Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Baza planificării strategice este conceptul de strategie. Acesta reflectă obiectivele principale ale companiei, cum ar fi extinderea cotei de piață, creșterea profiturilor și efectuarea de cercetări științifice și tehnice avansate care asigură o competitivitate ridicată.

Planificare strategică- aceasta este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora. Planificarea strategică oferă un cadru pentru toată lumea decizii de management, functiile de organizare, motivare si control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice.

Metodologia, tehnicile și tehnologia planificării strategice - știința planificării strategice, care este cea mai apropiată activitati practice, și este chemat să implementeze realizările altor științe. Sistemul metodologic de planificare strategică este baza științifică pentru elaborarea unui sistem de prognoze, proiecte, programe și planuri.

Planificarea strategică este un instrument cu ajutorul căruia se formează un sistem de obiective pentru funcționarea întreprinderilor și se unesc eforturile întregii echipe ale întreprinderii pentru a-l atinge.

Diferența dintre planificarea strategică și planificarea operațională, pe termen lung și pe termen lung este intervalul de timp limitat. De exemplu, planificarea operațională este elaborată pentru o perioadă de la o zi la o lună. Aici, activitățile au ca scop asigurarea coerenței și consecvenței în activitatea tuturor părților întreprinderii pentru a produce produse competitive de o calitate și un volum dat. Promițătoare planificare – plan pentru o perioadă de 10-20 de ani, prevede o prognoză pe termen lung, adică dezvoltarea întreprinderii în viitor. Planificarea pe termen lung este un proces întreprins de liderii organizaționali pentru a determina obiective multianuale (de obicei 3-5 ani) pentru întreprindere. În general, se poate observa că dacă planificarea pe termen lung pune accentul principal pe definirea obiectivelor companiei, planificarea strategică determină cele mai potrivite modalități de atingere a acestor obiective.

Planificarea strategică a înlocuit planificarea pe termen lung. Avantajul său a fost că spațiul de activitate al unei organizații sau întreprinderi a devenit mai voluminos, deoarece, alături de elementele mediului intern pe care se bazează formele tradiționale de planificare, planificarea strategică include aspecte precum factorii economici, politici și sociali, nevoile clienților și acțiunile concurenților, schimbările științifice și tehnologice etc.

În procesul de dezvoltare a planificării strategice, au fost create un număr mare de metode și modele de analiză strategică și modalități formale de rezolvare a problemelor. În prezent, planificarea strategică și-a luat locul printre funcțiile managementului și, în multe privințe, a dobândit conținut nou.

Metodologia de planificare strategică

http://www. strategie. *****/strategy2.htm - Planificare strategică Institutul Internațional Pitirim Sorokin și Nikolai Kondratiev (Minsk)

Să formulăm pe scurt (Fig. 1) principalele prevederi ale metodologiei moderne de planificare strategică.

Orez. 1. Metodologia planificării strategice de stat (PS)
1. Misiune de planificare strategică. Scopul planificării strategice de stat, misiunea sa este de a selecta un sistem de priorități strategice pentru dezvoltarea socio-economică, inovatoare-tehnologică, de mediu și teritorială (a regiunii), care să asigure o traiectorie optimă de dinamică pentru viitor, ținând cont ține cont de condițiile și restricțiile reale (interne și externe) și determină un set de mijloace, modalități, resurse pentru deplasarea pe această traiectorie pe termen lung (mediu).

În această definiție, trebuie să acordați atenție următoarelor puncte:

sistem de priorități legate reciproc , mai degrabă decât un set aleatoriu de preferințe în care unele dintre ele sunt în conflict între ele; luarea în considerare cuprinzătoare a tuturor factorilor externi și interni și limitărilor perioadei viitoare, real abordare; optimitatea traiectorii de mișcare viitoare pentru a evita atât țintele de aterizare, cât și iluziile; echilibru implementarea unui sistem de priorități, asigurarea resurselor de muncă, intelectuale, naturale, materiale, financiare; În același timp, nu trebuie să depunem eforturi pentru acoperirea completă a tuturor resurselor, înțelegând că, pe lângă sectorul de descoperire strategică, există un spațiu semnificativ pentru dezvoltarea evolutivă normală a economiei.

2. Orizont plan strategic. Perspectiva pentru care este conceput planul strategic trebuie să fie suficientă pentru a rezolva cu succes probleme majore asociate cu schimbarea generațiilor de modele, generațiilor de echipamente și structuri tehnologice, schimbări în traiectoria dinamicii economice, de mediu și teritoriale. Din acest punct de vedere, un plan strategic pe termen lung de 20-30 de ani este optim. În același timp, este evident că atingerea obiectivelor pe termen lung necesită anumite etape, mai scurte, care au propriile caracteristici (de exemplu, la diferite faze ale ciclurilor economice). Prin urmare, un plan strategic pe termen lung este combinat cu unul pe termen mediu (5-10 ani), care vă permite să împingeți periodic orizontul și, dacă este necesar, să ajustați setul de priorități și indicatori generali. În consecință, planificarea strategică, ca atunci când a apărut în Rusia (în URSS), ar trebui să aibă o natură în două etape, combinând o perspectivă mai generală pe termen lung cu o perspectivă mai detaliată pe termen mediu. În acest sens, planificarea strategică este continuă și ondulată, la fel cum viața însăși este continuă și ondulată. Refuzul controlului pe termen lung, a obiectivelor și priorităților pe termen lung duce la orbire strategică, la acțiunea agitată a autorităților prin metoda „încercare și eroare”, la ținta greșelilor strategice, pentru care țara și populația plătesc.

3. Obiectul planificării strategice. De regulă, obiectul planurilor strategice de stat este dezvoltarea economiei, principalii ei parametri sunt ratele de creștere a PIB-ului, inflația, investițiile etc. Totuși, aici, ca și în prognoză, este nevoie de o abordare civilizațională, ținând cont de interrelația și interacțiunea. a tuturor elementelor structurii civilizației, elemente ale genotipului acesteia. Traiectoria dinamicii economice depinde în primul rând de factori primari și limitări - demografice (modificări ale mărimii și structurii populației, nivelul sănătății și educației acesteia, șomaj și migrație) și natural-ecologici (securitatea dezvoltării și activităților vieții de către principalele tipuri de resurse naturale, nivelul de poluare a mediului și alte restricții de mediu); Şi. de altfel, economia în sine nu este un scop în sine, ci doar un mijloc de asigurare a nivelului, calității vieții și siguranței populației; Acesta este scopul cel mai înalt, final al existenței și funcționării statului. Dinamica economică este direct determinată de dinamica tehnologică, de reînnoirea inovatoare și tehnologică a resurselor și de prioritățile de producție în procesul de schimbare a generațiilor de echipamente și structuri tehnologice. Economia în sine, ca obiect al dinamicii strategice, este multifațetă - nu poate fi redusă doar la modificări ale PIB-ului ar trebui să se țină seama de mulți alți indicatori și procese generale - rata de modificare a nivelurilor și raportul dintre prețuri și inflație; dinamica și disproporția veniturilor reale ale diferitelor grupuri ale populației, nivelul de dezvoltare (volum) și orientarea civilizațiilor, transformările instituționale, funcționarea mecanismului financiar și de credit, relațiile economice externe etc. În plus, este necesar. să țină cont de impactul factorului stat-politic și al factorului de reproducere spirituală (dezvoltarea științei, educației, culturii, eticii și ideologiei).

În consecință, planul strategic trebuie să acopere întreaga structură a civilizației – factori demografici și natural-ecologici, tehnologici și economici, statali-politici și socio-culturali. Cu toate acestea, gradul și formele de influență asupra fiecăruia dintre aceste grupuri de factori nu sunt aceleași - dacă unii dintre ei fac obiectul influenței directe a statului, atunci alții (grupuri de factori demografice, statale-economice, socio-culturale) pot fi influențate doar indirect, ținând cont în același timp de impactul lor invers asupra economiei.

