Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Timp de citire: 9 min

Angajatorul este interesat să se asigure că angajatul angajat în companie corespunde funcției și acțiunilor valorile corporativeși nu a creat niciun risc. Ajutor profesional pentru a realiza acest lucru evaluarea unui candidat pentru un post. Puteți solicita ajutor de la agențiile specializate. Cu toate acestea, managerii de HR cu experiență realizează singuri selecția.

Determinarea scopurilor si obiectivelor candidatului

Angajarea eficientă este imposibilă fără o înțelegere clară de către conducerea companiei a ce set de competențe personale și profesionale ar trebui să aibă un candidat. Ele depind de obiectivele care sunt stabilite pentru angajatul în această poziție. Prin urmare, înainte de a efectua interviuri, managerul de resurse umane, împreună cu supervizorul imediat al viitorului angajat, ar trebui să întocmească două documente: o listă cu responsabilitățile postului care indică obiectivele planificate și un profil al candidatului.

Lista responsabilităților este preluată din Descrierea postului, iar scopurile sunt din obiectivele generale ale companiei. Recruitorii întâmpină adesea dificultăți în a crea un profil de candidat.

Se crede că ar trebui să includă următoarele elemente:

• caracteristici biografice (sex, vârstă, nivel de educație, stare civilă);
• calități personale;
• competențe manageriale și profesionale.

Pentru fiecare poziție, toate cele trei blocuri vor fi diferite. Pentru un manager de vânzări, comunicarea și rezistența la stres sunt importante, iar pentru un inginer, creativitatea și gândirea sistemică sunt importante. Secretara trebuie să cunoască munca de birou, iar specialistul de personal să cunoască legislația muncii.

Fiecare companie are cerințe și standarde generale. Dacă varsta mijlocieîn echipă - până la 30 de ani, atunci, cel mai probabil, managerul va prefera un candidat mai tânăr. Acest lucru trebuie să fie indicat în profilul dvs.

Selectarea criteriilor

Atâta timp cât selecția solicitanților este efectuată de oameni, se vor face greșeli. Pentru a o minimiza, se recomandă elaborarea unor criterii clare prin care să fie determinată adecvarea unui candidat. Ele trebuie să fie de încredere, ușor de înțeles pentru toți participanții la proces, cuprinzătoare și obiective.

Într-o serie de companii, mai mulți angajați sunt implicați în dezvoltarea lor, precum și în realizarea interviurilor. O combinație comună este un manager de resurse umane, un viitor șef și șeful unui departament aferent. Dacă se anunță un concurs pentru o poziție de top manager, directorul sau proprietarul companiei este implicat în selecție.

Următoarele sunt adesea folosite:

1. Evaluarea competenței și potențialului actual. Acestea iau în considerare nu numai cunoștințele și aptitudinile pe care solicitantul le posedă deja, ci și capacitatea sa de a învăța. Lacunele în educație și experiență sunt abordate cu resursele angajatorului dacă solicitantul îndeplinește cerințele postului.
2. Motivația. Ar trebui să înțelegeți așteptările solicitantului de la locul de muncă, această companie și să cunoașteți planurile acestuia. Un vânzător are nevoie de un motiv financiar puternic, de o dorință de a câștiga bani. Oamenii motivați să evite eșecurile fac față mai bine muncii editoriale și controlului unor volume mari de documente.
3. Alinierea la valorile organizației. Nu toți profesioniștii vor lucra bine cu o echipă. Discrepanța dintre valori poate și ar trebui să fie identificată în etapa de selecție.
4. . În primul rând, sunt evaluate curățenia, îngrijirea și disponibilitatea de a respecta codul vestimentar.
5. Siguranţă.

Cum să împărțiți corect selecția în etape

De la primirea unui CV până la luarea unei decizii privind angajarea, trebuie să treacă mai multe etape. Fiecare organizație a aprobat etape de selecție care variază în funcție de importanța postului vacant.

Cel mai frecvent pașii următori:

1. Interviu de bază. Se poate face la telefon sau personal de către un specialist serviciul de personal. Pentru companiile mici și candidații pentru posturi vacante obișnuite în masă, aceasta este prima și singura etapă de selecție. Scopul său este de a se cunoaște și de a obține o impresie generală despre solicitant.
2. Completarea formularului. Informații despre educație, responsabilități la locul de muncă locurile anterioare munca, realizările și așteptările candidatului.
3. Făcând teste. În această etapă sunt evaluate calitățile profesionale și personale ale solicitantului.
4. Interviul final, jocuri de afaceri sau examen. O etapă importantă de selecție, a cărei formă depinde direct de postul pentru postul vacant anunțat.
5. Verificarea informațiilor despre experiența anterioară de muncă (recomandări). Un apel personal și o conversație cu foștii colegi oferă mai multe informații decât un interviu și un chestionar.
6. Rezumând. În această etapă, un manager cheie analizează rezultatele testelor candidaților finali pentru postul vacant și ia o decizie de angajare.

Unele posturi necesită un examen medical.

Metode convenționale de evaluare

Există companii pe piață care oferă metode neconvenționale de evaluare a candidaților. Dar cel mai adesea, organizațiile aleg scheme familiare, completându-le cu tendințe moderne.

Teste de personalitate

Atunci când anumite trăsături de caracter sunt necesare pentru un loc de muncă, va fi util pentru recrutor să întocmească un portret psihologic al candidatului. Testarea de personalitate este folosită pentru aceasta. O persoană poate da răspunsurile așteptate din punct de vedere social.

Se folosesc următoarele teste:

1. Studiu psihologic de T. Leary. Subiectul își exprimă o opinie asupra a 128 de declarații, verificându-le dacă este conformă cu ideea lui despre sine acum și cu persoana pe care și-ar dori să devină. După aceasta, același lucru ar trebui făcut și cu o altă persoană (fiu, soție, colegă etc.).
2. Testul Cattell. Exemplu de întrebare: am puterea de a depăși orice dificultăți din viață. Opțiuni de răspuns: 1. În mod constant. 2. Acum. 3. Rareori
3. Confruntarea cu situațiile terților. Când își exprimă o atitudine față de acțiunile străinilor, o persoană este cea mai obiectivă. Metoda dezvăluie motivele și complexele profunde ale candidatului.
4. Teste de IQ și inteligență emoțională.
5. Performanţă. Această metodă necesită angajații companiei să aibă abilități de actorie de bază. Pentru a evalua empatia și abilitățile comportamentale în situații stresante, se folosește tehnica „Pierderea Conștiinței”. Într-o cameră închisă sunt două persoane: solicitantul și managerul de resurse umane. Deodată, recrutorul începe să se sufoce și să leșine. În continuare, sunt analizate reacția și acțiunile solicitantului. Pentru unele profesii, precum însoțitor de bord, șofer de autobuz, profesor, confuzia și inacțiunea în astfel de situații sunt considerate inaptitudine profesională.

Nu există răspunsuri corecte sau greșite la aceste teste. Ele ajută doar la identificarea trăsăturilor de personalitate înregistrate în profilul candidatului. Uneori, studiile scrisului de mână și fizionomia sunt folosite în același scop. Unele companii studiază și horoscopul.

Determinarea aptitudinilor și abilităților profesionale ale unui candidat

Alături de analiza CV-ului și interviurile, sunt utilizate următoarele metode:

• un test de cunoaștere a unei limbi străine, dacă postul necesită utilizarea ulterioară a acesteia;
• sarcină creativă (scrieți un text, pregătiți un aspect publicitar, dezvoltați un concept, proiectați o piesă etc.);
• întrebări cu alegere multiplă pe specialitate;
• efectuarea de lucrări pentru o perioadă în prezența membrilor comisiei (dactilografierea textului, sortarea datelor etc.);
• analiza de caz;
• jocuri de afaceri.

În timpul îndeplinirii acestor sarcini, candidatului i se oferă posibilitatea de a demonstra diligență, dorință de a respecta regulile și interes pentru postul vacant. Din experiența recrutorilor, mulți solicitanți refuză să finalizeze temele de testare, preferând să găsească un loc de muncă cu o intrare ușoară. Cei care sunt de acord să participe la etapă devin ulterior angajați fideli.

Studierea unei biografii accesibile

O persoană menționează principalele evenimente din viața sa în CV-ul său. Dar poate ascunde anumite fapte dacă nu joacă împotriva lui. Prin urmare, managerul HR nu trebuie să se limiteze la studierea chestionarului, ci să contacteze foștii colegi sau manageri ai solicitantului. O conversație relaxată și prietenoasă cu ei vă permite să obțineți o mulțime de informații utile.

Purtătorii biografiei sunt social media. Studiază paginile deschise, evaluându-le din punctul de vedere al profilului candidatului. Pentru un specialist în publicitate, activitatea scăzută în rețele sau absența completă a unui cont vor fi ciudate. Pentru un manager de vânzări, un factor pozitiv este abonamentul la grupuri profesionale, vizionarea videoclipurilor tematice, participarea la conferințe din industrie. Valorile unei persoane sunt, de asemenea, afișate în cont.

Interviu personal cu recrutul sau conducerea

Există mai multe metode pentru a construi o conversație cu un recrutor:

• conversație pe cazuri (analiza situațiilor pe teme profesionale);
• chestionar formalizat (întrebările se pun în funcție de un scenariu dat);
• conversație liberă.

În funcție de numărul de factori de decizie din partea angajatorului și de timpul liber, se pot folosi toate metodele sau una dintre ele.

