Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Vladimir Savciuk Capitolul din cartea „Strategie + Finanțe: cunoștințe de bază pentru manager"
Editura „BINOM, Laboratorul de cunoștințe”

S-au scris deja multe despre criză, cauzele ei, manifestările negative și modalitățile de a o depăși. Printre recomandări există multe care merită atenție și pot fi folosite în practică reală. Dar este foarte important să înțelegem că principala condiție pentru orice munca de succes este consecvența, care în vremuri de criză devine un atribut critic necesar al managementului afacerii. Mai jos este o încercare de a prezenta sistematic toate măsurile anticriză. Sistemul este prezentat în Fig. 1, are forma unui pește, care se numește diagrama Isshikawa.

Orez. 1. Sistem de măsuri anticriză

Să dăm scurtă descriere fiecare dintre cele enumerate pe schema generala factori. Tot ce este menționat mai jos este o încercare de a integra în mod sistematic un set holistic de măsuri de gestionare a crizelor. Asta nu înseamnă asta Toate trebuie respectate măsuri. După ce a citit conținutul acestui paragraf, liderul trebuie să aleagă ce i se potrivește cel mai bine și unde ar trebui să-și concentreze eforturile.

Ajustarea strategiei. După cum știți, peștele începe să se strice din cap. Prin urmare, trebuie să începeți prin a vă ajusta strategia. Lăsând neschimbată misiunea companiei, este necesar să se reconsidere viziunea acesteia, renunțând aparent pentru o vreme la realizarea unor obiective ambițioase mari. Deși condițiile de criză pot provoca apariția unor noi obiective ambițioase, de exemplu, în ceea ce privește captarea pieței companiilor falimentare sau absorbția companiilor mai slabe, care au șanse mici de supraviețuire. Trebuie amintit că criza creează condiții suplimentare pentru dezvoltare dacă oportunitățile emergente sunt luate cu înțelepciune.

Reconsiderați-vă atitudinea față de criză pe baza următorilor factori pozitivi:

1. Criza stimulează consolidarea:

• devalorizarea activelor va duce la faptul că cei slabi vor muri, cei puternici vor deveni și mai puternici,
• Consolidarea va avea loc cel mai probabil în comerțul cu amănuntul de produse alimentare și bunuri de uz casnic, bănci, farmacii etc.

4. Mai multe „bule de săpun” vor fi „dezumflate”, în special stoc, imobiliare, petrol, metale...

5. Poziția jucătorilor autohtoni puternici se poate consolida ca urmare a unei posibile reduceri a concurenței din partea importurilor și caracteristici suplimentare la export.

Factorii enumerați sunt numiți aici destul de arbitrar. Vor fi pozitive pentru cei care le pot gestiona. Și asta poate fi noua strategie companiilor.

Productivitate crescută.Într-o criză, factorul decisiv în menținerea performanței companiei este viteză. Se dovedește că o formulă binecunoscută funcționează în afaceri teorie generală relativitatea: E = mc 2 , însă, cu unele amendamente. E este eficacitatea (productivitatea) afacerii, m este masa (volumul) resursei utilizate și c — rata la care este utilizată această resursă. Ideea aici este că viteza este luată la pătrat, adică. are un ordin de mărime un impact mai mare decât cantitatea de resursă utilizată. În perioada premergătoare crizei, majoritatea companiei, ca să spunem ușor, „s-a relaxat oarecum”. Accentul principal a fost pus pe masă m , și nu în viteză: s-a angajat un personal mare de „back office”, salariile specialiștilor cheie creșteau constant, realizându-și importanța, specialiști cheie a cerut conditii confortabile(mașini personale scumpe), cheltuielile de ospitalitate au crescut invariabil, au fost construite sau închiriate birouri scumpe. Această listă ar putea fi continuată. Lucrurile au ajuns la punctul în care tinerii absolvenți ai universităților din capitală au cerut un salariu de pornire de 1.000 de dolari. În același timp, nimeni nu s-a gândit la viteză.

A venit criza și a pus totul la locul lui. A avut loc o reevaluare rapidă a valorilor. Întrebarea a fost pusă răspicat: „Domnilor, manageri bine plătiți, dacă nu ați putut să prevăzuți criza și acum nu puteți depăși consecințele ei, atunci de ce primiți o remunerație mare și de ce au nevoie de voi afacerile în general. Sau pornește de mare viteză activitățile tale sau - la revedere, doar la revedere, nu la revedere.” Doar cei care pot lucra eficient vor rămâne. Dar a lucra eficient nu înseamnă a alerga rapid prin birou. Este necesar să se analizeze rapid și în detaliu toți factorii de creștere a productivității afacerii, dacă este posibil, excluzând toate operațiunile care nu aduc valoare proceselor de afaceri. Aceasta se referă atât la procesele tehnologice, cât și la cele operaționale. În cele mai multe cazuri, crește viteza procese tehnologice destul de dificil, deoarece calitatea poate avea de suferit. În același timp, majoritatea proceselor organizaționale au rezerve uriașe pentru accelerare. Și aici nu este necesar să reduceți neatenționat personalul, economisind costuri. De obicei, dimpotrivă, pentru a crește productivitatea este necesar să se suporte costuri suplimentare. Într-o întreprindere binecunoscută autorului, renovare majoră puţuri de gazeÎn loc de un operator, la o anumită etapă a ciclului tehnologic au început să folosească doi, adică. costuri crescute. Ca urmare, timpul de nefuncţionare a echipamentului a fost redus la zero, iar viteza de reparare a puţurilor a crescut. Și viteza, așa cum spune formula lui Einstein, este la pătrat. În combinație cu alte tehnici similare, cantitatea de muncă efectuată de o echipă în timpul schimbului său a crescut. În cele din urmă, a apărut oportunitatea de a reduce cu totul una dintre cele cinci brigăzi permanente, fără a pierde cifra de afaceri totală. Profiturile companiei au crescut brusc din cauza costurilor fixe mai mici.

Această rețetă nu este universală - este utilă atunci când producția are o cantitate mare de costuri fixe fixe. După cum spuneau înțelepții antici, adevărul este întotdeauna concret. În fiecare caz specific, este necesar să găsiți acele modalități de creștere a productivității care sunt acceptabile pentru o anumită afacere. Și nimeni, cu excepția specialiștilor care lucrează la întreprindere, nu poate face asta mai bine. Adevărat, anumite instrumente pot fi recomandate acestor specialiști.

Un astfel de instrument este teoria constrângerilor (TOC), propusă de E. Goldratt. Rețineți că acesta este un sistem integral de tehnologii, care reproduce în mod inerent modelul verigii celei mai slabe, binecunoscut în tehnologie. Să presupunem că vrem să întărim lanțul (îmbunătățim sistemul). Unde ar fi cel mai logic să concentrăm eforturile? La cea mai slabă verigă! Merită să întăriți altceva, ceva care nu este o limitare? Desigur că nu. Cea mai slabă verigă a lanțului se va rupe în continuare, oricât de mult am întări restul. Cu alte cuvinte, efortul depus pentru a nu reține nu va produce îmbunătățiri imediate și vizibile ale performanței sistemului.

Goldratt și-a dezvoltat abordarea pentru îmbunătățirea continuă și a numit-o Teoria Constrângerilor (TOC). El a descris-o chiar și în romanele „Obiectivul” și „Obiectivul 2: Nu este norocul!”, care demonstrează utilizarea tehnologiei TOC. Tehnologia se bazează pe cinci pași secvențiali care ne ajută să ne concentrăm eforturile în mod special asupra acestui lucru transformă întregul sistem.

Pasul 1. Găsiți limitarea sistemului. Care element al sistemului conține cea mai slabă verigă? Este de natură fizică sau organizațională?

Pasul 2. Reduceți impactul limitării sistemului. Cu alte cuvinte, pentru a răspunde la întrebarea: „Cum putem strânge maximul din elementul limitator fără costuri suplimentare semnificative și, prin urmare, să slăbim impactul negativ al limitării asupra funcționării întregului sistem?”