4. Contabilitatea ciclurilor și crizelor. Un orizont de planificare strategică pe termen lung necesită luarea în considerare a fluctuațiilor inevitabile ale dinamicii economice, ciclice și de altă natură de-a lungul fazelor de cicluri - atât pe termen mediu (în medie zece ani), cât și pe termen lung, jumătate de secol (Kondratieff). Este necesar să se evalueze în prealabil când va veni momentul următoarei crize, să se determine diagnosticul, natura, consecințele, limitările acesteia și să o integreze în sistemul de planificare strategică. programe anticriză. În acest caz, ar trebui să se țină seama atât de fluctuațiile ciclice interne, cât și externe, care pot să nu coincidă pe deplin în timp și natură. În contextul globalizării și al deschiderii, economiile pot apărea brusc și pot duce la șocuri majore și consecințe negative. Este necesar să existe un set standard de mijloace și metode de răspuns la o criză gata să le pună în acțiune de îndată ce criza devine evidentă, ajustând, dacă este necesar, indicatorii și soldurile planurilor strategice pe termen mediu și lung.

5. Caracterul orientativ al planurilor strategice. Datorită factorilor enumerați mai sus, precum și naturii mixte a economiei de piață, trebuie evitată prescriptivitatea excesivă a indicatorilor generali (indicatorilor) planurilor strategice, detalierea excesivă a acestora, pentru a nu ajunge în poziția: „A fost netede pe hârtie, dar au uitat de râpe.” Indicatorii ar trebui să aibă un caracter orientativ pentru producătorii independenți, exploatații, regiuni și municipalități. Obiect pentru organe ramura executiva, sectorul public al economiei, generalizarea indicatorilor planului strategic trebuie să fie obligatorie. Acestea trebuie să fie aprobate de autoritățile legislative și trebuie să răspundă de implementarea lor. Altfel, planul strategic va fi doar o sumă conjunctivă de urări de bine, un „nor în pantaloni”, acoperind ineficiența și iresponsabilitatea funcționarilor guvernamentali și a managerilor de vârf angajați de stat.

6. Metoda bilanţului. Pentru ca planurile strategice să fie reale și fezabile, și nu rodul unor fantezii sălbatice și al aspirațiilor voluntariste, ele trebuie să se bazeze pe un sistem de echilibre pe termen lung - atât pentru principalele tipuri de resurse (muncă, naturale, energie, brute). materiale, financiare) și pentru distribuție și utilizare produs socialîn conformitate cu metodele input-output (input-output) propuse de laureatul Nobel Vasily Vasilyevich Leontiev și dezvoltate într-un macromodel multidimensional reproductiv-ciclic. Fiecare etapă a planificării strategice trebuie să fie însoțită și verificată cu ajutorul calculelor de bilanț. De asemenea, sistemul model trebuie să fie pregătit să efectueze calcule în mai multe etape ale factorilor și consecințelor acestora în cazul unor posibile manifestări neașteptate ale perturbărilor și să justifice ajustările necesare la indicatorii (indicatorii) și bilanțele planurilor strategice.

7. Natura pe mai multe niveluri a planurilor strategice. Sistemul socio-economic este multidimensional și multinivel, este împărțit pe diferite motive - pe complexe și industrii economice naționale, pe regiuni și municipii, conform structurilor economice, are legături extinse și în creștere rapidă cu ţări străine, piata mondiala. Prin urmare, este nevoie de un mecanism bazat pe principii pentru coordonarea planurilor strategice ale diferitelor entități și niveluri ierarhice: federal, regional și municipal; naţionale şi internaţionale; de stat şi corporative etc. Coordonarea multidimensională a intereselor trebuie realizată atât la elaborarea unui plan strategic, cât şi la implementarea acestuia. Avem nevoie de deschidere în acest proces; secretul joacă în mâinile neprofesioniştilor, sau funcţionarilor şi oamenilor de afaceri care îşi urmăresc propriile interese egoiste.

8. Profesionalismul planificării strategice. Din cele de mai sus trăsături caracteristice planificarea strategică este evident că ar trebui realizată de profesioniști de înaltă clasă. Lipsa de profesionalism, lipsa interpreților și a factorilor de decizie (factori de decizie) a gândirii strategice, a pregătirii științifice și a abilităților profesionale duc la greșeli și greșeli de calcul majore și uneori tragice. Îmi amintesc de avertismentul lui I. Krylov: „Este un dezastru dacă un cizmar începe să coacă plăcinte, iar un cofetar face cizme”. Este necesar să se ofere formare, recalificare, formare avansată, stagii și învățământ continuu la distanță pentru funcționarii publici (în special gradele înalte) și managerii de top din știință, artă și planificare strategică.

9. Cadrul legislativ planificare strategică. Funcția strategic-inovatoare a statului este cea mai importantă și complexă și trebuie legiferată. Încă nu există o lege federală privind planificarea strategică, iar elementele acesteia prezentate în Legea federală din 20 iulie 1995 nu sunt efectiv implementate sau nu sunt implementate la timp de către cele mai înalte autorități executive. Avem nevoie de o lege federală de bază care să definească obiectivele, structura și procedura de dezvoltare. Revizuirea și implementarea planurilor strategice pe termen lung și mediu, monitorizarea implementării acestora și responsabilitatea pentru neîndeplinire. Conceptul unei astfel de legi a fost elaborat și prezentat pentru discuție publică (site-ul web www.strategie. *****).

Să luăm în considerare câteva prevederi ale teoriei și metodologiei planificării strategice, expuse în manualul „Prognoza și planificarea strategică a dezvoltării socio-economice”.

Principii și forme de planificare strategică

Planificarea strategică, în general, este procesul de determinare a obiectivelor unei organizații (structura socio-economică) și a modificărilor acestora, precum și a resurselor necesare realizării acestora, precum și a politicilor care vizează dobândirea și utilizarea acestor resurse1.

Definiția de mai sus a fost elaborată ca o generalizare a experienței de planificare strategică în organizațiile mari (corporații). Următoarea prezentare a tehnicilor și principiilor de planificare strategică poartă amprenta acestei experiențe, deși se va strădui să atingă nivelul de aplicabilitate a acestora la structuri mai mari și mai complexe, precum economiile naționale și regionale. ŞI întrebarea principală aplicabilitatea principiilor relevante – în măsura adecvării condiţiilor dezvoltare strategică organizatii(corporații) și macrosisteme.

Putem distinge patru componente principale care determină conținutul și caracteristicile planificării și managementului strategic în raport cu sistemul socio-economic: obiectiveŞi fonduri realizările lor timp(orizontul) soluţiilor şi spațială structura sistemului. Componenta cheie în strategii este, desigur, obiectivele sistemului (organizației), care, totuși, vor însemna puțin în practică dacă sunt considerate izolat de celelalte trei componente.

De obicei iese în evidență obiectiv general dezvoltarea unei organizații (sistem) este cea mai largă decizie luată de o organizație (sau guvern) în cadrul planificării strategice. Alegerea unui scop general înseamnă definirea sau clarificarea misiuni organizare (sistem). Misiunea caracterizează în general ce este organizația, de ce există și care este locul ei unic în spațiul de dezvoltare. Pentru o țară (regiune), conceptul de misiune, desigur, nu este pe deplin potrivit aici este mai bine să operați cu conceptul de scop general.

Odată ce scopul general al organizației (sistemului) este determinat, pot fi selectate subscopurile și obiectivele generale. Ele pot avea o formă cantitativă și calitativă, dar trebuie să fie de natură suficient de extinsă (stabilă) în timp. Formulat pe baza obiectivelor și sub-obiectivelor sarcini sunt rezultate specifice, limitate în timp, pe care organizația intenționează să le obțină în implementarea strategiei sale. În acest sens strategie organizaţia (sistemul) apare ca o direcţie generală în care trebuie căutate modalităţi de atingere a scopurilor.

În raport cu organizarea economică Astfel de schimbări în aspectul și funcționarea sa sunt considerate a fi rezultatul semnificativ al planificării strategice:

atingerea unor noi niveluri de cercetare și dezvoltare și teritorii; aprobarea de noi tipuri de produse pe piață; diversificarea portofoliului de produse și servicii; fuziuni și achiziții de companii; reorganizarea și redistribuirea puterilor și responsabilităților în cadrul organizației; reducerea și lichidarea producției neprofitabile; proiectarea și crearea de noi capacități; organizarea instruirii personalului; crearea de noi piete.

