „Formarea unei echipe eficiente”. Întrebați managerul despre ce ar dori să învețe în cadrul instruirii. De exemplu, cum să creați o echipă și să atribuiți sarcini subordonaților. Întreabă managerul imaginați-vă cum ar putea folosi aceste cunoștințe. De exemplu, distribuiți sarcinile membrilor echipei, astfel încât să le arate punctele forte. Stabiliți așteptările de dezvoltare ale angajatului. Și după antrenament, cereți supervizorului dvs. imediat să evalueze dacă subordonatul folosește cunoștințe noi. Gândiți-vă cum să-l încurajați pe manager să citească în mod conștient cărțile pe care le includeți în plan. Să presupunem că șeful își avertizează în prealabil subalternul că va discuta cu el ce a citit.

Experiență: discutarea unei cărți cu colegii, susținerea unei prelegeri tinerilor angajați folosind materiale de la cursuri video

La Arlift International, managerii care trec printr-un plan de dezvoltare convin asupra cărții din listă pe care o vor citi și apoi o discută. Despre acest lucru a vorbit directorul HR al companiei, Elena VLADA. Nu este suficient să răsfoiți o carte. În timpul întâlnirii, va trebui să vă împărtășiți opinia și să motivați aceasta, așa că trebuie să înțelegeți ceea ce ați citit. Acest lucru vă permite să înțelegeți și să vă amintiți mai bine informațiile. În plus, în timpul unei astfel de discuții, managerii au ocazia să-și cunoască și să-și înțeleagă mai bine colegii și să lucreze cu ei ca o echipă. Managerii vor include, de asemenea, în planul lor de dezvoltare sarcina de a susține o prelegere pe o anumită temă subordonaților sau tinerilor angajați. Subiectul este cel mai adesea nou pentru managerul însuși. Managerul poate obține informații din cursurile video și cărțile indicate în plan. Pentru a se pregăti pentru o prelegere, liderul trebuie să își structureze cunoștințele, să se gândească la cum să construiască un discurs, ce întrebări pot apărea și cum să le răspundă. Astfel, managerul își amintește mai bine informațiile procesând-o și rostindu-le de mai multe ori. Pe baza cunoștințelor acumulate, managerii propun și implementează idei care pot îmbunătăți procesele de afaceri din companie.

Încă 3 greșeli din cauza cărora planul de dezvoltare nu funcționează

1. Ați luat dreptul de proprietate intelectual al altcuiva, care nu ține cont de obiectivele companiei dvs. Managerul nu înțelege de ce trebuie să se dezvolte. Chiar dacă va implementa planul, abilitățile pe care le dobândește în cele din urmă vor fi cel mai probabil inutile pentru compania dumneavoastră.
2. Sarcinile cu care se confruntă managerul nu îl motivează. Angajatul nu este interesat de dezvoltare, nu înțelege de ce are nevoie de ea. Să presupunem că un manager vrea să atingă noi obiective ambițioase, iar tu îl motivezi cu o creștere de salariu.
3. Ai inclus sarcini de la planul de productie sau KPI. Angajatul nu va dezvolta noi abilități în timp ce rezolvă problemele curente.

Greșeala 5. Nu este clar cum să se evalueze dacă un manager și-a dezvoltat competența necesară

Angajatul nu înțelege până la ce nivel ar trebui dezvoltată abilitățile, deoarece acest lucru nu este menționat în planul de dezvoltare. De exemplu, în IPR, în eșantionul pentru abilitatea „Gândire strategică”, este indicat doar rezultatul așteptat - „Văd punctele forte și punctele slabe ale companiei în comparație cu concurenții”. Angajatul înțelege acest lucru: trebuie să înveți să găsești avantajele și dezavantajele concurenților. Cu toate acestea, în realitate, acest lucru nu este suficient. Un manager nu trebuie doar să vadă punctele slabe și punctele forte ale altor organizații, ci și să le folosească în beneficiul companiei sale. Prin urmare, chiar dacă va finaliza toate activitățile necesare, nu va putea stăpâni pe deplin abilitate. Ca urmare, managerul superior va considera că dezvoltarea subordonatului este inutilă.

Cum să evitați greșelile. Gândiți-vă în avans la modul în care veți evalua dacă managerul își dezvoltă sau nu abilitățile necesare. În planul de dezvoltare notați criteriile de evaluare. Să presupunem că un manager superior va înțelege că abilitatea de „Gândire strategică” a fost dezvoltată dacă un subordonat se întocmește și este capabil să o apere în fața CEO-ului plan strategic implementarea proiectului, modul de îmbunătățire a proceselor de afaceri din companie. În acest fel managerul va ști la ce ar trebui să se străduiască. De asemenea, priviți dincolo de nota finală. O dată sau de două ori pe lună, efectuați „instantanee”: înregistrați modul în care managerul desfășoară activități, dacă folosește noi cunoștințe și abilități în munca sa.

Exemplu

În planul de dezvoltare al șefului departamentului tehnic, care era în curs de pregătire pentru funcția de inginer șef, directorul de resurse umane a inclus abilitatea de a vorbi în public. Aceasta este o așa-numită abilitate soft, iar urmărirea dacă se dezvoltă este destul de dificilă. Pentru a face acest lucru, trebuie să ascultați discursul fiecărui manager și să observați dacă se îmbunătățește. Directorul HR și-a amintit: șeful departamentului ține o prelegere tinerilor ingineri o dată pe lună. El vorbește despre tehnologiile pe care compania le folosește și își împărtășește experiența. Directorul de resurse umane a decis să creeze un chestionar pe care angajații să-l completeze după prelegere. Pe baza rezultatelor unei astfel de evaluări, va fi clar dacă managerul progresează. HR a inclus 5 întrebări în chestionar: „În ce măsură prezentarea mea corespundea subiectului declarat? (scara de 10 puncte)”, „Cât de interesant și convingător a fost discursul? (scara de 10 puncte)”, „În ce măsură poza și non-verbale au fost organice / au arătat bine din partea publicului? (scara de 10 puncte)”, „Ce am făcut bine și trebuie să înregistrez?”, „Ce ar trebui să fac diferit data viitoare?” Directorul HR a făcut chestionarul electronic și anonim: după discursul managerului, inginerii și tehnicienii îl vor completa și îl vor trimite înapoi pe server. Șeful departamentului tehnic va vedea imediat rezultatele. Managerul său superior poate face și asta - inginer sef. Pe baza rezultatelor unei astfel de evaluări, el va înțelege dacă subordonatul își dezvoltă abilitățile necesare și dacă merită să ajusteze munca la plan.