Pasul 3. Concentrați toate eforturile pe limitatorul de sistem. Odată ce a fost găsită o constrângere (pasul 1) și a fost luată o decizie cu privire la ce să facem cu ea (pasul 2), configuram întregul sistem astfel încât constrângerea să funcționeze la eficiență maximă. Este posibil să trebuiască să încetinim unele părți ale sistemului și să accelerăm altele. Apoi vom analiza rezultatele acțiunilor noastre: vom afla dacă această limitare încă întârzie funcționarea întregului sistem? Dacă nu, scăpăm de el și trecem la pasul 5. Dacă da, atunci constrângerea încă există și trecem la pasul 4.

Pasul 4. Eliminați restricția. Dacă pașii 2 și 3 nu sunt suficienți pentru a elimina limitarea, atunci sunt necesare măsuri mai radicale. Acest pas poate necesita o investiție de timp, efort, bani și alte resurse, așa că trebuie să fim siguri că nu este posibil să scăpăm de limitare în primii trei pași. Înlăturarea restricției implică faptul că vom recurge la orice măsuri pentru eliminarea acestei restricții. Ca urmare, elementul limitator va fi cu siguranță eliminat.

Pasul 5. Reveniți la primul pas, amintindu-vă de inerția gândirii. Dacă constrângerea este eliminată în pașii 3 sau 4, trebuie să revenim la pasul 1 și să începem din nou ciclul. Sarcina noastră este de a determina următorul element care împiedică funcționarea sistemului.

Cei cinci pași de ghidare sunt direct legați de trei întrebări despre schimbare: 1) ce să schimbi, 2) ce să schimbi, 3) cum să faci schimbarea. Pentru a înțelege exact ce să schimbăm, căutăm o constrângere (pasul 1). Pentru a ne da seama ce modificări sunt necesare, decidem cum să relaxăm cel mai bine limitatorul. Subordonăm funcționarea întregului sistem soluției noastre (pașii 2 și 3). Dacă acest lucru nu ajută, crește debitului verigă slabă și eliminați complet restricția (pasul 4). În pașii 3 și 4, specificăm, de asemenea, „cum se face schimbarea”.

Dar, ca și înainte, „adevărul este întotdeauna concret”. Nimeni nu poate sublinia limitele sistemului mai bine decât experții care lucrează în întreprindere. Prin urmare, provocarea este de a utiliza procedura formală de mai sus pentru a găsi o modalitate de a crește productivitatea concentrându-se pe cea mai slabă verigă.

Arborele realității actuale începe cu fenomenele nedorite (UDE) existente în sistem și ajută la atingerea unui număr de cauze adevărate sau la o problemă cheie care a cauzat toate fenomenele nedorite. Problema cheie este de obicei constrângerea care este abordată folosind procedura în cinci pași de mai sus.

Dacă situația actuală, care este descrisă folosind arborele realității actuale, nu se potrivește conducerii companiei, aceștia recurg la construirea așa-numitului arbore realitatea viitor, care este construit după aceleași reguli. Acest instrument servește două scopuri: în primul rând, ne permite să ne asigurăm că acțiunea pe care echipa de management urmează să o întreprindă va duce de fapt la rezultatele dorite și, în al doilea rând, această diagramă ne permite să stabilim ce consecințe negative ar putea provoca acțiunea noastră planificată. Acest lucru vă permite să „testați” în mod logic eficiența acțiunilor propuse înainte de a investi timp, efort sau resurse în ele. Acest lucru va preveni agravarea situației.

În final, odată luată decizia asupra cursului acțiunii, apare un alt arbore, respectiv arborele de tranziție, care ajută la implementarea acestei decizii. Acesta identifică ceea ce poate împiedica acțiunile echipei de management și cum să depășească cel mai bine aceste impedimente. De asemenea, vă permite să stabiliți succesiunea de acțiuni necesare atingerii scopului. Această diagramă pe jumătate răspunde la întrebare „Cum să faci modificări?”

Eficacitatea instrumentelor menționate este în claritatea lor grafică (în combinație cu algoritmul de construire a arborilor). De fapt, adesea problema pe care o echipă de management trebuie să o rezolve nu are o interpretare clară. Apoi, merită să ne adunăm și să modelăm folosind diagrame grafice: 1) ce se întâmplă și de ce nu suntem mulțumiți de asta (de exemplu, productivitate insuficientă), 2) ce ar trebui să fie și 3) cum se realizează. Teoria constrângerilor poate servi ca un asistent convenabil pentru aceasta.

Schimbarea atitudinii față de marketing. Teama tuturor agențiilor de marketing într-o criză este în mod justificat că „acum toate companiile vor începe să reducă bugetele de marketing”. Și, de fapt, acest lucru se observă de fapt în timpul unei crize: fiind în panică, companiile încep să reducă din ceea ce se pot lipsi temporar. Acestea sunt, în primul rând, costurile de instruire și promovare a produselor pe piață. Asemenea măsuri par justificate doar la unele, poate chiar în stadiul inițial al crizei. Dacă această strategie continuă în viitor, compania s-ar putea să-și piardă pur și simplu avantaje competitive. Personalul nu va putea rezolva sarcinile pe care managementul le stabilește, iar piața va uita treptat de aceste avantaje competitive.

Practic, există două alternative de abordare a marketingului într-o companie.

Alternativa 1. Marketingul este politica consumatorilor în cadrul unei companii, forțând compania să se schimbe fără probleme în direcția dorită de majoritatea consumatorilor. Companiile se adresează consumatorilor de pe piață aproximativ astfel:

- „Îți vom oferi tot ce îți dorești dacă devii clienții noștri fideli.”

- „Suntem gata să cheltuim mulți bani dacă ați fi clienții noștri.”

Alternativa 2. Marketingul trebuie să fie profitabil. Cu alte cuvinte, marketingul trebuie să compare costurile de promovare a produselor cu rezultatele obținute în urma a numeroase programe de marketing din punctul de vedere al oricui. indicatori economici, cum ar fi profitul, fluxul de numerar etc.

Într-o criză, va avea loc o schimbare către a doua alternativă. Dar se poate realiza în moduri diferite. Proprietarul și conducerea companiei pot lua prima cale radicală. Doar luați și reduceți personalul de marketing al companiei cât mai mult posibil, reducând în același timp bugetele tuturor programelor de marketing. Problema se întreabă dacă acest lucru va avea un efect economic. Cu siguranta da! Reducerea costurilor totale cauzată de o astfel de reducere va duce la o creștere a profiturilor și a fluxului de numerar: „Datorită marketingului, ne-a ajutat să economisim costuri și, după cum știm, banii economisiți sunt bani câștigați”.

A doua cale în cadrul alternativei marketing profitabil presupune un comportament conștient: 1) evaluarea sobră a situației, 2) căutarea de noi oportunități. Ce ar trebui evaluat mai întâi? Majoritatea companiilor produc mai multe tipuri de produse și le oferă piețelor diferite. O unitate operațională poate deservi mai multe piețe simultan, cu perspective diferite. În aceeași zonă de cerere pot funcționa diferite unități de operare. Deci, câte linii de activitate are compania de fapt? De ce este acest lucru important? Aici funcționează binecunoscuta regulă „80/20”: 80% din rezultatele oricărei activități sunt asigurate de 20% din eforturi. Într-o criză, o companie nu își poate permite să risipească resurse în activități non-core (neprofitabile). Merită în primul rând concentrarea atenției marketerilor asupra produselor și activităților promițătoare, concentrând toate costurile de marketing pe acest segment.

Există un alt focus de preferință. Totalitatea tuturor activităților de marketing este împărțită în două direcții: să le numim valurile scurte și lungi de valoare (eficacitate) ale programelor de marketing. Activitățile de marketing cu val scurt implică un răspuns rapid al pieței la costurile de marketing suportate. „Valul lung” ar trebui să ofere un efect de durată, care vizează în primul rând întărirea puterii mărcii. Din punct de vedere management financiarŞi contabilitate de gestiune banii cheltuiți pentru valul scurt sunt incluși direct în costurile perioadei în care sunt suportați. Iar rezultatul ar trebui să fie o creștere a profitului operațional, adică. EBITDA. În cazul unui „val lung”, costurile suportate ar trebui să fie de așteptat să fie recuperate pe o perioadă mai lungă, poate un an sau doi. Din perspectiva managementului financiar, fluxul de numerar va scădea semnificativ, dar profitul operațional poate crește. Acest lucru se va întâmpla din cauza faptului că nu toți banii cheltuiți pe marketing vor fi incluși în costurile perioadei, ci doar o anumită parte. Creșterea vânzărilor poate compensa această parte din costurile suplimentare ale perioadei, astfel încât profiturile să poată crește.

