Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Schimbarea personalului este un proces de concedieri cauzate fie de nemulțumirea angajatului față de condițiile de muncă, fie de nemulțumirea angajatorului față de comportamentul angajatului în muncă.

RISCURI DE CIFRA DE AFACERI MARE

• Profit instabil și redus al întreprinderii.
• Costuri mari constante pentru selecție, adaptare, instruire.
• Dificultăți în planificarea vânzărilor.
• Pierderea imaginii în ochii clienților și scăderea vânzărilor (schimbările constante de personal nu sunt plăcute pentru clienți. Clienții înțeleg că nu totul este bine în companie).
• Riscul de a pierde clienți.
• Scăderea motivației și devotamentului față de compania angajaților care lucrează.
• Un procent mare de disponibilizări provoacă noi disponibilizări din cauza încărcării mari asupra angajaților care trebuie să lucreze atât pentru ei înșiși, cât și pentru persoana care a renunțat. Riscul de rulaj de tip avalanșă, atunci când departamente întregi părăsesc compania.
• Risc de scurgere de date confidențiale către concurenți.
• Un angajat concediat este capabil să spună informații negative despre fostul său angajator altor zeci sau sute de persoane.

Fluiditate naturală nu necesită măsuri din partea angajatorului.

Cifra de afaceri excesivă destabilizează afacerea, ducând la costuri foarte mari.

Gestionarea fluctuației personalului este deosebit de importantă într-o situație de mare concurență pe piața muncii în rândul angajatorilor, când departamentele de vânzări ale companiilor cresc activ și braconează angajații unul de celălalt, iar penuria de personal oferă angajaților mai multe oportunități de a schimba locul de muncă.

MANAGEMENTUL CIFRE DE AFACERI

Cum se reduce fluctuația personalului? Majoritatea factorilor de rotație sunt controlabili. Impactul acestora este fundamental pentru reducerea cifrei de afaceri și a reținerii. Măsuri eficiente:

• Studiul motivaţiei personalului muncitor.
• Formarea unei rezerve de personal din surse interne.
• Regulat monitorizarea salariilorși analiza stimulentelor în organizație. Dezvoltarea de măsuri pentru optimizarea stimulentelor și îmbunătățirea condițiilor de muncă.
• Corectarea muncii managerilor cu subalternii.
• Optimizarea sistemului de selecție și evaluare a candidaților.
• Optimizarea sistemului de adaptare a personalului.
• Formarea si dezvoltarea unui brand HR.

Etapele managementului fluctuației de personal depinde de tipul concedierii.

1. Cifra de afaceri activă - la inițiativa angajatului. Dacă o persoană pleacă singură, este important să înțelegeți de ce se întâmplă acest lucru. Trebuie amintit că în majoritatea cazurilor motivul plecării nu este compania, ci managerul.

Lucrul cu astfel de angajați care demisionează include:

1.1. Realizarea unui interviu cu managerul angajatului care pleacă. În timpul interviului, este necesar să se clarifice motivele concedierii și să se obțină o evaluare a muncii angajatului.

1.2. Efectuarea chestionare și interviuri cu un angajat demisionar.

1.3. Colectarea datelor statistice privind motivele concedierii salariaților și gestionarea rezultatelor obținute.

1.4. Analiză costul economic al cifrei de afaceri personal pentru compania dvs.

2. Cifra de afaceri pasiva - concediere la initiativa firmei Acesta este un înlocuitor pentru angajații ineficienți. Cu toate acestea, atunci când este o practică obișnuită, consecințele utilizării sale minimizează orice câștig. În primul rând, aceasta este demotivarea personalului care lucrează. Personalul rămas simte vinovăție, tensiune nervoasă, frică și resentimente. Angajații, temându-se de aceeași soartă, încep să monitorizeze piața, își actualizează/publică CV-urile pe site-urile de recrutare, iar dacă primesc o ofertă interesantă, pleacă imediat. Mai mult, acei angajați care părăsesc organizația nu sunt cei de care organizația ar dori să se despartă. Apar zvonuri despre o „companie căreia nu îi plac angajații”. Și, în curând, candidații promițători de pe piața externă a muncii nici nu vor merge la un interviu cu această companie.

A lucra cu angajații care pleacă la inițiativa companiei înseamnă a anunța oamenii cu privire la decizia de a se despărți de ei.

• Semnează documentele de reziliere cu angajații în ziua în care li se anunță încetarea, astfel încât aceștia să nu aibă timp suplimentar să se gândească la asta.
• Nu concediați un angajat în situație de boală sau pierdere a persoanelor dragi. Dacă este posibil, nu concediați o femeie în timp ce este însărcinată.
• Managerul anunță concedierea în prezența managerului sau a directorului HR.
• Furnizați un motiv oficial pentru concediere, cu dovezi de performanță nesatisfăcătoare sau de politica companiei. Ar trebui să se țină cont de faptul că o persoană poate deveni „surdă” din punct de vedere psihologic, iar motivul va trebui să fie reformulat pentru ca acesta să audă.
• Nu furnizați informații contradictorii: versiunea anunțată a concedierii ar trebui să fie aceeași atât pentru angajatul concediat, cât și pentru colegii rămași.
• Informațiile despre concedierea viitoare sunt un secret comercial. Un minim de angajați trebuie să fie informat în prealabil despre acest lucru.
• Fiți pregătiți pentru reacția emoțională a persoanei: poate deveni supărat, supărat, împietrit etc. Susține persoana: subordonatul de ieri poate deveni clientul sau clientul tău în viitor.

Păstrați talentul!

Schimbarea personalului - procesul de concediere neplanificată a angajaților, cauzat de nemulțumirea salariatului față de locul de muncă (condiții de muncă, condiții de viață etc.) și de nemulțumirea organizației față de acest angajat: indisciplina acestuia, neîndeplinirea sistematică a sarcinilor fără un motiv întemeiat etc.). În practică, fluctuația personalului include de obicei atât concedierea voluntară, cât și concedierea la inițiativa administrației în cazul încălcării obligațiilor contractuale dintre angajat și administrație. Fluctuația de personal poate fi intra-organizațională și acoperă mișcările de muncă neorganizate (neplanificate, spontane) din cadrul organizației sau din exterior - între organizații, industrii, sfere ale economiei. Ambele tipuri sunt rezultatul interacțiunii factorilor economici, sociali, socio-psihologici, demografici și alți factori. Având o natură comună, ele diferă unele de altele prin structura motivelor, gradul de conștientizare a noului loc de muncă, cantitatea de întrerupere a muncii din cauza trecerii de la un loc de muncă la altul și, în cele din urmă, diferitele grade de satisfacție. a lucrătorilor cu noul loc de muncă. De exemplu, cu fluctuația personalului extern, motivele personale asociate cu schimbarea locului de reședință, starea de sănătate sunt pe primul loc, apoi - motivele asociate cu calitatea vieții, cuantumul câștigurilor, lipsa sau îndepărtarea locului de reședință etc. ca motive de calificare profesională. Odată cu fluctuația de personal intra-organizațională, primul loc este ocupat de motivele legate de condițiile de muncă, apoi de calitatea vieții și, în final, de motivele de calificare profesională. Astăzi, fluctuația angajaților este una dintre numeroasele provocări cu care se confruntă afacerile moderne. Nu există o abordare clară a fluctuației personalului. Pe de o parte, acestea sunt motivele unui eșec în mecanismul de producție al unei întreprinderi, care duce la unele pierderi economice (costuri generale crescute, scăderea producției etc.), o scădere a calității resurselor sale de muncă, precum și probleme pentru persoanele care sunt tăiate de la munca obișnuită și suferă pierderi corespunzătoare (pauza de muncă, scăderea productivității muncii în condiții noi, probleme psihologice de interacțiune într-o echipă nouă etc.). Pe de altă parte, fluctuația personalului este și un fenomen pozitiv, întrucât acest proces îndeplinește o serie de funcții pozitive importante - redistribuirea intersectorială și teritorială a forței de muncă, calificarea și avansarea profesională a personalului, deservirea mișcărilor de muncă externe și interne cauzate de progresul tehnic; În plus, absența completă a mișcărilor de muncă în organizație, inclusiv schimbarea personalului, duce la „stagnarea” structurii echipei. Luați în considerare fluctuația personalului activ și pasiv.

Cifra de afaceri activă presupune deplasarea forței de muncă cauzată de nemulțumirea angajaților față de locul de muncă (standarde de muncă, condiții de muncă, condiții de viață, măsuri de siguranță etc.). Fluctuația pasivă de personal implică mișcarea forței de muncă cauzată de nemulțumirea organizației față de un anumit angajat (indisciplina acestuia, absenteism, încălcări ale disciplinei muncii, neîndeplinirea sistematică a sarcinilor fără un motiv întemeiat etc.).

Motivul principal pentru care un angajat să plece din proprie voință este nemulțumirea față de poziția sa în organizație, în special nemulțumirea cu salariile, condițiile și organizarea muncii; probleme sociale nerezolvate; îndepărtarea muncii de acasă; lipsa condițiilor de recreere și de îngrijire a copiilor; atitudine lipsită de respect din partea conducerii, pretenții nejustificate, instabilitate a funcției oficiale și incapacitatea de a face carieră. Astfel, fluctuația personalului este asociată nu numai cu instabilitatea socială și cotidiană, ci și cu dificultățile de realizare sau autoafirmare.