Greșeala 6. Managerul nu înțelege de ce ar trebui să-și dezvolte noi abilități, unde să le aplice

În acest caz, dezvoltarea devine nesemnificativă pentru angajat. El crede că, dacă o nouă abilitate nu îi este utilă în munca sa actuală și viitoare, atunci nu pierde timpul să-l stăpânească. De exemplu, șeful departamentului de logistică poate să nu înțeleagă de ce trebuie să-și dezvolte abilitățile de negociere.

Cum să evitați greșelile.Înainte de a planifica dezvoltarea unei anumite competențe, mai întâi gândiți-vă dacă managerul va fi capabil să o aplice și dacă îi va fi cu adevărat util într-o poziție viitoare. Nu includeți o abilitate în DPI pur și simplu pentru că „managerul ideal” o deține. Pe baza nevoilor afacerii și cultura corporativă companiilor. Să spunem că orice lider trebuie să fie proactiv. Cu toate acestea, dacă compania dumneavoastră are un management strict directiv, sarcinile și ideile vin doar de la vârf de la directorul general, este puțin probabil ca managerul să aibă nevoie de inițiativă în viitorul apropiat. După ce ați întocmit un plan de dezvoltare, cereți managerului să se gândească la modul în care ar putea aplica competențele în munca sa. Angajatul va înțelege pentru ce noi abilități sunt necesare, cum îl vor ajuta în munca sa și va determina unde le poate folosi.

Oksana Smuschenko, director financiar TSC „Gelster”.

Nu întocmim un plan individual de dezvoltare pentru toți angajații, ci doar pentru personal promițător , cărora le lipsesc anumite calități pentru a fi cele mai eficiente. Acesta ar putea fi un specialist pe care îl vedem ca manager în viitor, sau un angajat al cărui profesionalism dorim să-l dezvoltăm la locul său de muncă actual.

În ambele cazuri elaborarea unui plan individual de dezvoltare începe cu o conversație cu un angajat, pentru că pregătirea lui are sens doar pentru acei angajați care se străduiesc cu adevărat pentru dezvoltare. Prin urmare, pentru început, vorbim cu angajatul și discutăm planurile specialistului însuși. Dacă un specialist este pregătit să se dezvolte în companie și să lucreze pe el însuși, trecem la următoarea etapăși împreună încercăm să identificăm abilitățile pe care trebuie să le lucrăm.

Managerul și angajatul întocmesc în mod independent o listă cu avantajele și dezavantajele specialistului și ulterior le discută.

Din experiența mea, listele unui șef și ale unui subordonat vor fi diferite. Acest lucru este destul de natural, deoarece unele trăsături de caracter sunt mai bine vizibile din exterior, în timp ce altele, dimpotrivă, sunt vizibile doar pentru specialistul însuși. Prin urmare, este foarte important să existe două liste, deoarece aceasta este singura modalitate de a obține o imagine completă și de a dezvolta un plan de dezvoltare cuprinzător. Este important să nu te limitezi doar la deficiențele angajatului. Lauda este un mare motivator și încurajator. dezvoltare ulterioară aptitudini.

Pe baza rezultatelor discuției despre avantajele și dezavantajele angajatului, elaborăm plan individual dezvoltare.

Ar trebui să includă mai multe puncte:
1. Ce trebuie îmbunătățit sau dezvoltat? Acest punct presupune cunoștințele și aptitudinile pe care un specialist trebuie să le stăpânească în timpul anumită perioadă timp.

2. Care este scopul dezvoltării unei abilități? Acest lucru indică modul în care aptitudinile sau cunoștințele vor fi utile în job și de ce angajatul are nevoie de ele.

3. Cum și cu ajutorul a ce sau cui trebuie dezvoltate aceste abilități? Acest bloc descrie metodele specifice prin care trebuie dobândite cunoștințele și abilitățile.
Un bloc separat descrie materiale suplimentare care ar trebui să ajute la atingerea obiectivului: literatură, traininguri, evenimente ale companiei și ajutor din partea colegilor.

4. În ce interval de timp și sub ce formă ar trebui prezentat rezultatul?

Este important ca acest paragraf să stabilească criteriile de rezultat și datele de reper pentru consolidarea abilității. Forma de raportare va depinde de abilitate în sine. De exemplu, aceasta ar putea fi o recenzie scrisă de angajați despre o carte pe care o citesc sau la care au ajuns la un anumit acord cu partenerii, precum și o anumită dată la care ar trebui făcut acest lucru.

De regulă, un plan individual de dezvoltare este întocmit pentru o perioadă de trei până la șase luni. O perioadă mai scurtă de timp poate să nu fie suficientă pentru a stăpâni nici măcar o abilitate. O perioadă mai lungă poate reduce motivația angajaților.

Dacă sunt multe de stăpânit, atunci este mai bine să le grupați în blocuri și să le împărțiți în mai multe etape. Fiecare etapă ar trebui să includă un plan separat de dezvoltare a angajaților.

De-a lungul întregii perioade de dezvoltare managerul trebuie să monitorizeze rezultatele angajatului și să motiveze specialistul să le realizeze. Este important să se creeze astfel de condiții, astfel încât subordonatul să poată stăpâni tot ce este planificat.

Dacă ceva nu funcționează pentru un specialist, atunci el și managerul său trebuie să analizeze în detaliu ce s-a întâmplat și să dezvolte modalități de a rezolva problema. Un plan de dezvoltare individuală presupune o muncă foarte strânsă între subordonat și mentorul său pe calea către obiective comune.