Este destul de evident că pentru un sistem socio-economic (economia națională, regiune etc.) gama de caracteristici de fond ale țintei programelor strategice ar trebui să fie diferită, mai larg ca funcțional și mai puțin detaliate. Dar sensul general abordare strategică de perspective în cadrul macrosistemelor este în multe privințe apropiat de ceea ce se realizează în cursul managementului strategic al corporațiilor de succes. Principalul lucru este să se îndepărteze de un răspuns pur situațional la schimbările din mediu și să se treacă la un răspuns proactiv, prevăzând includerea timpurie a unor noi factori care pot, într-o măsură sau alta, să schimbe în mod intenționat mediul în sine.

Planificarea strategică la nivelul sistemului socio-economic poate avea succes cu condiția existenței unei atitudini echilibrate față de posibilitățile și contradicțiile reale ale principiilor de planificare și management strategic.

În primul rând, managementul strategic nu este doar și nu doar un pre-compilat plan, asta este si tip (model) de comportament. Lumea este prea complexă, așa că construirea detaliată a strategiei în raport cu sistemul socio-economic de la primul pas până la final este lipsită de sens dacă nu se înțelege specificarea constantă a strategiilor și transferul unor ținte sub formă de planuri orientative și proiecte specifice. Strategiile ar trebui dezvoltate treptat, pas cu pas, pe măsură ce organele de management strategic (personalul) sunt „instruite” și ideile care nu se justifică sunt tăiate.

În al doilea rând, succesul vine atunci când strategia este concepută și direcționată conducerea superioară organizare (în raport cu economia naţională – şeful statului sau guvernului). Prin urmare, unul dintre principii cheie constă în îndeplinirea funcţiilor de planificare strategică de către managerii superiori înşişi. Oricât de important ar fi rolul planificatorilor profesioniști în procesul de planificare strategică, ei nu sunt creatorii de strategii, ei nu sunt în esență altceva decât asistenți. În același timp, munca reală a managementului de vârf este de obicei de așa natură încât rolul său de arhitect al strategiilor se rezumă adesea doar la aprobarea opțiunilor de strategie și nu la „construirea” acestora. În plus, rolurile și interesele directorilor politici sunt foarte diferite de rolurile și interesele directorilor corporativi: motivația liderilor politici este în mare măsură legată de ciclurile electorale. Prin urmare, subiectele de responsabilitate pentru strategie la scara sistemelor socio-economice trebuie asociate cu interesele publice și controlul democratic într-o manieră istorică. Crearea unor mecanisme de participare responsabilă în procesul strategic a experților și planificatorilor profesioniști, pe de o parte, și a managementului superior, pe de altă parte, este una dintre cele mai dificile probleme ale planificării strategice la nivel de macrosistem.

În al treilea rând, procese strategiceîn sistemele sociale şi economice sunt complexe combinaţie dispoziţie pregătirea pentru schimbări la scară largăŞi factori de stabilitate. Într-un sistem orientat strategic, conducerea de vârf trebuie să fie capabilă să mențină echilibrul și ordinea, să asigure eficienta generala structura și în același timp este necesar să fim inovatori, să reformăm structura organizatorică, să ne adaptăm, să reacționăm, să învățați. Prin urmare, în muncă serioasă asupra management strategic strategia este prezentată ca un concept asociat nu cu schimbarea, ci cu stabilitatea. Este dorința de sustenabilitate și continuitate care motivează organizațiile să dezvolte și să implementeze strategii2.

În al patrulea rând, cheltuielile de fonduri și de timp pentru formarea planurilor strategice ar trebui să fie suficiente, dar nu prea mari. „Natura însăși a deciziilor strategice, care permite planificatorului să-și ia timpul pentru a face o alegere, poate contribui”, notează W. King și D. Cleland, „la amânarea luării unei decizii până când nu se obține mai multe informații poate fi considerată suficientă, există pericolul ca decizii strategice nu vor fi acceptate deloc.”3 Prin urmare, entuziasmul excesiv pentru elaborarea științifică și intelectuală a strategiilor și justificarea planurilor poate crea „paralizie managerială” din cauza însăși înclinației către analitică.

Dezvoltarea și clarificarea periodică a conceptului de dezvoltare socio-economică a țării sunt prevăzute de Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la prognoza de stat și programele de dezvoltare socio-economică. Federația Rusă„ din 1 ianuarie 2001. Cu toate acestea, în practică, un astfel de concept nu este dezvoltat sau publicat.

Introducerea în practica obișnuită a procedurilor de elaborare, pe baza previziunilor pe termen lung, a planurilor strategice de dezvoltare socio-economică a țării este asociată în stadiul actual cu depășirea prejudecăților care s-au dezvoltat în rândul unei părți semnificative a „elitei” ruse. ” în interpretarea problemelor de compatibilitate a „planurilor și programelor strategice” la nivel macro cu natura de piață a sistemului economic . Aceste prejudecăți, care au dat naștere primitivizării postulatelor luate ca bază metodologică a reformelor pieței, într-o oarecare măsură, retrospectiv, pot fi explicate (și justificate) prin trecerea evenimentelor din acel moment și costurile unei lupte politice intense, dar persistența ulterioară în această problemă nu poate fi permisă, indiferent ce argumente sofisticate din domeniul teoriilor „deznaționalizării” etc. sunt date de adepții „pieței pure”.

„Astăzi – pentru prima dată după mult timp – ne putem prezice viața nu pentru câteva luni, nici măcar pentru un an, ci pentru decenii care vor urma”, a subliniat președintele în mesajul său adresat Adunării Federale a Federației Ruse. din 1 ianuarie 2001. Această afirmație importantă este o dovadă a condițiilor radical schimbate pentru transformarea economiei noastre și, în același timp, un indicator al maturității crescute a viziunii conceptuale a mecanismelor de dezvoltare strategică a țării.

1 Planificare strategică și politică economică. M.: Progres, 1982. P. 26.

2 cm.: Lampel J. Școli de strategii / Trans. din engleză Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 2000. P. 303.

3 Planificare strategică și politică economică. - M.: Progres, 1982. P. 145.

Un set de metode, sau metodologia de planificare strategică, face parte din metodologia de planificare strategică.

Sub metoda de planificare strategicăînțelegeți metoda (tehnica) specifică prin care se rezolvă orice problemă de planificare și se calculează valorile numerice ale indicatorilor de prognoză, programelor strategice și planurilor. Metodologia de planificare strategică- este un set de metode, tehnici de elaborare, justificare și analiza previziunilor, programelor strategice și planurilor de toate nivelurile, precum și un sistem de calcul al indicatorilor planificați și coordonarea lor reciprocă.

Întocmirea unui plan presupune, în primul rând, rezolvarea diverselor probleme care scot la iveală diferențe între starea reală și cea dorită a obiectului de planificare. În funcție de natura problemelor, acestea sunt utilizate diverse metode planificare.

Există următoarele probleme de planificare:

• 1. Standard. Astfel de probleme sunt bine structurate, conexiunile sunt strict definite, adică o schimbare a cauzei duce la o schimbare fără ambiguitate a rezultatului. Un exemplu de problemă este calcularea cantității de materiale pentru a produce un produs folosind echipamentele existente și resursele umane disponibile.
• 2. Structurat. Corelația dintre cauză și rezultat în astfel de probleme este destul de strânsă, adică o modificare a cauzei se reflectă în rezultat, de regulă, cu un anumit interval „de la și până la” (creștere a productivității muncii în funcție de capital). și alimentarea cu energie).
• 3. Probleme prost structurate. În astfel de probleme, relația dintre cauză și rezultat este slabă deoarece alți factori o influențează. Acest lucru se exprimă într-o modificare a rezultatului într-un interval foarte mare de valori „de la și la” (de exemplu, implementarea unei politici demografice pentru creșterea natalității).
• 4. Nestructurat. În acest caz, conexiunile pot fi stabilite numai pe baza analizei logice (de exemplu, dezvoltarea științei pe termen lung).

Diferențele în gradul în care problemele sunt structurate determină diferențe în metodele de planificare strategică utilizate. Acestea includ: metode expert (de evaluare), metode de socializare analiza economica, metode de inginerie directă și calcule economice, metoda echilibrului, metode și modele economice și matematice, metode de analiză și sinteză a sistemului.

Metode expert (de evaluare). numite și euristice sau metode evaluări ale experților. Acesta este un ansamblu de proceduri logice și matematice care vizează obținerea de informații de la specialiști, analizarea și rezumarea acestora în vederea pregătirii și dezvoltării unor decizii raționale în planificare și prognoză.