De asemenea, este necesar să se facă distincția între nivelul natural al fluctuației de personal în limita a 3-5% pe an din numărul de personal, care contribuie la reînnoirea la timp a echipei, are loc continuu și nu necesită luarea de măsuri speciale de către conducere și serviciul de personal, și unul sporit, provocând pierderi economice importante, precum și creând dificultăți organizatorice, de personal, tehnologice și psihologice. Fluctuația excesivă a personalului împiedică crearea unei echipe de lucru eficient, afectează negativ cultura corporativă a organizației, moralul angajaților rămași, motivația și dedicarea acestora față de organizație, iar odată cu plecarea angajaților, legăturile stabilite în forța de muncă cade. în afară.

Atunci când se analizează fluctuația personalului, este important să se determine cauzele acesteia care trebuie eliminate sau impactul lor asupra activităților organizației redus. Pentru a face acest lucru, sunt necesare următoarele activități:

• ? identificarea motivelor concedierii fiecărui angajat și menținerea statisticilor acestor motive (un studiu al satisfacției față de locul de muncă și al condițiilor de muncă ale angajaților vă va ajuta să obțineți informații complete despre ce aspecte ale muncii nu sunt mulțumiți angajații dvs.; un studiu de motivația angajaților tăi va dezvălui informații corecte și obiective despre ceea ce își doresc aceștia de la organizația ta și ce metode trebuie folosite pentru a le stimula eficiența muncii);
• ? dezvoltarea unui program de rotație a personalului (atât pe orizontală, cât și pe verticală) (este necesar să se respecte principiul promovării cu extinderea puterilor și a gamei de responsabilități ale postului; creșterea nivelului de calificare, însoțită de atribuirea unor sarcini mai complexe unui manager sau specialist fără promovare, dar cu o creștere a salariului, schimbarea sarcinilor și responsabilităților în legătură cu trecerea pe o funcție echivalentă fără promovare în funcție și salariu, dar cu perspective ulterioare de creștere a carierei);
• ? dezvoltarea și actualizarea unui sistem de selecție și adaptare a personalului (fiecare angajat, în special managerii de la diferite niveluri, trebuie să fie atent selectați pentru posturile vacante, trebuie evaluate potențialul și capacitățile acestora. Ele trebuie îmbunătățite constant prin formare și perfecționare avansată.

În plus, este mai eficient dacă o astfel de instruire este efectuată nu de către formatori interni, ci de către specialiști externi);

• ? crearea unui sistem de mentorat pentru noii veniți, atragerea de angajați mai experimentați pentru aceasta (conform statisticilor de personal, cel mai mare procent de plecări are loc în primele trei luni de muncă ale unui angajat, deoarece nimeni nu îl introduce în funcție, nu îl adaptează la activitate nouă, culturii organizaționale trebuie acordată o atenție deosebită adaptării managerilor de mijloc și specialiștilor de înaltă calificare);
• ? o definiție clară a imaginii organizației pe piața muncii;
• ? realizarea unui sistem de evaluare a angajaților și formarea unei rezerve de personal (pentru un sistem de evaluare eficient este necesar să existe: fișe de post, reglementări privind unitățile structurale, criterii de selecție clare, metode fiabile și eficiente de evaluare a candidaților).

Circumstanțele care determină un angajat să părăsească organizația pot fi complet controlabile (condiții de muncă și de viață), parțial controlabile (satisfacție cu echipa, relații, forme de motivare) și necontrolabile (factori naturali și climatici). Prin influențarea intenționată a circumstanțelor gestionabile, cifra de afaceri poate fi redusă semnificativ.

Pentru a gestiona procesele de schimbare a personalului, colectarea și analiza informațiilor despre acestea este de mare importanță. Se consideră recomandabil să se colecteze mai întâi informații despre numărul total de persoane care renunță; femeile care renunță; despre persoane din categoriile de vârstă sub 18 ani, 19-30 ani, peste 50 ani; lucrători cu calificări scăzute și înalte; cu experiență în muncă de mai puțin de 3 și mai mare de 10 ani; cu studii profesionale, superioare si medii de specialitate.

Informațiile despre cei care au renunțat trebuie să conțină următoarele informații: motivul concedierii, data nașterii, sexul, studiile, anul de absolvire, locul de muncă, funcția, calificarea (profesia), vechimea în cadrul organizației, cine s-a alăturat întreprinderii, de câte ori și-au schimbat profesia, de câte ori și-au schimbat departamentul, motivele concedierii.

Un astfel de studiu al fluctuației personalului se realizează folosind cercetări speciale în două direcții:

• 1) realizarea unui portret general al celor care pleacă (pe baza informațiilor despre sex, vârstă, stare civilă, număr de copii, studii generale și profesionale, vechime, categorie tarifară, handicap, salariu din ultimele luni);
• 2) să studieze motivele plecării, care pot include lipsa locului de muncă în specialitate, nemulțumirea față de muncă, condițiile și condițiile de muncă, câștigul salarial, incapacitatea de a studia, relațiile proaste cu administrația și colegii, nașterea unui copil, lipsa locuri în instituții de îngrijire a copiilor, călătorii lungi.

Atunci când se analizează fluctuația personalului, o atenție deosebită trebuie acordată potențialei fluctuații din cauza nemulțumirii ascunse ale angajaților. Trebuie comparat cu cel real și studiat de grupuri de oameni care renunță și motivele plecării. Dacă, de exemplu, cifra de afaceri ascunsă este mare și cifra de afaceri reală este scăzută, în echipă operează factori de stabilizare interni. Pentru o analiză detaliată a cifrei de afaceri, ar trebui folosite chestionare speciale și chestionare pentru analiza motivației pentru muncă.

Chestionarele și testele sunt acum larg răspândite. Testele și chestionarele, fiind cele mai importante instrumente ale psihologiei sociale, au anumite diferențe. Textul chestionarului nu conține răspunsuri gata făcute la întrebările adresate, ceea ce permite respondenților să răspundă liber, iar organizatorilor sondajului să primească o gamă largă de materiale nereglementate pentru cercetare. Un test, spre deosebire de un chestionar, include răspunsuri clar formulate la fiecare întrebare pusă. În acest caz, testatorul are posibilitatea de a alege doar una dintre opțiunile de răspuns pentru fiecare întrebare, ceea ce facilitează analiza testului, deoarece vă permite să evaluați fiecare răspuns în puncte și să oferi fiecărui participant una dintre caracteristicile posibile. in functie de numarul de puncte. Chestionarea și testarea angajaților întreprinderii ne permite să identificăm caracteristicile individuale, înclinațiile și trăsăturile de caracter ale acestora, ceea ce contribuie la utilizarea fiecărui angajat la locul de muncă în care acesta poate aduce beneficii maxime întreprinderii și poate primi satisfacție din activitățile sale.

Scara absolută a fluctuației de personal se măsoară prin numărul de salariați disponibilizați la cererea proprie, precum și la inițiativa administrației, pe o anumită perioadă. O serie de formule sunt utilizate pentru a calcula nivelul de rotație a personalului și de rotație.

Rata de rotație a personalului (Kt) se calculează folosind formula

unde Ch uv este numărul de angajați concediați din motive legate de cifra de afaceri;

H av - numar mediu de angajati.

Coeficientul ratei de rotație a personalului (K itk) se calculează folosind formula

Coeficientul de rotație completă a personalului (K p) se calculează prin formula

Coeficientul de stabilitate a personalului (K sk) se calculează folosind formula

Unde Nn- numărul de angajați cu experiență de lucru care depășește standardul;

Tp- durata de viata standard (3-5 ani).

O creștere a numărului de plângeri ale angajaților cu privire la condițiile de muncă, calitatea standardelor de muncă și inconsecvența tehnologiilor utilizate în activitățile practice poate deveni un semnal pentru serviciul de management al personalului cu privire la necesitatea de a lua măsuri pentru a preveni schimbarea personalului. Serviciul HR poate reduce nivelul de rotație a personalului prin următoarele activități:

• ? îmbunătățirea organizării muncii;
• ? imbunatatirea conditiilor de munca;
• ? eliminarea muncitorilor necalificați;
• ? organizarea promovării personalului;
• ? îmbunătățirea remunerației și a stimulentelor pentru muncă;
• ? măsuri speciale de adaptare a tinerilor lucrători.

Este important să se determine motivele cifrei de afaceri - motivele imediate ale concedierii angajaților individuali sau a grupurilor profesionale, care pot fi grupate după cum urmează:

• ? nemulțumirea față de condițiile de producție și economice (condițiile și organizarea muncii, orele de lucru, câștigurile, lipsa oportunităților de îmbunătățire a educației și a competențelor);
• ? nemulțumiri față de condițiile de viață (locuință, servicii culturale și medicale, asigurarea instituțiilor preșcolare, transport etc.);
• ? motive personale (căsătorie, nașterea unui copil etc.);
• ? alte motive.

Studiul motivelor cifrei de afaceri poate fi realizat prin interviuri sau chestionare ale angajaților care demisionează.

Indicatorii cifrei de afaceri corelează intern cu indicatorii de absenteism - numărul de absențe neautorizate ale angajaților de la locul de muncă.

Formulele standard sunt utilizate pentru a calcula absenteismul (A).

unde D p este numărul de zile lucrătoare pierdute într-o anumită perioadă din cauza absenței de la serviciu;

D - numărul de zile lucrătoare;

N- numarul mediu de angajati

unde R p este numărul total de ore pierdute;

P - numărul total de ore de lucru conform programului.

La nivel de întreprindere, sondajele, conversațiile și interviurile sunt folosite pentru a studia cauzele fluctuației de afaceri și absenteismului.