În vremuri de criză, preferință activitati de marketing ar trebui să se concentreze pe „unda scurtă”. Și nu numai pentru că nu există fonduri suficiente pentru asta. În timpul unei crize, situația se schimbă foarte des, iar multe manifestări ale crizei nu pot fi prezise. Acest lucru se aplică într-o măsură mai mare previziunilor pe termen lung. Este clar că investirea pe termen lung programe de marketing pare îndoielnic - banii pot fi irositi...

Managementul factorilor economici. Principala manifestare a crizei de care suferă afacerile este lipsa banilor. În fig. Figura 2 prezintă o diagramă care explică cauzele și manifestările lipsei de bani.

Orez. 2. Motive și indicatori care explică lipsa banilor

Deci, există doar trei motive principale: 1) compania nu poate să vândă prea mult, 2) compania suportă costuri ridicate, 3) firma nu știe să gestioneze capital de lucru. Este posibil ca aceste trei motive să nu apară în circumstanțe standard, fără criză, dar în condiții de criză au apărut din cauza refuzului conducerii de a se adapta la muncă în condiții noi. Cel mai rău lucru este atunci când toate cele trei motive apar simultan, ceea ce este cel mai adesea cazul. După cum se poate observa din diagramă, indicatorii care semnalează managementul despre o problemă sunt profitul și fluxul de numerar. Pe ce ar trebui să se concentreze mai întâi echipa de management pentru a reduce măcar impactul problemei lipsei banilor - asupra profiturilor sau asupra fluxului de numerar. Profitul este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru a primi bani. Cu alte cuvinte, pentru a asigura capacitatea unei companii de a genera bani, aceasta trebuie să facă profit. În condiții standard, fără criză, această condiție este considerată de neclintit. Dar într-o criză, este necesar să generezi bani în orice fel și să o faci rapid. Ce se întâmplă în timpul unei crize? Vânzările sunt în scădere. Acesta este motivul de bază. Nu poate fi corectată rapid - piețele se micșorează. Compensarea parțială a scăderii vânzărilor poate apărea prin reducerea costurilor. Acesta este ceea ce companiile „știu cum” să facă cel mai bine. Dar nu este un fapt că reducerea costurilor nu va duce la chiar mai mult O o scădere suplimentară a vânzărilor, care va duce în cele din urmă la și mai mult O pierderi mai mari. Am discutat despre această posibilitate când am analizat aspectele de marketing.

În timpul unei crize, o companie are nevoie de timp pentru a-și restructura activitățile în raport cu condițiile de criză: micșorarea, reducerea unor activități, optimizarea personalului. După o astfel de restructurare, compania va învăța să trăiască într-un mod nou și să facă profit, cel mai probabil în volume mai mici, dar adecvat piețelor în scădere. În timpul acestei restructurari, compania nu va putea trăi fără bani. Prin urmare, banii trebuie făcuți sau economisiți cu orice preț. Deci, dintre cei doi indicatori ai diagramei din Fig. 2 indicatorul mai important este fluxul de numerar operațional, mai degrabă decât profitul, cel puțin la etapele inițiale criză.

Aici tehnologia Total Money Management, sau TCM, vine în ajutor. Termen englezesc Gestionarea totală a numerarului. Esența TCM se manifestă în implementare practică următoarele două prevederi fundamentale:

1) toate aspectele activităților întreprinderii trebuie să implice resurse financiare disponibile sau fundamental accesibile;

2) fiecare angajat al unei intreprinderi poate influenta starea resurselor monetare prin aplicarea zilnica a unor reguli simple.

În multe situații din viața reală, managerii de afaceri nu realizează importanța critică a banilor în cursul activităților lor. Ei nu înțeleg că banii sunt un activ complet lichid. Având bani, o întreprindere poate rezolva absolut toate problemele, tehnologice, de marketing și orice altceva. Acest lucru este deosebit de acut în vremuri de criză. Scopul pragmatic al TCM este de a crea un sistem care:

• pe de o parte, contribuie la generarea eficientă a fluxurilor de numerar,
• iar pe de altă parte, contribuie la utilizarea lor la fel de eficientă, din nou cu scopul de a genera fluxuri de numerar ulterioare.

Este important de înțeles că TCM nu constă în sloganuri precum „Economisește bani” care trebuie postate în întreaga companie pentru a obține succesul. Acest lucru este departe de a fi adevărat: TCM este, în primul rând, un sistem care acoperă toate activitățile companiei. Figura prezintă principalele blocuri ale TCM.

Orez. 3. Structura sistemului total de management al banilor

Natura sistematică a conceptului TCM se manifestă nu numai prin faptul că fiecare unitate funcțională și chiar fiecare persoană își joacă rolul în implementarea obiectivelor strategice, ci și prin faptul că se poate crea un efect suplimentar la interfața dintre unități. Cu alte cuvinte, îmbunătățirile într-unul dintre blocurile prezentate în figură pot provoca modificări în alte blocuri, astfel încât efectul total poate fi fie mai mare, fie mai mic decât suma celor două efecte individuale.

Sarcina noastră suplimentară este să furnizăm o scurtă descriere a fiecărui bloc individual.

Managementul banilor în marketing. Într-un sistem de afaceri complex, serviciile de marketing și vânzări sunt pe drept considerate pe primul loc între egali, deoarece aduc bani. Să enumerăm principalele sarcini și domenii cu probleme ale utilizării FCM în marketing:

• reduceri in functie de volumul vanzarilor de produse finite;
• reduceri in functie de conditiile de plata pentru produsele expediate;
• volumul stocurilor ca instrument de marketing competitiv;
• furnizarea de împrumuturi riscante pentru mărfuri;
• gestionarea vânzărilor în timp pentru a alinia volumele de producție;
• creșterea vânzărilor folosind TCM;
• creând o reacție adecvată din partea concurenților.

Să ne oprim asupra unor prevederi, considerând că cele mai multe dintre ele sunt evidente.

În primul rând, observăm că aici și mai jos prevederile enumerate sunt mai mult o zonă problematică în natură, adică. o indicație a unui set de probleme care sunt menite a fi rezolvate, și nu tehnologiile finale. În special, vorbind despre reduceri în funcție de volumul vânzărilor și condițiile de plată pentru produsele expediate, subliniem că această problemă nu poate fi lăsată la voia întâmplării. Este necesar să se dezvolte o tehnologie pentru evaluarea sumei admisibile a unei reduceri pe baza criteriului fluxului de numerar final maxim și să o testeze în proces activitati practiceși apoi faceți-l un standard intern.

„Volumul stocurilor ca proprietate competitivă a marketingului” se manifestă în special prin faptul că, pentru a satisface pe deplin nevoile clienților, întreprinderile cresc invariabil volumul stocurilor. În același timp, acest lucru „îngheață” banii, ceea ce poate duce la o penurie și la incapacitatea de a face următoarea achiziție profitabilă de bunuri, care este concepută pentru a reumple inventarul. Este clar că este necesar să găsim un optim.

Să luăm în considerare o altă problemă problematică destul de „subtilă” din lista de mai sus: „crearea unei reacții competitive care este adecvată pentru compania noastră”. O reacție adecvată aici înseamnă panica unui concurent în legătură cu acțiunile unei companii care profesează TSM. Lăsați principalul concurent să nu urmeze TSM. Aceasta înseamnă că își măsoară performanța printr-un raport de profit lunar sau trimestrial. Compania noastra incepe sa faca reduceri de pret pe piata, reducand concomitent perioada de acordare a platii amanate. Este clar că cifra de afaceri de bani în acest caz crește, deși profitul net (acumulat) scade. Concurentul este, de asemenea, obligat să facă reduceri de preț. Dar, din moment ce criteriul lui este profitul pe lună, este firesc în panică, deoarece profitul scade. Un concurent poate face o mulțime de lucruri stupide, de exemplu, reduce inadecvat costurile în detrimentul salariilor managerilor și, prin urmare, ajunge într-o stare de criză. Firma noastră este calmă pentru că nu a pierdut bani și nu are nevoie să reducă salariile managerilor.

