Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Serviciile de consultanta in management au aparut mai tarziu decat serviciile similare din domeniul marketingului, publicitatii, politicii tehnice etc. Acesta a fost un fenomen natural, pentru că La început, competiția folosește cele mai evidente, cu acțiune rapidă surse de eficiență sporită. Capacitățile manageriale sunt asociate cu comportamentul uman, iar oamenii sunt o parte relativ inerțială a producției. În ciuda acestui fapt, consultanța în management este unul dintre cele mai populare produse din realitatea modernă. În funcție de conținutul și nivelul de complexitate al situației în care se află întreprinderea clientului, un consultant este invitat să rezolve trei tipuri de probleme:

Pentru a corecta situația actuală la întreprindere (sarcină de corectare),

Pentru a îmbunătăți situația existentă (sarcina de îmbunătățire),

Pentru a forma o situație complet nouă (sarcina de creație).

În toate cele trei cazuri, interacțiunea dintre client și consultant începe cu faptul că o anumită condiție, o anumită situație sau unii indicatori ai performanței întreprinderii sunt recunoscute de către client și consultant ca fiind nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a le schimba în partea mai buna cu ajutorul sfaturilor și recomandărilor unui consultant. Și, prin urmare, ca o finalizare a interacțiunii, toate schimbările în întreprindere propuse de un consultant independent ar trebui să contribuie la îmbunătățirea calității managementului întreprinderii clientului, la îmbunătățirea managementului zonelor funcționale ale întreprinderii și al proceselor din întreprindere. ÎN vedere generală Obiectivele consultanței în management sunt următoarele:

Creșterea cifrei de afaceri și a profitabilității, creșterea valorii companiei,

Creare avantaje competitive pe piața clienților, pe piața furnizorilor, pe piața muncii,

Creșterea capacității de administrare a companiei, reducerea costului energiei manageriale a managerilor,

Asigurarea calitatii cerute a produselor si serviciilor, reducerea costurilor, eliminarea intarzierilor,

Îmbunătățirea interacțiunii intra-companie, creșterea coordonării acțiunilor departamentelor și angajaților,

Creșterea activității și loialității personalului, întărirea disciplinei de performanță,

Dezvoltare competențe cheie, îmbunătățirea abilităților de management ale managerilor și angajaților.

Servicii de către consultanta in management sunt de natură specifică:

Produsele materiale care pot fi măsurate prin indicatori mecanici și/sau fizico-chimici nu sunt produse ca urmare,

Crearea unui serviciu și consumarea acestuia are loc imediat în același loc și în același timp,

Firmele de consultanță au contact direct cu consumatorii, ceea ce creează cerințe suplimentare pentru funcționarea acestora.

Ca orice alt produs, serviciile de consultanță în management au propriile lor ciclu de viață: etape de proiectare și dezvoltare, testare, lansare pe piață, creștere, maturitate, saturație și declin. Acest proces are și o dimensiune temporală, deoarece unele servicii devin învechite și trebuie înlocuite, iar unele servicii apar și trebuie introduse. Caracteristicile esențiale ale consultanței în management se manifestă în metodele sau tipurile speciale de implementare a acesteia. Prin urmare, clasificarea serviciilor de consultanță este necesară pentru a identifica fiecare nou tip de consultanță și a gestiona procesul de consultanță. După ce am generalizat clasificarea tipurilor de consultanță în management dată în literatură și am completat-o ​​pe baza experienței furnizării acestora, am putut identifica următoarele caracteristici generale ale clasificării (Tabelul 1):

Tabelul 1 – Tipuri de consultanță în management

Caracteristicile sistematice acordate fiecărui tip de consultanță în management fac posibilă compararea capacităților acestuia și evaluarea eficienței sale în raport cu altele. Evaluând raportul dintre tipurile de consultanță în management în practica de afaceri, se pot observa tendințele acestor observații de-a lungul timpului, ceea ce permite efectuarea ajustărilor corespunzătoare desfășurării activităților de consultanță.

Este dificil de evaluat calitatea serviciilor de consultanță în management, deoarece clientul nu percepe doar rezultatul serviciului, ci devine complice la prestarea acestuia. Iar singura cerință pentru serviciile de consultanță, precum și pentru orice alte tranzacții efectuate de organizații, din partea legii este ca acestea să fie furnizate în conformitate cu legea Federația Rusă(în sectorul bancar al economiei acestea trebuie furnizate în conformitate cu Cod civil RF, Legea „Cu privire la bănci și bancar", etc.).

Dificultăți în evaluarea calității servicii de consultanta determina necesitatea unor garantii speciale ale calitatii acestora si, in primul rand, standarde pentru activitatile de consultanta. Atunci când se ia în considerare calitatea unui serviciu de consultanță, se evaluează și domeniul, conținutul recomandării, metodologia și serviciul în furnizarea serviciului de consultanță. Totodată, trebuie menționat că calitatea serviciilor de consultanță depinde în mod direct de gradul de dezvoltare a afacerii de consultanță și de principiile implementării acesteia pe perioade de dezvoltare. Puteți urmări dezvoltarea principiilor de desfășurare a activităților de consultanță folosind datele din Tabelul 2.

Tabelul 2 – Dezvoltarea principiilor de consultanță în management

Pe baza acestui fapt, în literatura științifică se propune folosirea diverșilor parametri de evaluare pentru a descrie formal calitatea unui serviciu de consultanță. Rezumând experiența acumulată în furnizarea de servicii de consultanță și evaluarea calității acestora, considerăm că este necesar să folosim următorul set de indicatori de calitate ai serviciilor de consultanță (Tabelul 3). Astfel, pentru a câștiga recunoaștere și a deveni solicitată pe piață, o firmă de consultanță trebuie să aibă grijă constant de fiabilitatea, responsabilitatea și, cel mai important, competența sa. Specialiștii în consultanță trebuie să fie, în primul rând, experți excelenți în procesele de afaceri, analiști competenți și buni prognozatori și trebuie să aibă, de asemenea, o opinie relativ liberă și obiectivă și să poată exercita o influență de autoritate asupra clienților.

Puteți confirma prezența indicatorilor de calitate enumerați ai serviciilor de consultanță după cum urmează:

1. Demonstrarea rezultatului viitor:

1.1. Afișarea rezultatelor pentru comenzi similare (rapoarte exemple, povești de succes ale clienților).

Tabelul 3 – Indicatori de calitate ai serviciilor de consultanță în management

1.2. Imitarea rezultatului viitor pentru Client (identificarea managementului cheie și a indicatorilor financiari și economici care pot fi atinși ca urmare a achiziționării serviciului).

1.3. Demonstrarea beneficiilor viitoare de la achiziționarea serviciului.

2. Materializarea serviciului:

2.1. Rezultatul cooperării este parțial întruchipat (fișe la seminare, documentație însoțitoare privind proiectele de implementare, un raport pe hârtie privind rezultatele consultării).

2.2. Articolele și consumabilele conexe sunt furnizate ca supliment sau cadou (curs video sau audio).

3. Dovezi fizice ale calității resurselor implicate în muncă:

3.1. Diplome ale angajaților (număr de specialiști atestați, candidați și doctori în științe, pregătiți în străinătate etc.).

3.2. Cele mai noi echipamente.

3.3. Calitatea materialelor utilizate (recunoaștere internațională și premii).

3.4. Acorduri oficiale cu partenerii.

3.5. Licențe și certificate de companie în anumite domenii de activitate.

4. Evaluarea externă a calității muncii de către terți:

4.1. Premii ale companiei la concursuri.

4.2. Apartenența la asociații, cluburi etc.

4.3. Confirmarea cooperării cu companiile care au în mod tradițional cele mai stricte cerințe de calitate.

4.4. Recenzii și scrisori de multumire Clienții.

4.5. Participarea managementului/angajaților la consilii de experți, conferințe științifice, mese rotunde pe tema (publicații, fotografii etc.), etc.

