Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

În multe companii, angajaților li se atribuie nu numai plăți standard egale cu salariul și bonusuri lunare, dar plăți de stimulare. Acestea au scopul de a motiva angajații sau sunt numiți atunci când specialiștii ating orice înălțime în munca lor.

Pentru transferul de bani se întocmește o fișă specială de evaluare. Include toți angajații care, din diverse motive, trebuie să transfere plăți.

În baza Codului Muncii, managerii companiilor își pot plăti angajaților nu doar un salariu, ci și fonduri suplimentare reprezentate de diverse compensații sau plăți de stimulente.

Acestea sunt repartizate între membrii personalului pe baza muncii prestate și a diverselor criterii care afectează performanța organizației.

Informațiile despre fiecare criteriu îndeplinit sunt introduse în fișa de evaluare. Acest document este utilizat în procesul de calcul al plăților de stimulare pentru diferiți angajați.

Cea mai importantă plată pentru angajați este bonusul. Există 2 tipuri de ea - și o singură dată.

Puteți viziona următorul videoclip despre plățile de stimulente către profesori:

Tipuri de plăți de stimulente

Stimulentele financiare sunt adesea folosite de diferite companii, ceea ce face posibilă gestionarea eficientă a resurselor de muncă din companie. Informațiile despre astfel de transferuri sunt introduse în fondul de salarii lunar.

Cel mai adesea, astfel de bonusuri sunt acordate pentru următoarele evenimente:

• atingerea unei anumite vechimi în muncă;
• angajatul demonstrează rezultate de înaltă performanță;
• activitatea de muncă a specialistului este foarte eficientă;
• furnizate de angajat calitate superioară muncă.

Multe companii atribuie plăți la atingerea unui anumit nivel. Pentru a-l calcula, se folosesc indicatori cantitativi simpli.

În alte cazuri, trebuie să utilizați criterii calitative, așa că pentru o evaluare obiectivă este important să folosiți parametri clari. În acest scop se stabilesc reglementări speciale în politicile contabile ale companiilor.

Multe organizații folosesc un sistem de puncte. Cu ajutorul acestuia, fiecare angajat primește un anumit număr de puncte atunci când atinge anumite obiective ale companiei.

La sfârșitul lunii se calculează numărul total al acestora, după care se determină dimensiune optimă premii.

De ce ai nevoie de un punctaj?

Acest document este necesar pentru a determina care dintre angajații companiei pot conta pe primirea unei plăți de stimulare. Informațiile sunt introduse în document de către persoane responsabile învestite cu atribuțiile necesare prin ordin al conducătorului societății.

Scopul principal al acestei documentații este de a determina mărimea bonusului pentru angajații care pot lucra în buget sau organizatii comerciale. În plus, companiile formulează de obicei un Regulament special privind atribuirea plăților de stimulare.

Veți afla ce sunt indicatorii bonus și cum să îi analizați într-o întreprindere.

Reguli de umplere

Fișa de evaluare se completează de către unul persoana responsabila sau un comision complet. Pentru a face acest lucru, sunt evaluate criteriile cantitative și calitative inerente unui anumit angajat al întreprinderii.

Lista acestor criterii este fixată în interior documente de reglementareîntreprinderilor. După aceasta, acești factori sunt înregistrați în fișa de evaluare a unui anumit specialist angajat.

Toți indicatorii utilizați trebuie măsurați corespunzător. Nu este permis ca acestea să fie de neatins, altfel va exista o lipsă totală de motivație în rândul angajaților. Cel mai adesea, la fișa de evaluare este atașat un program de performanță.

Puteți afla ce este managementul motivațional și cum să îl implementați într-o companie.

Forma prospectului este determinată de regulamentele fiecărei organizații. Cel mai adesea este reprezentat de un tabel care conține numerele criteriilor, descrierile acestora și punctele atribuite fiecărui angajat. În plus, este dat punctajul maxim care poate fi obținut pentru un anumit criteriu.

Cum este analizată foaia de punctaj

În procesul de analiză și aplicare a acestui document Sunt luate în considerare următoarele recomandări și reguli:

• se întocmește o fișă separată pentru fiecare angajat al organizației;
• este semnat atât de un angajat al întreprinderii, cât și de director;
• angajații pot evalua eficiența muncii lor în mod diferit față de managerul, astfel încât apar adesea conflicte cu privire la corectitudinea calculului plăților de stimulente;
• cel mai adesea, analiza fișei este efectuată nu de o singură persoană responsabilă, ci de o comisie cu drepturi depline, care garantează obiectivitatea deciziilor luate;
• Adesea, o parte a foii este completată de angajatul direct, ceea ce vă permite să obțineți informații despre modul în care evaluează rezultatele muncii sale.

Concluzie

Pe baza unei analize a conținutului unei astfel de fișe, se fac plăți de stimulare către angajați.