Ce poate fi folosit ca tehnologie pentru evaluarea eficacității unei anumite tehnici TCM? Răspunsul este destul de simplu. Manager financiar se așează la masă, pornește computerul, deschide un program care modelează un buget pentru o lună sau un trimestru și începe un „joc” cu cifre, construind tot felul de scenarii. Mai mult, aceste scenarii trebuie să urmărească un scop specific. În exemplul tocmai discutat, scopul este de a alege raportul dintre reducerea prețului și perioada de plată amânată astfel încât să se prevină o scădere a fluxului de numerar pentru perioada analizată. Și nu vă fie teamă de un declin temporar profit net. În cadrul TCM acest lucru este mai puțin important. Deci, aici, ca și în aproape toate situațiile similare, principala tehnologie de luare a deciziilor este programul de bugetare, care vă permite să evaluați consecințele monetare ale oricărui pas de management.

Gestionați inventarul pentru a economisi bani. Aproape toți managerii se plâng de excesul de inventar și de compoziția acestuia suboptimă. Acest lucru este evident mai ales în vremuri de criză.

Iată o listă a principalelor probleme problematice pe care sistemul TCM ar trebui să le rezolve în ceea ce privește reducerea stocurilor:

• rezolvarea compromisului dintre nivelurile de inventar și nivelurile de servicii pentru clienți;
• optimizarea volumului de cumpărare a unui lot de mărfuri;
• implementarea unui sistem de contabilitate și control al stocurilor care funcționează în timp real și are valoare reală;
• evaluarea continuă a valorii reale a stocurilor din depozit;
• scăparea de mărfuri învechite din depozite prin vânzarea lor la reduceri mari sau pur și simplu anularea lor;
• controlul costurilor asociate cu stocurile;
• optimizarea volumelor de piese de schimb pentru echipamentele de productie;
• optimizarea gamei de produse in ceea ce priveste reducerea stocurilor.

Faptul este că stocurile tind în mod fundamental să crească. Aceasta este legea afacerilor. Insa aceasta crestere nu poate fi justificata decat printr-o crestere adecvata a volumelor de vanzari astfel incat cifra de afaceri a stocurilor sa nu scada.

Colectare creanţe de încasat. Acest tip de activitate este o muncă ingrată. În vremuri de criză motivul principal neplata este că clientul are bani puțini - nu sunt suficienți bani pentru a-și îndeplini toate obligațiile. Avand in vedere datoriile restante din punct de vedere financiar, trebuie subliniat faptul ca pentru client este o sursa importanta de resurse financiare, mai ales in conditiile unor dobanzi ridicate. Prin urmare, clientul va respecta această regulă cu toată puterea lui. Sarcina principală a TSM în ceea ce privește asigurarea încasării creanțelor este de a analiza temeinic toți clienții și de a afla motivele întârzierii plății facturilor companiei.

Să enumeram principalele probleme problematice incasarea creantelor:

• sistematizarea si analiza informatiilor despre toti clientii companiei, inclusiv potentialii clienti;
• stabilirea unui sistem de reduceri în cazul plății anticipate a facturilor companiei;
• dezvoltarea unui sistem de măsuri legale pentru „intimidarea” clienților fără scrupule;
• depunerea cererilor către instanța de arbitraj la declararea falimentului clientului;
• utilizarea factoring-ului pentru a primi la timp o parte din creanțele restante;
• introducerea unui sistem de responsabilitate a managerilor de vânzări pentru plata cu întârziere a facturilor companiei de către clienții acestora;
• refuzul de a servi clienții slabi din punct de vedere financiar.

Unul dintre factorii enumerați mai sus este responsabilitatea personală a managerilor pentru colectarea datoriilor. Această responsabilitate ar trebui împărțită între managerii contabili și managerii de vânzări. Primii sunt responsabili pentru livrarea la timp a informațiilor că termenul limită de plată a expirat. Aceștia din urmă gestionează lucrarea și sunt direct implicați în încasarea creanțelor.

Gestionarea banilor de zi cu zi. TCM este un proces constant. Dar cel mai constant dintre toate blocurile TCM este gestionarea zilnică a banilor. Este prerogativa ta director financiar, care dă ordin departamentului de contabilitate să transfere bani în contul corespunzător al unei contrapărți. Importanța unei gestionări echilibrate a banilor de zi cu zi nu poate fi exagerată. Distorsiunile într-o direcție (agresiv) sau cealaltă (lentenă, inertă) pot provoca consecințe negative pentru întreaga companie.

Mai jos sunt principalele sarcini și probleme problematice care reprezintă conținutul gestionării banilor de zi cu zi:

• bugetarea operațională a plăților zilnice;
• rapoarte zilnice de numerar;
• plata rațională a conturilor de plătit;
• plată salariileși alte beneficii ale angajaților;
• rambursarea cheltuielilor (călătorii, divertisment etc.);
• utilizarea unui sistem de transfer electronic;
• utilizarea cardurilor de credit.

În procesul de stabilire a gestionării banilor de zi cu zi, este important să urmați două principii:

1) la începutul fiecărei zile este necesar să știm cu fermitate cine va trebui să plătească pentru ce, iar la sfârșitul fiecărei zile să știm nu mai puțin ferm cui i-au fost plătiți banii efectiv și pentru ce;

2) încercați să evitați tranzacțiile cu numerar.

Bugetul zilnic operațional nu este detaliat sau cuprinzător. Acesta este un buget de numerar care compară toate încasările și plățile în numerar planificate pentru ziua curentă.

Apropo de sistemul de rambursare a conturilor de plătit, trebuie să se înțeleagă că adevăratul art management financiar creanţe este să selectați creditorul „potrivit” și să-l plătiți și să trageți pe creditor „greșit” pentru o vreme, sau poate să nu-l plătiți deloc. Din punctul de vedere al TCM, astfel de activități nu contravin principiilor sale de bază. Ar fi ciudat să ne așteptăm ca TSM să se bazeze pe principii biblice.

Acum să ne uităm pe scurt la cel de-al doilea principiu al gestionării zilnice a banilor - evitați utilizarea numerarului ori de câte ori este posibil. Se pare că acest principiu este evident, cu excepția cazului în care, desigur, țineți cont de sarcinile pe care o întreprindere și le stabilește, cel puțin parțial operând „în umbră”. Multe întreprinderi interne, în special cele mari, trec treptat la plata salariilor cu carduri de depozit. Pentru a rambursa cheltuielile de divertisment și de călătorie, băncile recomandă insistent depozitul corporativ și cardurile de credit. Utilizarea unui sistem de plată cu „card” poate economisi în mod semnificativ timp și efort pentru angajați în procesul de gestionare zilnică a banilor.

Alegerea unei bănci și lucrul cu ea. Există două obiective complementare în lucrul cu o bancă (sau bănci). Primul obiectiv este să vă oferiți serviciul necesar de înaltă calitate și calificat. În acest sens, compania trebuie să aleagă o bancă al cărei serviciu să corespundă cerințelor sale din punct de vedere al confortului. Al doilea obiectiv este accesul continuu la credit pe termen scurt. Există o glumă binecunoscută: băncile sunt întotdeauna gata să-ți dea bani dacă nu ai cu adevărat nevoie de ei. ÎN conditii moderne Din cauza neîncrederii generale (a băncii în client, și a clientului în bancă), este destul de greu de așteptat să avem o sursă constantă de credit pentru a acoperi deficitul bugetar pe termen scurt. Acest lucru este evident mai ales în vremuri de criză. În sistemul de lucru cu băncile în cadrul TSM, pot fi luate în considerare următoarele probleme:

• stabilirea criteriilor după care este selectată o bancă;
• monitorizarea constantă a stării băncii pentru a detecta posibile aspecte negative ale activităților sale, de exemplu, o scădere a lichidității;
• reducerea costurilor bancare;
• efectuarea de reconcilieri periodice ale conturilor bancare;
• obținerea unei linii de credit și menținerea acesteia.