5. Demonstrarea controlului calității către Client:

5.1. Implementarea standardelor interne ale companiei și „exprimarea” acestora către clienți.

5.2. Notă către client pentru control independent al calității.

5.3. Implementarea unui sistem de management al calitatii.

6. Modelarea procesului, clarificarea procedurii de cooperare, garantarea eficienței:

6.1. Furnizarea treptată a serviciilor, posibilitatea clientului de a refuza cooperarea ulterioară la un moment dat.

6.2. Prescrierea detaliată a procedurii de interacțiune și înregistrarea acesteia în documente.

6.3. Posibilitatea de rambursare dacă calitatea este nesatisfăcătoare.

Este posibil să se asigure disponibilitatea indicatorilor considerați ai calității serviciilor de consultanță prin analiza și luarea în considerare a factorilor care influențează calitatea acestora. Serviciile pe care o firma de consultanta le poate oferi depind de o mare varietate de factori externi si interni. Factori externi- sunt factori care sunt din afara firmei de consultanta si contribuie la formarea calitatii serviciilor. Principalele sunt cerințele pieței (clientului), concurența, situația economică de pe piață, situația politică etc. Factorii interni includ cei care depind de activitățile firmei de consultanță însăși și afectează capacitatea acesteia de a furniza servicii de calitate adecvată.

Practic, toți factorii, atât interni cât și externi, sunt strâns interconectați și toți afectează calitatea serviciilor de consultanță. În același timp, doar factorii interni pot fi controlați și gestionați, așa că ne vom opri asupra studiului lor mai detaliat. Pentru a identifica factorii interni care influențează calitatea serviciilor de consultanță în sectorul bancar al economiei, am realizat un sondaj folosind un chestionar. Chestionarele au fost completate de angajații băncilor situate în regiunea Oryol și folosind în activitățile acestora practica apelării la consultanți (Rosselkhozbank, Lanta-Bank, Trust Bank, VTB 24 etc.).

În urma sondajului au fost obținute următoarele informații. Obiectivitatea, complexitatea, comunicarea, încrederea, competența și eficacitatea serviciilor de consultanță, care caracterizează calitatea serviciului clienți, depind de calificările consultanților, de experiența acestora în acest domeniu de cunoaștere, de relația consultanților cu clienții, de metodele folosit de consultant.

După cum arată un sondaj între respondenți, aceștia sunt mai dispuși să asculte consultanții dacă au studii superioare si experienta in sectorul bancar activități. Clienții își fac o impresie preliminară despre posibila calitate a serviciilor pe baza unei analize a listei de prețuri a firmei de consultanță. Există opinia că, cu cât prețurile sunt mai mari, cu atât vă puteți aștepta la o asistență mai calificată de la consultanți. În același timp, criza financiară din economia globală obligă băncile să economisească bani pentru a reduce costurile, ceea ce face dificilă atragerea de specialiști de înaltă calificare care oferă servicii de consultanță de înaltă calitate. Asemenea caracteristici de calitate ale serviciilor de consultanță precum relevanța, eficiența, fiabilitatea, științificitatea, complexitatea, flexibilitatea și eficiența sunt asigurate prin utilizarea tehnologia de informație. Din securitatea consultanților mijloace tehnice depinde de posibilitatea lor de a utiliza tehnologiile informaţionale, cu ajutorul cărora pot oferi consultaţii în cât mai repede posibil Cu cea mai înaltă calitate. După cum a arătat sondajul, nu toți consultanții sunt dotați cu echipamentul necesar și nu îndeplinește întotdeauna cerințele moderne. De cele mai multe ori apar probleme cu software. În plus, majoritatea consultanților nu sunt furnizați în prezent cu instrumente portabile și echipamente de laborator.

Pentru a lucra eficient, consultanții trebuie să aibă un confort confortabil locul de munca, de preferință într-o cameră separată, însă, după cum arată practica, consultanții sunt de obicei limitati în spațiu și se află într-o cameră cu alți angajați. Sondajul a arătat că 61% dintre consultanți lucrează într-o cameră cu alți specialiști de până la 3 persoane și 23% într-un birou cu până la 6 persoane. Aproape toți consultanții nu au un birou pentru primirea vizitatorilor. Există și probleme cu disponibilitatea spațiilor pentru evenimente de grup.

Pe baza studiului experienței organizațiilor de consultanță și a cercetărilor efectuate, am identificat principalii factori interni care influențează volumul și calitatea serviciilor de consultanță, care sunt prezentați schematic în Figura 1. Factorii interni sunt numeroși și se recomandă clasificarea lor în grupuri:

1. Factori logistici prin implementare tehnologie nouă, tehnologii etc. crearea bazei materiale pentru producerea de servicii de consultanță competitive.

2. Factorii organizatorici sunt asociati cu imbunatatirea organizarii productiei si muncii, cresterea disciplinei productiei si responsabilitatii pentru calitatea serviciilor, asigurarea culturii productiei si a nivelului corespunzator de calificare a personalului, introducerea unui sistem de management al calitatii si certificarea acestuia si alte masuri organizatorice.

3. Factorii economici sunt determinați de costurile de organizare a prestării serviciilor de consultanță, de costurile de asigurare a nivelului de calitate cerut, de politica de prețuri și de sistemul de stimulente economice pentru personal. Factorii socio-psihologici influențează semnificativ crearea unui climat socio-psihologic sănătos în echipă, conditii normale pentru muncă, educarea personalului în spiritul devotamentului și mândriei pentru întreprinderea lor, stimulente morale pentru angajați pentru o atitudine conștiincioasă față de muncă.

4. Factorii de marketing influențează capacitatea de a determina poziția unei firme de consultanță pe piață și în mintea consumatorilor.

Când se studiază influența acestor factori asupra activităților firmelor de consultanță, trebuie amintit că în fiecare etapă a dezvoltării acestora gradul de influență al acestor factori nu este același. Prin urmare, serviciile relevante ale firmelor de consultanță ar trebui să ierarhească factorii interni după gradul de influență și să acorde prioritate celor care au cel mai mare impact asupra calității serviciilor de consultanță. Acest lucru vă va permite să gestionați calitatea produsului la costuri mai mici și mai eficient. Factorii identificați ne permit să stabilim condițiile de creștere a volumului și calității serviciilor de consultanță:

Figura 1 – Factori interni care influențează volumul și calitatea serviciilor de consultanță

Organizare de marketing de servicii de consultanţă;

Crearea unui potential de resurse umane de consultanti, oferindu-le un nivel decent salariile, organizarea pregătirii avansate;

Dotarea centrelor de informare și consultanță cu echipamente moderne de calcul, copiere și prezentare, software necesar și baze de date actualizate, organizarea accesului la Internet;

Echiparea centrelor de informare și consultanță cu instrumente portabile de teren și echipamente de laborator care vă permit să determinați rapid parametrii procese tehnologiceși să ofere consiliere mai informată în industria bancară;

Furnizarea de centre de consiliere vehicule pentru organizarea muncii mobile și operaționale;

Suport metodologic, organizatoric și informațional pentru consultanți.