Metodele de evaluare a experților pot fi împărțite în individuale și colective. Ele diferă prin faptul că în primul caz este dezvăluită opinia individuală a tuturor membrilor grup de lucru indiferent de ceilalți, iar în al doilea se dezvoltă o decizie colectivă atunci când se lucrează în grup.

1. Individual: metode de anchetă prin chestionar, interviu în profunzime și metoda Delphi. Principalul avantaj al metodelor individuale este capacitatea de a studia în profunzime problema cu fiecare dintre experți, fără presiune din partea acestora. Dezavantajul lor este o evaluare subiectivă.

Chestionar- colectarea de opinii (orale sau scrise) sub formă de răspunsuri la întrebări pe o anumită problemă, urmată de prelucrarea statistică a chestionarelor de anchetă de către specialiști.

Interviu aprofundat- o metodă în care întrebările puse nu necesită un simplu răspuns „da” sau „nu”, ci necesită un răspuns detaliat. Un interviu aprofundat este realizat conform unui plan pre-planificat sub forma unor negocieri informale.

metoda Delphi(metoda Delphic Oracle) implică o procedură de sondaj interactiv. În acest caz, este necesar să se observe lipsa de comunicare între experți și anonimatul evaluărilor. Procedura include desfășurarea mai multor etape de chestionare a specialiștilor cu furnizarea rezultatelor evaluării după fiecare etapă. Rezultatele sondajului în fiecare etapă sunt procesate, sunt identificate modelele generale și diferențele de evaluări și se face o tranziție la următoarea etapă.

• 2. Colectiv. Acestea sunt metodele: a) jocuri de afaceri; b) întâlniri;
• c) brainstorming și d) proces. Principalul lor avantaj constă în studiul multilateral al problemei. Dezavantajele acestora: dificultăți în organizarea procedurii de obținere a unei opinii de expert și în formarea unei opinii de grup pe baza judecăților individuale, precum și pericolul suprimarii de către autoritatea altor membri ai grupului.

Metoda jocurilor de afaceri se bazează pe modelarea funcționării sistemului de management social la efectuarea operațiunilor care vizează atingerea scopului stabilit. Spre deosebire de alte metode colective, jocuri de afaceri implică activitatea activă a unui grup de experți, căruia fiecărui membru îi este atribuită o anumită responsabilitate în conformitate cu regulile prestabilite și un program.

Metoda întâlnirii(comisii, masă rotundă) implică organizarea unei întâlniri sau discuții pentru a dezvolta o opinie sau o soluție comună asupra unei probleme. În timpul întâlnirii, membrii grupului de lucru nu pot doar să-și exprime opiniile, ci și să critice opiniile altora.

Metoda de brainstorming(brainstorming) se bazează pe generarea colectivă de idei, adică exprimarea liberă a opiniilor cu privire la rezolvarea unei probleme, urmată de selectarea celor mai valoroase și elaborarea unei soluții adecvate.

Metoda tribunalului este un tip de metodă de deliberare și se implementează prin analogie cu procesul judiciar. Opțiunile de decizie alese acționează ca inculpați, factorii de decizie acționează ca judecători, iar membrii grupului de experți acționează ca procurori și avocați ai apărării. Atunci când se desfășoară un astfel de „proces”, anumite decizii sunt respinse sau acceptate.

Este recomandabil să folosiți metode experte atunci când rezolvați probleme predominant nestructurate și semistructurate.

Metoda analizei socio-economice reprezintă un studiu cuprinzător al realității socio-economice, al conexiunilor interne dintre fenomene și al dependenței lor reciproce în vederea determinării tendințelor de dezvoltare progresivă și a posibilităților de producție, precum și a relațiilor sociale.

Analiza utilizează metode de lucru precum compararea, studiul selectiv al lucrării marilor obiecte de planificare strategică, grupări, formulări în lanț, calculul diferențelor de bilanț, indici, calculul coeficienților de regresie și corelație, metoda componentelor principale etc. socio-economice analizele sunt folosite pentru a rezolva probleme de toate clasele.

Metode de inginerie directă și calcule economice sunt utilizate la proiectarea creșterii producției la întreprinderi - calcularea nevoilor pieței pentru un anumit tip de produs și posibilitățile de producere a acestuia. La întreprinderile industriale, astfel de calcule acoperă: îmbunătățirea utilizării instalațiilor de producție, materii prime, materiale, combustibil, energie, resurselor de muncă(personal); reducerea costurilor de producție etc.

Un loc aparte printre calculele inginerești și economice utilizate în planificarea strategică îl ocupă calculele eficienta economica producția, investiția, rentabilitatea titlurilor de valoare, resursele de credit utilizate, conversia valutară și acumularea dobânzii (simple și compuse) etc.

Calculele tehnice și economice se bazează adesea pe un sistem de standarde. Se folosesc următoarele:

• 1. Standarde de utilizare a mijloacelor fixe de producție.
• 2. Standarde de utilizare capital de lucru(materii prime, materiale).
• 3. Standarde pentru costurile forței de muncă și intensitatea forței de muncă a produselor (standarde de producție, standarde de utilizare a timpului de lucru).
• 4. Norme organizatorice procesele de productie(timpul alocat reparațiilor echipamentelor, stocării materiilor prime, materialelor etc.).
• 5. Standarde de calitate a produsului (conținutul de substanțe utile din produs, indicatori de fiabilitate și durabilitate etc.).
• 6. Investiții de capital specifice. Ratele de recuperare pentru cheltuielile de capital etc.
• 7. Norme de costuri de producție și distribuție, norme de rentabilitate.

Metodele de calcul ingineresc-economic sunt utilizate pe scară largă în rezolvarea problemelor standard și structurate.

Sub metoda echilibrului planificarea strategică se referă la un set de tehnici utilizate pentru a asigura legătura și coordonarea indicatorilor interdependenți. Scopul acestor tehnici este de a atinge echilibrul (echilibrul) între indicatori.

Metoda bilanţului este un instrument important de analiză şi prognoză a dezvoltării economiei naţionale. Cu ajutorul acestuia, puteți identifica direcțiile de mișcare a fluxurilor materiale și financiare în țară, puteți determina proporțiile materiale și costurilor din economie, puteți modela parametrii lor cantitativi pentru viitor, vă puteți face o idee despre starea de echilibru a sistemul socio-economic, calculează creșterea necesară a diverșilor factori de producție pentru a crea o bază materială pentru satisfacerea nevoilor pieței de bunuri materiale și servicii. Bilanțurile utilizate de companie permit evaluarea capacităților sale de producție disponibile, a dinamicii acestora în perioada de prognoză și a gradului de utilizare; planifica productia produselor companiei in monitorizarea marketingului; obține o înțelegere clară a resurselor fondului de timp de funcționare al echipamentelor și instalațiilor de producție și a utilizării (echipamentelor) acestuia în producție, precum și a fondului de timp de lucru al personalului, structura acestuia și domeniile de economisire; intocmeste bugetul planificat al companiei; rezolva alte probleme.

Este o greșeală să confundăm metoda bilanțului doar cu elaborarea bilanțurilor. Sistemul de echilibru acoperă toate secțiunile programelor și planurilor. La întocmirea acestora se folosesc atât bilanţul, cât şi alte metode de planificare strategică. Metoda echilibrului este utilizată pe scară largă în rezolvarea problemelor de toate tipurile de structură.

Metode economice și matematice reprezintă tehnici specifice de analiză a sistemelor socio-economice, a echilibrului economic și de prognoză a creșterii economice. Mare valoare pentru practica planificarii strategice au modele economice si matematice. Cele mai importante modele economice și matematice utilizate în planificarea strategică sunt: ​​sistemul conturilor naționale, tabelul de bilanț „Input-Output”, balanța intersectorială de producție și distribuție de produse și servicii, balanța resurselor și costurilor financiare, modelele matriceale. a planului tehnic industrial și financiar, modele de rețea etc.

Metodele și modelele economico-matematice sunt aplicabile pentru rezolvarea problemelor standard și structurate. Cu ajutorul programării liniare, problemele de planificare a producției sunt rezolvate cu succes: 1) elaborarea unui program optim de producție pentru forța de muncă dată și resurse materiale; 2) încărcarea optimă a echipamentului.

O grupă specială este formată din problemele tăierii raționale a materialelor industriale și problemele de compunere a amestecurilor, care sunt utilizate în multe industrii (metalurgică, rafinarea petrolului, chimică, alimentară etc.).