Alte variante de evaluare

Alături de criteriile fundamentale de evaluare, sunt comune și alte metode.

Apariția candidatului

Indiferent de companie și poziție, angajatorii vor să vadă în echipa lor angajați îngrijiți, ordonați și curați. Stilul vestimentar neglijent, pantofi neîngrijiți, lipsa elementelor general acceptate stilul de afaceri(cravată, șosete etc.) pot indica un nivel scăzut de dezvoltare a personalității sau chiar stări grave (alcoolism, depresie).

Dacă o poziție necesită o apariție a modelului, acest lucru ar trebui să fie indicat în profilul candidatului și în fișa postului.

Apariția solicitantului.

Securitate financiară

În cazul în care firma nu are un departament separat responsabil cu securitatea, această funcție este asumată de un specialist din departamentul HR. Există cazuri când solicitantul a fost reprezentantul unei afaceri competitive.

Problemele cu legea, istoricul prost de credit, situațiile dubioase la locurile de muncă anterioare ar trebui, de asemenea, să alerteze recrutorul. Este necesar să colectați informații complete, mai ales dacă un candidat este evaluat poziție de conducere.

După interviu

Chiar și după ce solicitantul a început să-și îndeplinească atribuțiile, acesta continuă să fie evaluat. Nu întâmplător legea prevede o perioadă de probă pentru angajații nou angajați.

Verificarea echipei

Dacă nou angajat s-a adaptat echipei, nu provoacă conflicte, face față responsabilităților, este util să se efectueze o evaluare folosind metoda „360 de grade”. Metoda dezvăluie puternică și punctele slabe persoană.

Studiul presupune:

• angajatul însuși, care se autoevaluează după criterii aprobate sau un chestionar;
• superiorul său imediat;
• angajat subordonat;
• 2-3 colegi care comunică cu subiectul pe probleme de muncă.

Observația în acțiune

Cel mai simplu mod de a evalua un angajat nou angajat în acțiune este pentru un manager. El poate implica colegi, subordonați și angajați ai departamentelor conexe dacă activitățile noului venit sunt îndoielnice. Cel mai bine este dacă compania rezumă perioada de probă vor fi oficializate, i.e. consemnate într-un document într-o formă aprobată. Acest lucru va ajuta la evitarea dificultăților legale în cazul în care se ia decizia de a se despărți de un angajat.

Ce probleme pot apărea

Dacă un candidat este selectat, aceasta nu înseamnă că va continua să lucreze în companie. Acest lucru se poate datora faptului că recrutorul nu cunoaște suficient de profund afacerea sau că a fost folosit un singur criteriu de evaluare în timpul procesului de angajare. Ar trebui să țineți cont de experiența proastă și să ajustați sistemul de selecție în conformitate cu scopurile și obiectivele companiei.

Metode evaluarea afacerii personal

Evaluarea personalului de afaceri este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale unei persoane cu cerințele unui post sau loc de muncă.

Există două tipuri principale de evaluare a personalului în afaceri: evaluarea candidaților pentru un post vacant sau loc de muncă în timpul selecției personalului și evaluarea periodică continuă a angajaților în timpul certificării personalului. Dacă este necesar, pot fi efectuate evaluări suplimentare la selectarea candidaților pentru pregătire, promovare, înscriere în rezervă, disponibilizări etc. Evaluarea este posibilă și pe baza rezultatelor instruirii, la monitorizarea progresului de adaptare a angajaților etc. O scurtă descriere a metodelor de evaluare a personalului de conducere este dată în tabel. 14.1.

Tabelul 14.1

Metode de evaluare a personalului

Selectarea personalului

Selecția personalului face parte din procesul de recrutare asociat cu selecția unuia sau mai multor candidați pentru un post vacant din numărul total de persoane care aplică pentru un anumit post (interpretarea general acceptată a termenului). Selecția personalului, după cum s-a menționat deja, se realizează nu numai în angajarea lucrătorilor și, prin urmare, în general, ar trebui considerată ca un proces de selectare a unei persoane conform criteriilor stabilite, folosind anumite metode de evaluare din numărul total de angajați care le îndeplinesc. criterii.

Într-o economie de piață, calitatea personalului a devenit cel mai important factor care determină supraviețuirea și poziția economică a organizațiilor rusești. Ei au încercat întotdeauna să selecteze lucrătorii cu destulă atenție, deoarece calitatea resurselor umane determină în mare măsură posibilitățile și eficacitatea utilizării ulterioare, dar în trecut se limitau la evaluarea calității solicitanților care au aplicat pentru muncă din proprie inițiativă. În prezent, am trecut la metode active de căutare și recrutare de personal. Acum se încearcă să atragă în organizație cât mai mulți solicitanți care îndeplinesc cerințele, iar procedura de selecție în sine este îmbunătățită. În trecut, nu era neobișnuit ca un manager să aleagă un angajat fără ajutorul serviciilor de resurse umane. S-a bazat pe intuiția și experiența sa, precum și pe recomandările de la locul său de muncă anterior. Greșelile frecvente au dus la concedierea unui angajat și la înlocuirea acestuia cu unul nou. Această abordare în conditii moderne devine nu numai ineficientă în ceea ce privește satisfacerea nevoilor de forță de muncă calificată, ci și pur și simplu costisitoare.

Profesioniștii în resurse umane au simțit de multă vreme nevoia unor proceduri mai robuste și mai fiabile. Creșterea eficienței și fiabilității selecției este asociată cu verificarea consecventă a afacerii și calitati personale candidat pe baza metodelor complementare de identificare a acestora și a surselor de informare. Se efectuează o selecție etapă a candidaților. De fiecare dată, cei care au descoperit o discrepanță clară cu cerințele sunt eliminați. În același timp, ori de câte ori este posibil, se utilizează o evaluare obiectivă a cunoștințelor reale ale candidatului și a gradului de stăpânire a abilităților de producție necesare. Astfel, se formează un sistem complex în mai multe etape de selectare a resurselor umane. Experiența SUA a arătat că metodele de interviu s-au răspândit (4/5 firme), 2/3 firme folosesc întrebări și aproximativ 1/3 folosesc serviciile centrelor de evaluare.

Se remarcă următoarele: etapele ocuparii unui post vacant specialist sau manager:

Dezvoltarea cerințelor postului; ca urmare, căutările ulterioare sunt limitate la solicitanții care au calificările necesare pentru postul specificat;

Căutare largă de solicitanți; scopul este de a atrage cât mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele minime pentru a participa la concurs;

Selectarea solicitanților folosind o serie de metode formale pentru a elimina ce este mai rău, efectuată de departamentul de personal;

Selecția pentru o poziție dintre cei mai buni candidați; efectuate de obicei de către manager, ținând cont de încheierea serviciilor de personal și a datelor din diverse inspecții și teste.

Managerii de linie și serviciile funcționale participă la procesul de selecție. Aceste servicii ar trebui să fie asigurate de psihologi profesioniști pentru a utiliza cele mai moderne metode.

Managerul imediat, și uneori un cerc mai larg de manageri, participă la selecție în etapele inițiale și finale. Aceștia au ultimul cuvânt în stabilirea cerințelor pentru post și selectarea unui anumit angajat dintre cei selectați de serviciul de personal.

Angajarea unui angajat este precedată de o înțelegere clară a funcțiilor pe care acesta le va îndeplini, sarcinilor și responsabilităților postului, drepturilor și interacțiunilor din organizație. Pe baza cerințelor pre-formulate, alegeți oameni potriviti pentru un anumit post, iar respectarea acestor cerințe este acordată o mare importanță.

În acest sens, filosofia de selecție a personalului în firmele americane diferă de filosofia sistemului modern de management japonez. Într-un fel, în companiile japoneze organizația este adaptată persoanei. La selectarea lucrătorilor, într-o măsură mai mică decât în ​​SUA, aceștia acordă atenție cunoștințe de specialitate, aptitudini și experiență practică necesare pentru intrarea imediată în funcție, cu accent pe potențialul personal și calitatea educației.

Acest lucru se explică prin faptul că un muncitor sau angajat japonez este acceptat într-o organizație, de regulă, pentru o perioadă foarte lungă de timp. Chiar și absolvenții celor mai bune universități din Japonia sunt inițial înscriși în posturi obișnuite. Pregătirea specială în ceea ce privește dobândirea abilităților și experienței specifice de producție are loc chiar la companie. Selecția pentru conducerea superioară și mijlocie se realizează, de asemenea, în primul rând de la angajații companiei în sine și ținând cont de principiul vechimii. Întregul sistem de resurse umane din marile companii este adaptat angajării pe tot parcursul vieții.

În ciuda tuturor promisiunilor modelului japonez, este evident că, cu rare excepții, acesta nu poate fi recomandat și implementat în situația actuală de criză economică și incertitudine a condițiilor. activitate economică organizații interne.

În practica de lucru cu managerii de personal, există patru scheme de circuiteînlocuirea posturilor: înlocuirea cu manageri cu experiență și specialiști selectați în afara organizației, înlocuirea cu tineri specialiști, absolvenți de facultate; promovarea propriilor angajați într-o poziție superioară, cu scopul de a ocupa postul vacant existent, precum și o combinație de promovare cu rotație ca parte a pregătirii unei rezerve de manageri.