Iată un exemplu de chestionar pentru angajații care demisionează.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul, tipurile și tipurile de rotație a personalului, metode de gestionare și minimizare a acestora. Motivele concedierii personalului. Forme de adaptare a angajaților. Strategia de reținere a angajaților în organizație. Planificarea politicii de personal. Sistem de stabilizare a fluctuației personalului.

lucrare de curs, adăugată 01.09.2015


Conceptul, cauzele și reglementarea fluctuației personalului. Modalități de reducere a fluctuației personalului și de reținere a profesioniștilor în întreprindere. Determinarea prejudiciului economic cauzat de schimbarea personalului. Aducerea nivelului de fluiditate la o valoare acceptabilă.

lucrare curs, adaugat 29.09.2014


Concept, tipuri și motive pentru schimbarea personalului. Specificații privind gestionarea proceselor de schimbare a personalului în afacerea de restaurante folosind exemplul restaurantului Yakitoria. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii, analize și metode de reducere a fluctuației personalului.

teză, adăugată 12.06.2013


Conceptul, cauzele și consecințele fluctuației personalului. Analiza managementului personalului în OJSC IKB Sovcombank: evaluarea personalului, nivelul de calificare al angajaților. Măsuri de îmbunătățire a politicii de personal a băncii, prognozarea cererii de resurse de muncă.

lucrare de curs, adăugată 24.11.2014


teză, adăugată 12.11.2012


Fluctuația de personal este o mișcare a forței de muncă cauzată de nemulțumirea angajatului față de locul de muncă sau de nemulțumirea organizației față de un anumit angajat. Impactul negativ al fluctuației de personal asupra funcționării întreprinderii. Motive pentru schimbarea personalului.

raport, adaugat 18.12.2009


Principalii factori și motive pentru cifra de afaceri. Managementul fluctuației de personal. Specificul fluctuației de personal în întreprinderile industriale moderne. Analiza fluctuației de personal la JSC Tver Carriage Works (JSC TVZ).

lucrare curs, adaugat 13.04.2014

Etapa Determinarea nivelului de rotatie a personalului

În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât duce la pierderi economice nerezonabile și pierderi de profit pentru întreprindere? Nivelul de 3-5% menționat mai sus nu ar trebui perceput ca un fel de indicator, deoarece mobilitatea profesională la o anumită întreprindere se formează sub influența unei combinații de factori - afilierea în industrie, tehnologia de producție, intensitatea muncii, prezența /absența unui factor de sezonalitate în ciclul de producție, stilul de management, nivelul și principiile culturii corporative. Prin urmare, la determinarea nivelului indicativ, este necesar să se analizeze dinamica indicatorilor de muncă ai întreprinderii pe cea mai lungă perioadă de timp posibilă (ultimii ani), pentru a identifica prezența și amploarea fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri.

Etapa Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuatia personalului

Aceasta este o etapă foarte importantă și, în același timp, una dintre cele mai laborioase, deoarece sunt necesare date speciale pentru realizarea acesteia. Cert este că, odată cu începerea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența orelor de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă. Cu toate acestea, problema ar trebui rezolvată în orice caz, deci este necesar să se estimeze cel puțin aproximativ valoarea pierderilor, care, în orice caz, constă în principal din următorii indicatori:

Etapa Estimarea valorilor pierderilor

Este necesar să se estimeze cel puțin aproximativ valoarea pierderilor, care, în orice caz, constă în principal din următorii indicatori:

pierderea timpului de muncă - intervalul de timp dintre concedierea unui salariat și angajarea unui nou angajat, timp în care un loc de muncă neocupat nu produce produse;

pierderile cauzate de procedura de concediere

plăți de indemnizație de concediere către angajații care demisionează (dacă au fost efectuate). Aici puteți lua în considerare și caracteristicile legislative ale calculării plăților efectuate pentru diverse motive de concediere. În cazul reducerii personalului și concedierii voluntare, sumele de plată vor fi diferite. Serviciul juridic (avocatul) al întreprinderii poate oferi consultanță cu privire la aceste aspecte. puteți calcula fonduri „plătite în plus” și, de asemenea, le puteți include în pierderi;

costurile timpului de lucru al angajatului HR care oficializează concedierea;

pierderi asociate cu costurile legale asociate cu concedierea ilegală, reintegrarea ulterioară și plata pentru absența forțată. Acest element de pierdere poate fi foarte semnificativ, deoarece... șansele de a fi reintegrat la locul de muncă anterior sunt foarte mari

pierderile cauzate de procedura de angajare a lucrătorilor pentru un loc de muncă vacant

costurile de căutare a candidaților (reclame în mass-media, panouri cu anunțuri de angajare etc.);

costurile de selectare a candidaților (ore de lucru petrecute de departamentul de personal pentru realizarea procedurilor de selecție - testare, interviuri, revizuire chestionare etc., și costuri financiare pentru aceleași proceduri);

costurile cauzate de înregistrarea celor angajați (timpul de lucru al angajaților HR care efectuează această înregistrare și costurile financiare ale acestei proceduri);

costuri directe de căutare, selecție și procesare a candidaților sub formă de plată pentru serviciile agențiilor de recrutare și organizațiilor care efectuează selecția personalului.

costurile formării unui angajat angajat

costurile de realizare a adaptării forței de muncă a unui angajat, pregătire la locul de muncă (mentorat, auto-studiu, asistență din partea colegilor de muncă etc.);

costuri de formare în afara locului de muncă;

scăderea productivității angajaților care decid să renunțe. Astfel de informații pot fi obținute nu numai în timpul dezvoltării unui studiu sociologic special bazat pe un sondaj, interviuri, ci și prin analiza datelor dintr-o certificare a personalului efectuată calitativ.

costurile formării unor echipe de lucru stabile cu un climat socio-psihologic normal. În prezent, este o practică foarte comună atunci când conducerea unei întreprinderi, pentru a dezvolta cultura corporativă, a forma „spirit de echipă”, și a uni echipa, organizează vizite comune la săli de sport, sărbători etc. pentru angajații săi. Fondurile alocate de conducerea întreprinderii în astfel de scopuri vor fi incluse în acest articol de cost.

După evaluarea mărimii pierderilor, este necesar să le comparăm cu costurile eliminării cauzelor fluctuației excesive a personalului. Cu toate acestea, mai întâi este necesar să aflăm care sunt motivele situației actuale și de ce există o ieșire de forță de muncă.

Introducere.............................................................................................. 2

Concluzie.......................................................................................

REFERINȚE............................................................. 33

Introducere

Personalul oricărei întreprinderi este reprezentat de personalul acesteia. Compoziția și structura personalului se schimbă constant în funcție de schimbările de echipamente, tehnologie, organizare a producției și management. Compoziția personalului se caracterizează prin următorii indicatori: nivelul de studii, specialitatea, profesia, calificările, vechimea în muncă, vârsta, raportul dintre categoriile individuale de lucrători. De asemenea, este caracteristic faptul că personalul este partea cea mai mobilă a forțelor productive.

Fără îndoială, mișcarea personalului într-o întreprindere nu este o mișcare haotică a personalului de la o unitate structurală la alta, ci, dimpotrivă, are o dinamică clar ordonată și reglementată legal, a cărei conducere este una dintre cele mai importante funcții ale management într-o organizație. Prin urmare, fiecare manager (și în special, pentru un manager funcțional aceasta este sarcina principală) nu numai că trebuie să aibă o bună înțelegere a acestui proces, ci și să încerce să-l îmbunătățească cumva (din punct de vedere al managementului), fără a încălca cerințele. stabilit prin lege

Mișcarea cadrului este de obicei înțeleasă ca:

Angajare;

Transfer la un alt loc de muncă;

Concediere;

Oferirea de concedii;

Detașare.

Într-adevăr, managementul personalului într-o întreprindere este indisolubil legat de mișcarea acestora. Adică managementul personalului determină precis mișcarea acestora în cadrul organizației. Scopul acestui eseu este de a lua în considerare și caracteriza principalele aspecte care apar în procesul de mișcare a personalului într-o întreprindere, din punctul de vedere al managerului care se ocupă de această problemă, adică al managerului funcțional (șeful departamentului de personal). ).

În conformitate cu scopul, în acest eseu se vor lua în considerare următoarele aspecte: în primul rând, în prima parte - „Managementul fluctuației de personal”, se va arăta că studiul mișcării personalului trebuie să înceapă cu o analiză a fluctuației forței de muncă ca principala problemă cu care se confruntă mulți manageri. Vor fi identificate principalele etape ale managementului fluctuației de personal.

Al doilea, „Responsabilitățile de muncă ale șefului departamentului de personal”, va descrie principalele responsabilități ale managerului funcțional ca manager al mișcării personalului în întreprindere.

În al treilea - „Alcătuirea documentelor serviciului de personal privind circulația personalului”, vor fi luate în considerare documentele și reglementările necesare pentru reglementarea și implementarea procesului de circulație a personalului la întreprindere.

În concluzie, se vor trage concluzii generale în concordanță cu tema discutată.

1. Managementul fluctuației de personal

Mișcarea personalului unei întreprinderi este înțeleasă ca totalitatea tuturor cazurilor de intrare a angajaților în întreprindere din exterior și a tuturor cazurilor de părăsire a întreprinderii. În anii precedenți, această problemă a atras atenția economiștilor din cauza prejudiciului indubitabil pe care cifra de afaceri o produce economiei naționale a țării.

Când luăm în considerare problema mișcării personalului într-o întreprindere, ar trebui să începem cu o analiză a fluctuației forței de muncă. Fluiditatea a fost de obicei înțeleasă ca fenomenul care pare a fi cauza directă a acestei daune, și anume mișcarea spontană, neorganizată a muncii.