Crearea acestor condiții în Rusia este posibilă cu o abordare sistematică integrată a organizării consultanței în management în special și a tuturor consultanței în general. Astfel, ținând cont de comunitatea scopurilor și obiectivelor, toate părțile sistemului necesită suport metodologic și informațional standard, programe de formare și formare avansată pentru personal, suport tehnic pentru echipamente compatibile și schimb de experiență. Aceste funcții pot fi implementate cel mai eficient la nivel central, diferențiind nivelul sarcinilor și distribuându-le între nivelurile federal și regional, precum și prin schimburi interregionale. Acest lucru va elimina dublarea acțiunilor, care implică utilizarea irațională a materialului și resurselor de muncă. Prin acțiuni comune care vizează rezolvarea problemelor tipice comune, subestimarea factorilor din cauza informațiilor și cunoștințelor incomplete este eliminată, iar unirea eforturilor și cooperarea dă un efect sinergic care va fi utilizat și replicat în alte teritorii.

Referinte:

1. Vasiliev, G.A. Consultanta in management / G.A. Vasiliev, E.M. Deeva. - M., „UNITATE-DANA”. - 2004. - p. 185-186.

2. Efremov, V.S. Consultanta in management ca afacere [Text] / V.S. Efremov // Management în Rusia și în străinătate, iulie-august, 2007. – p. 70-79.

3. Clasificarea consultanței pe tipuri de servicii și domenii de activitate [ Resursa electronica]. – Mod de acces: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.

4. Clasificarea serviciilor de consultanță [Resursa electronică]. - Mod de acces http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.

5. Kudinov, A. Probleme întreprinderile rusești. Consultanță în management [Resursă electronică]. - Mod de acces: http://www.adventure-world.ru/node/1346.

6. Makatova, N.S. Vindem servicii: cum să dovedim calitatea? [Resursa electronica] / N.S. Makatova – Mod de acces: http://www.treko.ru/show_article_1499.

7. Minyakova, T.E. Consultanță în management [Text]: manual de instruire/ I.E. Minyakova. - Ulyanovsk UlSTU, 2007. - 112 p.

8. Despre strategia de dezvoltare a sectorului bancar al Federației Ruse pentru perioada până în 2015 [Resursa electronică] - Mod de acces: http://www.eg-online.ru/information/128078.

9. Prigojin, A.I. Institutul Național al Consultanților de Management Certificați [Resursa electronică] // Mod de acces http://www.niscu.ru/.

10. Trofimova, O.K. Clasificarea serviciilor de consultanță în Ucraina [Resursa electronică] / O.K. Trofimova // Management corporativ – ​​Mod de acces: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.

11. Trofimova, O.K. Definiția conceptului de „consultanță în management” [Resursa electronică] / O.K. Trofimova //Conducere corporativă. – Mod de acces: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. Fomishen, S.V. Consultanta in management. Experiență internațională[Text] / S.V. Fomishin, Yu.V. Cernov. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 286 p.

Scopurile acestei discipline sunt de a oferi o înțelegere a stării, problemelor și perspectivelor de utilizare eficientă a serviciilor consultanților profesioniști; dezvoltarea abilităților practice în organizarea și implementarea consultanței în management, necesare orientării corespunzătoare în prestarea serviciilor de consultanță, selectarea organizațiilor de consultanță și încheierea contractelor de consultanță.

Consultanță în management, de ex. consultanţa în management este un domeniu special de servicii şi parte integrantă infrastructura unei economii de piata. Este un serviciu profesional important care îi ajută pe lideri să analizeze și să abordeze provocările cu care se confruntă organizațiile lor. probleme practice, precum și să învețe din experiențele altor oameni.

Pentru Rusia, consultanța profesională în management este un domeniu relativ nou, deși consultanța ca formă de a oferi sfaturi independente a existat de când a existat umanitatea. În ultimii zece ani, consultanță individuală activitate profesională se transformă într-o industrie. În acest sens, studiul de consultanță în management dobândește mare valoare, transformându-se într-un subiect necesar de pregătire teoretică și practică de bază, și este foarte relevant.

Scopul acestui ghid educațional și practic este de a ajuta toate părțile interesate să învețe și să consolideze cunoștințele în consultanța în management.

Conţinut
Informații despre disciplină 4
Prefața 8
1. Concepte de bază și definiții 5
2. Scopuri, obiective, abordări ale consultanței în management 19
3. Subiectul și modalitatea de consultanță în management 27
3.1. Prevederi generale 30
3.2. Clasificarea metodelor de consiliere 32
3.3. Metodele de lucru ale consultanților în timpul implementării unui proiect de consultanță 36
4. Subiecte și obiecte de consultare. Tipuri și forme de consiliere 43
4.1. Subiecte și obiecte de consultare 46
4.2. Consultanță de specialitate 54
4.3. Consultanță de proces (consultanță de proces) 55
4.4. Consultanță educațională 60
4.5. Tipologia consultanței în management 62
5. Domenii de consultanta in management. Piața de consultanță în management 65
5.1. Istoria consultanței în management 67
5.2. Consultanță în management în Rusia 72
5.2.1. Formarea pieței de consultanță în Rusia 72
5.2.2. Specificul activităților de consultanță în Rusia 74
5.3. Clasificarea serviciilor de consultanță 91
6. Natura bazată pe rol a consilierii 107
7. Selectarea unui consultant 117
8. Procesul de consultanță 138
8.1. Abordări ale consilierii 139
8.2. Etape, etape, faze ale procesului de consiliere 145
9. Evaluarea rezultatelor consultării 153
Anexa 1. Scurtă descriere servicii pentru afaceri 165
Anexa 2. Rezultatele studiilor pilot ale pieței serviciilor de consultanță 174
Atelierul 180
Banca de teste pentru disciplina 189
Întrebări pentru testul 226
Glosar 228
Lista literaturii recomandate 237

Descărcare gratuită e-carteîntr-un format convenabil, urmăriți și citiți:
Descarcă cartea Fundamentals of Management Consulting, Tokmakova N.O., 2006 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Descărcați pdf
Puteți cumpăra această carte mai jos cel mai bun pret la reducere cu livrare în toată Rusia.

Consultanța este un proces destul de complex, în mai multe etape, care are un început (prima întâlnire între consultant și client) și un sfârșit (de obicei implementarea proiectului de schimbare planificată). Între aceste două puncte, procesul de consiliere este împărțit în mai multe etape. Literatura descrie de la trei până la zece astfel de etape, dar cel mai adesea procesul de consiliere constă din cinci etape principale.

Cunoaștere - stabilirea primelor contacte cu clientul, diagnosticarea prealabilă a problemei, planificarea misiunii de consultanță, pregătirea propunerilor către client cu privire la metodologia de realizare a sarcinii; incheierea unui contract pentru lucrari de consultanta;

Diagnosticare - analiza problemei care a apărut, determinarea obiectivul principal, care trebuie realizat la rezolvarea ei, colectare informatiile necesare, analiza acesteia, aducând în atenția clientului rezultatele acestei etape de lucru (feedback);

Planificarea acțiunilor - dezvoltarea opțiunilor de soluție și selectarea celei optime; elaborarea propunerilor pentru client, planificarea acțiunilor de implementare a schimbărilor;

Implementare - acordarea de asistenta in implementarea modificarilor, ajustarea propunerilor in functie de experienta acumulata in implementarea acestora, instruirea clientului in metodele de lucru in conditiile schimbarilor;

Finalizare - evaluarea eficacității activităților desfășurate, planificarea activităților clientului după încheierea contractului de consultanță; finalizarea proiectului.

Desigur, acest model universal ar trebui aplicat ținând cont de caracteristicile specifice ale misiunilor individuale de consultanță, dar este necesar să înțelegem conținutul general al activităților de consultanță în management. Astfel, atunci când rezolvați probleme relativ simple, nu este necesară diagnosticarea detaliată a problemei, iar apoi această etapă este combinată cu planificarea. De asemenea, se întâmplă că, în etapa finală a unei sarcini de consultanță, nu este posibil să obțineți un rezultat pozitiv din schimbările planificate și apoi trebuie să o luați de la capăt, căutând o nouă abordare pentru rezolvarea problemei.