Atunci când selectează managerii pentru posturi, aceștia se bazează pe nevoia de a găsi candidații care îndeplinesc cel mai bine toate cerințele. Organizațiile de astăzi depun eforturi serioase pentru a-și dezvolta angajații, a-și îmbunătăți abilitățile și a oferi instruire practică pentru a le insufla o mai mare responsabilitate. Cu toate acestea, poate exista o lipsă de candidați calificați în organizație. În toate cazurile (inclusiv Loc de muncă bun cu rezervă) se consideră necesară ocuparea posturilor de manageri și specialiști pe bază de concurență, i.e. luarea în considerare a mai multor candidați pentru post, de preferință cu participarea candidaților externi.

Atunci când alegeți pentru o poziție dintre angajații organizației, este important să rețineți că evaluarea performanței acestora nu va da informatii complete despre capacitățile angajatului atunci când este promovat într-o poziție superioară sau transferat într-o altă poziție. Mulți angajați își pierd eficiența atunci când trec de la un nivel la altul sau de la un loc de muncă funcțional la un post de manager de linie și invers. Trecerea de la munca cu funcții omogene la munca cu funcții eterogene, de la munca limitată în principal de relații interne la munca cu numeroase relații externe - toate aceste mișcări implică schimbări semnificative care slăbesc valoarea rezultatelor evaluării performanței ca indicator al succesului viitor.

În practica americană, este recunoscut că deciziile corecte privind personalul nu pot fi găsite până când cerințele pentru post nu sunt atât de bine definite încât candidații individuali pot fi măsurați în raport cu standardele stabilite.

La determinarea cerințelor pentru candidații pentru funcții de conducere în firmele americane, acestea se bazează pe reguli care pot fi formulate după cum urmează.

1. Orice alegere oficial există un compromis inevitabil – chiar cei mai buni muncitori au deficiențe, cheia selecției ar trebui să fie înțelegerea clară a calităților care sunt cu adevărat necesare pentru o anumită poziție și care, dacă este necesar, pot fi neglijate.

2. Diferite combinații de calități pot fi echivalente pentru îndeplinirea unei poziții.

3. Managerii și specialiștii ar trebui să fie atenți la o greșeală comună și, atunci când stabilesc cerințele pentru un post, să facă o distincție clară între calitățile care trebuie să fie avute înainte de a intra într-un loc de muncă și cele care pot fi dobândite după admitere. Nu ar trebui introdus decât dacă sunt necesare cerințe suplimentare de calificare. Pentru un post pentru care există puțini candidați, acest lucru este deosebit de nedorit. În astfel de cazuri, cerințele pentru post trebuie să se limiteze la calități, în lipsa cărora candidatul nu va putea îndeplini postul.

4. Creșterea cerințelor pentru calități astăzi poate afecta subestimarea potențialului general al angajatului și a calificărilor care vor fi solicitate în viitor.

5. O definire clară a cerințelor pentru post ar trebui să elimine subiectivitatea inevitabil a evaluărilor.

6. Cu cât este mai mare numărul, în limite rezonabile, de candidați luați în considerare pentru fiecare post, cu atât este mai mare probabilitatea ca selecția să producă rezultate pozitive; Cu cât sunt mai puțini candidați, cu atât este mai probabil să se facă compromisuri serioase cu privire la o serie de calități importante.

7. La determinarea cerințe de calificare Pentru o poziție care face parte din conducerea superioară sau din altă echipă de conducere, puteți încerca să compensați slăbiciunile individuale ale acestei echipe, datorate caracteristicilor profesionale și personale ale membrilor săi, prin formularea unor cerințe suplimentare adecvate pentru candidat. Cercetările arată că climatul organizației și personalitățile altor membri ai managementului determină și trăsăturile specifice cerute de candidații pentru post.

Evaluarea caracteristicilor de afaceri și personale în timpul selecției personalului

Selecția candidaților pentru un post vacant se realizează din rândul candidaților pentru postul vacant de manager sau specialist în management prin evaluarea calităților de afaceri și personale ale candidaților.

În acest caz, sunt utilizate tehnici speciale care iau în considerare sistemul de afaceri și caracteristicile personale, acoperind următoarele grupuri de calități:

1) maturitate socială și civică;

2) atitudinea față de muncă;

3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă;

4) aptitudini organizatorice;

5) capacitatea de a lucra cu oamenii;

6) capacitatea de a lucra cu documente și informații;

7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util;

8) capacitatea de a vedea și susține muchia de tăiere;

9) trăsături de caracter morale și etice.

Primul grup cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; participarea activă la activități sociale.

A doua grupă combină următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și insistența asupra respectării disciplinei de către ceilalți.

A treia grupă cuprinde următoarele calități: să aibă calificări corespunzătoare postului ocupat; cunoasterea principiilor obiective ale managementului productiei; cunoașterea metodelor avansate de conducere; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere).

ÎN a patra grupă include următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management și propria muncă; deţinere metode avansate manuale; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca; capacitatea de a evalua capacitățile și munca altora.

A cincea grupă include calități precum capacitatea de a lucra cu subordonați; capacitatea de a lucra cu manageri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile.

ÎN a șasea grupă calitățile includ: capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, ordine, instrucțiuni, de a formula clar instrucțiuni, de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o folosi în munca proprie, capacitatea de a citi documente.

A șaptea grupă reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra implementării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid: în situații dificile, rezolva situații conflictuale; capacitatea de a menține igiena mentală, autocontrol; încredere în sine.

A opta grupă combină calități: capacitatea de a vedea lucruri noi; recunoașteți și sprijiniți inovatorii, entuziaștii și inovatorii, recunoașteți și neutralizați scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; iniţiativă; curaj și hotărâre în menținerea și introducerea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

ÎN a noua grupa include calități precum onestitatea, conștiința, decența, integritatea; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; curățenia și curățenia aspectului, sănătate bună.

În fiecare caz specific, acele posturi care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație sunt selectate din această listă (cu ajutorul experților), iar la acestea se adaugă calitățile specifice pe care trebuie să le aibă un solicitant pentru această poziție specifică. Atunci când se selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare la intrarea într-un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, obișnuindu-se cu munca după numire. la pozitie.

După aceasta, experții lucrează pentru a determina prezența calităților candidaților pentru un post vacant și evaluează gradul în care fiecare candidat le posedă (pentru fiecare calitate). Candidatul care posedă cel mai mult toate calitățile necesare pentru postul vacant ocupă acest post.

La selectarea candidaților pentru un post vacant de manager se folosesc metode speciale (metodele de evaluare și selecție a personalului sunt prezentate în Tabelul 14.2).

Tabelul 14.2

Metode de evaluare și selecție a personalului

Legendă:

"++" - cele mai multe metoda eficienta;

„+” este o metodă folosită frecvent.

Selecția personalului în organizații este efectuată de către angajații departamentului de personal (managerii HR). Funcțiile managerilor de resurse umane includ:

Selectarea criteriilor de selecție;

Aprobarea criteriilor de selecție;

Conversație de selecție;

Lucrați cu aplicații și chestionare bazate pe date biografice;

Conversatie privind angajarea;

Testare;

Decizia finală la selecție.

Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare pentru tipul relevant de activitate. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale. Nivelurile de referință ale cerințelor pentru fiecare criteriu sunt dezvoltate pe baza caracteristicilor angajaților organizației care își îndeplinesc bine sarcinile.

Majoritatea angajatorilor selectează lucrătorii în funcție de educația pe care au primit-o. Când lucrurile sunt egale, angajatorii preferă mai multă educație decât mai puțină. Cu toate acestea, aceste caracteristici trebuie să fie legate de succesul la locul de muncă, iar criteriile de educație trebuie cu siguranță comparate cu cerințele muncii prestate. Angajatorul trebuie să studieze durata și conținutul educației, relevanța acesteia pentru activitatea prevăzută.

Experiența practică este cel mai important criteriu pentru nivelul de calificare al unui lucrător. Prin urmare, majoritatea angajatorilor preferă lucrătorii cu experiență. O modalitate de a măsura experiența de muncă într-o organizație este stabilirea vechimii, care reflectă timpul în care o persoană a lucrat într-o anumită organizație. Se măsoară experiența de muncă în diverse moduri: timpul total de muncă într-o anumită organizație, timpul de muncă într-o anumită poziție etc.

Există multe tipuri de muncă care necesită anumite calități fizice de la executant, care de obicei se rezumă la rezistență, forță și sănătate. În acest scop, este necesară identificarea fizică și caracteristici medicale lucrătorilor de succes și folosesc aceste date ca criterii, dar numai dacă toți sau majoritatea lucrătorilor le îndeplinesc.

Una dintre cele mai importante caracteristici personale ale unui angajat este statutul său social. Un muncitor liniștit, deținut de o familie, este capabil să muncească de mai bună calitate decât un burlac.

A doua caracteristică personală importantă a solicitantului este vârsta acestuia. Orice criteriu specific de selectare a angajaților în funcție de vârstă ar trebui studiat cu atenție în raport cu angajații de succes angajați în organizație. Angajații care sunt prea tineri sau prea bătrâni trebuie selectați cu atenție.

O modalitate de a selecta solicitanții care îndeplinesc toate cerințele și de a selecta candidații cei mai potriviți este de a testa solicitanții în condiții cât mai apropiate de muncitori. Pentru a dovedi adecvarea unui angajat pentru condițiile de muncă, este necesar să fim siguri că testul măsoară de fapt o anumită trăsătură de caracter și că această trăsătură de caracter este de fapt necesară în munca angajatului în cauză. Demonstrarea unei astfel de conformări poate fi foarte dificilă.