În ciuda versatilității relației dintre companie și bancă, scopul principal al sistemului TCM este de a se asigura că lipsurile temporare de numerar sunt acoperite, precum și de a găsi o plasare cu succes a fondurilor disponibile temporar.

Managementul si controlul costurilor. Conținutul TCM este managementul costurilor, și nu reducerea costurilor. Pe baza comportamentului lor, costurile sunt împărțite în variabile și fixe. Primele se modifică proporțional cu modificările volumului vânzărilor, cele din urmă rămân neschimbate. În vremuri de criză, toată lumea se grăbește să reducă urgent costurile. Este vorba despre despre costuri fixe care nu depind de volumul producţiei şi vânzărilor. Și acest lucru este justificat, deoarece în perioade de criză, când vânzările sunt în scădere, costurile fixe rămân o „greutate moartă” pentru întreprindere. Costuri variabile(costul materiilor prime, energiei tehnologice, lucru direct la bucată) scad automat pe măsură ce vânzările scad.

Reducerea costurilor fixe ar trebui să fie selectivă. Nu ar trebui să reduceți costurile fără gânduri. Concederea agenților de curățenie și trecerea la hârtie igienică mai ieftină pentru birou nu va economisi afaceri. În panică, conducerea companiei face de obicei două greșeli:

Sunt reduse elementele de cheltuieli mici, dar vizibile, de exemplu cele cu caracter de imagine, ceea ce trimite imediat un semnal negativ pieței despre starea companiei.

O luptă nepăsătoare împotriva costurilor poate fi în detrimentul afacerii în sine, în special, concedierea angajaților cheie poate duce la o pierdere a calității produselor sau serviciilor.

Una dintre măsurile de reducere a costurilor ar putea fi transferul unora costuri fixeîn variabile. Mai exact, acest lucru se poate manifesta în două cazuri. Primul este asociat cu transferul plății pentru remunerația managerilor în funcție în primul rând de rezultatul obținut, după cum se spune, un comision de succes. În loc să concedieze un manager, ceea ce reduce în mod obiectiv costurile, i se acordă un mic onorariu fix, iar restul remunerației sale va depinde de rezultatele pe care le obține. Vom dezvolta acest subiect la sfârșitul acestui paragraf, când vorbim despre megamotivare.

A doua modalitate de a converti costurile fixe în costuri variabile este utilizarea externalizării. Acest lucru se poate face în multe domenii ale activității companiei. Să dăm un singur exemplu. Mulți producători și distribuitori autohtoni de bunuri de larg consum au propriile resurse pentru a-și promova produsele. În vremurile standard, acest lucru era considerat un semn al puterii companiei. În condiții de scădere a piețelor, acest lucru devine neprofitabil. Așa că poți apela la serviciile agențiilor de marketing specializate. În același timp, devine costisitor pentru agențiile de marketing să aibă unități logistice care să le asigure depozitarea și distribuirea mărfurilor în sistemul necesar desfășurării promoțiilor. Companiile de distribuție cu capacități logistice puternice ar putea aborda agențiile de marketing cu o ofertă de a-și externaliza în mod activ logistica. Ca urmare, funcțiile necesare vor fi îndeplinite de ambele părți, iar cantitatea de resurse implicate va scădea.

Dacă întrebarea este pusă corect, ar trebui să fie despre mecanisme de management al profitului, inclusiv prin reducerea costurilor, mai degrabă decât prin reducerea costurilor ca scop în sine.

Transformarea investiţiei şi activitati financiare . Este general acceptat că în timpul unei crize, activitatea investițională ar trebui să scadă. Practica reală dovedește acest lucru, judecând după numeroasele rapoarte privind suspendarea sau încetarea construcției de noi facilitati de productie, anularea deciziilor luate anterior privind investirea fondurilor. Reducerea activității de investiții are loc din cauza faptului că 1) pur și simplu nu există suficiente fonduri, 2) perspectivele pentru noi proiecte de investiții sunt neclare.

În același timp, criza oferă o oportunitate de a crește activele companiei și de a extinde sfera de activitate a acesteia prin absorbția altor întreprinderi mai slabe. Nu există nicio îndoială că în timpul unei crize are loc o redistribuire a proprietății - cei puternici îi absorb pe cei slabi.

Așadar, transformarea activității investiționale ar trebui luată în considerare din două perspective:

1) dezvoltarea unei atitudini față de deciziile de investiții luate înainte de începerea crizei,

2) analiza posibilităților de creștere a activității investiționale prin achiziționarea de noi active, folosind o probabilă scădere a prețurilor acestora.

În vremuri de criză, este necesară reconsiderarea procedurilor și tehnologiilor utilizate pentru desfășurarea în sine a activităților de investiții. Iată proprietățile tipice ale activităților de investiții ale companiilor naționale:

1. Sarcina de dezvoltare a investițiilor, care este importantă pentru afaceri, este rezolvată prin externalizare (transferată către o companie de consultanță).
2. Se folosesc cele închise produse software, care nu oferă proprietarului și conducerii o viziune transparentă asupra afacerii.
3. Accentul principal este pe prognozarea fluxurilor de numerar și pe calcularea indicatorilor standard (VAN, IRR, DPB) fără o perspectivă profundă a economiei practice a proiectului. În același timp, alegerea ratei de actualizare nu corespunde particularităților finanțării proiectelor.
4. Analiza investiției durează 2 - 4 luni și se încheie cu o descriere destul de greoaie, care conține multe detalii inutile.
5. Adesea nu este posibil să se urmărească o legătură directă între o idee de afaceri și/sau îmbunătățirea tehnologică și economia proiectului.

Acest lucru nu este potrivit într-o criză. Sarcina principală a proiectării investițiilor într-un mediu de criză este următoarea: :

O facem pentru noi înșine, rapid și fără greșeli.

Deci, încă viteza și calitatea deciziilor luate . De acord că nu este nimic mai simplu decât a lua o decizie de a cumpăra companii care își pierd rapid eficiența, drept urmare proprietarii lor sunt gata să le vândă ieftin. Atunci ce? Revinde altcuiva la un pret mai mare. Aceasta este ceea ce fac de obicei așa-numiții investitori de portofoliu. Nu este un fapt că această operațiune speculativă va avea succes. Aceasta înseamnă că trebuie să cumpărați în conformitate cu obiectivele strategice. În timpul unei crize, preluarea companiilor slabe va avea loc în primul rând de către un investitor strategic. Acesta din urmă, prin definiție, se va strădui să dezvolte proprietatea achiziționată pentru a câștiga și mai mulți bani din aceasta.

Investitorul strategic are două probleme. În primul rând, trebuie să acționați rapid, altfel un alt investitor strategic va merge înainte. În al doilea rând, nu poți lua o decizie greșită, altfel banii cheltuiți nu vor fi returnați. Pentru a minimiza riscurile acestor două greșeli, tehnologiile de investiții utilizate trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1. Tehnologia ar trebui să vă permită să faceți concluzii rapide și corecte despre fezabilitatea investițiilor.
2. Tehnologia trebuie să fie flexibil , adică capabil să facă mai multe recalculări în funcție de condițiile în schimbare.
3. Tehnologia trebuie să fie individual , adică reflectă caracteristicile afaceri existenteși solicitări speciale din partea proprietarilor și a conducerii de vârf.
4. Tehnologia trebuie să fie deschis si transparent : apariția fiecărui indicator trebuie urmărită ( expertul de proiect, utilizat pe scară largă, nu satisface această cerință).
5. Tehnologia trebuie să fie cât mai clar pentru un posibil investitor potențial : este suficient să arăți justificarea previziunilor de marketing și să arăți tabele financiare, iar investitorul este gata să ia o decizie.

Dacă o companie deține o astfel de tehnologie, este capabilă să evite greșelile enumerate. În caz contrar, întreprinderile cu rezultate economice negative vor fi cumpărate și revândute.