Este ușor de observat că întregul proces de consultanță în management este una dintre opțiunile pentru activitățile de management în general, deoarece include aspecte de planificare, organizare și control.

Management general și strategic, inclusiv stilul de management;

Management financiar, inclusiv analiza investitiilor;

Management de marketing, inclusiv consultanță specială pentru întreprinderi comerciale;

Managementul resurselor umane, inclusiv recrutarea și selecția personalului, motivația și remunerarea, relațiile dintre conducere și angajați;

Probleme ale managementului calității totale, așa-numitul TQM (management total al calității);

Consiliere psihologică specială.

Dar, deoarece în timpul consultării cu privire la oricare dintre aceste probleme se aplică modelul general indicat mai sus, să luăm în considerare pe scurt conținutul fiecăreia dintre etapele sale.

cunostinta - stadiu inițial munca consultantului cu clientul, în cadrul căreia se stabilesc primele contacte, se discută problemele apărute în organizația clientului, se schițează opțiunile de asistență de către consultant, pe baza unei analize preliminare a problemei, un plan de consultanță se formează proiect și se încheie un contract de prestare de servicii de consultanță.

Astfel, aceasta este etapa de pregătire și planificare. Semnificația sa constă în faptul că în această etapă se pun bazele tuturor lucrărilor ulterioare, se formează conceptul său de bază și se formează anumite relații între consultant și client, ceea ce are un impact decisiv asupra tuturor etapelor ulterioare de lucru. Desigur, este posibilă o situație în care părțile contractante nu ajung la un acord și contractul nu este semnat, întrucât clientul poate primi oferte de la mai multe firme concurente care oferă servicii de consultanță simultan.

Diagnosticarea problemei este a doua etapă a procesului de consiliere. După o analiză amănunțită a problemei, clientul și consultantul stabilesc împreună obiectivele proiectului. Ei stabilesc ce acțiuni trebuie întreprinse, prezic posibilele rezultate ale modificărilor propuse, iau în considerare resursele care vor fi necesare pentru implementarea proiectului, află care vor fi schimbările viitoare - tehnice, organizaționale, informaționale sau psihologice.

Dacă problema se dovedește a fi complexă, de ex. incluzând toate aspectele enumerate ale activităților organizației, devine clar care dintre ele este cel mai important. Aici este deosebit de necesar, indiferent de natura problemelor care apar, să se prevadă consecințele psihologice ale modificărilor propuse, în special să se țină cont de atitudinea personalului față de aceste schimbări - se va realiza sau se va realiza nevoia acestora. este necesar să se recurgă la oameni convinși.

Rezultatul acestei etape este dezvoltarea unei organizări a muncii pentru pregătirea propunerilor privind modalitățile de rezolvare a problemelor luate în considerare. În această etapă, pot apărea deja câteva schițe ale deciziilor viitoare, care se formează în cele din urmă în următoarea, a treia etapă.

Această etapă de colectare și analiză a informațiilor este una dintre cele mai importante în procesul de consiliere. Din păcate, adesea în această etapă analizei faptelor nu i se acordă atenția cuvenită: pe de o parte, nu se poate permite colectarea de informații redundante pentru a nu se bloca în ea, iar pe de altă parte, este necesar să se colecteze toate informaţiile care determină cu adevărat calitatea deciziilor viitoare. De asemenea, trebuie luat în considerare faptul că prin colectarea de informații țintite și vorbirea cu oamenii, consultantul influențează deja organizația clientului într-o anumită direcție și dă un oarecare impuls schimbărilor acesteia.

Planificarea acțiunii. Această etapă are ca scop identificarea modalităților specifice de rezolvare a problemei; de obicei implică lucrul cu mai multe opțiuni de soluție, selectarea celei mai potrivite, elaborarea cu atenție a unui plan pentru acțiunile specifice adecvate și comunicarea acestor propuneri clientului pentru decizia finală asupra modificărilor. Atunci când alegeți soluția optimă, este important să refuzați să planificați modificări minore sau inutile și să acordați o atenție deosebită fezabilității și realismului cursului de acțiune propus. În planul de acțiune propus, nu este mai puțin important să se separe liniile directoare strategice principale de cele secundare de modalitățile tactice de implementare a strategiei.

Implementarea este a patra etapă a procesului de consultanță. Acesta este un test serios al viabilității propunerilor elaborate. În această etapă, proiectul de consultanță devine realitate. Aici poate conține presupuneri incorecte și erori. Rezistența efectivă a angajaților poate fi mai mare decât cea anticipată în timpul etapelor de diagnosticare și planificare, ceea ce poate necesita ajustări la planurile inițiale. Deoarece, după cum s-a menționat, nicio decizie de management nu poate fi ideală sau absolută, în această etapă este necesar să se monitorizeze continuu schimbările în curs și să le monitorizeze. În acest moment, cel mai adesea apar dezacorduri între client și client. Prin urmare, consultanții profesioniști cu experiență preferă să participe la procesul de implementare a schimbărilor.

Cu toate acestea, după cum arată practica de consultanță profesională, multe proiecte de consultanță nu prevăd participarea unui consultant la procesul de implementare și se încheie cu un raport care conține o listă de activități propuse.

Adesea, clientul își exprimă dorința de a efectua în mod independent etapa de implementare fără prezența unui consultant, dar adesea se dovedește că clientul își supraestimează capacitățile. Această poziție este asociată cu credința nefondată că există proiecte presupuse ideale care pot funcționa pe cont propriu. În realitate, există întotdeauna o distanță între proiect și realitate, ceea ce îngreunează destul de mult etapa de implementare.

Finalizarea este a cincea și ultima etapă a procesului de consultanță, care presupune evaluarea activității consultantului atât de către client, cât și de către firma de consultanță. Aici este reglementată relația lor. În cazul în care clientul manifestă interes, se încheie un acord de cooperare ulterioară. Odată finalizați acești pași, proiectul de consultanță este considerat finalizat.

Ministerul Educației și Științei din Ucraina

Universitatea Națională a Ucrainei de Est numită după Vladimir Dahl

Facultatea de Management

Departamentul de Management al Activității Economice Externe

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Fundamentele consultanței în management”

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Alegere direcție promițătoareîmbunătățirea procesului de management al producției la o anumită întreprindere nu garantează în sine succesul în această chestiune. Sarcina pe care trebuie să o rezolve astăzi complexul economic național al Ucrainei nu este de a raționaliza managementul, ci de a înlocui vechea paradigmă de management cu una nouă. Aceasta, la rândul său, necesită o restructurare radicală a fundamentelor conceptuale ale teoriei și practicii managementului, deoarece noua paradigmă de management are scopuri fundamental diferite.

În situația actuală, munca managerului a devenit extrem de complicată, care va trebui nu numai să-și revizuiască activitățile de management, ci și să ajute societatea în persoana sa. colective de muncă stăpânește rapid noile valori de viață, noi relații economice. Rolul și importanța muncii managerului, în acest sens, crește semnificativ, dar capacitatea sa reală de a rezolva eficient problemele practice inovatoare care apar în fața lui este limitată în principal de lipsa de timp.

Managerul produce un produs specific - decizii de management, dintre care unele pot fi consacrate sub formă de norme și reguli, creând o ordine organizațională, iar unele vor fi pur și simplu reproduse de multe ori în interpretări diferite. O schimbare a paradigmei de management înseamnă crearea unui nou algoritm de management, care ar trebui să se bazeze pe noi decizii de management. Aceste decizii au un rol de conducere în managementul lor, asumându-și întreaga responsabilitate pentru eficacitatea lor; Creșterea stresului fizic și psihologic asupra unui manager în perioada de tranziție către relațiile de piață, asociat cu creșterea incertitudinii și riscului, deficitului de resurse, informații și timp, crește semnificativ relevanța acestui tip de activitate ca consultanță în management.