Prin urmare, practica a dezvoltat scheme de selecție a personalului care utilizează pe scară largă trei cerințe obligatorii pentru a dovedi o astfel de conformitate:

* analiza procesului de lucru ar trebui să identifice stilul de lucru și acei indicatori care sunt cei mai potriviți pentru efectuarea de înaltă calitate a acestei lucrări;

* folosind testul trebuie să măsurați doar unul dintre acești indicatori;

* este necesar să se demonstreze că această trăsătură de caracter este într-adevăr legată de calitatea muncii și este importantă pentru ocuparea acestei poziții.

Adecvarea metodei de selecție pentru orice cerință sau condiție particulară determină gradul de acuratețe cu care metoda de selecție identifică abilitățile specifice ale solicitantului, corespunzătoare fiecărei persoane. elemente importante stilul de lucru. Calitatea muncii efectuate în timpul testării este evaluată în conformitate cu cerințele pentru lucrările prezente și ulterioare.

Sunt utilizate două tipuri de indicatori de conformitate cu criterii - indicatori de conformitate așteptată și efectivă.

Puteți determina conformitatea așteptată folosind teste. De exemplu, oferiți solicitanților la postul de agent de asigurări să efectueze o serie de operațiuni (se vor da un număr mare de teste pentru a obține cel puțin un rezultat suficient de fundamentat). Rezultatele testelor sunt păstrate confidențiale. Deciziile de angajare sunt luate fără a le revizui. Acestea nu sunt făcute publice până când angajatul angajat nu a acumulat o experiență minimă de muncă, astfel încât să nu poată influența evaluarea calității lor. Să presupunem că agentul de asigurări devine un muncitor experimentat și calificat după 15 luni. Calitatea muncii sale este evaluată abia după ce a trecut acest timp, iar apoi rezultatele evaluării sunt comparate cu rezultatele testelor, care până atunci erau ținute secrete. Pe viitor, pentru a lua decizii de selecție, vor fi folosite doar acele teste care se potrivesc cel mai mult cu performanța unui angajat care a acumulat deja experiență. Aceste teste sunt pentru a evalua presupusa adecvare a candidaților care vor fi aplicate tuturor celor care doresc să ocupe funcția de agent de asigurări, iar rezultatele testelor vor ajuta semnificativ în luarea deciziilor de recrutare.

Federația Rusă, legislația Federației Ruse și a regiunii Vologda cu privire la probleme de guvernare, serviciu public de stat și anticorupție, cunoștințe și abilități în funcție de domeniul și tipul de activitate profesională a unui funcționar public, stabilite prin reglementări oficiale, precum și cunoștințe și competenţe în domeniul tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor . Obiectivitatea testării este asigurată de condițiile standard, timp, calculul rezultatelor și conținutul testului.

Testarea se efectuează în conformitate cu ordinul guvernatorului regiunii din 28 decembrie 2015 N 4231-r „Cu privire la organizarea testării utilizând automate pachet software„Personalul Serviciului Public al Regiunii Vologda”.

Rezultatele testelor ca procent sunt reflectate în certificatul și (sau) raportul de testare emis de Departamentul Administrației Publice și politica de personal zone.

Rezultatele candidaților care parcurg fiecare dintre teste, inclusiv întrebări privind cunoașterea limbii de stat a Federației Ruse (limba rusă), cunoașterea elementelor fundamentale ale Constituției Federației Ruse, legislația Federației Ruse și a Regiunii Vologda pe probleme de guvernare, serviciu public și anticorupție, cunoștințele și aptitudinile în funcție de domeniul și tipul de activitate profesională a unui funcționar public, stabilite prin regulamentul postului, cunoștințele și aptitudinile în domeniul tehnologiilor informației și telecomunicațiilor se evaluează pe un 4- scară de puncte, iar valoarea este atribuită:

„3 puncte” dacă se acordă răspunsuri corecte la 90 - 100 la sută din întrebări;

„2 puncte” dacă se acordă răspunsuri corecte la 80 - 89 la sută din întrebări;

„1 punct” dacă 70 - 79 la sută din întrebări au răspuns corect;

„0 puncte” dacă 69 la sută sau mai puțin din întrebări au răspuns corect.

Punctajul final pe baza rezultatelor testării se determină prin adunarea punctajelor primite de candidat pentru fiecare dintre tipurile de teste de mai sus și împărțirea sumei de puncte rezultată la numărul de tipuri de teste pe care Comisia l-a indicat în cererea de testare pe calculator. . Valoarea rezultată este rotunjită la un număr întreg, iar dacă prima zecimală este cinci sau mai mult, atunci se adaugă una la prima zecimală dacă este mai mică de cinci, atunci prima zecimală rămâne neschimbată;

Anexa 8

La desfășurarea unui concurs pentru ocuparea posturilor din categoria „manager” a grupelor superioare și principale, cu acordul scris al candidatului, se efectuează teste, inclusiv întrebări pentru a determina calitățile profesionale și personale ale candidatului (denumit în continuare testul psihologic). Testul psihologic evaluează abilitățile și calitățile personale ale candidatului. Se stabilește procedura de evaluare a calităților profesionale și personale ale candidaților, procedura de primire, stocare și transmitere a rezultatelor testării psihologice act juridic Departamentul Administrație Publică și Politică de Personal al regiunii.

2. Interviu individual

Scopul principal al unui interviu individual este de a obține informații care să permită:

Efectuați o evaluare nivel profesional candidatul in functie de zona si tipul activitatii de serviciu profesional, calitatile sale profesionale;

Stabiliți ce calități profesionale prevalează la candidat și care, dimpotrivă, au nevoie dezvoltare ulterioară cât de importante sunt aceste calități.

Întrebările ar trebui să ajute la identificarea nivelului profesional al candidatului, în special prezența:

Cunostinte si aptitudini in functie de domeniul si tipul activitatii profesionale stabilite prin regulamentul postului;

Alte cunoștințe și aptitudini profesionale în domeniul relevant și tipul activității profesionale stabilite prin regulamentul postului.

Pe baza rezultatelor interviului individual, nivelul de competență al candidatului în probleme legate de ocuparea postului din categoria și grupa corespunzătoare este evaluat pe o scară de 4 puncte, iar valoarea i se atribuie:

„3 puncte” dacă candidatul este foarte competent pentru a ocupa un post în categoria și grupul corespunzătoare (în mare măsură);

„2 puncte” dacă candidatul este în general competent să ocupe un post în categoria și grupa corespunzătoare (competența îndeplinește cerințele pentru postul din categoria și grupa corespunzătoare);

„1 punct” în cazul în care candidatul are competențe limitate pentru a ocupa un post în categoria și grupa corespunzătoare (competent doar într-o gamă restrânsă de probleme sau supus unei pregătiri avansate);

„0 puncte” dacă candidatul nu este competent să ocupe postul din categoria și grupa corespunzătoare.

În cazul în care se atribuie evaluări extreme, se oferă o scurtă justificare pentru a justifica decizia luată de persoana care efectuează interviul individual.

Președinte sau șef de comisie unitate structurală Comisia în care se desfășoară concursul, sau o persoană autorizată de președintele Comisiei, completează o fișă de evaluare a candidatului pe baza rezultatelor unui interviu individual (Anexa 1 la Descrierea metodelor de evaluare a calității profesionale și personale). calitățile candidaților).

Secretarul comisiei de concurs înscrie evaluarea în foaia finală proceduri competitive(Anexa 8 la Descrierea metodelor de evaluare a calităților profesionale și personale ale candidaților).

3. Interviu cu membrii comisiei de concurs (interviu).

Sarcina desfășurării unui interviu cu membrii comisiei de concurs (interviu) este de a obține informații despre scopuri profesionale, abilități organizatorice, orientări valorice, comunicare și competențe profesionale personale ale candidatului.

Interviul are ca scop identificarea nivelului de dezvoltare a competențelor profesionale, inclusiv orientarea candidatului către rezolvarea problemelor de dezvoltare, evaluarea de către candidat a propriilor realizări și eșecuri, gândire eficientă, abilități de comunicare, capacitatea de a munci din greu și abilități practice în management.

Un interviu cu membrii comisiei de concurs (interviul) este o metodă psihologică verbal-comunicativă care constă în desfășurarea unei conversații între candidat și membrii comisiei de concurs (denumit în continuare intervievatorul). Intervievatorul pune întrebări candidatului, dar nu poartă un dialog activ cu acesta, nu își exprimă opinia și nu își dă în mod deschis evaluarea personală a răspunsurilor sau întrebărilor adresate candidatului.

La interviul membrilor comisiei de concurs (interviu), candidatului i se pun întrebări prestabilite.

În cadrul interviului cu membrii comisiei de concurs (interviu), comisia de concurs discută și cu candidatul rezultatele îndeplinirii de către acesta a altor sarcini competitive.

Un interviu cu membrii comisiei de concurs vă permite să evaluați nu numai calitățile profesionale, ci și personale ale candidatului.

La desfășurarea unui interviu cu membrii comisiei de concurs (interviu), comisia de concurs, prin decizie a reprezentantului angajatorului, realizează o înregistrare video și (sau) audio sau o transcriere a conduitei acesteia, care vă permite să comparați răspunsurile și reacțiile. a diferiților candidați la aceleași întrebări, pentru o analiză cât mai obiectivă a acestora, inclusiv în timpul procedurilor competitive ulterioare.