Utilizarea programării liniare în planificarea producției agricole deschide mari oportunități - pentru rezolvarea problemelor de repartizare a suprafețelor însămânțate între diferite culturi, planificarea rațională a rotațiilor culturilor, calcularea combinației optime a ramurilor producției agricole, determinarea celei mai bune structuri a efectivului, cele mai eficiente rații pentru hrănirea animalelor etc.

Marea majoritate a dependențelor din economie sunt neliniare. Prin urmare, s-au dezvoltat și alte tipuri de programare: neliniară, dinamică, stocastică.

Specificații metoda de analiză și sinteză a sistemului constă în dezmembrarea, descompunerea sistemelor economice și a proceselor care au loc în ele în părțile lor componente și identificarea pe această bază a legăturilor principale, a blocajelor și a problemelor cheie. dezvoltare promițătoare.

Rezolvarea problemelor complexe asociate cu elaborarea planurilor strategice de dezvoltare a sistemelor de productie in diferite niveluri, este oferit de o analiză cuprinzătoare promițătoare.

Creșterea complexității analizei este asociată cu concentrarea acesteia nu numai asupra funcționării sistemelor de producție, ci și asupra nivelului atins de dezvoltare structurală a acestora.

Pe baza unei analize a stării organizației (considerată ca urmare și ca activitate care vizează creșterea eficienței sistemelor de producție), se determină pozițiile de plecare ale noului plan.

O analiză cuprinzătoare este inseparabilă de sinteza problemelor dezvoltării viitoare. Analiza și sinteza reprezintă un singur întreg metodologic. Metoda analizei și sintezei sistemului poate fi utilizată pentru a rezolva toate problemele de planificare strategică.

Setul de instrumente de planificare strategică depinde de obiect și de orizontul de planificare. Există următoarele instrumente de planificare strategică:

• 1. Metoda hărții mintale.
• 2. Modelul celor cinci forțe al lui Porter. Metoda logicii structurale.
• 3. Analiză strategică:
• 1) analiza mediului extern al organizației;
• - analiza SWOT;
• 2) analiza mediului intern al organizaţiei;
• - analiza SNW;
• - analiza portofoliului;
• - planificarea scenariilor etc.

Metoda hărții mintale(harta mentală). Această tehnică, dezvoltată de T. Buzan, este un caz special de arbore de gol. Tehnica este interesantă în primul rând pentru că vă permite să vă structurați proces de gândireși stimulați gândirea pas cu pas. Această metodă este aproape universală; poate fi folosită cel mai mult situatii diferite: pentru a clarifica o întrebare, a colecta informații, a lua o decizie. Este cel mai bine utilizat atunci când ideile noi trebuie structurate - în timpul etapei de planificare. Baza tehnicii este procesul de gândire radiantă, când se ia problema principală și din aceasta, ca dintr-un trunchi de copac, se ramifică diverse idei legate de acesta.

Modelul celor cinci forțe al lui Porter este o metodologie de analiză a industriilor și de dezvoltare a strategiei de afaceri, dezvoltată de M. Porter la Harvard Business School în 1979. Metodologia identifică cinci forțe care determină nivelul concurenței și, în consecință, atractivitatea de a face afaceri într-o anumită industrie. Atractivitatea industriei în acest context se exprimă în profitabilitatea acesteia. În consecință, o industrie neatractivă este aceea în care o combinație de forțe reduce profitabilitatea. Cea mai neatractivă industrie este cea în care situația pieței este aproape de „ competiție perfectă" Analiza celor 5 forțe a lui Porter include trei forțe ale concurenței orizontale - amenințarea produselor de substituție, amenințarea noilor intrați, nivelul concurenței - și două forțe ale concurenței verticale - puterea de negociere a furnizorilor și puterea de negociere a consumatorilor.

Analiză strategică. Analiza mediului extern al organizației trebuie efectuată în mod constant, deoarece rezultatul acesteia este primirea de informații pe baza cărora se fac evaluări ale poziției curente a companiei. Acest tip de analiză oferă timp organizației pentru: a) prognoza oportunităților; b) întocmirea unui plan de urgență; c) dezvoltarea unui sistem de avertizare timpurie în cazul unor posibile amenințări; d) dezvoltarea de strategii care pot transforma amenințările anterioare în orice oportunități profitabile. Există șapte domenii de amenințări și oportunități cu care se confruntă de obicei organizațiile. Acestea sunt economie, politică, piață, tehnologie, reglementare legală, situația internaționalăși comportamentul social.

Starea economiei poate influența obiectivele unei organizații. Anumiți factori (inclusiv cei identificați mai sus ca amenințări și oportunități) din mediul economic trebuie să fie permanent diagnosticați și evaluați.

Analiza SWOT. Pentru a analiza mediul, organizațiile folosesc așa-numita analiză SWOT, adică analiza punctelor forte și punctele slabe organizație, precum și oportunități și amenințări care emană din mediu. Aceleași matrice sunt întocmite pentru concurenți. În primul rând, este compilată o matrice generală de analiză SWOT (Tabelul I). Apoi sunt compilate așa-numitele matrici auxiliare. Informațiile prezentate în matricele auxiliare sunt transferate în cea principală și sunt folosite pentru a rezuma rezultatele analizei. Există două astfel de matrice - matricea oportunităților și matricea amenințărilor.

Tabelul 1

Matricea SWOT

În procesul de realizare a unei analize SWOT, se recomandă, de asemenea, să se întocmească un profil de mediu, adică un tabel în care să fie notați factorii de mediu care au sau pot avea un impact semnificativ asupra organizației. Apoi, pentru fiecare factor, se determină gradul de importanță a acestuia pentru industrie, gradul de influență asupra organizației, direcția acestei influențe și se calculează gradul total de influență pentru fiecare factor și în ansamblu.

Analiza mediului intern al organizatiei dezvăluie oportunitățile și potențialul pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale. De asemenea, vă permite să înțelegeți mai bine obiectivele organizației, să formulați mai precis misiunea, adică să determinați sensul activităților companiei și direcția acesteia. Trebuie amintit că organizația nu numai că produce produse pentru consumatori, ci oferă și muncă angajaților săi, le oferă oportunitatea de a participa la profituri și oferă garanții sociale etc.

Analiza mediului intern al companiei se realizează în următoarele domenii:

• - personalul, potentialul acestora, calificarile, interesele etc.;
• - organizarea managementului;
• - producția, caracteristicile sale organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice, precum și cercetarea stiintifica si dezvoltare;
• - finante;
• - marketing;
• - cultura organizationala.

Analiza SNW - Aceasta este o analiză a punctelor slabe și a punctelor forte ale organizației, mediul intern este evaluat în funcție de trei valori: Forță (putere), Neutru (partea neutră) și Slăbiciune (slăbiciune). După cum a arătat practica, într-o situație de analiză strategică a mediului intern al unei organizații, cel mai bine este să se înregistreze condiția medie a pieței pentru această situație specifică ca poziție neutră. De obicei, analiza SNW este utilizată pentru un studiu mai aprofundat al mediului intern al unei organizații după efectuarea unei analize SWOT.

Analiza portofoliului - este un instrument cu care managementul întreprinderii își identifică și evaluează activitate economică pentru a investi fonduri în zonele sale cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a nu mai investi în proiecte ineficiente. În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, adică ar trebui să asigure mixul potrivit de produse care necesită capital pentru dezvoltare ulterioară, cu unitățile de afaceri având un capital în exces. Scopul analizei portofoliului este coordonarea strategiilor de afaceri și repartizarea resurselor financiare între unitățile de afaceri ale companiei. Analiza portofoliului în vedere generală se desfășoară după următoarea schemă:

• 1. Toate tipurile de activități ale organizației (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri și sunt selectate niveluri pentru a analiza portofoliul de afaceri.
• 2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare a piețelor corespunzătoare. Colectarea și analiza datelor în acest caz se realizează în următoarele domenii:
  • - atractivitatea industriei;
  • - pozitie competitiva;
  • - oportunități și amenințări la adresa companiei;
  • - resursele si calificarea personalului.
• 3. Sunt construite și analizate matrice de portofoliu (matrice de planificare strategică) și se determină portofoliul de afaceri dorit și poziția competitivă dorită.
• 4. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

În continuare, managementul evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește alinierea acestora cu strategia corporativă, cântărind profiturile și resursele necesare fiecărei divizii folosind matrice de analiză a portofoliului. În același timp, matricele de analiză a portofoliului de afaceri în sine nu sunt un instrument de luare a deciziilor. Ele indică doar starea portofoliului de afaceri, de care trebuie să se țină cont de conducere la luarea deciziilor.