Într-o situație ideală, toate abilitățile declarate ar trebui stăpânite la timp. În caz contrar, atât managerul, cât și subordonatul vor pierde șase luni. De îndată ce toate obiectivele stabilite în plan au fost atinse, este necesar să discutați cu subordonatul despre rezultate, să discutați despre modul în care el însuși evaluează munca depusă și dacă simte schimbări. Acest lucru va ajuta atât la autoanaliza angajatului, cât și la motivarea lui ulterioară.

Abia după aceasta puteți trece fie la următoarea etapă de dezvoltare a competențelor și la un nou plan, fie la perspectivele promise: responsabilitate sporită, gamă extinsă de responsabilități profesionale sau promovare.

Prin disciplina

Managementul dezvoltării personalului

Cariera: plan individual de dezvoltare

Moscova - 2009

INTRODUCERE

Grant Donovan, directorul Perception Mapping (Australia), a exprimat odată următorul gând într-o conversație: „Viitorul formării corporative constă într-o abordare și planificare individuală. Dacă o companie dorește să obțină performanță maximă de la fiecare angajat, trebuie să le ofere cât mai multe oportunități pentru a-și corecta deficiențele profesionale personale. Cred că planurile individuale de dezvoltare pot fi un instrument bun pentru gestionarea acestui proces. Ei sunt viitorul.”

Perspectivă grozavă, nu crezi? Într-adevăr, DPI poate ține cont atât de așteptările organizației de la angajat, cât și de aspirațiile personale ale persoanei. În plus, procesul de întocmire a unui DPI în sine demonstrează angajatului o varietate de oportunități de formare și dezvoltare, nu numai pe cele pe care compania le oferă, ci și pe cele pe care angajatul le poate descoperi singur dacă este concentrat să meargă mai departe. Formarea și implementarea DPI, potrivit multor experți, transferă responsabilitatea dezvoltării și formării de la organizație la angajatul însuși. Într-adevăr, adesea, mai ales în apogeul „războiului pentru talent”, managerii de resurse umane s-au plâns de atitudinea consumeristă a personalului față de companie, inclusiv de formare. — Învaţă-mă! - era în aer în companii. Dacă DPI este întocmit corect și echilibrat, nu ar trebui să existe astfel de distorsiuni.

PENTRU CINE ESTE COMPLETAT DPI?

Pentru cine ar trebui dezvoltat DPI? Aceasta este alegerea fiecărei companii. Nu există un răspuns corect, dar există mai multe abordări pentru a rezolva această întrebare.

Prima abordare este că IPR-ul este compilat pentru fiecare angajat al organizației. Această abordare este urmată, de exemplu, de companii precum MTS și DHL. Apologeții săi aderă la un punct de vedere similar cu poziția lui Grant Donovan descrisă mai sus: nu contează la ce grad se află un angajat, este important ca munca lui să fie eficientă pentru companie. Și deoarece lucrătorii ideali nu există și gradul de „imperfecțiune” este diferit pentru fiecare, atunci fiecare persoană trebuie să aibă propria cale de îmbunătățire.

A doua abordare precizează: DPI este dezvoltat pentru rezerva de personal, angajați cu potențial ridicat sau candidați pentru funcții înalte. Această abordare este folosită în multe companii și, adesea, cu această categorie de personal începe extinderea DPI la alte grupuri de angajați. Susținătorii săi consideră că elaborarea unui DPI este un proces destul de intensiv în muncă în care ar trebui să fie implicat angajatul însuși, supervizorul său, managerul de resurse umane și/sau coach și mentorul (dacă are unul). Cu toate acestea, dacă această practică ar fi extinsă la toți angajații, ar fi prea costisitoare pentru companie.

In sfarsit, a treia abordare implică faptul că IPR-ul este creat pentru toți managerii companiei, de la cei mai de jos până la cei de top. Adepții acestei abordări își explică alegerea prin faptul că un element managerial puternic al organizației și competențe de conducere bine dezvoltate sunt cheia succesului acesteia, iar managerii de toate gradele ar trebui să devină punctul central al investițiilor și efortului din partea acesteia. al departamentului HR. Dar crearea de traininguri sau programe pentru ei nu este suficientă - este necesar să se țină cont de caracteristicile și nevoile lor individuale, motiv pentru care DPI este necesar.

Comună tuturor abordărilor este atitudinea față de angajații companiei. Toți oamenii sunt diferiți, fiecare are propriul nivel de pregătire și este imposibil să obții rezultate maxime de la un angajat fără o abordare individuală a dezvoltării sale calitati profesionale. Dacă compania dumneavoastră este pe punctul de a implementa DPI, vă recomandăm să începeți cu puțin: selectați un grup pilot de personal și testați abordarea pe care ați ales-o. Grupul pilot ar putea fi rezerva de personal, angajații unui departament cheie pentru companie (de exemplu, departamentul de vânzări sau serviciul pentru clienți) sau angajații unei sucursale a organizației (toate departamentele, toți angajații). Există experiență în lansarea unui IPR într-un grup de angajați din front office (centru de apeluri).

CINE ESTE CREAT IPR?

Dacă vorbim despre o situație ideală, atunci IPR-ul ar trebui întocmit de către manager împreună cu subalternii acestuia pe baza rezultatelor evaluării performanței, certificării și a altor tipuri de evaluări ale angajaților. Dar dacă ne uităm la lista a ceea ce trebuie să știe un manager pentru ca DPI să fie compilat cu o calitate înaltă, va deveni clar: managerul, cel puțin stadiu inițial, au nevoie de sprijin.