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

Primul are o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele îl definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și identifică o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Greiner și Robert Metzger, „Consultanța în management este un serviciu de consultanță contractuală care oferă servicii organizațiilor prin intermediul unor persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste, dacă necesar, implementarea deciziilor.”

În special, Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) dă următoarea definiție: „Consultanța în management constă în oferirea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea lor”. Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților în Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Pentru a dezvălui pe deplin conceptul de activități de consultanță în Ucraina, autorul consideră oportun să analizeze modificările în formulările existente de consultanță în management (Tabelul 1) și schimbările în principiile de bază ale activităților de consultanță.

Tabelul 1

Definirea conceptelor de consultanță în management (MC)

Procesul de consiliere implică doi parteneri - consultantul și clientul. Clientul a decis să plătească pentru serviciile profesionale ale unui consultant în anumite condiții. În consecință, pe durata contractului de consultanță, cunoștințele și experiența consultantului lucrează pentru a rezolva problema clientului. Adică, părțile se străduiesc să atingă același scop. Realitatea este însă mult mai complexă. În afară de semnificația și calitatea sa tehnică, sfaturile consultantului pot fi înțelese și acceptate sau respinse de către client. Refuzul poate lua mai multe forme. Au existat mii de cazuri în istoria consultanței în care rapoarte excelente au fost îngropate în birourile executive și nu au fost niciodată implementate, deși au fost acceptate oficial. Acest lucru subliniază importanța critică a construirii și menținerii unei relații eficiente între consultant și client. Experiența arată că acest lucru nu este ușor. Pentru a avea succes, atât consultanții, cât și clienții trebuie să fie familiarizați cu factorii umani și cu alți factori care le influențează relațiile și să fie conștienți de greșelile de evitat atunci când lucrează împreună la o misiune.

Ei trebuie să fie dispuși să facă tot ce este necesar pentru a construi relații care să facă eficientă intervenția profesională independentă. Clientul și consultantul pot avea opinii diferite asupra rezultatului așteptat și modalităților de îndeplinire a sarcinii. Definiția consilierului și a clientului a problemei poate diferi din mai multe motive. Adesea, managerii sunt prea adânc cufundați într-o situație privată sau ei înșiși au creat problema. Ei pot percepe simptomele, dar nu problema reală, sau pot prefera ca însuși consultantul să „descopere” unele dintre aspectele semnificative ale acesteia.

Potrivirea definițiilor consultantului și ale clientului privind problema pune bazele unei relații de lucru sănătoase pe tot parcursul misiunii. Atât consultantul, cât și clientul trebuie să fie dispuși să-și corecteze definițiile inițiale și să elaboreze una comună.

În al doilea rând, atât consultantul, cât și clientul trebuie să clarifice ceea ce doresc să obțină și cum să măsoare rezultatele obținute. Acest lucru poate necesita un schimb de opinii despre modul în care fiecare parte vede consultanța, cât de departe ar trebui să meargă consultantul în misiunea convenită și care sunt responsabilitățile sale față de client. În al treilea rând, este important să se definească rolurile pe care consultantul și clientul le vor juca și modul în care vor participa la sarcină. În timpul îndeplinirii unei sarcini, diverse evenimente neprevăzute și fapte noi pot forța definițiile inițiale ale așteptărilor și rolurilor să fie reconsiderate. Părțile ar trebui să fie conștiente de această posibilitate și să fie suficient de flexibile pentru a-și ajusta acordurile și aranjamentele de lucru. În funcție de situație și de așteptările clientului, definiții diferite rolurile de consilier și metodele de intervenție. Cu toate acestea, scopul principal ar trebui să fie întotdeauna crearea și menținerea unei adevărate relații de colaborare. Aceasta este regula de aur a consilierii. Amploarea și forma relației client-consultant va varia de la caz la caz, dar ar trebui să existe întotdeauna un puternic spirit de cooperare, caracterizat de o dorință comună de a îndeplini cu succes sarcina, încredere și respect și o înțelegere a rolului partenerul cuiva.

De ce este necesară colaborarea activă?

1. Există multe lucruri pe care un consultant nu poate face corect sau deloc dacă clientul nu este dispus să coopereze. Acest lucru se întâmplă atunci când i se refuză informații sau posibilitatea de a face schimb de opinii cu persoanele potrivite.

2. Adesea, conducerea superioară nu știe ce cunoștințe și abilități pot fi prezente în organizație în formă latentă. Prin colaborare, consultanții ajută clienții să identifice și să-și mobilizeze propriile resurse.

3. Colaborarea este necesară pentru a se asigura că clientul este pe deplin angajat în definirea problemei și rezultatul misiunii. Consultanții subliniază că clienții lor trebuie să „dețină” problema și soluția acesteia. Motivul este că oamenii resping adesea schimbările care le sunt oferite din exterior. Atunci când o problemă este rezolvată împreună, clientul se simte mai bine în privința soluției și nu este înclinat să transfere toată responsabilitatea către consultant, nu numai din motive raționale, ci și din motive emoționale.

4. Dacă nu există cooperare, este puțin probabil ca clientul să învețe ceva din îndeplinirea sarcinii. Învățarea nu are loc prin definirea termenilor de referință sau prin acceptarea sau respingerea raportului final, ci prin lucrul împreună în toate etapele sarcinii, de la definirea problemei până la evaluarea rezultatelor.

Cu cine lucrează consultantul și cum? Un client, în sensul cel mai larg al termenului, este o organizație care folosește serviciile unei unități expert. Acestea sunt relații instituționale. Cu toate acestea, există și clienți în sensul restrâns al cuvântului - indivizi sau grupuri de persoane dintr-o organizație care inițiază angajarea unui consultant, discută despre munca cu acesta, cooperează în timpul executării misiunii, primesc rapoarte și fac recomandări seniorilor. management dacă să le accepte sau nu.

De remarcat că în organizațiile profesionale de consultanță relația client-consultant este întotdeauna personalizată. Un contract formal poate fi încheiat între firma de consultanță și organizația care utilizează serviciile sale. Cu toate acestea, serviciile sunt întotdeauna furnizate în contact direct între persoane care acționează în numele ambelor părți. Aceasta este o lege fundamentală. O conexiune cu adevărat productivă nu poate fi garantată în întregime de niciun contract legal între organizații, ci va depinde de abilități și relații precum și de „contractul psihologic” dintre indivizii direct implicați.

Consultantul trebuie mai întâi să stabilească:

1) care are puterea reală de a lua decizii legate de executarea sarcinii (în toate etapele)

2) cine este cel mai interesat de succesul (eșecul) sarcinii

3) a căror colaborare directă este necesară. El trebuie să determine cine „deține” problema și are nevoie de ajutor - acesta este clientul principal.

Rolurile cheie ale unui consultant:

Consultantul de resurse (numit și expert și rolul cheie) ajută clientul oferind experiență și abilități tehnice și făcând lucruri pentru el și în numele său: furnizarea de informații, diagnosticarea organizației, studierea fezabilității unei propuneri, dezvoltarea sistem nou, antrenează personalul în noi metode, recomandă modificări organizatorice și de altă natură, oferă comentarii asupra unui nou proiect avut în vedere de conducere etc. Conducerea cooperează cu consultantul de resurse, dar se poate limita la furnizarea de informații așa cum este solicitat, discutarea progresului, acceptarea sau respingerea unei propuneri și solicitarea de sfaturi suplimentare cu privire la implementarea proiectului. Orientările nu sugerează că consultantul are cunoștințe extinse despre aspectele sociale și comportamentale ale procesului de schimbare, deși ar trebui să fie conștient de aceste aspecte.