Astăzi, fluctuația angajaților este, de asemenea, una dintre numeroasele provocări cu care se confruntă afacerile moderne. Este necesar să se facă distincția între nivelul său natural în limita a 3-5% din numărul de personal și nivelul său crescut, provocând pierderi economice semnificative. Nivelul natural contribuie la reînnoirea echipelor de producție. Acest proces are loc continuu și nu necesită măsuri de urgență din partea serviciilor de personal și a conducerii. Unii angajați se pensionează, alții renunță din diverse motive, iar noi angajați le iau locul — fiecare întreprindere trăiește în acest mod.

Este o altă chestiune când cifra de afaceri depășește semnificativ 3-5%. În acest caz, costurile devin semnificative și cresc odată cu creșterea ieșirii de personal. De regulă, abandonul este asociat cu concedierea angajaților. Recent, cea mai acută problemă a disponibilizărilor în masă a apărut sub forma unei reacții la situația economică și politică, luăm, de exemplu, consecințele crizei din august 1998, când au avut loc disponibilizări masive de muncitori, de exemplu, în sectorul financiar. Apoi, adaptându-se la noile condiții, întreprinderile au fost nevoite să recruteze din nou personal. Ca urmare a unei politici prost concepute de reduceri angro de personal și a recrutării de urgență ulterioare, are loc distrugerea echipelor înființate.

În ultimii ani, în firmele și întreprinderile rusești, lucrurile s-au dezvoltat adesea în așa fel încât departamente întregi sau echipe de muncitori au plecat în alte organizații. În același timp, zone individuale sau industrii întregi au fost practic paralizate. În timp ce noi angajați sunt recrutați, în timp ce se înțeleg între ei și devin o echipă, trece timpul în care întreprinderea înregistrează pierderi asociate nu numai cu costurile de adaptare a forței de muncă ale noilor angajați.

Un nivel ridicat de rotație a personalului indică aproape întotdeauna deficiențe grave în managementul personalului și în managementul întreprinderii în ansamblu, acesta este un fel de indicator al problemelor, deși în unele cazuri nivelul de rotație este ridicat din cauza specificului producției (de exemplu, un volum mare de muncă sezonieră).

Figura 1 - Etapele managementului fluctuației de personal

Să luăm în considerare conținutul fiecărei etape mai detaliat.

ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului.

În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât duce la pierderi economice nerezonabile și pierderi de profit pentru întreprindere? Nivelul de 3-5% menționat mai sus nu ar trebui luat ca un fel de indicator, deoarece mobilitatea profesională într-un anumit

întreprinderea se formează sub influența unei combinații de factori - apartenența la industrie, tehnologia de producție, intensitatea muncii a muncii, prezența/absența unui factor de sezonalitate în ciclul de producție, stilul de conducere, nivelul și principiile culturii corporative. Prin urmare, la determinarea nivelului indicativ, este necesar să se analizeze dinamica indicatorilor de muncă ai întreprinderii pe cea mai lungă perioadă de timp posibilă (ultimii ani), pentru a identifica prezența și amploarea fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri.

ETAPA 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului.

Aceasta este o etapă foarte importantă și, în același timp, una dintre cele mai laborioase, deoarece sunt necesare date speciale pentru realizarea acesteia. Cert este că, odată cu începerea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența orelor de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă. Cu toate acestea, problema ar trebui rezolvată în orice caz, deci este necesar să se estimeze cel puțin aproximativ valoarea pierderilor, care, în orice caz, constă în principal din următorii indicatori:

• pierderea timpului de lucru

— intervalul de timp dintre concedierea unui salariat și angajarea unui nou angajat, în care un loc de muncă neocupat nu produce produse;

• pierderile cauzate de procedura de concediere

— plăți de indemnizație de concediere către angajații care demisionează (dacă au fost efectuate). Aici puteți lua în considerare și caracteristicile legislative ale calculării plăților efectuate pentru diverse motive de concediere. În cazul reducerii personalului și concedierii voluntare, sumele de plată vor fi diferite. Serviciul juridic (avocatul) al întreprinderii poate oferi consultanță cu privire la aceste aspecte. puteți calcula fondurile „plătite în plus” și, de asemenea, le puteți include în pierderi;

— costurile timpului de lucru al angajatului HR care oficializează concedierea;

• pierderi asociate cu costurile legale asociate cu concedierea ilegală, reintegrarea ulterioară și plata pentru absența forțată. Acest element de pierdere poate fi foarte semnificativ, deoarece... șansele de a fi reintegrat la locul de muncă anterior sunt foarte mari

• pierderile cauzate de procedura de angajare a lucrătorilor pentru un loc de muncă vacant

— costurile de căutare a candidaților (reclame în mass-media, panouri cu anunțuri de angajare etc.); — costurile de selectare a candidaților (ore de lucru petrecute de departamentul de personal pentru realizarea procedurilor de selecție - testare, interviuri, revizuire chestionare etc., și costuri financiare pentru aceleași proceduri);

- costurile cauzate de înregistrarea celor angajați (timpul de lucru al angajaților HR care efectuează această înregistrare, precum și costurile financiare ale acestei proceduri);

— costuri directe de căutare, selecție și procesare a candidaților sub formă de plată pentru serviciile agențiilor de recrutare și organizațiilor care efectuează selecția personalului.

costurile formării unui angajat angajat

— costurile de realizare a adaptării forței de muncă a unui angajat, pregătire la locul de muncă (mentorat, auto-studiu, ajutor de la colegii de muncă etc.);

— costurile formării în afara locului de muncă;

• scăderea productivității angajaților care decid să renunțe. Astfel de informații pot fi obținute nu numai în timpul dezvoltării unui studiu sociologic special bazat pe un sondaj, interviuri, ci și prin analiza datelor dintr-o certificare a personalului efectuată calitativ.

• costurile formării unor echipe de lucru stabile cu un climat socio-psihologic normal. În prezent, este o practică foarte comună atunci când conducerea unei întreprinderi, pentru a dezvolta cultura corporativă, a forma „spirit de echipă”, și a uni echipa, organizează vizite comune la săli de sport, sărbători etc. pentru angajații săi. Fondurile alocate de conducerea întreprinderii în astfel de scopuri vor fi incluse în acest articol de cost.

După evaluarea mărimii pierderilor, este necesar să le comparăm cu costurile eliminării cauzelor fluctuației excesive a personalului. Cu toate acestea, mai întâi este necesar să aflăm care sunt motivele situației actuale și de ce există o ieșire de forță de muncă.

ETAPA 3. Determinarea motivelor fluctuației de personal.

Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții. În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii. Motivele concedierii lucrătorilor din întreprindere pot fi analizate sub două aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care separă motivele de concediere prin mijloace legislative de motivele de încetare a raporturilor de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele relevante ale Codului Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă. Statistica personalului întreprinderilor cu privire la concedieri se compune în principal din următoarele motive: după bunul plac, în legătură cu transferul, lucrători temporari, absenteism fără motiv întemeiat (clauza 4., art. 33 din Codul muncii), îngrijirea copiilor, pentru prezentarea la serviciu în stare de ebrietate.

(Clauza 7, art. 33 din Codul muncii), pentru reducerea numărului (clauza 1, art. 33 din Codul muncii), din cauza decesului, pensionării, altele. Absența sau apariția unor precedente de concedieri dintr-un motiv sau altul conduce, în consecință, la o restrângere sau extindere a acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii poate fi o analiză a statisticilor de personal ale întreprinderii. O posibilitate evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia cu date similare din alte întreprinderi și din industrie în ansamblu.

Al doilea aspect este legat de determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care determină un angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea de ce angajatul a renunțat. Astfel, o bază „la dorință” poate fi reprezentată ca:

— nemulțumire față de nivelul salariilor;

- întârzieri la plata salariilor,

- motive personale,

- conditii de munca dificile si periculoase,

- mod de operare inacceptabil.

Organizarea unui studiu simplu al motivelor părăsirii angajaților dintr-o întreprindere se realizează pe internet la www.job-today.ru, unde vi se cere să completați un formular care răspunde la întrebarea „Din ce motiv v-ați schimbat post?" Forma propusă de afișare a rezultatelor sondajului, după cum arată timpul, nu introduce nicio dinamică semnificativă în gradarea deja stabilită a motivelor de concediere și, prin urmare, poate fi prezentată ca tipică:

Din ce motiv v-ați schimbat locul de muncă?

Salariu mic 43%

Fără perspective de creștere 24%

Relație slabă cu conducerea 11%

Program de lucru incomod 6%

Locație de lucru incomod 5%

Alte 11%

Este însă necesar să facem singura remarcă de natură metodologică. Atunci când se dezvoltă instrumente sociologice pentru o anumită întreprindere (chestionar, chestionar), scala de răspuns ar trebui să fie mai detaliată. Astfel, la analiza rezultatelor obținute mai sus, se relevă că ponderea răspunsurilor din „alte” motive (11%) se corelează cu suma cotelor din motivele anume desemnate de plecare („program inconvenient” - 6% și „incomod” locație” - 5%). Concluzia este evidentă - poate că în „celălalt” se află o parte din răspunsurile la întrebările puse, adică. Sunt necesare detalii suplimentare despre motive.

Dacă detaliați criterii precum „motive personale” sau „mod de funcționare inacceptabil” și apoi analizați datele obținute, puteți elabora recomandări reale și rezonabile pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în relația „superior-subordonat” și, prin urmare, este posibil să se identifice deficiențe în structura organizatorică a întreprinderii, să se ia o decizie de modificare a fluxurilor de informații etc. Motivele concedierii voluntare pot fi indicate indirect și de structura de gen și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - ca urmare a înrolării în armată, femei - din cauza îngrijirii copiilor, muncitori mai în vârstă - din cauza pensionării. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu ar putea fi un sondaj asupra angajaților întreprinderii.