Deci, pentru a elabora un DPI de înaltă calitate, un manager trebuie să știe:

---------------- ce tipuri/forme de pregătire și dezvoltare există în principiu;

---------------- care dintre ele sunt deja disponibile in companie (cataloage de formare fata in fata si la distanta, seminarii centru de instruireși furnizorii externi; proiecte curente în care poți implica un angajat în scop de dezvoltare; programe de coaching/mentorat în care poate fi inclus un angajat; biblioteci etc.);

---------------- cum poți dezvolta un angajat la locul de muncă (unele companii creează instrucțiuni speciale care enumeră metode specifice de dezvoltare la locul de muncă, dar este important ca managerul să poată genera opțiuni însuși);

---------------- care sunt rezultatele unei evaluări a angajatului, care nu este efectuată de managerul însuși (metoda „360 de grade”, DISC, centru de evaluare etc. - în funcție de instrumentele companiei);

---------------- care este mărimea bugetului de formare în cadrul departamentului (dacă este special alocat);

---------------- care sunt aspirațiile personale ale angajatului într-o carieră profesională sau managerială, care sunt capabilitățile sale reale;

---------------- ce metode și forme de formare sunt cele mai eficiente pentru un angajat (sunt oameni care învață mai bine în grup, iar alții care preferă lectura; pentru unii, învățământul la distanță este util, în timp ce alții nu percep bine informațiile de pe ecran);

昧 ce pregătire a primit angajatul anterior (în compania dumneavoastră sau în altă companie, dacă este nou);

Acestea se pot baza pe rezultatele benchmarking-ului intern sau extern. De exemplu, conform Trainings INDEX`09, în 2008, au existat 35 de ore de formare full-time per angajat la categoria „line manager”. Dacă acest indicator este mai mic, acesta poate fi perceput de angajat ca un neajuns al companiei, deoarece Oportunitățile de formare, conform numeroaselor studii, sunt o componentă importantă a branding-ului angajatorului. În plus, un studiu al Băncii Mondiale a constatat că adăugarea a zece ore de formare pe an per angajat crește productivitatea cu 0,6%2.

Din păcate, doar câțiva manageri au un set complet de informații și/sau abilități pentru pregătirea de înaltă calitate a DPI, dar rolul lor în acest proces este esențial. Cum poți ajuta în această situație?

Pentru a îmbunătăți calitatea elaborării DPI, managerii de resurse umane ai companiilor folosesc o serie de instrumente utile și instrumentele necesare.

􀁑 Formarea managerilor înșiși în abilitățile de a conduce o conversație de evaluare și de a elabora DPI; creșterea gradului de conștientizare a metodelor și formelor de dezvoltare a personalului, în special la locul de muncă. De exemplu, unul dintre companii internationale care operează în Rusia, organizează de trei ori pe an forumuri de învățare pentru manageri de toate nivelurile, care sunt în întregime dedicate problemelor de formare și dezvoltare a subordonaților lor. Programul forumului include nu numai sesiuni de instruire, ci și schimburi de experiență de succes în dezvoltarea personalului. Forumul de învățare premiază, de asemenea, cei mai buni manageri-antrenori, care sunt selectați pe baza unui sondaj efectuat asupra angajaților companiei.

􀁑 Asistență în realizarea interviurilor de certificare și întocmirea DPI. De exemplu, managerii de HR ai companiei MTS acționează ca coachi pentru manageri în implementarea procedurii de evaluare a performanței, în urma căreia se întocmește un DPI. Profesioniștii în resurse umane participă la evaluare în sine și/sau conduc apoi o sesiune de coaching cu managerul pentru a-și îmbunătăți performanța. Ca urmare, calitatea evaluării performanței este îmbunătățită semnificativ.

􀁑 Auditul DPI compilat. Aceasta este o opțiune pentru managerii de resurse umane pentru a sprijini managerul: ei verifică IPR-ul compilat (selectiv sau total), iar acele planuri a căror calitate nu se potrivește specialistului în resurse umane sunt ajustate separat împreună cu managerul și subordonatul.

􀁑 Intocmirea de instructiuni (meniuri, manuale) pentru manageri cu privire la posibile actiuni de dezvoltare si activitati de training in interiorul si in afara organizatiei. Vă recomandăm să folosiți modelul de competență corporativă sau analogii acestuia ca bază pentru acest document. Dezavantajul legării fiecărei opțiuni din meniul activității de dezvoltare la o anumită competență este legarea fiecărei activități de învățare centralizată din cadrul unei companii la una sau mai multe competențe.

Astfel, pe lângă manager, în procesul de creare a unui DPI poate fi implicat și un manager de HR. Totodată, fără implicarea managerului, managerul HR nu va putea întocmi un DPI de înaltă calitate. Acest lucru se datorează faptului că IPR-ul include munca, de exemplu, în proiecte curente ale departamentului și proiecte speciale de care managerul de resurse umane poate să nu fie la curent. În unele companii, un DPI poate fi creat chiar de angajat. De exemplu, Alberta Public Services a dezvoltat un manual de dezvoltare a competențelor atât de cuprinzător încât crearea unui DPI pe baza acestuia nu este dificilă. Manualul se numește Sfaturi de dezvoltare și conține o listă cu diverse oportunități de dezvoltare a fiecărei competențe (sunt șapte în total în companie):

1) consiliere privind dezvoltarea la locul de muncă;

2) o listă de cursuri de la Alberta Academy și furnizori externi (companii de formare, universități);

3) lista de cărți;

4) lista de filme.

Uneori, un antrenor sau un mentor al unui angajat (de obicei un candidat pentru o poziție înaltă) este implicat în procesul de dezvoltare a unui DPI. Un coach poate fi fie un angajat al companiei, fie un specialist invitat. Întrucât în ​​acest caz coach-ul este profesionist în elaborarea DPI (aceasta este o competență importantă a oricărui coach), prezența unui manager HR în acest sens nu este necesară. Deci, cel puțin două persoane trebuie să participe la crearea unui DPI - un angajat și un manager, dar procesul este cel mai eficient implementat cu implicarea unui consultant intern (manager de resurse umane, mentor) sau extern (coach, consultant de dezvoltare).

Fiecare angajator este interesat de dezvoltarea unui angajat, mai ales dacă persoana respectivă lucrează pentru poziție de conducere. Îmbunătățirea calificărilor angajaților crește eficienta generalaîntreprinderilor. Dezvoltarea unui angajat este facilitată de pregătirea unui plan individual de dezvoltare (IDP).