Planificarea scenariului - parte a planificării strategice care se ocupă de instrumentele și tehnologiile care ajută la gestionarea incertitudinii viitorului. Esența metodei este de a studia mediul extern al unei organizații pentru a identifica elementele predeterminate și incertitudinile cheie și a le combina pentru a formula scenarii alternative de viitor.

Elementele predeterminate includ adesea factori demografici (de exemplu, numărul de copii cu vârste între 10 și 15 ani în 10 ani este predeterminat deoarece mulți dintre ei s-au născut deja), precum și factori politici, tehnologici și geografici.

Incertitudinile cheie pot fi orice elemente ale mediului extern care sunt importante pentru o anumită organizație (de exemplu, nivelul deficitului guvernamental sau dimensiunea pieței).

Toate scenariile alternative trebuie să combine întreaga gamă de elemente predeterminate și diferite rezultate ale incertitudinilor cheie. Planificarea scenariilor consideră toate scenariile la fel de posibile în viitor.

• Un portofoliu de întreprinderi, sau portofoliu corporativ, este o colecție de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) aparținând unui singur proprietar.

Literatură

Întrebări de securitate

Cuvinte cheie

Evaluarea si ajustarea deciziilor.

Examinarea calității deciziilor de management se realizează în diferite etape.

1. Soluția este analizată în stadiul de dezvoltare, în procesul de selectare a posibilelor opțiuni și de selectare a soluției finale folosind criterii precum:

· optimitatea (nu ține cont de riscurile la care pot duce resursele limitate);

· eficienta economica;

· eficienta economica planificata.

2. La etapa de luare a deciziei, varianta finală a deciziei de management este selectată pe baza eficienței economice, ținând cont de factorii socio-psihologici, de criteriul optimității și de probabilitatea implementării acesteia;

3. În etapa de implementare a deciziei, aceasta este monitorizată și ajustată în toate etapele, se determină direcții ulterioare de dezvoltare a instituției sanitare și se elimină obstacolele în atingerea scopurilor acesteia.

Principalele direcții care vizează îmbunătățirea calității deciziilor de management:

· economice, legate de implementarea intereselor economice;

· socio-psihologice, care vizează creşterea profesionalismului angajaţilor şi dezvoltarea simţului responsabilităţii acestora;

· organizatoric, creşterea eficienţei utilizării mijloacelor de producţie.

· soluție

· criterii de optimizare

· prognoză

· program

scenariu de dezvoltare

· cadrul de reglementare

· operare

Ierarhia obiectivelor

· metode de prognoză și programare

1. De ce este necesar să înțelegem problema în procesul de elaborare a unei decizii de management?

2. Descrieți principalele criterii și indicatori ai soluțiilor eficiente de management.

3. Tipologia deciziilor de management.

4. Cum se evaluează eficacitatea unei decizii de management?

5. Care este procedura de elaborare a unei decizii de management?

6. Ce metode de prognoză sunt folosite în practică și care este esența lor?

1. Legea federală privind prognoza de stat și programele de dezvoltare socio-economică a Federației Ruse. Culegere de legislație a Federației Ruse nr. 30 din 24 iulie 1995

2. Weissman A. Strategia de marketing: 10 pași către succes. – M., SA „Interexpert”, Economie, 1995, pp.135-142.

3. Karloff B. Strategia de afaceri: concept, conținut, simboluri. – M., 1991, SS.176-224.

4. Regele W. Planificare strategică și politică economică.

5. Planificare economică: probleme de compatibilitate. – M., Izvestia SB RAS. Ser.Regiune: economie şi sociologie, 1992, Nr. 2.

6. Litvak B.G. Elaborarea deciziilor de management: Manual. a 2-a ed. – M.: DELO, 2005.

7. Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2000.

8. Fatkhundinov R.A. Organizarea producţiei: Manual. a 2-a ed. – M.: INFRA-M, 2005.

9. Fatkhutdinov R.A. Deciziile de management: Manual. a 6-a ed. – M.: INFRA-M., 2008.

10. Fatkhutdinov R.A. Gestionarea competitivității unei organizații: manual. a 2-a ed. – M.: Eksmo, 2005.

11.Managementul anti-criză: Manual / Ed. E.M. Korotkova - M.: INFRA-M, 2000.

12. Ivlev Yu.V. Logica: manual pentru universitati. - M.: Logos, 2000.

13. Curs de economie: Manual / Ed. B.A. Raizberg. - M.: INFRA-M, 2000.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului / Transl. din engleză - M.: DELO, 2000.

14. Recomandări metodologice pentru evaluarea eficacității proiecte de investitii: (Ediția a doua) / Ministerul Economiei al Federației Ruse, Ministerul Finanțelor al Federației Ruse, Gosstroy al Rusiei, Nr. VK 477 din 21 iunie 1999; mâinile auto col.: Kosov V.V., Livshits V.N., Shakhnazarov V.G. - M.: Economie, 2000.

15. Fatkhutdinov R.A. Competitivitatea unei organizații în criză: economie, marketing, management. - M.: Marketing, 2002.

16. Fatkhundinov R.A. Managementul inovației: Manual. a 5-a ed. – M.., Sankt Petersburg: Peter, 2005.

17.Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Evaluarea calitatii si metode de management produse industriale: Manual. – M.: Filin, Rilant, 2000.

Fedorova N.N. Structura organizatorică a managementului întreprinderii. – M.: Welby, 2003.

Secțiunea 1: „ Bazele metodologice planificare strategică"

Planul de curs pentru secțiunea 1:

1. Planificarea strategică în sistemul de stat şi administrația municipală.

2. Principii și metode de planificare strategică.

3. Organizarea planificării strategice.

4. Planuri și programe strategice de dezvoltare socio-economică.

Prelegere pe tema:

„Planificare strategică în sistemul guvernării de stat și municipale”

În sistemul de management al proceselor socio-economice, funcția de planificare este de o importanță deosebită. Planurile și programele elaborate pentru dezvoltarea țării și teritoriilor sunt cele mai importante instrumente activitati de management la toate nivelurile sale. Planificarea este activitatea de stabilire a scopurilor și obiectivelor proces de managementși elaborarea de măsuri pentru realizarea acestora. Importanța și relevanța acestei funcții este determinată de următoarele circumstanțe:

în primul rând, procesul de management începe cu planificarea;

în al doilea rând, din conținut munca planificata Calitatea deciziilor de management și eficacitatea acestora depind în mare măsură;

în al treilea rând, deciziile de planificare asigură interconectarea tuturor funcțiilor procesului de management, deoarece managementul se reduce de fapt la elaborarea și implementarea deciziilor planificate.

Toate acestea indică oportunitatea de a considera planificarea drept cea mai importantă verigă a sistemului de management.

În formarea unei economii de piață, un principiu de planificare centralizată este o necesitate obiectivă pentru determinarea priorităților de dezvoltare și rezolvarea problemelor intersectoriale și teritoriale, ceea ce necesită metode și forme adecvate de planificare la toate nivelurile de management. Aceasta înseamnă că principiul centralizat este conceput pentru a asigura un echilibru al intereselor statului, teritoriilor și entitati economice, care nu poate fi realizat fără utilizarea acestei funcții de management. De aceea, centralismul ar trebui considerat un instrument solutie eficienta o serie de probleme specifice de dezvoltare care completează mecanismele economice de piaţă.

Planificarea este unul dintre cele mai importante procese de luare a deciziilor de management și constă în etape și proceduri individuale de implementare a acestora, care se află într-o anumită relație logică, formând un ciclu de planificare.

Procesul de planificare include o serie de etape succesive: stabilirea problemei de planificare, dezvoltarea soluțiilor de planificare și implementarea setărilor planificate. Tipurile de planificare sunt prezentate în tabel. 1.1.

Tabelul 1.1

Clasificarea tipurilor de planificare

În planificarea strategică a activităților unei întreprinderi, așa cum arată localul și experiență străină, se utilizează o mare varietate de metode și modele.