În cele din urmă, în cadrul acestei etape „Identificarea motivelor rotației de personal”, este posibil să se efectueze un studiu al funcției de conducere (nu numai șeful întreprinderii, ci și adjuncții săi, șeful OTIZ, departamentul de personal, conducătorul de personal, maiștri, maiștri etc. vor acționa în calitate de reprezentanți ai administrației p.). Metoda de cercetare – interviuri sau chestionare.

Astfel, cu propriile noastre eforturi este posibilă efectuarea a trei tipuri de cercetări în cadrul acestei etape, care vor oferi material faptic pentru analiză ulterioară.

ETAPA 4. Stabilirea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri.

În acest scop, măsurile pot fi împărțite în trei grupuri principale:

— tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);

— organizatorice (îmbunătățirea procedurilor de angajare și concediere a angajaților, sisteme de promovare profesională a salariaților etc.); — socio-psihologice (îmbunătățirea stilurilor și metodelor de conducere, a relațiilor de echipă, a sistemelor de recompensă morală etc.).

Se propune, de asemenea, evidențierea ca măsură eficientă a introducerii principiilor de outplacement în activitatea serviciilor de resurse umane ale întreprinderilor (adică asistența angajaților disponibilizați - psihologică, informațională, consultanță). Beneficiile sunt una dintre puținele măsuri care nu necesită costuri materiale semnificative (cu excepția cazurilor în care poate fi necesar să se efectueze o pregătire psihologică specială cu cei concediați sau să se solicite ajutor de la agențiile de recrutare).

Astfel, unui angajat concediat i se poate furniza un pachet de informații, documente și consultări. Angajatului i se pot furniza scrisori de recomandare; consult psihologic obligatoriu; instruire în metodele de căutare a unui loc de muncă; instruire pentru a lucra cu agențiile de recrutare; consultarea cu privire la procedura de înscriere la bursa de muncă, furnizarea documentelor relevante, informații despre termene limită; consultanță și instrucțiuni despre cum să te comporți în timpul unui interviu; un CV bine scris; lista agențiilor de recrutare; lista direcțiilor teritoriale ale Comitetului Muncii și Ocupării Forței de Muncă; postarea unui anunț pe internet despre căutarea unui loc de muncă pentru angajații cu

calificări; lista companiilor în care este recrutat personal. Acest lucru va permite:

Reducerea numărului de pretenții de la cei respinși, inclusiv numărul de procese (plăți pentru acestea);

Reducerea numărului de plăți compensatorii pentru angajații disponibilizați;

Rămâneți în relații bune cu angajatul care pleacă.

ETAPA 5 Determinarea efectului implementării măsurilor dezvoltate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri.

În sfârșit, la elaborarea unui program de eliminare a cifrei de afaceri excesive, va fi necesară și o analiză comparativă a costurilor de desfășurare a acestor activități și a pierderilor datorate nivelurilor excesive de cifra de afaceri. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să acționeze în același mod ca și în cazul finanțării oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efectul economic al reducerii cifrei de afaceri, este posibil să se caute alte „mai ieftine”. ” opțiuni pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul.

2. Responsabilitățile postului șefului departamentului HR

Managerul funcțional sau șeful departamentului de personal conduce activitatea de dotare a personalului întreprinderii cu lucrători și angajați ai profesiilor, specialităților și calificărilor solicitate, în conformitate cu obiectivele, strategia și profilul întreprinderii, condițiile externe și interne în schimbare ale activităților sale. , formarea și menținerea unei bănci de date privind componența cantitativă și calitativă a personalului, dezvoltarea și mișcarea acestora.

Organizează elaborarea prognozelor, determinarea nevoilor actuale și viitoare de personal și a surselor de satisfacție a acestuia pe baza studierii pieței muncii, stabilirea de legături directe cu instituțiile de învățământ și serviciile de ocupare a forței de muncă, contactele cu întreprinderi de profil similar, informarea angajaților din cadrul întreprinderii despre locurile de muncă disponibile, folosind mass-media pentru plasarea de anunțuri pentru angajarea lucrătorilor.

Participă la elaborarea politicii de personal și a strategiei de personal a întreprinderii.

Efectuează lucrări de selecție, selecție și plasare a personalului pe baza unei evaluări a calificărilor, calităților personale și de afaceri ale acestora, monitorizează utilizarea corectă a angajaților din diviziile întreprinderii.

Asigură primirea, plasarea și plasarea tinerilor specialiști și a tinerilor muncitori în conformitate cu profesia și specialitatea obținute la instituția de învățământ, împreună cu șefii de catedre, organizează stagiul acestora și lucrează la adaptarea la activitățile de producție.

Efectuează o muncă sistematică pentru a crea o rezervă pentru nominalizare pe baza unor forme organizaționale precum planificarea carierei în afaceri, pregătirea candidaților pentru nominalizare conform planurilor individuale, mișcarea de rotație a managerilor și specialiștilor, pregătirea în cursuri speciale, stagii de practică în posturi relevante.

Organizează certificarea angajaților întreprinderii, suportul metodologic și informațional al acesteia, participă la analiza rezultatelor certificării, elaborează măsuri de implementare a deciziilor comisiilor de certificare, determină gama de specialiști care fac obiectul recertificării.

Participă la dezvoltarea sistemelor de evaluare cuprinzătoare a angajaților și a rezultatelor activităților acestora, promovarea carierei și profesionale a personalului și pregătirea propunerilor de îmbunătățire a certificării.

Organizează înregistrarea la timp a admiterii, transferului și concedierii lucrătorilor în conformitate cu legislația muncii, reglementările, instrucțiunile și ordinele conducătorului întreprinderii, contabilitatea personalului, eliberarea certificatelor de activitate curentă și trecută a angajaților, păstrarea și completarea carnetelor de muncă și menținerea documentației stabilite privind personalul și, de asemenea, pregătirea materialelor pentru prezentarea personalului pentru stimulente și premii.

Oferă pregătirea documentelor privind asigurarea de pensie, precum și a documentelor necesare pentru atribuirea pensiilor angajaților întreprinderii și familiilor acestora, precum și depunerea acestora la autoritatea de asigurări sociale.

Efectuarea lucrărilor de actualizare a suportului științific și metodologic pentru munca personalului, a bazei sale materiale, tehnice și informaționale, introducerea unor metode moderne de management al personalului folosind subsisteme automatizate „ACS-personal” și locuri de muncă automatizate pentru angajații din serviciile de personal, crearea unui banca de date despre personalul întreprinderii, completarea acestuia la timp, prezentarea promptă a informațiilor necesare utilizatorilor.

Asigură îndrumarea metodologică și coordonarea activităților specialiștilor și inspectorilor de personal ai diviziilor întreprinderii, urmărește executarea de către șefii departamentelor a actelor legislative și a reglementărilor guvernamentale, hotărârilor, ordinelor și instrucțiunilor șefului întreprinderii în probleme de politică de personal și lucra cu personalul.

Oferă garanții sociale pentru lucrătorii din domeniul ocupării forței de muncă, respectarea procedurii de angajare și recalificare a lucrătorilor eliberați, asigurându-le beneficii și compensații stabilite.

Efectuează o analiză sistematică a muncii personalului la întreprindere, elaborează propuneri pentru îmbunătățirea acesteia.

Organizează cronometrarea, întocmirea și implementarea programelor de vacanță, monitorizarea stării disciplinei muncii în compartimentele întreprinderii și a respectării de către salariați a reglementărilor interne de muncă, analizarea cauzelor cifrei de afaceri, elaborarea măsurilor de întărire a disciplinei muncii, reducerea fluctuației de personal, pierderea timpul de lucru și monitorizează implementarea acestora.

Asigură pregătirea raportărilor stabilite privind evidențele de personal și lucrul cu personalul. Gestionează angajații departamentului.

Trebuie sa stii:

• acte legislative și de reglementare, materiale metodologice privind managementul personalului;

• legislatia muncii;

• structura și personalul întreprinderii, profilul acesteia, specializarea și perspectivele de dezvoltare;

• politica de personal și strategia întreprinderii;

• procedura de întocmire a previziunilor, determinarea nevoilor de personal viitoare și actuale;

• surse de aprovizionare a întreprinderii cu personal; starea pieței muncii;

• sisteme și metode de evaluare a personalului;

• metode de analiză a structurii profesionale și de calificare a personalului;

• procedura de înregistrare, întreținere și păstrare a documentației referitoare la personal și deplasarea acestuia;

• procedura de creare și menținere a unei bănci de date despre personalul întreprinderii;

• organizarea foilor de pontaj;

• metode de înregistrare a mișcării personalului, procedura de întocmire a raportării stabilite;

• posibilitatea utilizării tehnologiilor informaționale moderne în activitatea serviciilor de personal;

• experiență avansată națională și străină în lucrul cu personalul;

• fundamente ale sociologiei, psihologiei și organizării muncii;

• bazele profesionografiei;

• elementele de bază ale muncii de orientare în carieră;

• fundamentele economiei, organizarea producției și managementului;

• mijloace informatice, de comunicații și comunicații;

• regulile si regulamentele de protectie a muncii.

3. Alcătuirea documentelor serviciului de personal privind deplasarea personalului

Dintre sarcinile rezolvate de serviciul de personal, documentarea relațiilor de muncă pare a fi cea mai tradițională. În procesul apariției și înființării lor, ia naștere un volum semnificativ de diverse documente. Cea mai mare parte a documentelor de serviciu de personal este legată de circulația personalului.