Ce este un plan individual de dezvoltare?

Un plan de dezvoltare este un set de măsuri de formare care contribuie la îmbunătățirea competențelor și la creșterea profesională. Este individual, deoarece este compilat în conformitate cu caracteristicile muncii unui anumit angajat.

Atunci când elaborați un plan, trebuie să țineți cont de nevoile specialistului, precum și de nevoile companiei. Din acest motiv, un plan individual de dezvoltare este benefic atât pentru companie, cât și pentru specialist.

Îndeplinirea planului de către un angajat poate fi recompensată financiar. Planul individual de dezvoltare specifică strategiile de dezvoltare și oferă recomandări. Planul poate indica o listă de cărți de citit, un număr de seminarii și prelegeri care trebuie ascultate.

Obiectivele planului

Se elaborează un plan individual de dezvoltare cu următoarele obiective:

• Creșterea loialității personalului.
• Dezvoltare profesionala.
• Creșterea competitivității mărfurilor produse de întreprindere.
• Creșterea eficienței muncii.
• Dezvoltarea sistematică a unui specialist.
• Coordonarea obiectivelor de lucru.
• Îmbunătățirea eficienței controlului.
• Transformarea obiectivelor ipotetice în acțiuni.
• Simplificarea analizei punctelor forte și slabe ale unui specialist.
• Pregătirea în timp util pentru modernizarea întreprinderii.
• Asigurarea autoorganizarii.
• Prioritizare.

Fără un plan, un angajat se poate dezvolta și el, dar va fi haotic. În plus, angajatorul nu va putea urmări rezultatele dezvoltării.

Cine creează un plan individual de dezvoltare și pentru cine?

Pentru cine se formează planul de dezvoltare? Este imposibil să dai un răspuns clar la această întrebare. O companie poate alege una dintre următoarele strategii:

• Pentru fiecare angajat este elaborat un plan individual de dezvoltare. Acest model se bazează pe faptul că fiecare angajat, indiferent de postul său, poate îmbunătăți eficiența companiei.
• Planul este emis numai pentru angajații care aplică pentru funcții de conducere. Modelul se bazează pe faptul că elaborarea unui plan individual este un proces complex și costisitor. Prin urmare, este mai bine să dezvoltați un plan numai pentru indivizi cu potențial ridicat.
• Planul este emis numai pentru personalul de conducere. Modelul se bazează pe ideea că eficacitatea unei companii este determinată de eficacitatea managementului.

Alegerea modelului depinde de ce angajați contribuie la creșterea productivității companiei. Dezvoltarea acestor specialiști va crește eficiența la costuri minime. În acești angajați are sens să investești cel mai mult efort.

Formarea planului trebuie efectuată de manager împreună cu angajatul. Cu toate acestea, pentru a elabora un plan de înaltă calitate, managerul trebuie să aibă toate cunoștințele relevante. Nu toți managerii au aceste cunoștințe. Prin urmare, ar trebui să angajați un antrenor profesionist care să vă ajute.

Etapele dezvoltării unui plan de dezvoltare

Să luăm în considerare pașii principali pentru a dezvolta un plan individual de dezvoltare:

1. Pregătirea. Recomandările de dezvoltare sunt elaborate și apoi revizuite de către angajat. Angajatul formează prioritățile de dezvoltare ale persoanei. Se dispune o consultație privind întocmirea unui plan, dacă este necesar.
2. Făcând un plan. Este alcătuit un tabel indicând prioritățile și activitățile de dezvoltare.
3. Aprobarea planului. Planul format trebuie convenit cu managerul. Dacă este necesar, se fac ajustări.
4. Aprobarea planului. Managerul aprobă și planul.

Planul de dezvoltare întocmit este analizat pentru respectarea următoarelor criterii:

• Disponibilitate de logică, consistență rezonabilă. Este de așteptat ca angajatul să rezolve mai întâi problemele simple și abia apoi cele complexe.
• Respectarea scopului principal. Planul identifică abilitatea pe care trebuie să o dezvolte angajatul. Sarcinile atribuite ar trebui să contribuie la formarea acestei abilități.
• Stabilirea termenelor limită. Activitățile de dezvoltare trebuie finalizate într-un anumit interval de timp. Acest lucru va facilita monitorizarea implementării lor.

Este important ca planul să fie realist. Adică, angajatul trebuie să aibă timp pentru a îndeplini toate sarcinile de dezvoltare. Din acest motiv, trebuie luată în considerare volumul său standard de muncă.

Elemente care compun un plan de dezvoltare

Structura unui plan individual de dezvoltare depinde de nevoile companiei și ale angajatului. De obicei, planul include următoarele elemente:

1. Informații despre angajat. Acesta este numele complet, funcția, departamentul în care lucrează angajatul, perioada de planificare.
2. Sarcini. Este necesar să enumerați sarcinile profesionale curente.
3. Recomandări. Este necesar să enumerați recomandări pentru dezvoltarea competențelor profesionale.
4. Goluri. Este necesară enumerarea obiectivelor pentru implementarea anumitor activități, precum și indicarea intervalului de timp pentru atingerea acestor obiective.
5. Rezultatele executării planului. Rezultatele sunt înregistrate. Comentariile pot fi incluse în această secțiune.

Dacă este necesar, planul poate include elemente suplimentare.

Atunci când dezvoltați un plan individual de dezvoltare, este logic să vă ghidați după aceste recomandări:

1. Nu se stabilesc mai mult de două direcții de dezvoltare pe an. Numai în acest caz se poate obține o eficiență adecvată.
2. Fiecare direcție trebuie să includă o gamă completă de activități: teorie, pregătire supervizată specialisti cu experienta, practică.
3. Asigurarea unei sarcini uniforme pe tot parcursul anului.
4. Una și aceeași metodă de dezvoltare nu poate fi grupată într-o singură perioadă. Combinația lor corectă este importantă. De exemplu, nu ar trebui să dai unui angajat sarcina de a citi cărți toată luna. Teoria trebuie combinată cu practica.