Ce să faci cu proiectele de investiții deja lansate? În principiu, sunt posibile trei rezultate: 1) oprire, 2) suspendare, 3) continuare. Pentru fiecare rezultat, trebuie calculate toate consecințele posibile. Prima decizie este cea mai dureroasă pentru afacere și pentru proprietar. În esență, banii cheltuiți au toate șansele să nu fie returnați, dar dacă continuați un proiect nepromițător, atunci o altă sumă de bani va fi irosită inutil, adică. pierderile vor crește. Dintre două rele, cel mai mic este de obicei ales. Al doilea rezultat amână în esență momentul luării deciziei, proprietarul se calmează temporar și este mulțumit că o parte din banii investiției vor fi cheltuite în viitorul apropiat (sau îndepărtat), iar acum puteți economisi pe el, asigurând lichiditatea curentă. . În fine, a treia soluție este cea mai îndrăzneață și, poate, disperată. Cu toate acestea, compania continuă proiectul de investiții. O astfel de decizie trebuie luată în afara planului emoțional. Este necesar să se calculeze temeinic perspectivele de piață schimbate și să se analizeze riscurile proiect de investitii in conditii schimbate.

Activitati financiare companiile în perioade de criză apar în cele mai stresante condiţii. În esență, toate întreprinderile trec la foamete financiară. Aceasta se referă în primul rând la sursele de creditare de finanțare. În fazele inițiale ale crizei, sistemul bancar decide să limiteze sau să elimine complet creditarea. Băncile, după cum se știe, au două surse de venit: 1) prin operațiuni active de creditare și 2) venituri din tranzacționare și comisioane, care se obțin ca urmare a vânzărilor/cumpărărilor interbancare de resurse financiare și a numeroase comisioane pentru serviciile pe care le prestează către clientii lor. Deci, băncile decid: fără împrumuturi noi și continuarea împrumuturilor vechi, ne vom concentra pe venituri din tranzacționare și comisioane, cu ajutorul cărora ne vom acoperi cheltuielile de funcționare reduse (băncile își reduc și costurile fixe). Cu alte cuvinte, băncile renunță complet la profit în încercarea de a-și menține lichiditatea.

Această situație nu poate continua mult timp - renunțarea la profit înseamnă în esență renunțarea la afaceri. După o restabilire parțială a sistemului financiar, băncile vor relua creditarea. Problema se întreabă care companii vor putea deveni mai întâi clienții lor de creditare? Acum mulți oameni se gândesc la acele industrii care vor suferi mai puțin în timpul crizei. Se pare că, de fapt, nu există astfel de industrii. Băncile vor deveni mai selective în găsirea de clienți pentru împrumuturi. Ca criterii de selecție, băncile vor ține cont nu de reputația clientului (criza a arătat că clienții reputați dau faliment mai întâi) și nu de garanția (va fi imposibil să vindeți proprietatea unui debitor falimentat), ci de capacitatea companiei. pentru a rezista crizei. În raport cu conținutul acestui paragraf, capacitatea unei întreprinderi de a obține un împrumut va fi determinată de capacitatea sa de a implementa programul prezentat în Fig. 1. Examinarea creditului băncilor se va concentra mai degrabă pe analiza economiei reale a întreprinderilor împrumutate, decât pe indicatorii financiari formali. Cu alte cuvinte, perspectivele de performanță financiară a companiilor într-o criză vor fi determinate de capacitatea acestora de a rezista consecințelor devastatoare ale crizei.

Având probleme cu banii, șeful unei companii nu ar trebui să le „atribuie” pe toate crizei. O criză, chiar și una externă, dezvăluie de fapt problemele ascunse ale companiei. Există trei grupuri de motive care conduc o companie la o lipsă de numerar. Primul grup include motive de piață, care pot fi atât externe, cât și interne. Aceasta este, în primul rând, o scădere a volumelor de vânzări și deficiențe în gestionarea sortimentelor. De fapt, volumele vânzărilor pot scădea din cauza unui motiv extern, adică. din cauza contracției piețelor sau poate fi o consecință a unei strategii de marketing imperfecte a companiei. Chiar dacă piețele se micșorează, strategie de marketing trebuie să găsească o modalitate de a menține volumele. Printre motivele interne ale deficitului de bani se numără imperfecțiunea sistemului de management financiar, care se manifestă în

Lipsa contabilității de gestiune,

Planificare financiară slabă

Calificarea scăzută a managerilor financiari,

Structura de management financiar suboptimă,

Pierderea controlului costurilor.

Motivele externe ale lipsei de bani includ:

• criza de neplata,
• concurență din partea altor producători,
• creșterea prețurilor la energie,
• pierderi la export din cauza ratelor de schimb subevaluate,
• pierderi de import din cauza ratelor de schimb supraevaluate,
• presiunea din partea legislației fiscale,
• costul ridicat al fondurilor împrumutate,
• presiunea inflației.

Criza externă emergentă ar trebui să dezvăluie toate cauzele interne, sporind perfecțiunea tuturor aspectelor activităților companiei, în condițiile unor cauze externe obiectiv existente.

Ce trebuie făcut pentru a reduce deficitul monetar. În primul rând, nu trebuie să cedeți în panică și să prezentați sistematic direcțiile în care trebuie să acționați. Sistemul de măsuri prezentat în Fig. 4 pare destul de simplu.

Fig.4. Sistem de măsuri pentru reducerea deficitului monetar

După ce a construit un fel de pat Procustean al unui sistem, este necesar să se gândească în detaliu moduri posibile. Aceste măsuri vor varia de la companie la companie. Mai jos este o listă cu cele mai tipice măsuri pentru fiecare grup.

1. Măsuri pe termen scurt pentru creșterea fluxului de numerar:

Vânzarea sau închirierea activelor imobilizate,

Raționalizarea gamei de produse,

Restructurarea conturilor de creanță în instrumente financiare,

Folosind plata anticipată parțială,

Dezvoltarea unui sistem de reduceri pentru cumpărători,

Atragerea surselor de creditare de finanțare pe termen scurt.

2. Măsuri pe termen scurt pentru reducerea fluxului de bani:

Reducerea costurilor,

Amânarea plății obligațiilor,

Folosind reduceri de la furnizori,

Revizuirea programului de investiții,

planificare fiscală,

Plăți de facturi și compensații.

3. Măsuri pe termen lung pentru creșterea fluxului de numerar:

Emisiune suplimentară de acțiuni și obligațiuni,

Restructurarea companiei - lichidare sau separare în unități de afaceri separate,

Căutați un investitor strategic,

Căutați un investitor de portofoliu.

4. Măsuri pe termen lung pentru reducerea fluxului de bani:

Contracte pe termen lung care prevăd reduceri sau plăți amânate,

Planificare fiscală.

Este clar că nu toate măsurile enumerate sunt disponibile în mod egal în caz de criză, de exemplu, emisiunile suplimentare de acțiuni sau obligațiuni. Cu toate acestea, o căutare sistematică a oportunităților financiare ar trebui să conducă la succes.

Mega sistem motivațional. Acest aspect al programului general de transformare a activităților companiei în timpul crizei este prezentat în diagrama din Fig. 1 sub formă de coadă de pește. După cum știți, cu ajutorul cozii, un pește își mărește viteza de mișcare. Acesta este tocmai sensul sistemului megamotivațional. Toți factorii de mai sus pentru restructurarea activităților companiei ar trebui să înceapă să funcționeze foarte repede, așa cum mulți manageri le place să spună: „Trebuie să fac asta ieri”. Cum ne putem asigura că toate acestea încep să funcționeze cât mai curând posibil? Răspunsul fundamental este simplu: este necesar să punem personalul companiei în condiții în care ei înșiși vor fi interesați sau forțați să facă acest lucru. Îmi amintesc un fragment din filmul „Peculiaritățile vânătorii naționale”, când o vacă a fost transportată în depozitul de bombe al unui avion. Ea nu a putut fi aruncată din depozitul de bombe. Atunci comandantul a spus-o foarte figurat: „Dacă vrei să trăiești, nu vei fi atât de entuziasmat”.

Acesta este tocmai sensul fundamental al termenului de megamotivare. Megamotivarea poate fi implementată în două moduri polare:

1) reducerea N% din personal, motivând pe cei care rămân cu posibilitatea de a continua să lucreze,

2) trecerea la plata pe baza rezultatelor, oferindu-le oamenilor posibilitatea de a câștiga bani prin realizarea unor obiective sporite care apar ca urmare a crizei.