Acestea pot varia semnificativ pentru diferiți angajați ai companiei. Prin utilizarea unui astfel de document, este posibil să se recompenseze angajații care s-au distins în moduri diferiteîn companie.

Cum să reflectați bonusul procentual lunar al unui angajat în 1C - vedeți aici:

Completarea fișei de evaluare a performanței angajatului trebuie efectuată ținând cont de cerințele pentru un anumit post. Angajatorul poate stabili cerințele în mod independent sau le poate prelua din standardul profesional.

Din articol vei afla:

Fișa de evaluare a salariatului se completează în conformitate cu rezultatele sale activitate profesională pe baza criteriilor selectate și conține expert evaluarea muncii sale.

Descărcați documente pe această temă:

Cum să elaborezi o fișă de punctaj pentru a evalua performanța unui manager de resurse umane

Fișa de evaluare a activităților unui manager de resurse umane trebuie să conțină cerințele de bază pentru acest specialist:

• cum ar trebui un manager selectează personalul;
• ce metode și tehnologii să utilizați;
• ce categorii de angajați să selecteze;
• când să ocupe posturile vacante;
• în ce cantitate (normă) să selecteze lunar noii angajați;

Fișa de evaluare indică, de asemenea, câți angajați au venit la muncă și comentariile managerului. Veți evalua apoi cât de bine îndeplinește managerul de resurse umane fiecare dintre aceste cerințe (a se vedea exemplul de fișă de evaluare de mai jos).

În fișă, directorul HR își poate reflecta concluziile sau recomandările pe baza rezultatelor estimări, de exemplu: „Evaluarea a fost finalizată cu succes, cu posibilitatea creșterii părții bonus din salariu sau funcție” sau „Au fost identificate neconcordanțe în competențele individuale, trimite la cursuri de perfecționare pentru îmbunătățirea calității muncii”.

Chiar și în condiții de ocupare intensă, nu ar trebui să trimiteți pur și simplu recruiterului comenzi de la managerii de linie - câți oameni trebuie recrutați și pentru ce posturi. Dacă managerul de angajare nu are o idee despre ce este necesar angajații, acest lucru va afecta calitatea muncii sale.

În funcție de modul în care este structurat procesul de selecție în compania dvs., fie explicați singur sarcina subordonatului, fie asigurați-vă că recrutorul clarifică detaliile cu clienții interni - șefii de departamente care depun cereri pentru căutarea de angajați.

Este imposibil să judeci calitatea selecției pur și simplu pornind automat de la faptul că toate posturile vacante sunt ocupate și angajații recent angajați lucrează în prezent. Asta nu înseamnă că au fost angajați specialiști de nivelul cerut.

Pe lângă întrebarea principală – au competențele necesare – apar întrebări suplimentare:

1. Este depasit bugetul alocat?
2. dacă politica și regulile de selecție au fost încălcate,
3. Sunt respectate interdicțiile, în special privind selecția rudelor?

Toate acestea trebuie verificate și notate pe foaia de evaluare ca puncte separate.

Exemplu de fișă de evaluare pentru un manager de recrutare.

Citiți mai multe despre completarea fișei de evaluare a performanței pentru un manager de recrutare în .

Cum se evaluează conformitatea calificărilor unui angajat cu cerințele standardului profesional

Dacă conducerea companiei decide evaluarea profesionalismului angajatilor conform standardelor profesionale, studiază registrul standardelor profesionale și stabilesc ce angajați pot fi evaluați. Adică, stabiliți pentru care angajați ai celor care lucrează în companie au emis deja standarde profesionale.

Aduceți fișa postului angajatului în conformitate cu lista funcțiilor sale din standardul profesional. Uită-te la modul în care funcțiile de muncă ale angajatului sunt formulate în a lui Descrierea postului. Dacă formularea este apropiată, nu trebuie făcut nimic. Se pare că la un moment dat ați definit corect funcțiile unui specialist.

În prezent, fișa de evaluare și Regulamentul de certificare au fost modificate pentru a ține cont de standardele profesionale. Anterior, în timpul evaluării au măsurat dacă angajatul avea cunoștințele necesare și ce responsabilități avea. Doar aceste puncte au fost consemnate pe foaia de evaluare.

Acum că au apărut standardele profesionale, rândurile „Educație” și „Experiență practică” au fost incluse în fișa de evaluare. Au fost aduse modificări și la Regulamentul de certificare. Pentru a face acest lucru, a fost necesar să se clarifice ce sunt standardele profesionale și să se aprobe reguli de evaluare.

Creați un comitet de evaluare.

Comisia, de fapt, va lua în considerare materialele pe care le pregătiți pentru aceasta și va da un verdict - dacă specialistul îndeplinește standardul sau nu. Includeți manageri de top, manageri de mijloc și angajați experți în comisie.

Dar invitați în comisie un om de știință de la o universitate de specialitate. Este deosebit de necesar - un specialist de la universitate va analiza competențele angajaților dumneavoastră în mod imparțial și sobru, ceea ce înseamnă rezultatele estimări va fi valabilă și obiectivă.