Managerii trebuie să evalueze resursele pentru a executa planul. Acestea sunt costurile materiale și timpul.

IMPORTANT! Pentru ca planul să fie și mai eficient, are sens să implicăm mai mulți specialiști în crearea lui: angajați, reprezentanți ai departamentelor de resurse umane, consultanți, coachi.

Exemplu de plan de dezvoltare

Planul de dezvoltare se intocmeste sub forma unui tabel. Să ne uităm la un exemplu. Mai întâi trebuie să furnizați informații personale: numele complet al angajatului, data nașterii, funcția, perioada în care planul va fi valabil. Apoi aceste informații sunt scrise:

A doua parte a planului este rezultatele. Acestea includ autoevaluarea de către angajat a dezvoltării sale și evaluarea de către manager. Managerul poate oferi și anumite comentarii.

IMPORTANT! Fiecare sarcină ar trebui să aibă propriile termene limită. De exemplu, un angajat trebuie să citească cartea specificată înainte de 1 iunie și să participe la cursuri înainte de 1 august.

În orice poziție, vine inevitabil un moment în care îndatoririle obișnuite sunt îndeplinite cu ochii închiși sau, dimpotrivă, apar funcții care necesită cunoștințe noi. Acest lucru reduce semnificativ motivația angajaților și le afectează negativ eficiența muncii. Pentru a evita acest lucru, managerii prudenti intocmesc un plan pentru fiecare angajat dezvoltare profesionala. Pentru ambele părți, acesta este un instrument convenabil pentru dezvoltarea calităților profesionale și, ca urmare, a afacerii.

Problema dezvoltării personalului în multe companii de astăzi este foarte acută, deoarece este cauzată de lipsa de personal și de valoarea angajaților financiari pe piața muncii. Pentru a reține personalul calificat, angajatorii încearcă să rezolve această problemă prin dezvoltarea profesională a angajaților, construirea unui plan creșterea carierei, includerea în rezerva de personal.

Planul de dezvoltare profesională a angajaților

Un plan individual de dezvoltare profesională este un document care înregistrează progresul planificat al angajatului în scara carierei pentru o perioadă de la unu până la trei ani (eventual cinci) și cerințele de calificare care satisfac fiecare poziție. Un plan de dezvoltare profesională include de obicei:

Competențe pe care angajatul le deține în prezent;
competențe care necesită dezvoltare suplimentară;
o listă de activități pentru dezvoltarea competențelor necesare;
stagii care vă vor permite să vă familiarizați cu funcțiile postului în care sunteți încadrat în rezervă acest angajat;
rezultatul care trebuie atins pe parcursul stagiului;
un plan de delegare a responsabilităților prevăzut de postul pentru care este rezervat salariatul;
termenii de dezvoltare a competențelor;
fapt de executare a planului individual de dezvoltare și comentarii.

Un plan individual de dezvoltare stabilește termene realiste specifice pentru dezvoltarea unei abilități la nivelul necesar.

Procedura de lucru cu acest tip de documente într-o organizație poate fi centralizată, strict reglementată și distribuită între persoanele responsabile: serviciul management personal, șefii organizației, manageri diviziuni structurale, angajati. Sau poate fi informal, adus doar la nivelul, de exemplu, de șef al serviciului financiar și economic.

Organizatorul procesului centralizat de întocmire a planurilor de dezvoltare profesională este, de regulă, serviciul de management al personalului. La acest proces trebuie să participe cel puțin managerul și subordonatul acestuia. Cel mai dificil lucru atunci când se formează un astfel de plan este să identifice zonele cu probleme ale angajatului, adică să-i evalueze punctele forte și punctele slabe în cunoștințele profesionale, experiență și comportament. Este mai corect să numim aceste zone zone de dezvoltare, deoarece ele pot constitui baza pentru obținerea unei eficiențe și eficacități și mai mari a activităților angajatului. Prin urmare, planul de dezvoltare profesională a unui angajat este întocmit, de regulă, pe baza rezultatelor unei evaluări sau certificări a competențelor.

Planul individual de dezvoltare este un instrument destul de flexibil pentru reținerea personalului cheie, acesta poate fi actualizat și ajustat anual la cererea ambelor părți. Planificarea carierei angajaților, de regulă, are loc într-o anumită direcție care satisface și ambele părți, în funcție de ce sarcini va trebui să rezolve angajatul în viitor și la ce proiecte va participa. Ambele părți trebuie să găsească un compromis astfel încât dezvoltarea angajatului să fie planificată în concordanță cu obiectivele companiei pentru a asigura atingerea obiectivelor sale strategice satisfacându-i în același timp nevoile personale.

Procedura de intocmire a unui plan de dezvoltare profesionala

Activitatea de dezvoltare a competențelor angajaților cuprinde mai multe etape, dintre care principalele sunt: ​​elaborarea propriu-zisă a unui plan de dezvoltare profesională pe baza bugetului existent și a sarcinilor rezolvate de un anumit departament, evaluarea cunoștințelor personalului și ajustarea planului luând în considerare ține cont de rezultatele obținute.

Cea mai consumatoare de timp și cea mai importantă este a doua etapă, și anume, evaluarea cunoștințelor lucrătorilor. Aceasta este baza întregului sistem de management al personalului, deoarece fără el este aproape imposibil să se obțină informații obiective despre angajați și, prin urmare, este dificil de acceptat rezonabil. decizii de management. Prezența unui sistem obiectiv de evaluare în companie este, de asemenea, un puternic factor motivant pentru angajați, deoarece dacă evaluarea este regulată și inevitabilă, iar criteriile sale sunt cunoscute de angajați, adică aceștia înțeleg modul în care rezultatele evaluării vor afecta nivelul veniturilor, ce perspectivele de carieră și oportunitățile de dezvoltare sunt, acesta este un stimulent pentru angajați pentru a-și îmbunătăți performanța.

Tipurile de activități de dezvoltare pot fi următoarele:
1. Dezvoltarea la locul de muncă.
2. Proiecte speciale/misiuni/misiuni temporare.
3. Învățarea din experiențele altora.
4. Căutați feedback.
5. Auto-învățare.
6. Traininguri și seminarii.