Documentarea circulației personalului este o responsabilitate integrală a oricărei organizații (întreprindere, instituție), indiferent de amploarea activităților și forma juridică a acesteia. După cum sa menționat mai sus, deplasarea personalului înseamnă:

angajare;

transfer la un alt loc de muncă;

concediere;

acordarea concediilor de odihna;

călătorie de afaceri.

La finalizarea oricăreia dintre procedurile de mai sus, angajatul întocmește o declarație (sau șeful unității structurale întocmește un memoriu), care stau la baza eliberării unui document administrativ. Șeful organizației emite un ordin. În plus, angajarea poate fi însoțită de încheierea unui contract de muncă (contract), completarea de către angajat a unui chestionar (fișă personală pentru evidența personalului), iar angajatul serviciului HR întocmirea unui card personal (formular T-2). La transferul unui angajat la un alt loc de muncă, se folosește un document precum o prezentare. Înregistrarea vacanțelor regulate este asociată cu pregătirea unui program de vacanță de către serviciul de personal. Atunci când un angajat săvârșește acțiuni legate de neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a atribuțiilor sale, încălcarea disciplinei muncii, acesta întocmește o notă explicativă sau departamentul HR consemnează încălcările prin întocmirea unui proces-verbal. Chiar și această enumerare incompletă a tipurilor de documente create de serviciul de personal mărturisește diversitatea acestora.

Compoziția documentelor serviciului de personal este în realitate mult mai largă, deoarece comunicarea cu orice organizație terță este cu siguranță formalizată prin scrisori și, de exemplu, efectuarea certificării personalului este însoțită de completarea unui număr de documente: procese verbale ale ședința comisiei de certificare, fișa de certificare, concluziile șefilor diviziilor structurale. În plus, sunt întocmite documente organizatorice precum reglementări privind departamentul de personal și fișe de post pentru angajații acestuia.

Întreținerea calificată a documentației de personal este una dintre abilitățile profesionale necesare ale unui angajat al serviciului de personal, iar documentarea oricăror proceduri trebuie efectuată în conformitate cu normele naționale stabilite pentru pregătirea documentelor. Necesitatea documentatiei dupa anumite reguli este stabilita prin lege. Da, art. 5 din Legea federală din 20 februarie 1995 24-FZ „Cu privire la informarea, informarea și protecția informațiilor” (SZ RF, 1995, 8, art. 609) prevede: „Documentarea informațiilor este o condiție prealabilă pentru includerea informațiilor în resursele informaționale. Documentarea informațiilor se realizează în următoarea manieră: stabilită de organismele guvernamentale responsabile cu organizarea muncii de birou, standardizarea documentelor și a matricelor acestora și securitatea Federației Ruse.

Ce acte legislative și de reglementare reglementează activitățile personalului și regulile de întocmire și prelucrare a documentelor în țara noastră?

Codul Muncii al Federației Ruse stabilește necesitatea documentării relațiilor de muncă:

Un contract de muncă (contract) trebuie încheiat în scris (articolul 18); angajarea se formalizează prin ordin (instrucțiune) administrației întreprinderii și se anunță salariatului contra primire (art. 18);

Carnetele de muncă sunt păstrate pentru toți angajații (articolul 39);

Administrația este obligată să elibereze salariaților, la cererea acestora, un certificat de muncă la această întreprindere (art. 40).

Codul Muncii al Federației Ruse prevede crearea unor reglementări interne ale muncii (articolul 130), publicarea obligatorie a unui ordin (instrucțiune) privind aplicarea unei sancțiuni disciplinare. Cu toate acestea, Codul Muncii al Federației Ruse nu conține nicio cerință pentru pregătirea documentelor, cu excepția cerinței privind semnarea obligatorie a comenzilor pentru personal de către șeful organizației și a unei notificări conform căreia angajatul este familiarizat cu conținutul comenzii. Astfel, Codul Muncii al Federației Ruse ne spune doar situațiile care necesită crearea documentelor și tipurile acestor documente.

Cea mai eficientă modalitate de a crea standarde raționale de documentare este unificarea și standardizarea documentelor.

Unificarea în managementul documentelor este considerată ca reducerea numărului inițial de formulare de documente și aducerea acestora la reguli uniforme de execuție.

Standardizarea este procesul de stabilire și aplicare a standardelor, care sunt înțelese ca eșantion, standard, model, luate ca fiind inițiale pentru compararea altor obiecte similare cu acestea. Standardul ca document normativ și tehnic stabilește un set de norme, reguli, cerințe pentru obiectul standardizării și este aprobat de autoritatea competentă (GOST 6.10.188). În Rusia, activitățile de standardizare sunt coordonate de Comitetul Federației Ruse pentru Standardizare, Metrologie și Certificare (comitetul este inclus în prezent în Ministerul Industriei și Comerțului al Federației Ruse). Utilizarea standardelor ajută la îmbunătățirea calității produsului (documentului) creat.

Standardizarea este un proces complex care include elemente precum tipificarea și unificarea. Acestea sunt metode de standardizare care pot fi realizate ca tipuri independente de muncă. În știința documentelor, tastarea este folosită pentru a crea forme standard de documente și texte standard, adică mostre sau standarde pe baza cărora sunt create documente specifice. Un text standard este un eșantion de text pe baza căruia sunt create ulterior texte cu conținut similar. Un formular standard este un formular de document aprobat de o anumită agenție guvernamentală competentă, care este utilizat pentru a colecta și prezenta orice date într-o mare varietate de domenii de activitate de management.

În știința documentelor, unificarea și standardizarea sunt considerate ca fiind procesul de stabilire a uniformității în procesele de creare și prelucrare a documentelor. Cu toate acestea, este imposibil să punem un semn egal între aceste două concepte. Standardizarea documentelor este cel mai înalt nivel al unificării acestora, aducând rezultatele sale la nivelul unei norme juridice obligatorii. Cerințele standardului sunt obligatorii în domeniul de aplicare al acestuia. Prin urmare, unificarea se realizează de obicei ca o etapă preliminară a standardizării, dar poate fi și un tip independent de activitate. Rezultatul lucrărilor privind unificarea și standardizarea documentelor poate fi standarde atât pentru documente individuale (de exemplu, un raport privind munca de cercetare, acoperirea fișierelor de stocare permanente), pentru anumite tipuri de produse (de exemplu, formate de hârtie), cât și pentru sisteme de documentare unificate. Standardizare - consolidarea rezultatelor unificării în documente și standarde normative și tehnice. Standardizarea poate fi realizată la nivel de stat, la nivel de industrie și la nivel de întreprindere.

Sistemul de documentare este un set de documente interconectate în funcție de originea, scopul, tipul, domeniul de activitate și cerințele uniforme pentru executarea lor (GOST R 51141-98). Sistemul de documentare se dezvoltă în procesul de implementare în organele guvernamentale și de conducere, în instituțiile, organizațiile și întreprinderile uneia sau alteia funcții de conducere; alcătuirea documentelor pe care le include are scopul de a documenta anumite tipuri de activități, de exemplu planificare, finanțare, contabilitate. Sistemele de documentare sunt clasificate pe industrie și, pe lângă sistemele standard de documentare, există și sisteme de documentare pentru sănătate, educație (generală și specială), notarială, judiciară etc.

Un sistem unificat de documentare (UDS) este creat după reguli și cerințe uniforme și trebuie să conțină informațiile necesare managementului într-un anumit domeniu de activitate.

De obicei, constă din unul sau două standarde de stat, un set de formulare unificate interconectate, integral rusești, care oferă o prezentare documentată a datelor în anumite tipuri de activități economice, mijloace de gestionare a acestora, documente de reglementare și metodologice pentru dezvoltarea, întreținerea și aplicarea acestora. Dezvoltatorii direcți ai formelor specifice de documente și sisteme de documentare sunt ministerele (departamentele) care coordonează un anumit sector de activitate.

O caracteristică specială a documentelor de personal este unificarea simultană a acestora ca parte a două sisteme de documentare unificate: organizațional și administrativ și contabil primar. Un ordin de personal poate fi considerat ca un document de acțiune administrativă care confirmă existența unui fapt juridic al producerii (modificarea, încetarea, etc.) a unui contract de muncă. Totuși, același ordin înregistrează faptul apariției (încetării) relațiilor de muncă, iar în acest caz este documentul contabil primar care servește ca bază pentru crearea altor documente contabile. Întrucât nu a existat niciodată un singur departament care să coordoneze activitățile de personal, departamentul care unifică documentația organizatorică și administrativă (Glavarchiv) a pregătit un sistem de documentație pentru personal, iar autoritățile statistice - formulare de documente pentru evidența personalului. Primul sistem a fost folosit în organismele guvernamentale și de conducere, al doilea - în construcții și organizații industriale. Astăzi, această caracteristică stabilită istoric rămâne: o parte a instituțiilor și organizațiilor ține evidența personalului în forme text de documente, iar cealaltă - în forme tabelare. Prin urmare, un angajat al serviciului de personal trebuie să cunoască cerințele actuale pentru întocmirea documentelor de personal și să le poată utiliza în activități practice.

Procedura de pregătire a documentelor incluse în sistemul de documentație organizatorică și administrativă, cerințele pentru formulare și texte sunt determinate de GOST R 6.30-97. În conformitate cu cerințele prevăzute în prezentul standard, se elaborează forme text de documente, se întocmesc ordine de admitere, transfer, concediere etc., precum și protocoale, scrisori, rapoarte și note explicative. Pe lângă standardul de stat, sistemul unificat de documentație organizatorică și administrativă include un album de forme unificate de documente, create în dezvoltarea cerințelor standardului și care conține forme specifice de documente (structură și personal, personal, program de vacanță etc. .). Albumul conține exemple de proiectare a tuturor documentelor de personal, iar pentru documentele complexe și voluminoase (posturi, fișe de post) nu numai compoziția și locația detaliilor solicitate, ci și structura necesară a textului.