Prima metodă este banală, dar poate fi eficientă. Efectul final al acestei metode va fi determinat de cât de bine managerul „curăță” corect rândurile personalului său. Dacă personalul rămas se poate „întinde” astfel încât toată lumea să poată supraviețui, atunci efectul este garantat. Dacă încep să zboare din depozitul de bombe, înseamnă că le-au „curățat” pe cele greșite.

În acest sens, a doua metodă este mai sigură de erori. Personalul companiei este departe de a fi omogen în ceea ce privește abilitățile de management și capacitatea de a lucra în condiții de criză. Deoarece nimeni nu are experiență de lucru în condiții dificile de criză, abilitățile de management trebuie să se manifeste (sau să apară) chiar în timpul crizei. Acest lucru nu se va întâmpla pentru toată lumea. Dar proprietarul sau managerul trebuie să creeze condiții pentru personal care să permită angajaților să înțeleagă singuri dacă abilitățile și aptitudinile lor corespund sarcinilor atribuite. Acest lucru se poate realiza prin crearea unui sistem motivațional care minimizează partea constantă a recompensei și crește fundamental partea variabilă, care va fi determinată de rezultatul obținut. În astfel de condiții, angajații incapabili vor pleca singuri, întrucât nu vor putea să atingă obiectivele stabilite pentru ei și să câștige bani decenti. Această abordare poate fi formalizată folosind KPI, care descriu cantitativ sarcina atribuită angajatului. Tehnologia de determinare a părții variabile este descrisă folosind Fig. 5.

Orez. 5. Tehnologie de estimare a părții variabile a remunerației

După cum reiese din figură, dacă un angajat atinge valoarea KPI planificată, el primește recompensa planificată. Valoarea remunerației scade proporțional pe măsură ce KPI-ul efectiv realizat scade și devine zero dacă KPI-ul atins devine mai mic decât o anumită valoare minimă (punctul minim din figură). Dacă KPI-ul efectiv realizat devine mai mare decât valoarea planificată, atunci bonusul crește, dar nu la infinit, ci până la un anumit număr (punctul maxim din figură). Ultima caracteristică a acestui algoritm asigură managerul împotriva subestimării valorii KPI planificate. În timpul unei crize, întreaga imagine se deplasează spre dreapta, stabilind obiective mai mari pentru angajat și permițându-i acestuia să câștige mai mult. Dacă într-o astfel de situație partea permanentă a câștigurilor este redusă, de exemplu, la nivelul nivelului standard de existență al țării, angajatul va fi obligat să facă tot ce este posibil și imposibil să supraviețuiască. Și asta îmi amintește din nou de o vacă într-un depozit pentru bombe.

Abordările enumerate sunt o tehnologie motivațională pentru managerii individuali, un fel de instrument bonus. Dacă proprietarul și managerul gândesc strategic, trebuie să înțeleagă că acest instrument în sine nu este suficient. El trebuie să analizeze nu numai problemele actuale și cum va trăi compania după criză. Un lider care gândește strategic trebuie să înțeleagă că el singur nu este capabil să scoată compania din criză. Esențial pentru munca în perioade de criză o condiție importantă este prezența sau crearea unei echipe. Numai echipa puternica capabil nu numai să reziste unei crize, ci și să obțină noi avantaje. Trebuie să analizezi cine face parte din echipa ta. Ce caracteristici și trăsături personale sunt tipice membrilor echipei și ce sarcini rezolvă aceștia? În fig. 6 se încearcă clasificarea stărilor motivaţionale.

Orez. 6. Clasificarea stărilor motivaționale

Putem recomanda fiecărui manager să analizeze starea jucătorilor săi cheie și să tragă concluziile adecvate. În primul rând, sarcinile inutile ar trebui eliminate și, astfel, artiștii adormiți și liberi ar trebui să părăsească echipa. „Katorga” și „Drive” sunt categorii care sunt fundamental necesare pentru companie. Puteți oferi unui artist gratuit să treacă la categoria „Drive”, iar unui artist adormit să treacă la categoria „muncă grea”. Și aici sistemul motivațional propus mai sus poate ajuta. Dar, așa cum spune proverbul rus, „oricât ai hrăni lupul, el încă se uită în pădure”. Un artist independent este întotdeauna înclinat să găsească o sarcină care este interesantă și la fel de inutilă pentru companie. Sistemul KPI, conceput pentru un astfel de angajat, ar trebui să-l împiedice să revină în categoria lui preferată.

Echipa rămasă trebuie să formeze principii motivaționale comune. Următoarea procedură poate fi recomandată pentru aceasta.

Pasul 1. Identificați principalele obiective ale companiei în ansamblu, cum ar fi puterea și influența, creșterea prin achiziție, profituri mari.

Pasul 2. Articulați motivele generale ale companiei și comunicați-le public (acest lucru vă va ajuta să atrageți membri relevanți ai echipei), cum ar fi dominația pe piață, obiectivele financiare ambițioase, excelența procesului de bază.

Pasul 3. Dezvoltați un sistem adecvat de stimulare pentru ca echipa să își implementeze motivele. Sistemul de stimulente materiale ar trebui construit pe KPI-uri. Dar nu te limita doar la stimulente financiare. Stimulentele nemateriale pot include: creșterea carierei, creștere personală, statut (formal și real), participare la chestiuni importante, putere (indiferent de statut).

În concluzie, remarcăm că o echipă și încă o dată o echipă este cheia succesului în depășirea oricărei crize, oricât de distructivă ar fi aceasta pentru economia țării în ansamblu.

1. Numără banii, nu profitul:

Într-o economie care încetinește, evaluarea și gestionarea fluxului de numerar al unei companii este de o importanță deosebită. Accentul ar trebui să fie mai degrabă pe numerar decât pe performanța profitului companiei.

2. Încercați să creșteți productivitatea companiei:

Analizați posibilitatea de a accelera procesele tehnologice.

Reduceți la minimum toate activitățile care nu adaugă valoare procesului.

Găsiți blocajele critice în procesele dvs. tehnologice și încercați să le eliminați.

3. Fii necruțător în controlul cheltuielilor:

Reduceți cheltuielile la minimum și obligați managerii să contabilizeze orice cheltuieli.

Ascunde-ți emoțiile și concentrează-ți eforturile pe reducerea costului principal: personalul. Dar explicați-vă angajaților deciziile și motivați-i pe cei care vor rămâne după concedieri.

Nu reduce automat cheltuielile de marketing: este foarte ușor de făcut, dar vei avea greu să câștigi cota de piață atunci când piața se va stabiliza.

Amintiți-vă că există mulți concurenți în jur, iar reducerea costurilor nu ar trebui să se refere la reducerea prezenței mărcii companiei pe piață.

4. Evaluați clienții și furnizorii:

Studiați orice informații financiare despre clienți. Verificați din nou informațiile, chiar dacă contrapartea pare „sănătoasă din punct de vedere financiar”.

De fiecare dată când semnați un nou contract, puneți-vă întrebarea: ce se va întâmpla cu afacerea mea dacă mâine contrapartea se declară în faliment?

5. Examinați-vă planul de investiții fixe:

Investiția în active noi vă poate priva de fonduri în cel mai inoportun moment.

Dacă investiția nu este esențială pentru misiunea companiei, amânați-o.

6. Fă-ți prieteni cu băncile

Tratează-ți banca ca pe un partener strategic.

Dă-i cel mai mult informatii complete despre treburile tale și starea afacerii tale: băncile fac bani prin împrumuturi, așa că este important ca ele să vadă că prosperi și afacerea ta este stabilă pentru a-ți acorda un împrumut.

7. Gândește-te la asta opțiuni alternative finanţare

În situația actuală, trebuie să înțelegeți clar planul de acțiune în caz de probleme pentru dumneavoastră sau banca dumneavoastră.

Este necesar să se caute surse dincolo de finanțarea bancară:

• incheierea de contracte cu furnizorii cu plata amanata,
• utilizarea tolingului (nu poate fi exclusă revenirea la zilele schemelor de taxare),
• scheme de factoring.