Nu este nevoie să invitați mulți experți. Este suficient ca un expert din universitate să participe la ședința comisiei. Dacă trebuie să evaluați o mulțime de angajați, să zicem, mai mult de 200, atunci gândiți-vă doar la o plasă de siguranță în cazul în care unul dintre experți nu poate participa la toate întâlnirile.

Ce din standardul profesional să includă în fișa de evaluare

Prima etapă de evaluare.

Verificați dacă angajatul are suficientă experiență de lucru? Pentru a răspunde la această întrebare, consultați a treia secțiune a standardului profesional. Este cel mai mare și este format din paragrafe. Găsiți paragraful care corespunde funcțiilor generalizate și simple ale postului de angajat pe care le-ați selectat mai devreme.

Vedeți ce cerințe de experiență sunt prevăzute în paragraf. Din fericire, nu sunt întotdeauna duri. Uneori, în loc de un număr care indică durata minimă a serviciului, există o liniuță. Dacă este specificată experiența minimă, trebuie să verificați dacă aceasta corespunde cu cea reală. Deschide cartea de munca angajat și calculează câți ani a lucrat în profilul solicitat. Faceți o copie a tuturor paginilor de înregistrare a muncii și trimiteți-le comisiei.

Dacă se dovedește că angajatul nu are suficientă experiență, întocmește un raport. Înregistrați discrepanța acolo și dezvoltați un plan de acțiune.

Educația angajatului îndeplinește cerințele standardului profesional? Cerințele educaționale sunt enumerate în a treia secțiune. Notează-le pentru comisie, astfel încât să înțeleagă cum să evalueze angajatul. Acum deschideți dosarul personal al angajatului și vedeți ce fel de educație are.

Luați și o copie după actul de studii, vedeți ce universitate și ce specialitate a absolvit. Faceți o copie și trimiteți-o comisiei. Ea va verifica informațiile despre educație cu cerințele standardului profesional.

Dacă se dovedește că educația nu corespunde, întocmește un protocol de comisie. În ea, înregistrați că nivelul de educație al angajatului nu corespunde standardului profesional. Familiarizați angajatul cu documentul și semnați-l. Gândiți-vă ce să faceți în acest caz.

A doua etapă de evaluare:

Abilitățile, abilitățile și cunoștințele corespund standardului profesional? Pentru fiecare functia muncii Standardul conține un tabel în care există trei secțiuni: „Acțiuni de muncă”, „Abilități necesare” și „Cunoștințe necesare”. Copiați tot ce este enumerat în aceste secțiuni. Acesta este ceea ce trebuie evaluat.

Ați putea fi interesat să știți:

• KPI – indicatori cheie ai performanței angajaților

Bazat pe Codul Muncii Pe lângă salariul de bază, angajatorul are dreptul de a plăti angajaților săi și alte plăți de natură compensatorie și stimulativă. Astfel de plăți sunt distribuite între angajați în conformitate cu îndeplinirea anumitor criterii de performanță. Informațiile privind îndeplinirea acestor criterii sunt înscrise în foaia de punctaj pentru plățile de stimulare. În articol ne vom uita la ce este o fișă de punctaj și cum sunt calculate plățile de stimulare pe baza acesteia.

Care sunt plățile de stimulare?

Una dintre modalitățile importante de a stimula angajații companiei sunt bonusurile acestora. Numirea unor astfel de plăți într-o companie este posibilă pentru unul dintre următoarele motive:

• experiență de lucru continuă într-o singură companie, vechime în muncă;
• productivitatea muncii;
• intensitate activitatea muncii, precum și realizările la locul de muncă;
• pentru calitatea muncii prestate.

Important! Una dintre cele mai comune metode pe care le folosesc organizațiile este calcularea punctelor primite de către angajații individuali. În continuare, se găsește suma totală de puncte și se determină costul unuia, pentru care întregul fond de bonus este împărțit la numărul total de puncte primite de toți angajații companiei.

Cum sunt revizuite foile de punctaj

Pentru a determina cuantumul bonusului acordat angajaților organizarea bugetară are loc o ședință a comisiei de repartizare a premiului. Componența unei astfel de comisii include angajați ai organizației, iar atribuțiile comisiei și funcțiile acesteia sunt stabilite în local. reglementărilor. De exemplu, în prevederea privind comisionul sau în prevederea privind distribuirea plăților de stimulare.

Important! Foaia de scor conține o hartă KPI individuală ( indicatori cheie eficienţă). toți indicatorii specificați trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: să fie măsurabili și realizabili.

Adica angajatul trebuie sa aiba o oportunitate reala de a realiza indicatorul stabilit, iar acest indicator poate fi si masurat. Numai dacă indicatorii sunt realizabili vor avea o funcție motivațională. Fiecare sarcină care este atribuită unui angajat are atașat un program de execuție, care este unul dintre criteriile de realizare a indicatorului stabilit.