NIPIstatinform al Comitetului de Stat de Statistică al Rusiei a elaborat un album de forme unificate de documentație contabilă primară, inclusiv 6 formulare pentru înregistrarea personalului și 7 formulare pentru înregistrarea utilizării timpului de lucru și a decontărilor cu personalul pentru salarii, inclusiv formulare de comenzi (instrucțiuni) la admitere, transfer, concediere.

Instrucțiunile privind procedura de menținere a carnetelor de muncă la întreprinderi, instituții și organizații (aprobate prin Rezoluția Comitetului de Stat pentru Muncă al URSS din 20.06.74 162, cu modificările și completările ulterioare) stabilește semnificația carnetului de muncă ca document principal privind activitatea de muncă, stabilește procedura de înregistrare și eliberare a acesteia, contabilitate și întreținere, reguli de eliberare a inserției și a unui duplicat al carnetului de muncă. Instrucțiunea se referă la acele reglementări care reglementează pe deplin procedura de obținere și menținere a registrului de muncă și este un instrument de referință indispensabil în activitățile unui specialist în serviciul personalului.

În munca practică de creare și prelucrare a documentelor, codificarea informațiilor tehnice, economice și sociale devine din ce în ce mai importantă.

Clasificatorul integral rusesc al profesiilor de guler albastru, al posturilor de guler alb și al gradelor salariale vă permite să codificați date personale și biografice despre lucrători, informații despre educație, funcția deținută etc. Clasificatorul este conceput pentru a rezolva probleme legate de: estimarea numărul de muncitori și angajați; luând în considerare componența și repartizarea personalului pe categorie de personal, nivelul de calificare, gradul de mecanizare și condițiile de muncă; furnizarea de locuri de muncă; organizarea salariilor muncitorilor și angajaților, calculând

pensii; determinarea nevoilor suplimentare de personal etc. Clasificatorul este utilizat la completarea unui număr de formulare contabile (de exemplu, T-2) utilizate în activitățile serviciului de personal.

Clasificarea integrală a specialităților în educație (OKSO) servește aceleași scopuri.

Clasificatorul All-Russian al Documentației de Management (OKUD) servește ca bază pentru codificarea documentelor în sistemele de recuperare a informațiilor. OKUD este conceput pentru a rezolva problemele de înregistrare a formelor unificate de documente, contabilizarea acestora, reducerea documentelor utilizate de tnpl, precum și pentru a controla compoziția documentelor și a elimina dublarea formularelor unificate.

Obiectele de clasificare în OKUD sunt formele unificate a nouă sisteme de documentare unificate care funcționează în prezent, inclusiv documentația organizatorică și administrativă, documentația contabilă primară și documentația de muncă, utilizate pentru documentarea activităților personalului. Acestea din urmă includ documente privind angajarea, transferul, concedierea angajaților, înregistrarea vacanțelor, stimulente și penalități. Codul OKUD trebuie aplicat pe fiecare formular unificat. Formularele nou dezvoltate sunt supuse înregistrării prin includerea în OKUD.

Sistemele de documentare unificate conțin elemente de duplicare. De exemplu, o comandă de angajare este clasificată ca documentație organizatorică și administrativă și în OKUD are codul 0281151, iar formularul T-1 Ordin (instrucțiune) de angajare se referă la sistemul de documentație contabilă primară (cod 0301006)

Documentele de reglementare includ, de asemenea, standarde de timp consolidate intersectoriale pentru personalul și activitatea de contabilitate a personalului. Costurile cu forța de muncă ale angajaților din serviciile de personal asociate cu pregătirea și prelucrarea documentației de personal afectează nivelul de personal al serviciilor de personal. Cu ajutorul standardelor, se poate justifica numărul necesar de angajați din serviciile de personal, deoarece intensitatea totală a muncii prestate este una dintre componentele formulei de calcul a nivelurilor de personal incluse în standardele integrate. Dar semnificația principală a acestui document este reglementarea componenței documentelor de personal, precum și succesiunea operațiunilor efectuate:

La întocmirea documentelor la angajarea și concedierea lucrătorilor și angajaților;

Inregistrarea si contabilitatea carnetelor de munca;

Intocmirea documentelor pentru inregistrarea miscarii personalului;

Intocmirea raportarii statistice privind evidenta personalului; întocmirea certificatelor, elaborarea planurilor și efectuarea altor lucrări; lucru pe foile de pontaj;

Lucrarea biroului de permise;

Lucrarea mesei de înregistrare militară.

Standardele de timp interindustriale conțin și o listă a tuturor operațiunilor de documentare necesare și sunt, în plus, un document normativ privind organizarea muncii de birou a serviciului de personal, deoarece conțin reguli de înregistrare și formularele de înregistrare necesare și stabilesc procedura de stocare a documentelor. al departamentului de personal.

Componența documentației de personal

Documentația de personal include următoarele documente:

Contract de munca (contract);

Ordin (instruire) privind angajarea (formular T-1);

Card personal (formular T-2);

Fișa de înregistrare a cercetătorului (formular T-4);

Comanda (instrucțiune) privind transferul la un alt loc de muncă (formular T-5); ordin (instruire) privind acordarea concediului (formular T-6);

Ordin (instrucțiune) privind încetarea unui contract de muncă (contract)

(formularul T-8);

Fișa de pontaj pentru înregistrarea utilizării timpului de lucru (formular T-13);

Fișă de pontaj pentru înregistrarea utilizării timpului de lucru și calculul salariilor (formular T-12);

Declarațiile personale ale angajaților întreprinderii;

Programe de vacanță;

Rapoarte;

Un contract (contract) de munca se incheie in scris intre salariat si administratia intreprinderii reprezentata de conducatorul intreprinderii si trebuie sa contina urmatoarele detalii de baza: denumirea tipului de document, data si locul intocmirii, text, semnaturi. , sigiliu. Contractul se întocmește în două exemplare, dintre care unul rămâne la întreprindere, iar celălalt este păstrat de salariat.

Un ordin (instrucțiune) privind angajarea (formularul T-1) este una dintre formele unificate de documentație contabilă primară, a cărei utilizare de la 1 ianuarie 1999 este obligatorie pentru întreprinderile de toate formele organizatorice, juridice și de proprietate. Formularul este utilizat pentru înregistrarea angajaților nou angajați. Completat într-un singur exemplar de către angajatul departamentului HR pentru toți cei acceptați, cu excepția celor desemnați de o autoritate superioară. Șeful unității structurale dă un aviz asupra posibilității de angajare: pe reversul proiectului de ordin se indică în ce calitate poate fi angajat persoana care se angajează, în ce categorie sau cu ce salariu și durata stagiului de probă. perioadă.

Pe reversul, sunt aplicate, de asemenea, acordul angajatului cu condițiile de muncă, rezultatele negocierilor, examenul medical, un marcaj la finalizarea instruirii în materie de siguranță, minimul de siguranță la incendiu și alte mărci.

Un proiect de ordin (instrucțiune) privind angajarea unui angajat, al cărui tarif și salariu sunt stabilite, este aprobat de serviciul relevant al organizației pentru a confirma postul vacant și salariul stabilit, tariful. Ordinul (instrucțiunea) semnat de șeful organizației se anunță angajatului împotriva semnării.

Un angajat al departamentului de resurse umane, pe baza unei comenzi (instrucțiuni) de angajare, completează un card personal, face o notă despre înscrierea în carnetul de muncă, iar departamentul de contabilitate deschide un cont personal sau un document corespunzător.

Un card personal (formular T-2) este completat pentru angajații de toate categoriile într-un singur exemplar pe baza documentelor relevante, pașaport, legitimație militară, carnet de muncă (pentru lucrătorii cu fracțiune de normă, o copie a carnetului de muncă certificată de un notar). ), diploma (certificat), pe baza unui sondaj efectuat de angajat.

Codurile de profesie și de specialitate sunt indicate în funcție de clasificatorii ruși ai profesiilor lucrătorilor, posturilor de angajați și categoriilor tarifare (OKPDTR) (educație, schimbare de reședință etc.) și sunt reflectate în cardul personal.

Liniile gratuite pot fi completate cu date după cum este necesar, la discreția organizației. După completarea secțiunii „Informații generale”, persoana care aplică pentru un loc de muncă semnează cardul personal și pune data finalizării.

Rândurile libere din clauza 6 (6.3, 6.4) din secțiunea 1 sunt destinate denumirii și datei absolvirii celei de-a doua instituții de învățământ de învățământ profesional superior sau secundar. La completarea clauzei 12 din secțiunea 1, organizațiile trebuie să fie numite în același mod în care au fost numite la vremea lor, trebuie să se consemneze serviciul militar indicând funcția.

În secțiunea a III-a, cu fiecare înscriere efectuată în baza unui ordin (instrucțiune) privind angajarea și transferul la un alt loc de muncă permanent, administrația este obligată să familiarizeze salariatul cu o semnătură în coloana 11.

În secțiunile IX „Informații suplimentare”, pentru a completa contabilitatea persoanelor care studiază cu fracțiune de normă (seară), corespondență, departamentele externe ale instituțiilor de învățământ profesional superior și secundar, datele de admitere în instituția de învățământ și absolvirea acesteia trebuie să fi indicat. Se recomandă păstrarea separată a cardurilor personale ale acestor angajați până la absolvirea instituțiilor de învățământ.