Consultantul de proces, ca agent de schimbare, încearcă să învețe organizația cum să rezolve problemele, introducând-o în procesele organizaționale, consecințele lor probabile și metodele de intervenție pentru a stimula schimbarea. Se străduiește să nu transmită cunoștințe tehniceși oferă soluții, și, în primul rând, oferă metodele, abordările și evaluările sale organizației - clientului, astfel încât să poată diagnostica și elimina propriile probleme.

Consultanții sunt invitați să îmbunătățească eficiența managementului și calitatea deciziilor luate.

Acest lucru impune consultanților o mare responsabilitate și obligație de a menține cele mai înalte standarde de integritate și competență. Fără aceste proprietăți, poți fi consultant, dar nu pentru mult timp. Cât de „scurt” în timp este determinat de nivelul de calificare și de cerințele clienților. În cele din urmă, clienții sunt cei care determină nivelul de calitate al serviciilor și integritatea consultanților. Cu cât managerii au mai multe cunoștințe și abilități, cu atât sunt mai conștiincioși în munca lor, cu atât mai stricte sunt cerințele pentru profesionalismul și responsabilitatea consultanților. Adică mediul socio-economic modelează atât profesia în sine, cât și sistemul de cerințe pentru aceasta, care determină profesionalismul purtătorului acesteia.

Principalul grup de criterii care determină profesia și profesionalismul consultanților este un set de standarde etice și reguli de conduită pentru consultanții cu organizațiile client. După cum sa menționat mai sus, unui consultant i se încredințează informații care sunt de cea mai mare valoare pentru antreprenoriat și determină starea și soarta a mii de oameni. Consultantul este adesea superior din punct de vedere tehnic clientului și are cunoștințe și informații de care clientul îi lipsesc. Recomandările și soluțiile oferite de consultant în acest caz nu pot fi evaluate critic corespunzător de către client, care mizează în totalitate pe profesionalismul și integritatea consultantului. Aceste circumstanțe formează un sistem de cerințe pentru consultant, implicând respectarea strictă a intereselor clientului atât în ​​perioada de lucru cu acesta, cât și după încheierea relației. Interesele clienților reprezintă principalul criteriu de evaluare a activităților consultanților, o măsură a valorii acțiunilor acestora. Măcar ar trebui să existe! Dacă consultanții nu sunt conștiincioși și onești față de întreprinderile și managerii care au încredere în ei, atunci foarte curând vor înceta să mai fie proprietari ai acestei profesii, nu vor fi plătiți.

Dar nu este întotdeauna clar care sunt aceste interese și ce dorește să obțină clientul ca urmare a lucrului cu un consultant. Managerii întreprinderii nu pot formula întotdeauna problema cu acuratețe; ei nu pot evalua întotdeauna în mod corespunzător capacitățile întreprinderii. Conflictul dintre interesele pe termen scurt și pe termen lung ale managerilor și proprietarilor de întreprinderi, a căror rezolvare necesită abordări de compromis, pare a fi destul de tipic. Conflictele de interese nu numai între proprietari și manageri, ci și între diferite grupuri de manageri sunt frecvente. De asemenea, se întâmplă să fie aduși consultanți pentru a găsi soluții care să satisfacă unul dintre grupurile asociate întreprinderii, în detrimentul altuia. Și acestea nu sunt cazuri rare. Pentru a rezolva toate aceste conflicte de interese, consultanții trebuie să fie cât mai imparțiali și obiectivi în situația actuală. Imparțialitatea și obiectivitatea reprezintă următorul grup de cerințe pentru profesie și criterii de evaluare a profesionalismului consultanților. Acestea sunt criterii pentru semnificația socio-economică a activităților de consultanță și responsabilitatea consultanților.

În țările cu tradiții consacrate în activitatea de consultanță, pentru a rezolva toate aceste probleme, s-au creat diverse asociații profesionale de consultanți, ideea principală a căror creare a fost dezvoltarea și coordonarea principiilor de comportament cu clienții, etice. norme si reguli. Consultanții de acolo se unesc în asociații pentru a dezvolta standarde de onestitate și competență care să protejeze, în primul rând, consultanții înșiși de necinstea și ignoranța presupușilor lor colegi. Aderarea la standardele de competență, onestitate și integritate dezvoltate și acceptate de întreaga comunitate profesională a determinat în cele din urmă un grad foarte ridicat de încredere în consultanță pentru managerii întreprinderilor de toate dimensiunile și din toate sectoarele economiei.

De exemplu, membrii Federației Europene a Asociațiilor Consultanților de Producție (FEACO) trebuie să se aboneze la codul de conduită FEACO și să evite comportamentul neprofesionist în activitățile lor, și anume:

2) să nu accepte reduceri de comisioane comerciale sau compensații de orice fel dacă sunt legate de furnizarea de servicii (nu de consultanță) sau de bunuri către client;

3) să nu participe la împărțirea profitului firmelor care furnizează bunuri sau orice servicii clienților consultanților și nici să fie sub controlul acestora. De asemenea, este interzisă ascunderea de către clienți a oricărui interes care ar putea afecta calitatea serviciilor consultanților;

4) să nu perceapă remunerație pentru furnizarea de servicii pe nicio altă bază decât grila profesională acceptată;

5) să nu dezvăluie informații confidențiale privind activitățile clienților consultanților;

6) să nu plătească sau să accepte taxe pentru introducerea oficială a clienților, cu excepția cazurilor în concordanță cu practica recunoscută și general acceptată într-o anumită țară;

7) sa nu efectueze actiuni care contravin legilor profesiei.

Consultanții din țările europene nu consideră că este posibilă combinarea consultanței cu orice activitate de mediere, deoarece aceasta contrazice principiul imparțialității și obiectivității consultanților - există tentația de a influența comportamentul și deciziile clientului pentru a genera venituri suplimentare.

Standarde similare celor declarate în codul de conduită FEACO ar trebui adoptate de consultanții naționali ucraineni pentru a crește încrederea și fiabilitatea serviciilor de consultanță.

În nenumărate dezbateri despre căi de ieșire din dificila situație socio-economică în care se află țara noastră, tema managementului ocupă ferm unul dintre locurile de frunte. Există două puncte de vedere concentrate în dezbaterea pe această temă. În primul rând, avem nevoie de manageri inteligenți la toate nivelurile, antreprenori care să conducă și să conducă cea mai întârziată întreprindere dintr-o descoperire. Într-un cuvânt, sunt necesari manageri adevărați. Încă nu avem destule dintre ele și, prin urmare, nu ar trebui să ne fie rușine să „comandăm” specialiștii necesari din străinătate pentru bani decente. Nu suntem primii care fac asta. Chiar și în cele mai vechi timpuri, oamenii din Rus' nu au ezitat să-i numească pe varangi drept conducători. Adepții unui punct de vedere diferit cred că sistemul nostru economic respinge imediat orice „varang”. Nu este o lipsă de manageri buni, ci puterea sistemului în sine. De aici ar trebui să începem, să o schimbăm radical, iar asta în sine va genera personalul managerial necesar pentru condiții fundamental noi.

Care ieșire din această situație este mai corectă, în opinia dumneavoastră? Justificați-vă alegerea.

Iar adevărul, ca de obicei, se află undeva la mijloc. Pentru a fi mai precis, în sinteza și unificarea celor două direcții propuse, ar trebui să căutați o cale de ieșire din situația actuală, să dezvoltați și să implementați propria „versiune ucraineană”. Aderând la una dintre cele două vederi extreme, vom obține mai puțin efect decât combinând totul caracteristici pozitiveși proprietățile ambelor opțiuni pentru creșterea eficienței sistemului economic al Ucrainei moderne.