Pentru a evalua implementarea planului de dezvoltare profesională, se elaborează un formular de raport special. Dar, în unele cazuri, este permis ca structura planului de dezvoltare profesională să includă elementul „Starea de îndeplinire a obiectivului”, unde, la sfârșitul perioadei planificate, autoevaluarea angajatului și evaluarea managerului a rezultatelor obținute. sunt introduse.

Beneficiile lucrului la un plan de dezvoltare profesională sunt evidente:

Dezvoltarea profesională a angajatului devine organizată și intenționată, mai degrabă decât spontană;
planul vă permite să corelați domeniile de dezvoltare profesională ale angajatului cu nevoile actuale și viitoare ale departamentului;
vă permite să țineți cont de interesele angajatului în dezvoltarea sa profesională;
pe baza rezultatelor evaluării implementării unui astfel de plan, angajatul primește în mod regulat feedback cu privire la dezvoltarea competențelor sale profesionale și înțelege mai bine cerințele organizației pentru poziția sa actuală sau viitoare;
Munca bine structurată conform planurilor de dezvoltare profesională motivează angajatul să lucreze în continuare în organizație. Dar există și dezavantaje ale lucrului cu astfel de documente:
planifică într-o situaţie de instabilitate şi dependenţă de un număr mare de factori externi Nu este ușor, mai ales dezvoltarea profesională a angajaților;
un plan de dezvoltare profesională este un instrument destul de complex de utilizat: este necesar să se aloce destul de mult timp și resurse personale ale managerului pentru pregătirea, monitorizarea și evaluarea implementării sale, deoarece toate procedurile sunt efectuate sub forma unui plan personal. conversaţie;
un plan de dezvoltare profesională se poate transforma cu ușurință într-un document formal căruia nu i se acordă atenția cuvenită într-o organizație sau departament de mare importanță- in acest caz, organizatia primeste un instrument de demotivare a angajatilor.

Metode de evaluare a personalului

Există mai multe tipuri de evaluare, care depind de scopul implementării acesteia. Aceasta se referă la o evaluare cantitativă sau calitativă a unui angajat sau evaluare cuprinzătoare el ca membru al organizaţiei.

Evaluarea cantitativă este utilizată pentru a determina performanța angajaților. Metodele sale includ utilizarea unui punctaj dat pentru realizările și greșelile unui angajat, evaluarea de către experți și coeficienți a activităților sale și diverse teste profesionale și psihologice. Acest tip de evaluare este mai potrivit pentru angajații din domeniu producerea materialului. Dacă vorbim despre oameni care sunt implicați în principal în muncă intelectuală, atunci evaluarea cantitativă singură nu va fi suficientă. Cu toate acestea, precum și cele calitative, deoarece oferă o idee foarte condiționată a cât de eficient este un angajat. Evaluare calitativă vă permite să evaluați calitati personale angajat, de exemplu, perspectiva lui, abilitățile negocieri de afaceri si comunicatii. În acest scop, se folosesc interviuri de evaluare, discuții ale unui grup de experți cu angajatul evaluat, o prezentare arbitrară (scrisă sau orală) de către angajat a viziunii muncii și funcțiilor sale, observarea și evaluarea sistematică.

Întrucât scopurile evaluării personalului menționate mai sus sunt foarte diverse, utilizarea unui singur grup de metode de evaluare poate duce la rezultate nedorite și evident incorecte. Prin urmare, o evaluare cuprinzătoare ajută la reducerea riscului unui rezultat accidental.

Există, de asemenea, mai multe tipuri de evaluare cuprinzătoare:

Evaluare bazată pe principiul 360 de grade, adică evaluare de către supervizorul imediat, subordonați, precum și colegii care se află la același nivel ierarhic cu angajatul evaluat și interacționează îndeaproape cu acesta. Această metodă include și autoevaluarea angajaților. În timpul evaluării, cei care sunt certificati primesc feedback care le permite să înțeleagă cât de bine corespunde evaluarea celorlalți cu autoevaluarea angajatului;
Metoda MBO (Management by Objectives), adică management prin stabilirea de obiective. Angajatul, împreună cu supervizorul său imediat, își formulează obiectivele principale pentru perioada următoare (de obicei un an calendaristic);
sistem de notare (nivele). Acesta este un sistem de poziționare a pozițiilor în conformitate cu politica companiei. Nota unei poziții este determinată pe baza analizei și evaluării factorilor cheie (criterii). Evaluarea personalului folosind un sistem de notare - evaluarea abilităților și calităților angajaților pe baza factorilor cheie pentru adecvarea pentru post.

Cea mai completă formă de evaluare este o evaluare efectuată de un centru de evaluare, adică un centru de evaluare a personalului. Cu toate acestea, cel mai frecvent și într-un mod convenabil evaluarea este certificare.

Certificarea personalului.

Certificarea răspunde la întrebări cu privire la cât de deplin corespunde această sau acea persoană cu postul ocupat, cât de eficient își aplică cunoștințele și abilitățile în practică. Certificarea regulată a angajaților vă permite să atingeți următoarele obiective: informarea angajaților cu privire la cerințele stabilite de companie pentru posturile lor; identificarea nevoilor de formare și dezvoltare a personalului; asigurarea faptului că calificările angajaților se potrivesc cu pozițiile lor; aducerea nivelului de remunerare a angajaților în concordanță cu nivelul calificărilor acestora. Certificarea face posibilă răspunderea la întrebările: „ce să predați?”, „cum să predați?”, „cui să predați?”, să planificați pregătirea pentru anumite categorii de angajați, să identificați cei mai promițători angajați în a căror dezvoltare va fi profitabilă pentru ca firma să investească.

Trebuie înțeles că certificarea este întotdeauna efectuată în conformitate cu criterii și acoperiri predefinite anumită perioadă. Prin urmare, este necesar să se identifice aceste criterii și să se stabilească frecvența certificării, de exemplu anual sau de două ori pe an.