Alte informații despre angajat ar trebui înregistrate în aceeași secțiune. De exemplu, date privind persoanele cu dizabilități care lucrează: pe baza certificatului VTEK, a grupului de dizabilități și a datei înființării (modificarea), cauza dizabilității, concluzia VTEK privind condițiile și natura muncii, precum și alte date necesare pentru contabilitate sunt înregistrate.

Fișa de înregistrare a lucrătorului științific (formular T-4) este destinată înscrierii lucrătorilor științifici din instituțiile și organizațiile științifice, de cercetare, proiectare, de învățământ și de altă natură care își desfășoară activitatea în domeniul educației, științei și tehnologiei. Completat într-o singură copie de către un angajat al departamentului de resurse umane pentru lucrătorii științifici pe baza documentelor relevante, precum și pe baza unui sondaj al angajaților. De asemenea, pentru fiecare cercetător se păstrează un card personal în formularul T-2.

O comandă (instrucțiune) de transfer la un alt loc de muncă (formularul T-5) este utilizată la înregistrarea transferului unui angajat de la o unitate structurală la alta. A se completa de angajatul HR într-un singur exemplar. Ordinul (instrucțiunea) este vizat de șeful unității structurale a locului de muncă anterior și nou și se semnează de șeful organizației. Pe baza comenzii (instrucțiunii) de transfer la un alt loc de muncă, departamentul de personal face notițe în carnetul personal, carnetul de muncă și alte documente. Pe reversul formularului, se fac note despre bunurile, materialele și alte bunuri de valoare nelivrate aparținând angajatului la locul său anterior de muncă.

Un ordin (instrucțiune) privind acordarea concediului (formularul T-6) este utilizat pentru a oficializa concediile anuale și de altă natură acordate angajaților în conformitate cu Codul muncii, actele și reglementările legislative în vigoare, contractele colective și orarele de concediu. Se completează în două exemplare: unul rămâne în departamentul HR, celălalt este transferat la departamentul de contabilitate. Semnat de șeful unității structurale și șeful organizației. Pe baza ordinului (instrucțiunii) de acordare a concediului, departamentul HR face notițe în cardul personal al angajatului, iar departamentul de contabilitate calculează salariile datorate pentru concediu. La acordarea concediului fără plată, alături de indicarea numărului de zile de concediu se indică fără plată. În secțiunea „Acumulat” din coloana I, rândurile goale indică lunile pentru care au fost acumulate salariile.

Un ordin (instrucțiune) de reziliere a unui contract (contract) de muncă (formularul T-8) este utilizat la înregistrarea concedierii angajaților. Se completează de către angajatul departamentului HR în două exemplare pentru toți angajații, cu excepția celor concediați de o autoritate superioară: un exemplar rămâne în departamentul HR, celălalt este transferat la departamentul de contabilitate. Semnat de șeful unității structurale și șeful organizației. În secțiunea „Certificat bunuri, materiale și alte valori nelivrate”, se fac notificări despre bunurile de valoare nelivrate care sunt înregistrate la angajat. În baza ordinului (instrucțiunii) de încetare a contractului (contractului) de muncă, departamentul de contabilitate face decontări cu angajatul.

Fișa de pontaj pentru utilizarea timpului de lucru și calculul salariilor (formularul T-12) și fișa pentru utilizarea timpului de lucru (formularul T-13) sunt utilizate pentru înregistrarea utilizării timpului de lucru al tuturor categoriilor de salariați, monitorizează respectarea de către lucrători și angajați a programului de lucru stabilit și întocmește raportarea statistică a muncii. Acestea sunt întocmite într-un singur exemplar de către o persoană împuternicită și, după înregistrarea corespunzătoare, sunt transferate departamentului de contabilitate. Notele din buletinul de calificare cu privire la motivele absenței de la muncă, a lucrului cu normă parțială, a orelor suplimentare și a altor abateri de la condițiile normale de muncă trebuie făcute numai pe baza documentelor executate corespunzător (certificat de incapacitate de muncă, certificat de îndeplinire a statului sau îndatoriri publice etc. .p.).

Pentru a reflecta utilizarea timpului de lucru pentru fiecare zi în foaia de pontaj (formular T-12, coloanele 3, 5; formularul T-13, coloana 3), sunt alocate două linii: una pentru marcarea simbolurilor tipurilor de timp de lucru petrecut , celălalt pentru înregistrarea numărului de ore pentru ei . Contabilitatea utilizării timpului de lucru se realizează în fișa de pontaj prin metoda înregistrării continue a înfățișărilor și absențelor de la serviciu sau înregistrarea numai a abaterilor (absențe, întârzieri etc.).

Formularul T-13 Fișa de pontaj pentru înregistrarea utilizării timpului de lucru este utilizat în condiții de prelucrare automată a datelor. Formularul T-13 cu detalii completate parțial pot fi create folosind tehnologia computerizată. Astfel de detalii includ unitate structurală, atelier (departament), brigadă, nume, prenume, patronimic, profesie (funcție), număr de personal etc., adică date conținute în directoare de informații condiționat permanente. În acest caz, forma buletinului se modifică în conformitate cu tehnologia de prelucrare a datelor adoptată. Acest formular trebuie să ofere capacitatea de a reflecta utilizarea timpului de lucru.

Simbolurile timpului lucrat și nelucrat prezentate pe pagina de titlu a formularului T-12 sunt folosite și la completarea formularului T-13.

Declarațiile personale ale angajaților întreprinderii cu privire la admitere, transfer sau concediere sunt scrise de mână, în formă liberă sau pe un șablon elaborat la întreprindere. Cererea trebuie să indice: destinatarul, numele unității structurale, numele tipului de document, textul, data, semnătura, transcrierea semnăturii. Se pune rezoluție asupra cererii și se face o notă de execuție. Ulterior, cererea este trimisă în cauză.

Programele de concediu sunt un document intern care determină ordinea în care sunt acordate concediile angajaților departamentelor și întreprinderii în ansamblu. Formularul de program de vacanță conține următoarele detalii: denumirea întreprinderii, denumirea tipului de document, ștampila de aprobare, locul întocmirii, data, textul, vize de aprobare.

Memo-urile sunt un document care conține o declarație a oricărei probleme de producție. Raportul este scris de mână pe o foaie standard de hârtie. Detaliile solicitate includ: destinatarul, numele documentului, textul, data, semnătura, transcrierea semnăturii. După ce destinatarul primește memoriul, acesta impune o rezoluție. După îndeplinirea comenzii, pe memoriu se pune un semn de execuție și se depune în dosarul corespunzător.

Un act este un tip de document care confirmă anumite fapte, care este întocmit de mai multe persoane. Detaliile necesare ale actului sunt:

denumirea documentului, denumirea întreprinderii, ștampila de aprobare, data, textul, marcajul pe prezența anexelor, semnăturile și decodarea acestora.

Concluzie

Semnificația subiectului considerat: „Mișcarea personalului într-o întreprindere”, în opinia mea, este foarte mare. Este sigur să spunem că subiectul este interesant și în același timp complex. Este important ca un manager să învețe să înțeleagă clar dinamica personalului dintr-o întreprindere și, cu atât mai important, să învețe să gestioneze acest proces fără a încălca structura internă a organizației și normele stabilite de lege. Fără îndoială, subiectul este mai mult managerial decât pur economic. O analiză a literaturii de specialitate a arătat că în ultimii ani această problemă a fost acordată mai puțină atenție în știința managementului intern decât acum. nu stiu care este motivul. Poate că motivul pentru aceasta este că teoria noastră de management rusă este încă destul de tânără în comparație, să zicem, cu cea americană. Dar adevărul rămâne: în lucrările autorilor ruși, atenția este acordată în principal calculelor matematice ale numărului necesar de angajați. Nu există un cuvânt în manualele de economie și sociologia muncii despre această problemă. Prin urmare, în concluzie, aș dori să revin din nou la punctul de gestionare a fluctuației personalului și să observ că, odată cu dezvoltarea segmentului de servicii de recrutare (selectare a personalului) pe piața muncii, pentru multe întreprinderi, în special în orașele mari din Rusia, solutia problemelor identificate anterior poate fi transferata catre agentiile de recrutare specializate . Cu toate acestea, este important să arătăm următoarele: procedura propusă este concepută în primul rând pentru resursele proprii ale serviciului de personal al oricărei întreprinderi și, cu o organizare adecvată a managementului personalului, este capabilă să rezolve eficient problemele emergente.

REFERINȚE

1. Braddick W. Managementul în organizație. - M.:INFRA-M, 1997. - 344 p.
2. Howard K., Korotkov E. Principiile managementului: Managementul în sistemul antreprenoriatului civilizat: Manual. - M.:INFRA-M, 1996. - 224 p.
3. Skavitin A.V. Abordări metodologice în gestionarea fluctuației de personal. - Portal de administrare și management (Aup.ru).
4. Genkin B.M. Economia și sociologia muncii. Manual pentru universități. editia a 3-a. - M.: NORMA, 2001. - 448 p.
5. Kokorev V.P. CURS PRIVIND MANAGEMENT. - Barnaul: Editura BSU (Asociaţia Educaţională şi Metodologică pentru Educaţia în Management), 1997. - 231 p.
6. Codul civil al Federației Ruse (partea întâi - astfel cum a fost modificat prin Legile federale din 20/02/96 N 18-FZ, din 12/08/96 N 111-FZ, din 08/07/99 N 138-FZ).
7. Legea federală din 20 februarie 1995 24-FZ „Cu privire la informare, informare și protecția informațiilor” (SZ RF, 1995, 8, art. 609).