Ucraina, în esență, este o țară în care sunt combinate toate condițiile necesare pentru dezvoltarea și testarea unui anumit model nou. Și acesta nu este șovinism ucrainean sau fobii mesianice. Aceasta este o declarație de fapt. Procesul de întrepătrundere a culturilor, ideologiilor, filozofiilor, religiilor, structurilor economice este inevitabil. Acest lucru, la rândul său, are un impact semnificativ asupra mentalității ucrainenilor ca națiune, care, la rândul său, contribuie la dezvoltarea unei gândiri economice speciale, a ordinii și a regulilor de desfășurare a afacerilor, a căror înțelegere pentru consultanții străini pare uneori a fi extrem de dificultate complexă, de netrecut. Categoria cheie în această barieră este mentalitatea. În consecință, ar trebui considerat recomandabil să nu se influențeze direct specialiștii străini asupra proceselor economice naționale, ci să-i implice în dezvoltarea propriului personal și a potențialului național intelectual, adică a managerilor care au absorbit toate evoluțiile teoretice și practice și prevederile aplicate ale economiilor occidentale cu dezvoltare ridicată și pe termen lung a proceselor de piață .

În această condiție, este posibilă adaptarea prevederilor internaționale teoretice și aplicate în domeniul managementului la realitățile situației economice moderne din Ucraina. În acest scop, integrarea vieții socio-economice în spațiul global și intensificarea interacțiunii cu țările dezvoltate par promițătoare. Experții străini ar trebui să ne instruiască rezerva de personal, și să nu se ocupe direct de probleme din cauza faptului că acest expert va dezvolta doar proiecte, iar noi îl vom implementa. Iar acel decalaj natural existent în vectorul gândirii poate provoca colapsul sau implementarea ineficientă a măsurilor implementate. Cu toate acestea, atunci când ne pregătim liderii, este necesar și un simț al proporției, deoarece abstracția temporară pe termen lung de la realitățile spațiului nostru poate corecta mentalitatea și comportamentul unui anumit subiect de pregătire și cunoștințe economice.

Cu toate acestea, umanitatea și, în consecință, viața economică se îndreaptă în direcția unei sinteze dintre material și spiritual, idealist și pragmatic, o sinteză a ideologiilor civilizațiilor occidentale și orientale, iar pe calea propriei dezvoltări este necesar să se adere. la cele mai bune pe care le are astăzi știința managementului în întreaga lume.

Crearea unei societăți informaționale și a unei economii informaționale în țară este o nevoie și o necesitate urgentă pentru formarea personalului de conducere. Sarcina principală a formării moderne a managementului superior și mediu în Ucraina este dublă și destul de contradictorie.

Pe de o parte, este nevoie de a face formarea educațională cât mai deschisă și integrată în știința mondială în domeniul managementului, cât mai mobilă pentru „specialiștii din Varangia”.

Pe de altă parte, există nevoia de a crea o educație de elită, specială, proprie, bazată pe selecție, individuală programe educaționale, creând lideri remarcabili în diverse domenii și sectoare ale economiei. O astfel de educație și astfel de lideri stau la baza strategiei de dezvoltare, asigurând un progres, un salt în dezvoltarea societății ucrainene, a economiei și a statului în ansamblu.

În consecință, noi înșine trebuie să ne gestionăm economia, întreprinderile noastre, deoarece cine altul decât noi înșine poate înțelege și schimba întregul sistem național, care este atât de specific și multifațetat. Dar metodele, principiile, logica schimbării și dezvoltării trebuie dezvoltate ținând cont de experiența anterioară a țărilor dezvoltate cu relații de piață, pe baza încercărilor și erorilor acestora. Iar experții străini pot acționa ca consultanți educaționali care vor aduce în practică toate cele mai bune dezvoltări aplicate și teoretice care au făcut și fac ca activitățile multor întreprinderi să aibă succes în afara granițelor noastre. Această abordare poate fi considerată cea mai optimă și cea mai potrivită.

Concluzie

Nevoia de consultanță managerială expertă și mai profesionistă în anumite probleme stringente ale vieții de afaceri este realizată de un număr tot mai mare de manageri de întreprindere în stadiul de transformare. relaţiile economice. Consultanța în management poate fi considerată un domeniu și un tip promițător și important din punct de vedere strategic activitate antreprenorială urmărindu-şi nu numai propriile scopuri economice.

Activitățile de consultanță din Ucraina devin din ce în ce mai asemănătoare cu principiile și caracteristicile de bază ale analogilor străini.

Toate acestea prezintă exigențe mari la calitatea și eficiența serviciilor de consultanță și determină ca acestea să fie concentrate pe interesele clientului.

Să remarcăm încă o dată că cerințele pentru eficiența serviciilor de consultanță în Ucraina nu sunt practic diferite de cele occidentale și adesea chiar depășesc cerințele omologilor occidentali. Aceasta explică de ce în ultimii ani Există o plecare a firmelor de consultanță occidentale de pe piața ucraineană și un număr tot mai mare de consultanți ucraineni care lucrează în celelalte firme occidentale.

Cu toate acestea, există încă multe probleme cu activitățile de consultanță din Ucraina. Nu există destui specialiști calificați. Cadrul de reglementare nu a fost reglementat. Problema calității serviciilor de consultanță apare constant. Metodele activităților de consultanță nu sunt adaptate condițiilor economiei ucrainene. Toate acestea contribuie la cercetarea stiintifica cu aplicare ulterioară în practică.

Lista surselor utilizate

1. Aleshnikova V.I. Utilizarea de consultanți profesioniști. - M., 1999.

2. Consultanta in Ucraina. – Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 1996.

3. Consultanta in Ucraina. - Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 1996. - 188 p.

4. Planul de dezvoltare a țării: prescurtat. Varianta pentru conștientizarea individuală și colectivă / Ed. I. Bogoslovskaya, I. Didkovsky, A. Chaly. – K.: Editura „Pensiune”, 2006. – 212 p.

5. Posadsky A.P. Bazele consultanței. - M.: Şcoala Superioară de Economie a Universităţii de Stat, 1999. - 240 p.

6. Bazele teoretice ale consultanței în management // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html

7. Trofimova O.K. Definiția conceptului de „consultanță în management” / /www.cfin.ru/consulting/

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

Primul are o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele îl definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și identifică o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Greiner și Robert Metzger, „Consultanța în management este un serviciu de consultanță contractuală care oferă servicii organizațiilor prin intermediul unor persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste, dacă necesar, implementarea deciziilor.” Aceste două abordări pot fi considerate complementare.

În special, Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) dă următoarea definiție: „Consultanța în management constă în oferirea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea lor”. Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților în Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Pentru a dezvălui pe deplin conceptul de activități de consultanță, considerăm recomandabil să analizăm modificările în formulările existente de consultanță în management (Anexa 1) și schimbările în principiile de bază ale activităților de consultanță (Anexa 2). Dacă la începutul anilor 1980. ele conţineau numai principii referitoare la caracteristici profesionale serviciile de consultanță, apoi, pe măsură ce am îndreptat spre o economie de piață, acestea au fost completate de caracteristicile consultanței ca activitate de afaceri.

Analiza formulărilor prezentate nu oferă niciun motiv pentru a lua ca model pe vreuna dintre ele, întrucât fiecare dintre ele surprinde doar un anumit aspect al activității de consultanță. Prin urmare, simbioza formulărilor activităților de consultanță ca formă specifică de activitate poate oferi o definiție mai completă și mai sistematică.

Vă propunem următoarea definiție a activităților de consultanță.

Consultanța în management este un tip de activitate profesională intelectuală în care un consultant calificat oferă consiliere obiectivă și independentă care contribuie la managementul de succes al unei organizații client.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management identifică următoarele: trăsături caracteristice consultanta in management.