Metodologia de planificare strategică este un ansamblu de metode, tehnici de elaborare, justificare și analiză a previziunilor, a programelor și planurilor strategice de toate nivelurile și orizonturile de timp, un sistem de calcul al indicatorilor planificați și coordonarea lor reciprocă. Metoda de planificare strategică este înțeleasă ca o metodă specifică, o tehnică tehnică, cu ajutorul căreia se rezolvă orice problemă de planificare, se calculează valorile numerice ale indicatorilor de prognoză, ale programelor și planurilor strategice.

Se disting următoarele metode de planificare strategică:

• - calcul si analitic, care includ bilant, reglementari, inginerie si economice etc.;
• - metode grafic-analitice, de exemplu extrapolare (tendință), rețea, regresie-analitică, metode de tendință de corelare etc.;
• - economice și matematice, inclusiv metode de programare liniară, neliniară și dinamică, modele de teoria jocurilor și teoria cozilor etc.;
• - euristic, care includ metode de evaluare a expertilor (individual, colectiv, sistematic, de masa etc.), metoda scenariilor etc.

Metoda echilibrului este un ansamblu de tehnici, modalități de identificare și asigurare a proporțiilor și conexiunilor prin dezvoltarea echilibrelor interconectate. Această metodă are scopul de a lega volumul și structura nevoilor sociale cu resursele materiale, de muncă și financiare și armonizarea tuturor secțiunilor și indicatorilor planului, atât economici, cât și dezvoltarea socială. Utilizarea acestei metode ne permite să identificăm și să legăm materialul natural și proporțiile costurilor în dezvoltarea economică.

Soldurile dezvoltate în timpul procesului de planificare pot fi clasificate după următoarele criterii:

• - pe baza etapei de planificare (balante de prognoza, planificate si raportare)
• - dupa perioada de valabilitate (actuala, viitoare)
• - în funcție de scop (material, forță de muncă, financiar)

Bilanțurile utilizate la nivel de companie fac posibilă evaluarea capacității de producție disponibile a acesteia, dinamica acestora în perioada de prognoză, gradul de utilizare și planificarea producției produselor companiei în monitorizarea marketingului; obține o înțelegere clară a resurselor fondului de timp de funcționare al echipamentelor și instalațiilor de producție și a utilizării acestuia în producție, precum și a fondului de timp de lucru al personalului, structura acestuia și domeniile de economisire; pregăti bugetul planificat al companiei și rezolvă alte probleme cu care se confruntă.

Este o greșeală să confundăm metoda bilanțului doar cu elaborarea bilanțurilor. Sistemul de bilanț acoperă toate secțiunile de programe și planuri în pregătirea acestora, se utilizează atât metoda bilanțului, cât și toate celelalte metode de planificare strategică.

Metoda normativă se bazează pe definirea și aplicarea normelor și standardelor. Normele și standardele pentru un anumit set de indicatori sunt interdependente. Norma este o măsură bazată științific cheltuielile necesare resurse pentru a produce o unitate de produs de o anumită calitate. Un standard este un raport științific în proporții, cea mai simplă expresie cantitativă a relațiilor socio-economice, care acoperă două cantități: consumul de materiale pe unitatea de producție și produsele consumate pe cap de locuitor. Toate standardele utilizate în planificare trebuie să fie progresive și realiste, luând în considerare realizările progresului științific și tehnologic, restricțiile organizaționale, tehnologice și socio-economice ale unei anumite perioade.

Toate calculele tehnice, economice și de bilanț se bazează pe norme și standarde. O condiție indispensabilă pentru progresivitatea standardelor este revizuirea acestora, în legătură cu schimbarea condițiilor de producție. În planificarea activităților unei întreprinderi se folosesc de obicei standarde pentru următorii indicatori: standarde de stoc și costuri unitare materii prime, materiale, combustibil, energie electrică, precum și standarde pentru investiții de capital specifice, costuri financiare pe unitatea de producție, rate de amortizare, tarife de transport, rate de închiriere, dobânzi la împrumuturi, pierderi naturale de resurse materiale.

Metode expert (evaluative) sau euristice. Ele se bazează pe utilizarea informațiilor indirecte și incomplete, pe experiența experților specialiști și pe intuiție. Evaluările experților sunt definite ca opinia colectivă a unui grup de experți specialiști. Domeniul de aplicare al evaluărilor experților este determinat în funcție de limitările asociate cu dificultățile sau imposibilitatea de a colecta informații în mod obișnuit (raportare, anchete continue sau prin sondaj etc.). Au fost dezvoltate metode speciale pentru obținerea evaluărilor experților și verificarea fiabilității acestora. Cele mai cunoscute sunt metoda Delphi, metoda brainstorming, sinectica și altele. O versiune simplificată a evaluărilor experților este reprezentată de întâlniri oportuniste. Calitatea evaluărilor experților este în mare măsură determinată de experiența profesională a experților.

Cu ajutorul programării liniare, problemele de planificare a producției sunt rezolvate cu succes: întocmirea unui program optim de producție pentru resursele de muncă și materiale date, încărcarea optimă a echipamentelor. O grupă specială este formată din problemele tăierii raționale a materialelor industriale și problemele de compunere a amestecurilor, care sunt utilizate în multe industrii (metalurgică, rafinarea petrolului, chimică, alimentară etc.).

Marea majoritate a dependențelor din economie sunt neliniare. Prin urmare, s-au dezvoltat și alte tipuri de programare: neliniară (numerică, parametrică), dinamică, stocastică.

Grupul metodelor de planificare economică și matematică se distinge prin faptul că oferă capacitatea de a optimiza deciziile de planificare. Metodele economice și matematice în planificare fac posibilă evaluarea și luarea în considerare a efectului anumitor acțiuni ale angajaților pentru atingerea unui obiectiv, inclusiv:

• - se pot face calcule pentru operațiunile individuale de muncă ale angajaților, luând în considerare productivitatea muncii și productivitatea echipamentelor;
• - este posibil să se extrapoleze tendințele de eficiență a muncii din trecut pentru perioada următoare.

Metoda grafico-analitică face posibilă reprezentarea grafică a rezultatelor analizei economice. Folosind grafice, este relevată o relație cantitativă între indicatorii corelați, de exemplu, între rata de modificare a productivității capitalului, raportul capital-muncă și productivitatea muncii. Graficele de rețea sunt un tip de metode grafico-analitice. Cu ajutorul lor, se simulează execuția paralelă a lucrărilor în spațiu și timp pe obiecte complexe, de exemplu, reconstrucția unui atelier, dezvoltarea și dezvoltarea tehnologie nouă etc.

Metoda de rupere este utilizată pe scară largă. Obiectivul principal al acestei metode este de a determina discrepanța sau decalajul dintre obiectivele întreprinderii și capacitățile acesteia. Dacă există un astfel de gol, atunci este recomandabil să stabiliți cum să-l umpleți.

Metoda de rupere poate fi utilizată pentru:

• - clarificarea capacităților reale ale întreprinderii din punctul de vedere al analizei situaționale a stării actuale și viitoare așteptate a mediului;
• - determinarea unor indicatori specifici ai planului strategic care corespund obiectivelor principale ale întreprinderii;
• - stabilirea abaterii posibilitatilor pozitiei reale a intreprinderii de la indicatorii planului strategic;
• - dezvoltarea de programe speciale pentru a umple golul (creșterea productivității, îmbunătățirea organizării producției etc.).

De asemenea, metodele de analiză strategică sunt utilizate pe scară largă în planificarea strategică. Dezvoltarea unei strategii se bazează în mod necesar pe metoda analizei strategice - este analiza strategică care precede formarea unui plan strategic.

Analiza strategică este elementul cel mai important proceduri pentru formarea unui plan strategic de dezvoltare a unei întreprinderi. Analiza strategică este „etapa cercetării pre-plan, în care factorii externi, mediul de afaceri și potențialul de resurse ale unei întreprinderi sunt analizați sistematic pentru a identifica condițiile pentru dezvoltarea sa de succes în continuare într-o economie de piață”.

Datorită analizei strategice, este necesar baza de informatii, permițându-vă să desfășurați procesul de stabilire a obiectivelor și selectare a alternativelor în cel mai eficient mod.

Să luăm în considerare principalele domenii de analiză a factorilor externi și interni care influențează poziția companiei.