De exemplu, până la 1 septembrie, un angajat îndeplinește 100% din KPI, iar acest lucru corespunde, la rândul său, implementării în proporție de 100% a planului și acumulării de plăți de stimulente în întregime. Dacă sarcina alocată este finalizată după data specificată, atunci indicatorul va fi finalizat doar cu 75%, ceea ce înseamnă că plata stimulativă va fi alocată doar în valoare de 75% din suma stabilită.

Scorecard de plată stimulativă

Important! Un formular special pentru fișa de evaluare nu este stabilit prin lege, dar trebuie elaborat de companie și aprobat prin reglementările locale.

De exemplu, ca una dintre anexele dispoziției privind plățile de stimulare, se poate întocmi o fișă de evaluare. Pentru comoditate, fișa de evaluare este întocmită sub forma unui tabel, care indică:

• numărul de ordine al criteriului de evaluare;
• criteriul în sine;
• punctaj maxim și minim posibil;
• domeniu pentru autoevaluarea angajatului.

Fișa de evaluare este semnată atât de angajat, cât și de șeful organizației. Desigur, autoevaluarea criteriilor de performanță ale unui angajat poate diferi de evaluarea supervizorului său imediat. Prin urmare, sarcina comisiei va fi și de a determina un indicator real și obiectiv și de a lua o decizie obiectivă. În acest sens, fișa de evaluare este formată din două coloane, dintre care una este completată de angajatul însuși, iar a doua de către membrii comisiei.

Cum sunt calculate plățile de stimulare pe baza unui punctaj, folosind exemplul profesorilor

După cum sa menționat mai sus, plățile simulate sunt plăți suplimentare atribuite angajaților ca recompensă pentru anumite succese la locul de muncă. ÎN organizatii guvernamentale Acest tip de plată a apărut relativ recent. Deşi societăţi comerciale este în uz de mult timp și se exprimă sub formă de prime. Acum, angajații din sectorul public (profesori, educatori, profesori, medici) primesc astfel de plăți în plus față de salariul de bază. De exemplu, salariile cadrele didactice se formează din următoarele plăți:

• rata de baza;
• plata compensației;
• plata de stimulare.

Tariful de bază este stabilit în funcție de calificările angajatului și de numărul de ore lucrate. Platile compensatorii se platesc si in conformitate cu conditiile de munca. Plățile de stimulare pot fi plătite pentru vechimea în muncă, anii de serviciu, la sfârșitul anului etc. toate criteriile fiecare institutie de invatamant se instaleaza separat. Ministerul Muncii recomandă, de asemenea, că cerințele și contract de munca separat pentru fiecare profesor.

Profesorii sunt evaluați după următoarele criterii:

• implementarea activităților la clasă/extrașcolare;
• realizările elevilor;
• afisarea rezultatelor conform teste, certificări și teste de cunoștințe intermediare;
• implicarea părinților în viața de clasă;
• încurajarea copiilor să participe la olimpiade, competiții, conferințe etc.;
• îmbunătățirea curriculum-ului școlar;
• activități de sănătate și sport;
• efectuarea de muncă cu copiii din familii defavorizate;
• munca suplimentară cu copiii supradotați;
• angajarea elevilor în infrastructura educațională;
• îmbunătățirea performanței la clasă;
• atragerea de profesori tineri;
• Îmbunătățiți-vă propriile calificări cel puțin o dată la 3 ani.

Când un profesor îndeplinește un criteriu stabilit, se atribuie un punct dacă criteriul nu este îndeplinit, atunci notele suplimentare sunt eliminate; Cu cât profesorul îndeplinește mai multe criterii, cu atât i se vor acorda mai multe puncte. În continuare, se colectează fișele de evaluare și se calculează plățile pe baza acestora. Calculul se face astfel:

• În primul rând, toate punctele câștigate de profesori sunt însumate.
• După aceasta, se calculează costul unui punct. Pentru a face acest lucru, întregul buget pentru plățile de stimulare este împărțit la numărul total de puncte.
• Plata pentru fiecare profesor este apoi determinată prin înmulțirea costului unui punct cu numărul de puncte pentru fiecare profesor.

Decizia finală este aprobată de director și emite un ordin privind plățile de stimulente.

Pavlova Elena
Finalizarea aproximativă a fișei de evaluare a unui profesor de logoped atunci când se determină plățile de stimulare

Indicatori de performanţă şi estimări munca angajatilor organizatiilor de invatamant.

Individual fișa de evaluare a profesoarei logoped Pavlova E. N.

1. Crearea unui mediu spațial-disciplinar în curs de dezvoltare în conformitate cu Standardele educaționale ale statului federal pentru instituțiile de învățământ preșcolar, implementate programe educaționale până la 5 puncte - se realizează periodic fabricarea și actualizarea echipamentelor de joc și educaționale, echipamente vizuale și de distribuție material:

Întreaga gamă disponibilă de manuale și jocuri în sala de terapie logopedică este creată, achiziționată și actualizată numai profesor logoped, nu există alte completări.