În primul rând, consultanții oferă asistență profesională directorilor. Consultanții cu experiență lucrează prin multe organizații și învață să-și folosească experiența pentru a ajuta clienții noi și vechi. situatii diferite. În consecință, ei sunt capabili să recunoască tendințele comune și cauzele comune ale problemelor. Mai mult, consultanții profesioniști monitorizează constant literatura de specialitate privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația pieței. Astfel, ele acționează ca o legătură între teoria și practica managementului.

În al doilea rând, consultanții oferă în principal sfaturi. Aceasta înseamnă că ei sunt doar consilieri și nu au putere directă de a decide asupra schimbărilor și de a le implementa. Consultanții sunt responsabili pentru calitatea și caracterul complet al consilierii. Clienții poartă toată responsabilitatea care decurge din acceptarea sfaturilor.

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. Consultantul evaluează situația, oferă recomandări despre ce ar trebui să facă clientul, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. Consultantul trebuie să aibă următoarele tipuri de independență: financiară, administrativă, politică, emoțională. Toate acestea impun cerințe mari asupra calității și eficienței serviciilor de consultanță și determină ca acestea să fie concentrate pe interesele clientului.

Scopul final al consilierii este de a ajuta clientul să facă schimbări progresive în organizația sa. Consultantul ajută la identificarea și rezolvarea problemelor tehnice specifice în timp ce abordează problemele umane și aspectele schimbării organizaționale.

Sarcina principală a consultanței este identificarea și găsirea modalităților de rezolvare a problemelor existente. Serviciile de consultanță sunt furnizate atât sub formă de consultații unice, cât și sub formă de proiecte de consultanță. Există multe diviziuni ale procesului de consultanță în etape (, , , etc.). Orice proiect de consultanță include următoarele etape principale:

· diagnosticare (identificarea problemelor);

· dezvoltarea de soluții;

· implementarea solutiilor.

Posadsky A.P. constată ] că procesul de consultanță, pe lângă etapa de proiect, include etapele pre-proiect și post-proiect. Pasul principal al etapei pre-proiect este recunoașterea clientului că are o problemă pe care ar dori să o rezolve cu ajutorul consultanților. Această recunoaștere este rezultatul unui proces bidirecțional: pe de o parte, conștientizarea de către client a existenței unei probleme ca atare, pe de altă parte, formarea de către manager a dorinței de a încredința dezvoltarea unei soluții la problemă. consultanti. De obicei, un client o selectează competitiv dintre mai multe propuneri pe cea care i se potrivește cel mai bine din punct de vedere al calității și prețului, iar apoi încheie un contract cu consultantul ales de el.

Etapa post-proiect constă în analizarea schimbărilor intervenite în organizația clientului, rezolvarea problemelor legate de posibila extindere a proiectului în legătură cu noi probleme – fie identificate în timpul implementării proiectului, fie apărute ca urmare a organizaţie realizând o nouă stare ca urmare a proiectului. Această etapă include și finala calcule financiare client cu un consultant și autoanaliză a activităților consultantului pentru a înțelege experiența acumulată pentru a fi utilizată în alte proiecte.

Un proiect de consultanță poate dura de la câteva zile la câteva luni. La rezolvarea problemelor se folosește abordare integrată, care ține cont de interrelația dintre diferitele aspecte ale activităților întreprinderii. Pentru a obține o eficiență maximă în implementarea proiectelor de consultanță, este creată o echipă de proiect, care include experți în diverse domenii și manageri care gestionează derularea proiectului. La luarea deciziilor, la diagnosticarea problemelor și la formularea de recomandări, metodele de organizare a muncii colective a echipei de proiect sunt utilizate pe scară largă.

Obiectivul principal al proiectului de consultanță este de a obține cea mai înaltă calitate posibilă a soluției problemei, respectând în același timp constrângerile financiare și de timp. Consultanța de proces este o metodă de dezvoltare și schimbare a organizațiilor. Scopul aplicării această metodă este o creștere a productivității și/sau o îmbunătățire a climatului psihologic din organizație, realizată cu participarea unui consultant independent, extern. Accentul se pune nu numai pe rezolvarea problemelor curente ale organizației, ci și pe dobândirea abilităților de a analiza, evalua și rezolva problemele clienților. În acest sens, consultantul trebuie să îndeplinească două sarcini: pe de o parte, să monitorizeze soluția problemele existente, pe de altă parte, pentru a arăta modalități prin care organizația poate rezolva în mod independent problemele presante în viitor. Gradul de implicare a clientului într-un proiect de consultanță variază în funcție de tipul de servicii de consultanță. Prin compararea timpului petrecut de personalul clientului cu rezultatele muncii consultantului se poate determina gradul necesar de implicare a personalului in activitatile consultantului.

Eficacitatea muncii consultantului va fi minimă dacă clientul nu participă deloc la ea. În plus, această eficiență crește pe măsură ce implicarea clientului crește și după atingerea punctului optim, eficiența începe să scadă, prin urmare, clientul începe să facă munca de consultant pentru el. Desigur, curba acestui grafic se va modifica în funcție de tipul de probleme care se rezolvă, de stadiul sau faza proiectului de consultanță și, bineînțeles, de tipul serviciilor de consultanță în sine.

În consultanța de specialitate, clientul oferă informații consultantului, îi controlează activitățile, își asimilează recomandările și acceptă decizii de management. În cazul unei abordări prin proces, clientul, pe lângă cele de mai sus, participă la elaborarea recomandărilor și, cu o abordare de instruire, personalul clientului alocă timp suplimentar la sesiunile de instruire. În proiecte specifice sau în diferitele lor etape, pot fi utilizate combinații ale tuturor celor trei tipuri de consultanță enumerate, iar apoi devine expert-proces, proces-formare, expert-formare etc. Munca consultantului începe cu faptul că o anumită condiție este recunoscută ca nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a o corecta. O astfel de muncă se încheie atunci când a avut loc o schimbare în această stare care poate fi considerată o îmbunătățire. Munca consultantului presupune interacțiune diverse tipuri activitate de afaceri, afectează aspectele tehnologice, economice, financiare, juridice, psihosociologice, politice și alte aspecte ale activităților organizației. Toate schimbările concepute și implementate cu ajutorul unui consultant ar trebui să îmbunătățească calitatea managementului și să crească eficiența organizației.

Există mai multe sarcini tipice de consultanță în funcție de calitatea sau nivelul situației cu care se confruntă organizația client:

· sarcina de a corecta o situație care s-a înrăutățit;

· o sarcină de a îmbunătăți o situație care există deja;

· sarcina de a crea o situație complet nouă.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că există două părți posibile modificăriîn organizația client:

· latura tehnică, referitoare la natura problemei manageriale sau comerciale cu care se confruntă clientul; consultantul găsește modalități de analiza și rezolvare;

· latura umană, adică relația dintre consultant și client, reacția oamenilor din organizația clientului la schimbări; Consultantul ajută la planificarea și implementarea acestor relații.

Consultanța eficientă arată cum să faceți față acestor două aspecte ale schimbării într-o organizație. Aceste probleme sunt interconectate și consultantul trebuie să înțeleagă acest lucru. „Schimbarea este punctul de consultare în management. Dacă diverse forme misiunile de consiliere au una caracteristici generale, atunci este asistență în planificarea și implementarea schimbărilor în organizațiile client.”

Caracteristicile modificărilor sunt următoarele:

· în ce măsură este importantă aprobarea lor de către personal pentru implementarea lor cu succes;

· cât de profund este impactul schimbărilor asupra întreprinderii;

· cât de pregătită este întreprinderea pentru schimbări.