Pe baza rezultatelor unui interviu cu membrii comisiei de concurs (interviu), competențele profesionale și personale ale candidatului legate de ocuparea unui post în categoria și grupa corespunzătoare sunt evaluate pe o scară de 3 puncte fiecare:

Cunoștințe și abilități profesionale - de la 0 la 2 puncte;

Concentrare pe calitate și rezultate - de la 0 la 2 puncte;

Abilitati de comunicare - de la 0 la 2 puncte;

Motivația pentru ocuparea poziției dorite - de la 0 la 2 puncte;

Pregătire personală și profesională - de la 0 la 2 puncte.

Fiecare membru al comisiei de concurs care participă la ședința acesteia acordă candidatului un punctaj corespunzător pentru fiecare competență și îl înscrie în fișa de evaluare a candidatului (Anexa 2 la Descrierea metodelor de evaluare a calităților profesionale și personale ale candidaților).

Aprecierea finală a candidatului pe baza rezultatelor interviului cu membrii comisiei de concurs (interviu) se determină prin adunarea punctajelor medii obținute pentru fiecare competență. Scorul final poate varia de la 0 la 10 puncte.

Rezultatele evaluării interviului cu membrii comisiei de concurs (interviul) se înscriu în fișa de evaluare conform Anexei 3.

Secretarul comisiei de concurs înscrie aprecierile candidaților pe baza rezultatelor interviurilor cu membrii comisiei de concurs (interviu) în lista finală a procedurilor de concurs (Anexa 8 la Descrierea metodelor de evaluare a calităților profesionale și personale ale candidaților). ).

4. Redactarea unui eseu pe probleme legate de îndeplinirea atribuţiilor de serviciu din domeniul de activitate agentie guvernamentala regiune

Un rezumat este un scurt rezumat scris al principalelor direcții ale administrației publice, ale funcției publice de stat, în care autorul, pe baza unei analize a actelor juridice de reglementare și a literaturii științifice, dezvăluie esența problemei studiate și, de asemenea, își fundamentează propuneri proprii de îmbunătățire a practicii administrației publice și a funcției publice.

Pentru redactarea unui eseu se folosesc întrebări sau sarcini, întocmite pe baza funcțiilor (competențelor) unității structurale a organului guvernamental regional pentru care este anunțat și desfășurat concursul, precum și responsabilitățile postului pentru funcția publică pentru care se desfășoară competiție.

Tema și termenul limită pentru redactarea unui eseu sunt stabilite de actul juridic al agenției guvernamentale regionale, care prevede admiterea candidaților pentru a participa la a doua etapă a concursului.

Candidații scriu un eseu pe aceeași temă și au același timp pentru a-l pregăti.

Scrierea unui eseu vă permite să evaluați cunoştinţeși abilitățile candidatului. Rezumatul se evaluează în absența candidatului cu privire la calitatea și profunzimea prezentării materialului, caracterul complet al dezvăluirii problemelor, ținând cont de competența profesională demonstrată de candidat în procesul de redactare a rezumatului.

Rezumatul trebuie să conțină atât o analiză teoretică a subiectului enunțat, cât și propuneri practice fundamentate.

Pentru a evalua rezumatul, sunt utilizate criterii care sunt evaluate pe o scară de 3 puncte fiecare:

Enunțarea problemei, justificarea relevanței problemei, stabilirea scopurilor și obiectivelor - de la 0 la 2 puncte;

Utilizarea completă a actelor juridice de reglementare și a literaturii științifice, disponibilitatea legăturilor către acestea - de la 0 la 2 puncte;

Utilizarea corectă a actelor juridice de reglementare și a literaturii științifice - de la 0 la 2 puncte;

Prezentarea logica a materialului - de la 0 la 2 puncte;

Disponibilitatea propunerilor de îmbunătățire a cadrului legal de reglementare, activități ale organului guvernamental regional, organizare procesele de management- de la 0 la 2 puncte;

Calitatea rezumatului este de la 0 la 2 puncte.

Nota finală a candidatului pe baza rezultatelor redactării eseului este determinată prin însumarea punctelor pentru fiecare criteriu de evaluare a eseului. Scorul final poate varia de la 0 la 12 puncte.

Rezultatele evaluării redactării eseului sunt înscrise în fișa de evaluare în conformitate cu Anexa 4 la Descrierea metodelor de evaluare a calităților profesionale și personale ale candidaților.

Secretarul comisiei de concurs înscrie aprecierile candidaților pe baza rezultatelor redactării rezumatului în fișa finală a procedurilor de concurs (Anexa 8 la Descrierea metodelor de evaluare a calităților profesionale și personale ale candidaților).

5. Discuție de grup

O discuție de grup este o discuție în formă liberă între membrii comisiei de concurs și candidați pe anumite teme legate de funcționarea publică de stat și activitățile viitoare de carieră profesională, cu scopul de a selecta, după criterii stabilite, cei mai pregătiți candidați care au calitățile profesionale și personale necesare.

Această metodă evaluările fac posibilă compilarea evaluărilor candidaților pe baza deținerii calităților profesionale și personale necesare, pentru a identifica calități la candidați precum independența, activitatea, conștientizarea, raționamentul logic, abilitățile de comunicare și manifestarea calităților de conducere.

Grupul trebuie să fie format din cel puțin 2 candidați care participă la discuție.

Pe baza rezultatelor discuției de grup, competențele profesionale și personale ale candidatului legate de ocuparea unui post în categoria și grupa corespunzătoare sunt evaluate pe o scară de 4 puncte fiecare: capacitatea de a lucra în echipă - de la 0 la 3 puncte; motivația pentru a obține rezultate - de la 0 la 3 puncte; abordare creativă a rezolvării problemelor - de la 0 la 3 puncte; rezistență la stres - de la 0 la 3 puncte; activitate și calități de conducere - de la 0 la 3 puncte.

În același timp, fiecare profesionist și competență personală candidatului i se atribuie valoarea:

„3 puncte” dacă competența este excelent dezvoltată la nivel de conducere (nivel ridicat de dezvoltare a potențialului de resurse);

„2 puncte” dacă competența este bine dezvoltată la un nivel suficient de puternic (îndeplinește pe deplin cerințele pentru postul de categorie și grup corespunzătoare);

„1 punct” dacă competența este dezvoltată la un nivel de bază minim acceptabil (îndeplinește cerințele de bază pentru postul de categorie și grup corespunzătoare);

„0 puncte” dacă competența nu este suficient dezvoltată (prognostic nefavorabil pentru dezvoltarea profesională și personală).

Fiecare membru al comisiei de concurs care participă la ședința acesteia acordă candidatului un punctaj corespunzător pentru fiecare competență.

Ulterior, se determină punctajul mediu al candidatului pentru fiecare competență, care se determină prin adăugarea punctelor atribuite de membrii comisiei de concurs candidatului pentru competența corespunzătoare și împărțirea sumei de puncte rezultată la numărul membrilor comisiei de concurs. comisia de concurență care participă la ședința acesteia. Scorul mediu pentru fiecare competență este rotunjit la cel mai apropiat număr întreg. În acest caz, rotunjirea se efectuează după cum urmează: dacă prima zecimală este cinci sau mai mult, atunci se adaugă una la prima zecimală dacă este mai mică de cinci, atunci prima zecimală rămâne neschimbată;

Nota finală a candidatului pe baza rezultatelor discuției în grup se determină prin însumarea punctajelor medii obținute pentru fiecare competență. Scorul final poate varia de la 0 la 15 puncte.

La însumarea rezultatelor, candidatul cu cele mai multe puncte este considerat cel mai bun.

Rezultatele evaluării discuțiilor de grup sunt înscrise în fișa de evaluare în conformitate cu Anexa 5 la Descrierea metodelor de evaluare a calităților profesionale și personale ale candidaților.

Secretarul comisiei de concurs înscrie aprecierile candidaților pe baza rezultatelor discuției de grup în lista finală a procedurilor de concurs (Anexa 8 la Descrierea metodelor de evaluare a calităților profesionale și personale ale candidaților).

6. Analiza cazului (soluție sarcini practice)

Analiza de caz (rezolvarea sarcinilor practice) este o metodă de evaluare în care candidații, familiarizandu-se cu o sarcină practică (caz), trebuie să o analizeze, să înțeleagă esența problemelor și să propună solutii posibile si alege-l pe cel mai bun.

Analiza de caz (rezolvarea sarcinilor practice) are scopul de a obține informații suplimentare despre profesionale și calitati de afaceri candidat și constă dintr-un cuprinzător cantitativ și evaluare calitativă conform unui anumit set de indicatori.

Rezultatul unei astfel de evaluări poate fi o opinie detaliată a unui expert asupra unui set selectat de indicatori în conformitate cu Anexa 7 la Descrierea metodelor de evaluare a calităților profesionale și personale ale candidaților.

Pe baza rezultatelor analizei cazurilor (rezolvarea sarcinilor practice), competențele profesionale și de afaceri ale candidatului legate de ocuparea unui post în categoria și grupa corespunzătoare sunt evaluate pe o scară de 3 puncte fiecare:

Capacitate de viziune strategica si analiza in profunzime a problemelor - de la 0 la 2 puncte;

Capacitatea de a prezice consecințele anumitor decizii în raport cu o problemă specifică - de la 0 la 2 puncte;

Înțelegerea și atitudinea proprie a candidatului față de o situație specifică și măsurile luate pentru rezolvarea problemelor - de la 0 la 2 puncte;

Modalitatile propuse de candidat pentru rezolvarea optima a unei situatii problema - de la 0 la 2 puncte;

Capacitatea de a-și exprima propriile gânduri în mod clar și clar - de la 0 la 2 puncte.