Colaborare cu revista „Jocuri și jucării”

2. Implementarea de înaltă calitate și la timp a activităților planului anual de lucru al instituției de învățământ preșcolar, menținerea documentației stabilite 4 puncte - implementarea de înaltă calitate și la timp a activităților planului anual de lucru al instituției de învățământ preșcolar, menținerea stabilită. documentare:

Activitățile planificate conform planului anual au fost finalizate integral. Implementarea activităților planului anual a fost prezentată comunității profesori-logopedii site-ului educațional MAAM. ru, unde mare nota„Posta de aur” Nivel întreg rusesc.

3. Organizare și execuție de înaltă calitate activități educaționaleîn curs 3 puncte - conformitate;

4. Organizare sigură activitatea vitală a elevilor 3 puncte - în absența cazurilor de traumatism al elevilor

5. Nivelul de satisfacție a părinților față de calitatea serviciilor educaționale

3 puncte - 90-99%

6. Participarea la activități inovatoare, experimentale

Generalizarea APO la nivel municipal (Certificat, valabil până în ianuarie 2015)

Generalizarea APO pe tema autoeducației 03/10/14. la nivel preşcolar.

Desfășurat la nivel All-Rusian în nominalizare „Educația preșcolară” (dezvoltarea vorbirii) corespondenta generalizarea experientei pe tema autoeducatiei (certificat din 21.02.14).

8 Prezentarea propriului software în forme deschise Vorbind în public (clasa de master, conferinta etc.)

6 puncte – regional nivel:

1). A condus o clasă de master la nivel regional pe tema APO.

(certificat eliberat)

2). A participat la seminarul regional orientat spre practică „Utilizarea basmelor logopedice în munca corecțională și de dezvoltare” profesor logoped”, a pregătit povestea cu logo-ul autorului (certificat eliberat).

3). Certificat de participant la masa rotunda „Inovații în procesul pedagogic corecțional” Bel IRO. Am pregătit o prezentare.

9 Participarea la dezvoltarea și implementarea proiectelor de îmbunătățire a activităților profesionale 5 puncte: particip la dezvoltarea și implementarea proiectelor de îmbunătățire a activităților profesionale. Sunt șeful Ministerului Apărării logopezi. A participat la organizarea unui concurs regional „Cele mai bune evoluții ale orelor de corecție în logopedie” (certificat de membru al juriului). Dezvoltat și realizat pentru prima dată MO profesori-logopediști împreună cu psihologii educaționali din regiune. Participarea pe site „Logoped acasă”în dezvoltarea de materiale pentru perfecţionarea profesională activități: « Abordări moderne de a oferi asistență corecțională și logopedică preșcolarilor cu tulburări de vorbire” (certificat eliberat).

10 Disponibilitatea realizărilor în selecțiile competiționale (titlul câștigător al competiției « Grădiniţă a anului", concurs pentru amenajare, concurs „Profesorul anului” si altele

Nota: Punctele sunt stabilite pentru o perioadă de un an universitar.

6 puncte: a participat la competiție regională „Cutie pentru terapie logopedică”- certificat de laureat la nominalizare „Excelență pedagogică” (ținând cont note, termen limită 23 ianuarie 2015)

4 puncte: a participat la maratonul pedagogic regional „De la tradiție la inovație”- laureat la nominalizare „Clasa de master” (ținând cont note, până în decembrie 2014)

A participat la competiția pentru profesori în întregime rusă de pe site „Talent artistic”: - „Chemarea mea este profesor» - diploma de laureat.

11 Eficacitatea participării copiilor la competițiile pentru copii organizate cu sprijinul autorităților educaționale federale, regionale și municipale Absent: 4 puncte - nivel internațional și integral rusesc

Dacă există un număr semnificativ de realizări, se acordă puncte suplimentare (nu mai mult de 20 de puncte)

Asociere metodologică raională profesori-logopediști și psihologi educaționali (din data de 12 martie 2014, protocol nr. 3) a fost luată decizia de a participa la corespondență Competiții întregi rusești condus de educaţional portaluri: "Pasare de foc", „Talent artistic”, "Ogonyok"și altele (care afectează plăți de stimulare, luând în considerare domeniile de activitate ale profesorului logoped, participare gratuită și lucru cu copiii cu HIA:

Concurs de arte și meșteșuguri din întreaga Rusie "Fulg de nea". Diplomele câștigătorilor 1 grade: Korolev A., Rubanov V., Sheludchenko I. (fulgii de zăpadă au fost folosiți pentru gimnastica aeriană logopedică).