Apoi, trebuie să creați un comitet de certificare format din trei până la cinci persoane, cărora li se încredințează dezvoltarea și aprobarea procedurii de certificare. Comitetul determină principii cheie efectuarea certificării în companie, o listă de competențe pentru angajați și manageri. Toate principiile cheie ale certificării angajaților companiei sunt reflectate în regulamentele de certificare, care sunt rezultatul muncii comitetului. După aprobarea regulamentelor de certificare, se realizează informarea și instruirea managerilor și angajaților companiei. Certificarea ar trebui să fie efectuată în întreaga companie, de la manageri de top până la angajații obișnuiți.

Atunci când se identifică experți care să efectueze o evaluare a angajaților, trebuie să se procedeze de la următoarele: în primul rând, evaluarea supervizorului imediat al angajatului este cea mai mare. punct important certificari. Alți experți pot fi angajați din același departament în care lucrează persoana evaluată, precum și din alte departamente care interacționează cu angajatul. Acest lucru este necesar pentru ca unii parte importantă comportamentul de producţie a fost evaluat „din exterior”. De regulă, despre care vorbim despre manageri funcționali sau manageri de proiect. De exemplu, un contabil de sucursală va fi evaluat nu numai de directorul sucursalei, ci și de contabilul șef de la sediu. Cu toate acestea, un expert nu poate fi decât cineva care a fost client intern al angajatului și ar putea observa direct comportamentul său de producție. Un punct important atunci când folosiți mai mulți experți este acordul evaluării.
Managerul vorbește cu angajatul cu o evaluare unificată și recomandări pentru dezvoltare. În mod ideal, coordonarea evaluării ar trebui să procedeze după cum urmează. Supraveghetorul angajatului și fiecare expert își dau propria evaluare. Apoi adună și discută fiecare competență pentru care evaluările experților diferă de ratingul supervizorului angajatului. Rezultatul acestei discuții este evaluarea finală pentru această competență, acceptată de toți experții.

Un alt punct important este autoevaluarea obligatorie a angajatului, care îi permite să-și analizeze din nou activitățile în perioada de raportare, să selecteze fapte și să gândească pașii de auto-dezvoltare. Pentru un manager, autoevaluarea angajaților este o modalitate excelentă de a economisi timp și de a vă concentra pe analiza discrepanțelor în evaluări și justificarea punctului de vedere.

Atestarea angajaților contabili se poate efectua în modul stabilit pentru întreaga companie. Potrivit autorului, nu are sens să evaluăm profesionalismul angajaților din domeniul contabilității și serviciilor financiare folosind vreun indicator cantitativ. Sunt destul de greu de determinat pentru acest tip de muncă și este puțin probabil să ofere o evaluare reală a profesionalismului angajatului.

Pentru angajații serviciilor financiare pot fi evaluate următoarele competențe:

1. Loreși măsura în care acestea sunt utilizate în îndeplinirea sarcinilor atribuite. Aici trebuie să evaluăm calificare profesională, și calitatea muncii prestate: este nevoie de rafinarea sarcinilor, prezența erorilor, independența sarcinilor îndeplinite și oportunitatea acestora, posibilitatea de a folosi un angajat la discreția companiei, adică mobilitatea acestuia .
2. Afaceri și calități personale. Aici, performanța angajatului, responsabilitatea, atenția, capacitatea de a stabili priorități și de a lua decizii independente în situațiile necesare, abilități analitice, inițiativă, capacitatea și dorința de a învăța, precum și capacitatea de a stabili bune relații de lucru cu colegii, înțelegere și respect pentru sunt evaluate interesele clienților „interni și externi”.
3. Caracteristici sociale. Se evaluează respectarea de către salariat a regulilor stabilite de companie și loialitatea față de companie.
4. Abilitățile de management sunt importante pentru managerii de servicii. Aici pot fi evaluate abilitățile administrative, capacitatea de a planifica, distribui și organiza munca subordonaților. Abilitatea de a asigura controlul calității muncii în toate etapele, de a asculta și de a comunica cu subordonații.

Ajustarea planului pe baza rezultatelor certificării

Ultima etapă a elaborării unui plan de dezvoltare profesională este ajustarea acestuia. De obicei, în această etapă se realizează un interviu post-test între supervizorul imediat și angajat. Managerul explică ce au în comun autoevaluarea și evaluarea expertului a angajatului și cum diferă și prezintă pașii pentru îmbunătățirea comportamentului de producție în zonele cu probleme.

Recomandări

Mulți manageri se tem că după ce angajații vor urma pregătirea necesară, în unele cazuri confirmându-și calificările cu certificate adecvate, cu siguranță vor părăsi compania. Desigur, un astfel de risc există întotdeauna, deoarece prin îmbunătățirea competențelor, un angajat își crește valoarea de piață. Dar trebuie avut în vedere că angajatul înțelege și că firma care investește resurse în dezvoltarea sa este o companie foarte atractivă. Dacă are clar perspectivele sale financiare și de carieră într-o companie care îi oferă oportunități de dezvoltare, înțelege că este valoros pentru companie și, de asemenea, va depune eforturi pentru a returna resursele investite în el prin muncă de calitate și loialitate față de companie.

Pentru a minimiza posibila reacție negativă a angajaților la certificare, este necesar să se aloce suficient timp pregătirii activităților de certificare. De regulă, anxietatea în rândul angajaților apare din cauza lipsei de informare și a neînțelegerii obiectivelor acestor evenimente. Prin urmare, înainte de începerea certificării, este necesar să se informeze personalul despre evenimentul viitor, obiectivele acestuia, procedura și rezultatele așteptate.

Cu pregătirea adecvată a personalului pentru certificare, angajații vor înțelege că nu ar trebui să se teamă de concedieri sau de orice alte consecințe negative ale certificării. Dimpotrivă, ei pot vedea perspective și oportunități bune. Angajații se vor putea pregăti în avans pentru certificare dacă se gândesc în avans la ceea ce doresc să obțină în companie și, în consecință, ce trebuie să învețe și ce aptitudini și competențe să dezvolte.