În acest caz, fiecărei competențe profesionale și de afaceri a candidatului i se atribuie o valoare:

„2 puncte” dacă competența este demonstrată la nivel înalt;

„1 punct” dacă competența este demonstrată la un nivel suficient;

„0 puncte” dacă competența nu este demonstrată.

Nota finală a candidatului pe baza rezultatelor analizei de caz (rezolvarea sarcinilor practice) se determină prin însumarea punctelor pentru fiecare competență. Scorul final poate varia de la 0 la 10 puncte

Rezultatele evaluării soluțiilor candidatului la cazuri se înscriu în fișa de evaluare în conformitate cu Anexa 6 la Descrierea metodelor de evaluare a calităților profesionale și personale ale candidaților.

Secretarul comisiei de concurs înscrie aprecierile candidaților pe baza rezultatelor soluționării cauzelor în lista finală a procedurilor de concurs (Anexa 8).

Metodele care permit evaluarea PQ-ului candidaților sunt:

• analiza documentelor;
• interviu;
• joc de afaceri;
• test profesional;
• examen psihodiagnostic;
• examen psihofiziologic;
• examen medical.

Analiza documentelor candidaților - cereri de angajare, diplome și certificate de studii, înregistrările de lucru, recenzii, caracteristici și recomandări de la locurile de muncă anterioare, autobiografii și CV - în general, face posibilă identificarea conformității candidaților cu cerințele formale, care ar trebui să servească drept bază pentru formare (în trecut sau viitor, în procesul de formare sau activitate practică) sau indicați gradul de formare (în funcție de rezultatele activităților anterioare) necesare PIC-urilor.

De regulă, toate datele formale și unele informale sunt reflectate într-un document precum „Formularul de candidat”, care este completat de candidații pentru posturile vacante. Fiecare organizație, și în unele cazuri diviziile sale, include în chestionar acele poziții pe care le consideră necesare. Dar cel mai adesea chestionarul conține următoarele elemente:

• consimțământul pentru furnizarea și studierea datelor cu caracter personal;
• numele de familie, prenumele, patronimul și data nașterii;
• adresa de domiciliu, adresa e-mail si numarul de telefon;
• educatie ( institutie de invatamant, ani de studiu, specialitate și specializare);
• activitatea profesională (organizații, posturi, responsabilități principale, ani de muncă și motive de concediere);
• recomandări (nume, funcții și contacte ale persoanelor care le pot oferi);
• obiectivele de carieră și dorințele profesionale.

Angajatorul poate avea nevoie și de informații precum: apartenența la asociații profesionale; deţinere limbi straine; cunoștințe de utilizare a calculatorului; starea civilă, prezența, sexul și vârsta copiilor; condițiile de viață; posibilitatea deplasărilor de afaceri și durata maximă a acestora; a avea mașină și permis de conducere, practicarea sporturilor și realizările sportive; hobby; boli cronice și obiceiuri proaste.

Dacă este necesară o listă mai scurtă de caracteristici formale, atunci candidatului i se cere să depună un CV, sau altfel curriculum vitae, care, în principiu, este întocmit în formă liberă. În același timp, s-a dezvoltat o tradiție de a include următoarele elemente într-un CV: nume, adresă, contacte; poziția pe care o cauți; experienţă; educaţie; informații suplimentare (pe care candidatul le consideră necesare); posibilitatea de a oferi recomandări. În general, scopul redactării unui CV este ca candidatul să-și amintească și să prezinte corect toate realizările sale educaționale și profesionale importante care corespund postului căutat.

În practica de selecție, cea mai mare controversă este cauzată de utilizarea recomandărilor de la anteriori angajatori, manageri și reprezentanți ai asociațiilor profesionale. De obicei, departamentele de HR necesită referințe scrise și/sau numere de contact patru până la șase astfel de referenți. Cu toate acestea, în primul rând, recomandările nu sunt întotdeauna necesare, iar în al doilea rând, după cum arată experiența, până la un sfert dintre recomandări sunt false.

Necesitatea recomandărilor apare în cazul în care candidații sunt angajați pentru posturi de manageri medii sau superiori, precum și pentru posturi care implică responsabilitate financiară deplină. Cu toate acestea, trebuie amintit că recomandările nu sunt un instrument de selecție de încredere. În primul rând, recomandările sunt luate de la cei care le pot oferi într-un mod pozitiv. Motivul pentru care primiți informații false poate fi reticența fost angajator„Spălarea lenjeriei murdare în public.” Bună recomandare poate fi dată ca condiție de concediere la inițiativa angajatorului etc. Prin urmare, este dificil să obții informații obiective, dar totuși recomandările nu trebuie neglijate. Ele ar trebui verificate ori de câte ori este posibil. În cele din urmă, o situație în care un candidat nu ar putea oferi o singură recomandare ar trebui să ridice întrebări.

Un interviu este o negociere despre o potențială cooperare. Mai precis, un interviu este un proces de comunicare personală între un reprezentant al unei organizații - un manager de top, un manager de linie, un ofițer de resurse umane (psiholog), un ofițer de securitate - cu un candidat sau simultan cu mai mulți candidați pentru un post vacant. în vederea stabilirii adecvării candidaţilor cerințe generale organizație (cultura organizațională) și un loc de muncă specific, precum și studierea dorințelor candidaților cu privire la nou loc de muncă. Procesul de comunicare poate fi direct (față în față) sau prin Internet ( Skype). Modul interviu video este aplicabil pentru a economisi timp și în caz de îndepărtare teritorială mare a specialiștilor de înaltă calificare.

Logica interviului ne permite să distingem o serie de etape în el.

La prima etapă reprezentantul organizației face cunoștință cu candidatul, iar candidatul cunoaște organizația. În același timp, reprezentantul vorbește pe scurt despre organizație - activitățile sale principale, produsele, realizările, avantajele lucrului în ea și apoi îi cere candidatului să spună pe scurt cel mai important lucru despre el și să răspundă la întrebarea: „De ce ar trebui organizația te angajează?”

La a doua etapă sunt identificate calitățile personale ale candidatului, care fac posibilă evaluarea conformității acestuia cu cerințele organizației și culturii organizaționale (PQ personal). Deoarece aceste cerințe și valori sunt specifice fiecărei organizații, întrebările pot varia. Cu toate acestea, cel mai adesea candidatului i se pun întrebări legate de atitudinea sa față de activitatea munciiîn general; motivația de a lucra în organizație și în poziția dorită; experiență de viață și caracter (probleme de viață și modalități de a le rezolva, puncte forte și puncte slabe personale, contact și comportament în echipă). Întrebările specifice în conformitate cu cultura organizațională pot dezvălui, de exemplu, dorința candidatului de a da dovadă de inițiativă și creativitate, de a îmbunătăți abilitățile, de a realiza creșterea carierei. Similitudine orientări valorice personalitatea candidatului și valorile organizației facilitează procesele de adaptare și autorealizare a candidatului într-un nou loc de muncă.

Ţintă a treia etapă interviuri - pentru a determina gradul de profesionalism al candidatului pentru îndeplinirea atribuțiilor postului solicitat (calificări speciale interne și externe). Aici, întrebările adresate candidatului sunt legate de experiența și calificările sale profesionale - ce tipuri de muncă a efectuat candidatul, ce muncă îi place și reușește și ce cauzează dificultăți. De asemenea, este posibil să-i testeze inteligența, ingeniozitatea, viteza de reacție și alte calități necesare pentru munca practica. Deci, puteți cere candidatului să efectueze operații matematice simple, de exemplu, să calculeze cât este 30% din 300 de ruble sau să răspundă de ce un capac de canal este rotund.

În etapele principale ale interviului, candidatului i se pun întrebări (clarificate) într-o formă care necesită răspunsuri specifice („dați un exemplu despre cum dumneavoastră...”, „spuneți-ne despre rolul dvs. în...”, „ descrieți situația în care dvs... ").

Etapa a patra este destinat ca candidatul sa puna toate intrebarile de care este interesat despre organizatie si pozitie, management si echipa, propriile perspective in cazul obtinerii unui loc de munca, iar intervievatorul il incheie multumindu-i candidatului pentru comunicare.

Pe parcursul întregului interviu, este important să se evalueze caracteristicile aspectului și comportamentului candidatului, prin care se pot judeca calitățile care sunt, într-o măsură sau alta, necesare oricărui loc de muncă. Astfel de trăsături pot fi ordinea și inteligența, echilibrul și încrederea în sine, alfabetizarea, prezentarea logică a gândurilor, vivacitatea și viteza de reacție, ingeniozitatea, sinceritatea și interesul pentru muncă. În sfârșit, trebuie subliniat faptul că interviurile cu candidații care aplică pentru aceleași posturi sau identice trebuie să se desfășoare după același plan, inclusiv aceleași întrebări, astfel încât informațiile primite să poată fi comparate corect.

Jocurile de afaceri sunt o metodă de lucru în grup bazată pe modelarea subiectului și a aspectelor socio-psihologice ale conținutului activitate profesională. Un joc de afaceri ca metodă de selecție a personalului vă permite să determinați:

• nivel activitate de afaceri candidați;
• prezența gândirii tactice și (sau) strategice;
• viteza de adaptare la condiții noi (inclusiv cele extreme);
• capacitatea de a-și evalua în mod adecvat propriile capacități și de a construi o linie adecvată de comportament;
• capacitatea de a analiza capacitățile și motivele altor persoane și de a influența comportamentul acestora;
• capacitatea de a prezice dezvoltarea proceselor;
• stil de conducere, orientare la luarea deciziilor „pentru sine” sau „în interesul echipei”, etc.