Concurență integrală rusească „Oameni de hârtie”- diploma de gradul I Ermolov D. (utilizarea atributelor în gimnastica articulatorie)

Concurență integrală rusească „Un zâmbet îi va face pe toți mai strălucitori”- diploma de gradul III Guzenko D. ( munca de concurs compilat pe baza gimnasticii de articulare logopedică)

Concurență integrală rusească „Ilustrație din plastic”- diploma de gradul I S. Silchenko; Diploma de gradul II Kuleshova K.

II competiție internațională „Copii talentați” la categoria concurs de poezie literară „Povestea de iarnă” diploma de laureat Jukov S.; Diploma câștigătorului gradului III Vlasenko K.

II competiție internațională „Copii talentați” V nominalizări: concurs de desen „În Țara lui Moș Crăciun”- diplome laureat: Sheludchenko I., Kudlaev M.

Concurență integrală rusească „O călătorie în jurul lumii. Rusia"- diploma de gradul II Sheludchenko I.

Test literar rusesc pentru preșcolari „Basmul a devenit realitate”- 3 diplome grade: Bondarev M., Vlasenko K.

Test în întregime rusească „Cufărul de basme”- Diploma de gradul I Korolev A.

TOTAL: 15 diplome de câștigător și laureat pe șase luni.

12. Participarea activă la activități semnificative din punct de vedere social

Până la 5 puncte

Particip la caritate acțiuni: „Belogorye-Crimeea”, „Floare albă”, "Crucea Rosie". Membru de sindicat, membru de partid Rusia Unită. A participat activ la îmbunătățirea teritoriilor instituțiilor de învățământ preșcolar și a taberelor de sănătate "Gaidar", redecorarea sălii de logopedie, pregătirea instituției de învățământ preșcolar pentru o nouă școală. an.

13. Învățământ superior 5 puncte

14 Eficiența ridicată a activității corecționale cu copiii cu dizabilități și copiii cu dizabilități. Eficiență ridicată a activității corecționale cu copiii cu dizabilități și copiii cu dizabilități

15 Sprijin consultativ pentru alte instituții de învățământ preșcolar care nu au specialişti V tabele de personal Ca parte a lucrului cu MDOU repartizat centrului de logopedie „Grădinița nr. 3” institutii de invatamant district, a efectuat consultări (vezi jurnalul de consultare, a participat la un grup mobil la fața locului pentru a oferi asistență psihologică și logopedică participanților la procesul educațional.

În plus: ca parte a activității unui centru de consiliere pentru familiile care cresc copii vârsta preșcolară la domiciliu, în conformitate cu prevederile specificate în clauza 2.2 „...consultările au loc o dată pe lună”, au avut loc 11 consultări în prima jumătate a anului (conform jurnalului de consultare)

Angajat (nume complet, funcție)

Șef (nume complet, funcție)

Responsabilitățile postului pentru perioada trecută

Rezultat necesar

Evaluarea performanței

Acord cu lista de responsabilități

Activități pentru perioada de raportare:

¨ realizări (raportul dintre responsabilități și rezultatele obținute);

¨ calități evaluate (30-33);

¨ domenii de posibile îmbunătățiri;

¨ nevoie de pregătire specială;

¨ nevoia de mentorat;

¨ așteptările specialiștilor.

Evaluarea finală pe o scară de 5 puncte

Semnăturile părților

Comentează managerul de resurse umane

Evaluarea poate fi formulată după cum urmează:

Nu are necesarul cunoștințe profesionaleși nu se străduiește pentru ele

Nu are cunoștințe profesionale suficiente

Are cunoștințe profesionale minime

Are suficiente cunoștințe profesionale

Are cunoștințe profesionale bune

Are cunoștințe profesionale extinse și poate oferi sfaturi cu privire la o serie de probleme

7. O conversație cu un subordonat, în timpul căreia se discută și se evaluează rezultatele generale ale performanței în perioada dintre certificări (este mai bine să împarți munca dificilă în mai multe părți și să evaluezi modul în care o persoană s-a descurcat cu fiecare dintre ele), modalități de a o îmbunătăți sunt luate în considerare, iar nevoia este determinată educație suplimentarăŞi pregătire avansată , se discută planurile de viitor.

8. Pe baza rezultatelor conversației, managerul oferă subordonatului o evaluare (în același timp, el poate folosi atât propriile criterii, cât și standarde oficiale, ține cont de rezultatele certificărilor anterioare, de participarea la competiții etc.) și îl însoțește cu comentarii scrise înscrise în fișa de evaluare ( planuri individuale iar formularele de evaluare trebuie aprobate de conducerea superioară).

Cel mai greu de evaluat sunt cele de mijloc: poți să-l exagerezi sau să ratezi. Prin urmare, trebuie amintit că puteți evalua nu toate activitățile, ci munca specifică.

Interviul ar trebui să se termine întotdeauna într-o notă optimistă.