Analiza mediului extern (analiza externă) este un ansamblu de acțiuni menite să studieze macromediul și mediul competitiv. Puterea influenței și gradul de semnificație a factorilor specifici ai macromediului nu sunt aceleași și depind de localizarea geografică a întreprinderii, natura activităților acesteia, de actele și reglementările legislative actuale la nivel local, național și internațional. , gradul de disponibilitate a forței de muncă calificate, precum și dimensiunea întreprinderii.

Pentru a facilita identificarea mediului extern al organizației și a impactului acestuia asupra activităților întreprinderilor mediu extern pot fi împărțite în economice, tehnologice, sociale, politice și etice.

Mediul economic extern include piața muncii, nivelurile prețurilor, productivitatea, antreprenorii și managerii de înaltă calificare, politicile financiare și fiscale ale statului și cumpărătorii.

Mediul extern tehnologic presupune următoarele. Tehnologia este una dintre cei mai importanți factori nu numai la proiectarea produselor și a serviciilor, îmbunătățirea modului în care acestea sunt dezvoltate, ci și la creare structuri organizatorice. În acest sens, orice întreprindere care se străduiește să aibă succes pe piață trebuie să fie la curent cu cele mai recente progrese tehnologice.

Mediul social extern constă din opiniile, așteptările, dorințele, gradul de inteligență și educație, credințele și obiceiurile oamenilor dintr-un anumit grup de societate. În fiecare stat, punctele de vedere, credințele și valorile, așteptările, nivelul de educație etc. nu coincid, așa că aceste aspecte trebuie luate în considerare. Strâns legat de mediul social este mediul extern etic, care include seturi de standarde de comportament personal general acceptate, aplicate practic.

Mediul politic extern este un complex format din legi, reglementări și activități ale agențiilor guvernamentale care influențează toate tipurile de organizații. Acesta include legile Republicii Belarus care reglementează activitățile întreprinderii; Rezoluții ale Consiliului de Miniștri, rezoluții departamentale; măsuri guvernamentale (privatizare, protecţie socialăși așa mai departe). Toate cele de mai sus definesc „regulile jocului” pe care trebuie să le respecte fiecare organizație din Republica Belarus.

După analiza mediului extern, se efectuează o analiză a factorilor interni inerenți organizației. Mediul intern include obiective, structură, sarcini, tehnologie, oameni.

Una dintre cele mai comune metode de analiză și evaluare a factorilor interni și externi care afectează poziția unei organizații este analiza SWOT. Pe lângă aceasta, se mai folosește și analiza PEST, care reprezintă construirea de previziuni economice, sociopolitice și tehnologice pentru a determina capacitățile pe termen lung ale unei întreprinderi în fața perturbărilor de mediu prezise. Analiza PEST își trage numele de la majusculele celor patru direcții ale factorilor externi care influențează organizația: factori politici, economici, sociali și tehnologici. Analiza PEST este un tabel prezentat în Anexa A.

„Evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei organizații și a oportunităților și amenințărilor sale externe este de obicei numită analiză SWOT.”

Metoda SWOT are ca scop analiza mediului extern și intern și este concepută pentru a identifica liniile de comunicare între punctele forte și punctele slabe inerente organizației, precum și între amenințările și oportunitățile organizației. Metoda se bazează pe înregistrarea inițială (sub formă de listă) a punctelor forte și a punctelor slabe, a amenințărilor și oportunităților, iar apoi pe identificarea lanțurilor de comunicare dintre acestea. Metoda și-a primit numele de la primele litere cuvinte englezești: S (Puntele forte) - punctele forte ale companiei; W (puncte slabe) - punctele slabe ale companiei; O (oportunități) - șanse, oportunități disponibile în mediul extern; T (amenințări) - amenințări care pândesc în mediul extern. Principiul general analiza precizează: „la elaborarea unei strategii este necesar să se asigure conformitatea capabilități interne organizarea situaţiei externe”, întrucât strategia de dezvoltare a întreprinderii ar trebui să vizeze maximizarea aplicare eficientă resursele disponibile organizației, profitând de oportunitățile pieței și evitând amenințările.

Deci, analizând mediul intern, organizația analizează și identifică punctele forte și punctele slabe. De regulă, punctele forte ale unei organizații includ: reputația ca o structură de producție solidă, de încredere, stabilă din punct de vedere financiar, flexibilitate în răspunsul la schimbări, concentrarea eforturilor asupra producției de produse promițătoare, natura diversificată a producției, versatilitate, dispersarea capitalului operațional , disponibilitatea unui portofoliu de produse (cum ar fi bunuri „de rezervă”, a căror producție se poate adresa organizația în cazul pierderii interesului pentru produsul produs în prezent), calitate superioară bunuri, nivel înalt profit standard, disponibilitate de linii tehnologice flexibile, disponibilitate piata externa pentru vânzările de produse, prezența personalului de conducere și executiv cu înaltă calificare și altele. Punctele slabe ale organizației sunt: ​​produse de calitate scăzută, costuri mari, poziții fragile pe piață, lipsă de strategie eficientă, profesionalismul insuficient al angajaților, resursele limitate și accesul la acestea, lipsa capitalului propriu, lipsa parteneriatelor puternice și așa mai departe.

Analizând mediul extern, organizația identifică pentru sine următoarele oportunități: putere mare de cumpărare a populației, grad insuficient de satisfacere a cererilor clienților, identificarea piețelor promițătoare, accesul la surse. fonduri împrumutate, prezența unei piețe de înaltă calificare forta de munca si altele. În plus, organizația identifică următoarele amenințări la adresa existenței sale (pericole care așteaptă compania): concurenți puternici, imposibilitatea îmbunătățirii radicale a calității bunurilor, imprevizibilitatea acțiunilor instituțiilor publice guvernamentale, o situație de criză în economie, inflația la o rată greu previzibilă și așa mai departe.

Sensul și scopul analizei bazate pe metoda SWOT este de a găsi un stabil avantaj competitiv organizare (ceea ce este deja caracteristic acesteia sau de dorit pentru consolidare). Un astfel de avantaj, din punctul de vedere al unui manager, este acea caracteristică a organizației pe care o conduce, care poate fi condusă și care poate fi folosită în așa fel încât să primească un profit mai mare decât cel al concurenților.

Pe baza punctelor forte și a punctelor slabe identificate, precum și a oportunităților și amenințărilor, este compilată o matrice SWOT, care este afișată în Figura 1.1.

Figura 1.1 - Analiza SWOT a matricei finale

O caracteristică a analizei factorilor externi este faptul că oportunitățile se pot transforma destul de ușor în amenințări: dacă organizația nu profită de nicio oportunitate, atunci un concurent va profita de ea. Pentru a efectua o analiză mai aprofundată a oportunităților și amenințărilor externe, se folosește construcția formelor matrice auxiliare - o matrice de oportunități și o matrice de amenințări.

Tabelul 1.1 prezintă cele mai frecvente oportunități și amenințări identificate de A.A. Thompson. în lucrarea „Management strategic”.

Tabelul 1.1 - Oportunități și amenințări la adresa organizației într-un mediu competitiv

În primul rând, se determină impactul oportunității asupra organizației și apoi se determină probabilitatea ca oportunitatea să fie realizată. Astfel, putem spune că organizația determină riscul realizării oportunităților.

Cu excepţia metode matriceale Analiza SWOT, in conditii de incertitudine si risc asociat, deciziile sunt luate folosind diverse reguli bazate pe probabilitatea aparitiei anumitor conditii de mediu si pe principiul asteptarii matematice (principiul lui Bayes). Acest principiu impune selectarea unei alternative de acțiune care să prezinte cea mai mare valoare a așteptărilor matematice legate de gradul de realizare a scopului. În acest caz, așteptarea matematică este înțeleasă ca suma tuturor gradelor de realizare a unui scop, vizând probabilitatea implementării lor. Asemenea metode de luare a deciziilor în condiții de risc precum regula minimax, regula maximax, regula Gurvich, regula Savage-Niehans, regula Laplace și așa mai departe se bazează pe așteptările matematice.

Astfel, cea mai importantă etapă preliminară în elaborarea strategiei este analiza strategică, care oferă informații inițiale pentru luarea unei decizii informate cu privire la strategia optimă de dezvoltare a întreprinderii folosind tehnici moderne de dezvoltare a strategiei aplicate.