După cum puteți vedea, un joc de afaceri vă permite să evaluați multe aspecte ale comportamentului indivizilor dintr-un grup, dar cel mai adesea este folosit pentru selecția personalului de conducere. Caracteristica principală Jocurile de afaceri care vizează selectarea managerilor constă în crearea unor situații de incertitudine, în participanții rezolvând sarcini „vagi” mai degrabă decât strict structurate, în formarea de atitudini față de comportamentul inovator, riscant. Astfel, în timpul jocului, se poate evalua creativitatea, independența de gândire, responsabilitatea și inițiativa candidaților, i.e. exact calitățile de care au nevoie factorii de decizie.

Un joc de afaceri în scopul selecției profesionale se desfășoară sub îndrumarea unui prezentator - un „maestru metodolog” în grupuri mici de 6-12 persoane pentru una sau două ore academice. Jocul poate include instrucțiuni, jocul în sine și rezumarea rezultatelor acestuia.

Briefingîncepe cu prezentarea jucătorilor și constă în informarea acestora asupra regulilor jocului, anunțarea temei jocului și a sarcinii de joc.

Joc poate fi realizat folosind diverse metode și tehnici de activare a activității mentale a jucătorilor. Astfel, pentru a genera soluții, tehnicile de brainstorming (brainstorming, brain attack) și modificările acestuia (635, joc utopic, sesiune cibernetică), sinectice, întrebări de testare, analiză morfologică de F. Zwicky, matrici morfologice de A. Mohl etc. Sunt utilizate și metode, inclusiv diverse combinații ale celor de mai sus, de exemplu, metoda integrală a „Metra”.

Algoritmul de joc este dezvoltat în funcție de specialiști și cu ce PVC-uri trebuie selectate. Să dăm un exemplu de unul dintre algoritmii care solicită jucătorilor să ia decizii.

• 1. Grupului de joc (poate fi împărțit în mod arbitrar în subgrupe) are sarcina de a plasa investiții, de a implementa schimbări organizaționale, de management al personalului etc.
• 2. Fiecare jucător ia independent o decizie și o înregistrează pe formular.
• 3. Decizia se ia în grupa de joc (subgrupe). Posibilele alternative de soluție sunt generate, de exemplu, prin brainstorming, iar apoi se dezvoltă o soluție de grup prin discuție.
• 4. Fiecare jucător ia din nou o decizie individuală, dar finală, ținând cont de rezultatele discuției de grup.
• 5. Grupul (subgrupurile) își justifică decizia. Opiniile divergente ale jucătorilor sunt auzite.
• 6. Se evaluează rezultatele muncii în grup. De exemplu, abaterea unei soluții de grup de la cea optimă se evaluează în puncte - de la 1 (cu abaterea maximă de la optim) la 5 (cu soluția cea mai apropiată de cea optimă).
• 7. Se evaluează abaterile minime și maxime ale soluțiilor primare și finale individuale față de cea optimă.

Pe lângă evaluarea adecvării deciziilor individuale, pot fi evaluate și alte caracteristici ale indivizilor care le iau:

• coincidența deciziei inițiale a jucătorului cu decizia grupului indică capacitatea acestuia de a-i convinge pe alții de corectitudinea deciziei sale. Dacă un jucător a luat o decizie inițială bună, dar decizia de grup a fost mai proastă, atunci acest lucru indică faptul că acest jucător nu a fost suficient de convingător;
• capacitatea de a asculta opiniile și argumentele celorlalți se manifestă în capacitatea de a abandona decizia inițială în favoarea unei soluții mai bune propuse de alți membri ai grupului sau dezvoltată de grup în timpul procesului de discuție. Dacă, atunci când ia decizia finală, jucătorul revine la decizia sa inițială, care este mai proastă decât cea de grup, atunci aceasta indică inflexibilitatea gândirii și o anumită încăpățânare.

Pe lângă aceste calități, se evaluează și respectarea de către candidați a cerințelor specifice impuse de organizație candidaților pentru posturile vacante.

Rezumând presupune un schimb de opinii, dezbateri și rezumarea rezultatelor generale ale jocului.

Jocurile de afaceri în această variantă și în alte variante aflate în diferite etape ale implementării lor includ discuții de grup care vă permit să observați și să evaluați cunoștințele, creativitatea, capacitatea de a vă forma, exprima și apăra opinia, atitudinea față de opiniile altora și criticile proprii, comunicare abilitățile și alte calități ale candidaților, organizatii necesare. Datorită conținutului său ridicat de informații, discuția în grup poate fi folosită ca metodă independentă de selecție pentru rezolvarea unui număr de probleme în studiile de personal.

Testele profesionale trebuie să reproducă sau să simuleze situații specifice de activitate profesională pentru care este selectat un angajat. Aceste situații pot fi cheie, determinând succesul activității, extreme sau critice. Managerul trebuie să fie capabil să ia decizii și să dea instrucțiuni specifice și clare cu privire la acestea, dar poate avea nevoie și de capacitatea nu doar de a lua decizii, ci și de a răspunde rapid la noi situații sau situații de incertitudine, în plus, trebuie să fie managerul de proiect; să planifice, să organizeze și să motiveze în mod competent activitatea membrilor comenzilor etc.

Există teste profesionale teoretice și practice.

Teste teoretice servesc în primul rând la evaluarea cunoștințelor și gândirii candidaților. Ele pot fi efectuate sub forma unei examinări sau sub forma unei analize individuale a unor situații specifice. Acest ultim concept necesită o clarificare. Tehnologia Centrului de Evaluare, a cărei esență va fi dezvăluită mai jos, implică adesea utilizarea unui așa-numit coș de e-mail. „Coșul” conține documente și date pentru analiza lor. Candidatul trebuie să studieze aceste documente și să stabilească ce probleme trebuie rezolvate, în ce ordine, prin ce metode și să își justifice punctul de vedere. Această situație poate fi „virtualizată” și, pe lângă informațiile inițiale, candidatului i se poate oferi posibilitatea de a contacta o „persoană competentă” special instruită pentru clarificare.

Ceva între teste teoretice și practice și jocuri de afaceri este o simulare a unor situații specifice. De exemplu, un candidat pentru o poziție de conducere este plasat în poziția unui șef care trebuie să conducă o conversație cu un subordonat. Posibile subiecte de conversație ar putea fi scăderea performanței unui subordonat, analiza plângerii sale, prevenirea concedierii sale din cauza după voie etc. Pentru a pregăti conversația, candidatului i se oferă informații despre subordonat și comportamentul său anterior. Pe baza informațiilor primite, candidatul gândește pe parcursul conversației și o conduce. Rolul de subordonat este jucat de o persoană special pregătită care trebuie să se comporte la fel cu toți candidații care au primit aceleași sarcini.

Teste practice vă permit să evaluați candidatul, așa cum se spune, „în acțiune”. Testele practice pot fi relativ simple. Astfel, selecția secretarilor și funcționarilor poate presupune tastarea textului din dictare sau alcătuirea acestuia în conformitate cu anumite cerințe. Testele complexe includ teste similare cu cele ale liderilor, de exemplu, capacitatea unui viitor profesor sau instructor de a prezenta cursanților în mod simplu, inteligibil și cuprinzător materia studiată. Pentru unele profesii, testele practice - conducerea unei mașini pentru un șofer sau așezarea cărămizilor pentru un zidar - reprezintă metoda principală de stabilire a aptitudinii profesionale a candidatului.

Procesul de testare profesională este supravegheat de specialiști calificați (experți), care evaluează rezultatele candidaților după criterii stabilite, similare normelor de testare, și formulează concluziile lor independente. Aceste constatări sunt apoi utilizate pentru a lua o decizie finală de personal.

Psihodiagnostica în scopul selecției profesionale implică studiul PIC-urilor psihologice personale și operaționale ale candidaților. Pentru fiecare dintre aceste grupe de PVC sunt selectate metode care întruchipează, respectiv, abordări psihodiagnostice subiective și obiective.

Chestionarele de personalitate sunt instrumente pentru o abordare subiectivă în selecția profesională. Chestionar - Aceasta este o tehnică care conține întrebări la care subiecții trebuie să răspundă pozitiv sau negativ, sau afirmații cu care subiecții trebuie să fie de acord sau dezacord. Nu există răspunsuri corecte sau greșite - fiecare subiect le alege în funcție de preferințele sale subiective, ceea ce dezvăluie caracteristicile sale personale. Chestionarele personale includ:

• tipuri de personalitate - Minnesota Multidimensional Personality Inventory (MMPI), Eysenck Personality Questionnaire (EPQ), Myers-Briggs Typological Inventory (MBTI);
• trăsături de personalitate - chestionar de personalitate cu 16 factori de R. Cattell (16-PF), chestionar de test de autoatitudine de V. Stolitsa și S. Panteleev;
• orientări de personalitate - metoda orientărilor valorice a lui M. Rokeach, lista de preferințe personale a lui A. Edwards (EPPS), chestionarul motivației de realizare a lui A. Mehrabian;
• stări de personalitate - scala de stima de sine Spielberger-Khanin, chestionar SAN (bunăstare, activitate, stare de spirit);
• relații interpersonale - metoda lui T. Leary de diagnosticare a relațiilor interpersonale, tehnica Q-sorting, chestionarul „Stil de comportament în conflict” al lui K. Thomas.