9. Stabilirea scopurilor și obiectivelor pentru perioada următoare și elaborarea unui plan de dezvoltare profesională.

10. Emiterea unei opinii și completarea unei fișe de evaluare (pe baza acestei fișe, serviciul de personal poate monitoriza însuși activitățile managerului, iar angajatul poate contesta evaluarea primită).

În plus, managerul completează un raport care reflectă:

¨ subiecte discutate ( calitati profesionaleși modificările acestora de-a lungul perioadei, domenii de îmbunătățire, demersuri întreprinse în acest domeniu, obstacole, asistență necesară din partea organizației și managementului, obiectivele personale etc.);

¨ atitudinea angajatului față de comentariile critice făcute;

¨ informații noi informații primite despre angajat și o schimbare a opiniilor față de acesta în legătură cu aceasta;

¨ perspectivele sale;

¨ concluzii generale și comentarii specifice, motivate, realiste, lipsite de emoții asupra evaluării.

Managerul trebuie să-și fundamenteze opinia cu privire la fiecare parametru în detaliu și să o susțină cu exemple relevante. Acest lucru nu este dificil cu monitorizarea constantă a artiștilor interpreți, înregistrând punctele principale ale activităților și rezultatelor lor, de exemplu, folosind înregistrări din jurnal.

În același timp, nu toți managerii sunt pregătiți să dea o evaluare constructivă, realistă, mai ales dacă este negativă, iar subordonatul are un caracter dificil.

11. Implementarea activităților practice.

Pe baza rezultatelor certificării, se obișnuiește ca companiile occidentale să conducă conversații cu angajații pe baza următoarelor abordări:

1. „Spune și vinde”. Angajatul este informat cu privire la rezultate și recomandări specifice privind modul de îmbunătățire a muncii sale. Această abordare este potrivită atunci când angajatul îl respectă pe manager, dorește să corecteze neajunsurile, dar habar nu are cum și ce să facă.

2. — Spune și ascultă. Angajatul este informat cu privire la rezultatele evaluării și i se oferă posibilitatea de a-și exprima propria opinie. Acest lucru reduce rezistența la schimbare, îmbunătățește atitudinea față de manager și crește probabilitatea de a schimba opiniile angajatului.

3. „Rezolvarea problemelor”. În timpul conversației, angajatul este convins de necesitatea de a acorda mai multă atenție creșterii și dezvoltării sale.

Managerii sunt evaluați de către superiorii direcți, colegi (aceștia din urmă supraestimează de obicei), comitete (evaluează obiectiv). Stima de sine este de obicei supraestimată.

Condițiile pentru eficacitatea conversațiilor evaluative dintre un manager și subordonați sunt:

¨ bună pregătire;

¨ proprietatea managerului materialul necesar;

¨ mediu confortabil, relaxant în privat;

¨ încurajarea angajatului să fie activ (el trebuie să vorbească cel puțin jumătate din timp) și a stimei de sine;

¨ păstrarea evidențelor (dar aceasta este un instrument, nu un scop în sine), care ar trebui să fie accesibilă celor care se certifică;

¨ acuratețea în formularea deficiențelor (scopul conversației nu este de a le remedia, ci de a găsi modalități de rezolvare a problemei);

¨ discutarea unui plan de dezvoltare personală care specifică sarcinile angajatului pentru perioada următoare în strânsă legătură cu obiectivele organizației, orientate spre dezvoltare.

Centre de evaluare

Studiul și evaluarea angajaților (în principal manageri sau candidați pentru acest post) pot fi efectuate și în centre speciale.

Sarcinile lor principale:

¨ identificarea angajaților promițători pentru progrese ulterioare și evaluarea potențialului managerial;

Potențialul angajaților este luat în considerare în funcție de nivelul acestora formare profesională, capacitate pentru anumite tipuri de activități, respectarea cerințelor postului, spiritul organizației, adaptabilitate, capacitatea de a învăța, de a gestiona etc.

¨ selectarea viitorilor lideri;

¨ determinarea nevoii de program individual antrenament.

Pentru a face acest lucru, oamenii sunt supuși unui sistem de exerciții special concepute care modelează principalele aspecte activitati de management. Exercițiile sunt structurate astfel încât să ofere tuturor șanse egale de a demonstra cunoștințe și abilități profesionale, să elimine părtinirile și să ofere o descriere obiectivă și cuprinzătoare.

Din punct de vedere organizatoric centre de evaluare a personalului¾ structuri independente speciale sau evenimente unice organizate în cadrul companiilor, desfășurate pe bază comercială Servicii HR .

Pentru munca lor, ei atrag manageri, practicieni și psihologi care sunt capabili să identifice subtilitățile comportamentului pe care străinii ar putea să nu le observe.

Primul centru de evaluare a fost creat în 1954 de către companie ATTîn cadrul acestuia program de cercetare. Din 1958, experiența acumulată a fost utilizată sistematic pentru a evalua pregătirea personalului pentru activitățile de management. În prezent, în Statele Unite există peste 2.000 de astfel de centre. În Rusia, o rețea de centre care deservesc antreprenorii a început să se contureze în anii 1990.