Pe lângă chestionarele de mai sus, există și altele. Astfel, chestionarele tipologice ar trebui să includă chestionare menite să diagnosticheze temperamentul și accentuarea unei personalități, iar chestionarele de orientare a personalității să cuprindă metode de identificare a potențialului moral și social al acesteia. În plus, clasificarea chestionarelor depinde de interpretarea subiectului diagnostic. De exemplu, fenomenul leadership-ului poate fi considerat atât ca tip, cât și ca trăsătură, și ca element de direcție și ca caracteristică a relațiilor interpersonale ale unui individ, iar anxietatea este de obicei înțeleasă atât ca trăsătură stabilă de personalitate, cât și ca trăsătură stabilă de personalitate. ca starea actuală psihicul ei este anxietatea situațională.

În practica domestică de selecție profesională, chestionarele de personalitate sunt folosite mai des, cu cât activitatea este mai puțin algoritmizată, cu atât este mai mare. post vacantîn ierarhia organizațională și cu atât mai important este pentru organizație să sincronizeze orientările valorice ale candidatului cu valorile cultura organizationala. În Occident, utilizarea chestionarelor este o procedură aproape obligatorie.

Astfel, în Statele Unite, persoanele care aplică pentru locuri de muncă indică în CV tipul lor psihologic, ceea ce le permite să înțeleagă spre ce activități sunt cel mai înclinați și compatibilitatea lor cu alți angajați. Cel mai adesea, tipul psihologic este desemnat printr-o abreviere din patru litere în conformitate cu numele scalelor dihotomice ale chestionarului Myers-Briggs, ceea ce permite identificarea diferitelor combinații ale următoarelor trăsături de personalitate la subiecți: extraversie - introversie, iraționalitate - raționalitate, etică - logică, intuiție - senzorială.

Instrumentele unei abordări obiective în psihodiagnostic sunt teste standardizate. Sunt sisteme de sarcini, pe baza rezultatelor cărora se pot judeca caracteristicile psihologice și psihofiziologice ale subiecților. Standardizarea testelor înseamnă uniformitatea procedurilor de finalizare a sarcinilor, corectitudinea sau incorectitudinea implementării acestora, precum și prezența normelor de testare - un anumit număr de sarcini îndeplinite corect pentru diferite categorii de subiecți de vârstă, educație și gen.

În examinările de psihodiagnostic se folosesc în principal teste standardizate standardizate (testele creion-hârtie). Ele sunt prezentate subiecților sub formă de formulare sau broșuri, care conțin instrucțiuni și exemple de efectuare a testului, sarcini de testareși formulare pentru înregistrarea rezultatelor. Destul de des, rezultatele testelor cu un număr mare de sarcini sunt introduse în „forme de răspuns” separate. Se pot distinge următoarele grupuri principale de teste martor utilizate în scopuri de selecție profesională:

• inteligență - testul structurii inteligenței lui R. Amthauer, scara inteligenței lui D. Wechsler, matricele progresive ale lui J. Raven, testul inteligenței sociale a lui J. Guilford;
• creativitate - teste de J. Guilford și E. Torrance, metoda „câmpului creativ” de D. Bogoyavlenskaya;
• studii ale funcțiilor cognitive (cognitive) mentale - „Memorie de lucru”, „Test de corectare”, „Tabel roșu-negru”, „Busole”, „Analogii complexe”, „Identificarea trăsăturilor esențiale”;
• abilități și realizări - teste de abilități generale (bateria test abilități generale - GABT), teste de abilități speciale (senzoriale, motrice, tehnice și profesionale - matematice, literare, muzicale etc.), teste de realizare cu orientare larg pentru diagnosticarea nivelului general pregătire profesională, teste orientate restrâns realizările pentru diagnosticarea gradului de dezvoltare a individului cursuri de formare si programe.

Pe lângă abordările obiective și subiective în psihodiagnostic, există și abordare proiectivă, a cărui implementare se realizează folosind tehnici proiective. Instrumentele tehnicilor proiective sunt stimuli ambigui, pe care subiecții trebuie să-i ordoneze într-un anumit mod sau să le dea acestor stimuli un anumit sens. Sarcinile de a desena sau de a juca unele personaje pot servi și ca stimulente. Un exemplu clasic de abordare proiectivă este prima dintre tehnicile proiective dezvoltate - testul „ink blot” de G. Rorschach.

Lucrul în cadrul abordării proiective necesită un psiholog cu înaltă calificare și al lui pregătire specială după metode specifice, de aceea sunt utilizate în principal pentru examinări psihodiagnostice aprofundate. În scopul selecției profesionale, tehnicile de testare cele mai standardizate (desigur, conceptul standardized™ în legătură cu tehnicile proiective pot fi utilizate numai condiționat) și cele mai puțin consumatoare de timp, cum ar fi „Testul frazelor umoristice” (TUF), „Animal inexistent”, „Propoziții incomplete” pot fi folosite”, testul în opt culori al lui M. Luscher, cu ajutorul căruia sunt diagnosticate stările mentale și trăsăturile de personalitate. Combinarea într-un studiu a diferitelor abordări psihodiagnostice (tehnici dezvoltate în cadrul lor) permite obținerea de informații care sunt cele mai relevante pentru obiectivele sale.

Examinarea psihofiziologică a candidaților este efectuată folosind așa-numitele teste instrumentale. Testele hardware necesită utilizarea unor materiale speciale dispozitive tehnice(dispozitive) - electroencefalografe, reflexometre, reactometre, tremometre etc. și permit obținerea de informații despre sistemul nervos central, activitatea nervoasă superioară, funcția senzorială și psihomotorie, sistemul cardiorespirator și performanța fizică a subiecților. Studiile care utilizează teste instrumentale, de regulă, sunt efectuate în condiții de laborator de către psihofiziologi specialiști.

În prezent, există tendința de a interfața dispozitivele tehnice, ceea ce face posibilă efectuarea de cercetări cuprinzătoare pe o bază tehnică și software. De regulă, în astfel de complexe, intrarea/ieșirea informațiilor se realizează printr-un computer. Astfel, complexul software și hardware pentru cercetare psihofiziologică - „PAKPF” cu ajutorul a 12 teste psihofiziologice vă permite să identificați și să evaluați în mod obiectiv viteza de reacție și schimbarea atenției, inteligența, oboseala, rezistența, performanța mentală și nivelul de anxietate. a unei persoane. Complexele psihofiziologice includ un poligraf, numit și detector de minciuni, care, pe baza rezultatelor înregistrării sincrone a parametrilor sistemului cardiorespirator și a rezistenței electrice a pielii, permite să tragem concluzii despre fiabilitatea informațiilor raportate testului. subiect.

Sunt integrate și testele psihologice și psihofiziologice. De exemplu, complexul software și hardware pentru diagnosticare psihologică și psihofiziologică „BOST-TEST” vă permite să diagnosticați atât caracteristicile personale individuale (sfere cognitive, emoționale și motivațional-voliționale, rezistența la stres și autoreglarea personală, caracteristicile socio-psihologice ale personalității). adaptare) și caracteristicile psihofiziologice (cardiometrice, proprietăți ale sistemului nervos, reacții senzorio-motorii și vizual-motorii) ale subiecților. În scopul selecției profesionale și dezvoltării personalului, complexul oferă prognoza succesului activităților profesionale în condiții de stres crescut, diagnosticarea strategiilor de autoreglare în situații de incertitudine, desfășurarea de sesiuni de diagnostic și antrenament de management al stresului, sesiuni de pregătire pentru dezvoltarea a deprinderilor de autoreglare etc.

Examen medical adecvare profesională angajaților (candidații la posturi) se efectuează la indicația scrisă a angajatorului de către medici specialiști - patologi ocupaționali ( comisie medicală sub îndrumarea unui patolog ocupaţional). Scopul acestuia este de a determina starea de sănătate a salariatului și de a emite o opinie medicală cu privire la adecvarea sau inadecvarea acestuia pentru îndeplinirea unor sarcini specifice. responsabilități profesionale. Pentru a efectua un examen de aptitudine profesională, angajatul se supune la organizatie medicala lista documentelor preliminare si periodice examene medicale. Aceste examinări presupun: evaluarea factorilor individuali de risc pentru dezvoltarea bolilor profesionale; identificare obiceiuri proasteși determinarea contraindicațiilor de a lucra în condiții periculoase; evaluarea stării de reactivitate și rezistență a organismului la efectele nocive factori profesionali; identificarea tulburărilor patologice care indică o discrepanță între starea de sănătate și munca prestată.

Cele mai comune metode de evaluare a aptitudinii profesionale a lucrătorilor sunt examinarea externă (somatoscopie), antropometria, radiografia, studiile de laborator și instrumentale: analize generale de sânge și urină, fluorografia, examinarea mediilor biologice pentru utilizarea substanțelor psihoactive. Examenul medical poate implica o combinație de metode de experti medicale cu testare psihologică, de exemplu, o examinare a candidatului de către un psihiatru.

În concluzie, având în vedere metodele de selecție profesională, trebuie menționat că uneori nu există o limită strictă între un joc de afaceri și un test practic, un examen psihodiagnostic și psihofiziologic, un examen psihofiziologic și un examen medical.

Jocul poate implica finalizarea unor sarcini practice, studiul funcțiilor cognitive mentale (atenție, memorie, gândire etc.), poate fi realizat atât ca parte a unui examen psihodiagnostic, cât și a unui examen psihofiziologic folosind teste goale, studiul funcțiilor psihofiziologice folosind testele instrumentale pot face parte dintr-un examen medical, examenul medical poate include teste psihologice.