Esența activității centrelor este că un grup preselectat de 10-12 persoane urmează un antrenament timp de 2-3 zile conform unui program special, care include:

1. Exerciții individuale care simulează cele mai tipice situații de afaceri pentru activitatea evaluată și vă permit să evaluați profesionalismul, gândirea și abilitățile organizatorice.

2. Interviu pentru a obține informații despre obiectivele personale, valorile, abilitățile organizatorice și de comunicare, calitățile personale.

3. Exerciții de simulare de grup activitate colectivă. Ele oferă informații despre modalitățile tipice de comportament uman în cadrul său, particularitățile interacțiunii dintre oameni în grupuri și permit evaluarea colectivismului și abilităților organizaționale, precum și capacitatea de a-și apăra punctul de vedere.

4. Jocurile organizaționale și de management simulează situații de management care necesită elaborarea unor decizii privind strategii de dezvoltare , se bazează pe problemele unor organizații specifice.

5. Teste apropiate de realitate și concepute astfel încât să poată fi oferite multe variante de răspuns, dintre care doar una este corectă.

În orice exercițiu, fiecare candidat este evaluat separat de mai mulți experți , apoi discută împreună despre impresii personale și fac o evaluare generală.

Testarea candidaților în centrele de evaluare occidentale arată cam așa:

1. Un joc de distribuire a resurselor materiale și financiare limitate cu condiții în schimbare.

2. O discuție despre promovarea unui angajat imaginar, în care fiecare își apără „secția” (arată capacitatea de a-i convinge pe alții).

3. Adopția timp limitat decizii cu privire la aspectele de competența funcției pe care se așteaptă să o ocupe persoana în cauză.

4. Interviu de 30 de minute cu persoanele care aplică pentru muncă în cadrul companiei.

5. Analiza situaţiilor în grup (4 persoane) pe diverse probleme ale managementului personalului: rezolvarea conflictelor, promovare, încurajare.

6. Analizarea informațiilor de management și acționarea în calitate de consultant al companiei de referință.

7. Analiza grupului. Membrii grupului prezintă informații despre așteptările lor reciproce, apoi discută diferențele și motivele lor. Este nevoie de timp și este conflictual.

8. Interviu-consultare (discuție asupra posibilelor consecințe ale anumitor decizii). Necesită calificări înalte.

9. Studiul „profilurilor polare” ¾ ale ideilor unei persoane despre sine în prezent și viitor; despre ceea ce cred alții despre el. Subiectul trebuie să recunoască pozitiv (fără aroganță și mulțumire) și calitati negative(aceștia din urmă nu pot fi lăsați să se domine, pentru că în acest caz informațiile despre sine sunt distorsionate sau ignorate) și faceți o listă cu ele. Toate acestea vor face ulterior mai ușor să luptați cu negativul și să vă îmbunătățiți pozitiv.

Rezultatele evaluării sunt prezentate sub forma unei concluzii destinate administrare . Este construit în detaliu, cu o listă detaliată calitati de afaceri caracterul fiecărei persoane, abilitățile de conducere, abilitățile, calificările, punctele forte și punctele slabe, potențialul, disponibilitatea de a accepta postul căutat, adecvarea pentru promovarea ulterioară, nevoia de pregătire suplimentară.

Uneori se poate face o evaluare închisă (raport secret), care permite o exprimare mai deschisă a unei opinii despre subiect.

Concluzia ar putea arăta astfel:

1. Concluzie generală. Impresia subiectului înainte de evaluare; cum sa dovedit în practică; impresia finală: abilități, puncte forte și puncte slabe.

2. Lista detaliată a punctelor forte și a punctelor slabe(personale și organizaționale) ¾ abilități, calificări, capacități potențiale (abilități de conducere, comunicare, comportament în grup, posibil stil de conducere etc.).

3. Oferte. Modalități de eliminare a neajunsurilor și recomandări pentru utilizarea angajatului în viitor.

Avantajele centrelor de evaluare includ:

¨ excluderea influenței asupra evaluării administrației și a condițiilor de muncă la locul de muncă;

¨ obiectivitatea procedurilor, aceeași abordare a tuturor, indiferent de poziție;

¨ posibilitatea de a învăța motivele individuale, punctele forte și punctele slabe în afara mediului de lucru obișnuit;

¨ ușurând selectarea persoanelor cu potențial ridicat;

¨ oferind subiectului oportunitatea de a învăța despre punctele forte și punctele slabe, potențial general, exprimați-vă mai bine interesele, obiectivele, așteptările, înțelegeți specificul muncii de management, luați decizii mai informate despre dvs.;

¨ concentrarea atentiei servicii de personal asupra calităților importante pentru ocupație posturi vacante;

¨ reducerea numărului de erori la luarea deciziilor de personal (fiabilitatea recomandărilor centrelor, conform experților, este de 85-90%).