8. Fii cu ochii pe companiile care au probleme și care pot fi de interes strategic:

Multe companii aflate în pragul falimentului vor căuta un investitor strategic.

Dar nu face achiziții doar pentru că poți face asta.

Ar trebui să vă îngrijoreze în special propunerile în care proprietarii de afaceri caută să scape rapid de creația lor, în loc să dezvolte o strategie pentru a ieși din situația actuală.

9. Protejați-vă averea personală

Poate că nu vă place ideea de a adăuga mai mulți proprietari la afacerea dvs., dar aducerea acestora va permite afacerii să supraviețuiască.

Cu toate acestea, dacă alegeți calea de împrumut, asigurați-vă că garanțiile personale nu vă subminează averea personală din afara afacerii. A pierde un acoperiș deasupra capului este mult mai rău decât a-ți pierde afacerea.

10. Gândiți-vă la cele mai defavorabile scenarii

Nu vă panicați. Nu sunteți singuri - criza a afectat toate industriile și aproape toate companiile.

Ceea ce trebuie făcut este să luați în considerare cu atenție opțiunile de dezvoltare a situației.

• Are sens să vinzi o parte din afacere?
• Care va fi beneficiul atragerii de fonduri suplimentare?

Doar sub nicio formă nu așteptați până când compania dvs. rămâne fără bani.

În concluzie, merită să facem încă o recomandare, care este de natură organizatorică. Este necesar să se creeze un grup de lucru (care poate include atât specialiști terți, cât și angajați ai companiei), care este învestit cu atribuții speciale. Grupul trebuie să colecteze informatiile necesare despre starea companiei și să elaboreze un plan de acțiuni anticriză. Planul trebuie discutat în detaliu între proprietarii întreprinderii, managerii de top, grup de lucru

si specialisti competenti in aceasta materie. În funcție de cauzele și profunzimea crizei, planul poate include diverse măsuri, inclusiv lichidarea sau vânzarea afacerii. Cu toate acestea, această măsură cea mai radicală ar trebui recomandată ca ultimă soluție. Prima sarcină pe care trebuie să o stabilească un lider de grup de lucru este să găsească modalități de a folosi criza pentru a îmbunătăți eficiența. Orice proiect nou se poate dezvolta chiar și în timpul unei crize. Nu este un secret pentru nimeni că sarcina unui manager de proiect este să atragă mai multi clienti

Acest material a fost oferit cu amabilitate de serviciul Wrike, care a fost deja menționat.

Există trei perioade în managementul crizelor:

1. pre-criză;
2. criză;
3. post-criză.

Acest infografic vă va ajuta să înțelegeți ce trebuie să știe un manager de proiect pentru a acționa eficient în fiecare etapă individuală și a finaliza cu succes proiectul, în ciuda tuturor obstacolelor. Singura ta sarcină este să studiezi acest ghid înainte de a începe proiectul și va urma succesul. Când simțiți un obstacol în drumul către obiectivul dvs., vă sfătuim să vă amintiți că aveți tot ce aveți nevoie, iar ghidul nostru scurt vă va ajuta să vă concentrați asupra a ceea ce este important.

Cum să eviți o situație de criză ca manager de proiect

Dacă proiectul eșuează, va fi un adevărat dezastru. Desigur, este dificil să eviți complet eșecul, dar este posibil. Ești confuz și nu știi cum să mergi mai departe? Urmați aceste instrucțiuni:

1. Moment pre-criză. Unele situații neplăcute sunt greu de evitat, dar poți încerca să le anticipezi.

• Devino cineva în care poți avea încredere.
• și faceți întotdeauna un plan de acțiune.
• Echipa de răspuns la criză ar trebui să vă ajute să faceți față momentelor dificile.
• Învață să anticipezi primele semne ale unei crize iminente.

1. Perioada de criză. Ce se poate face dacă apare o criză?

• Pozitivitate și înțelegere reală moduri posibile deciziile sunt calea spre succes.
• Notați sursele de informații importante și documentați toți pașii.
• Este important să se determine tipul de criză.
• Amintiți-vă de echipa de răspuns la criză.
• Este necesar să se localizeze problemele și să se monitorizeze starea acestora.
• Stabiliți priorități pentru rezolvarea problemei.
• Nu vă fie teamă să oferiți informații complete despre situația de criză atât destinatarilor interni, cât și externi.
• O reacție rațională și posibilitatea de a asculta fiecare angajat va ajuta la depășirea mai rapidă a dificultăților.
• Evaluați dacă este posibil să rezolvați singur problema sau dacă merită să căutați ajutor.

Toate acestea se pot face cu ajutorul unui lucru minunat (managementul confortabil de proiect cu nivel înalt securitate și analize convenabile).

1. Perioada post-criză. Criza a trecut, dar munca nu s-a terminat încă.

• Evaluați toate etapele crizei.
• Oferiți un răspuns complet și clar destinatarilor externi.
• Discutați criza cu colegii, ascultați toate recomandările.
• Pentru a face clienții interesați de cooperare, spuneți-ne cum intenționați să preveniți sau să faceți față crizelor în viitor.

Infografică oferită de

În noaptea de Revelion, asistăm la începutul unei alte crize economice în țară. Mi se pare că niciunul dintre experți nu va putea da o prognoză adecvată (mă refer la o prognoză care se va îndeplini) cu privire la durata acestei crize și profunzimea ei. Criza din 2011 a arătat că pentru multe companii o situație economică dificilă poate deveni o oportunitate de a câștiga o cotă de piață mai mare și de a îmbunătăți indicatori financiari afaceri, pentru a atrage personal mai competent și implicat.

De regulă, în vremuri de criză, mulți oameni de afaceri abandonează proiecte noi și uneori îngheață proiectele care au început deja. Cu toate acestea, așa cum subliniază mulți guru în management, orice situație dificilă poate fi inversată în așa fel încât să câștigi.

Ce proiecte, după părerea mea, merită urmărite în vremuri de criză?

Primul tip de proiecte vizate reducerea costurilor proceselor de afaceri ale companiei. Desigur, în timpul unei crize, există dorința de a reduce costurile și, prin urmare, merită să îmbunătățim procesele de afaceri din punctul de vedere al costului acestora.

Al doilea tip de proiecte vizate imbunatatirea calitatii serviciului. În timpul unei crize, este important să vă păstrați clienții și nimic nu îi reține mai mult decât îmbunătățirea calității serviciilor.

Al treilea tip de proiecte vizate îmbunătățirea produselor dvs. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă gândiți ce caracteristici din produsul dvs. ar trebui abandonate pentru a-l face mai ieftin și ce caracteristici ar trebui adăugate deoarece... consumatorii sunt dispuși să plătească suplimentar pentru ele. Acest tip de proiect este cel mai inovator și complex, dar și cel mai promițător. Pentru că dacă poți îmbunătăți produsul în așa fel încât consumatorii să-l voteze cu portofelul, atunci compania își poate crește vânzările și cota de piață.

Este clar că orice proiect necesită o investiție de timp și bani. Și într-o criză a unei astfel de resurse precum timpul, companiile, de regulă, au mai mulți, dar mai puțini bani. Puteți scăpa de timpul eliberat prin reducerea personalului, dar același timp poate fi folosit pentru cele trei tipuri de proiecte menționate mai sus. Proiectele de reducere a costurilor proceselor de afaceri și de îmbunătățire a calității serviciilor pot să nu necesite mari investitii financiare, dar cu siguranță va necesita timp personalului. Și aveți o oportunitate excelentă de a vă folosi angajații experimentați în proiecte. Nu este un secret pentru nimeni că, în timpul unei crize, unii angajați încep să caute un alt loc de muncă, iar dacă îi inviți să participe la proiecte în care pot câștiga noi competențe și experiență, atunci pentru unii acesta va fi un bun stimulent pentru a nu părăsi compania.

Proiectele de îmbunătățire a produselor vor necesita probabil investiții suplimentare în numerar. Și pentru ei merită să se introducă un proces de rafinare continuă a evaluării eficienta economica investiții pe măsură ce proiectul este implementat, ceea ce va permite, în cazul unor decizii nu foarte reușite, oprirea din timp a proiectului și evitarea pierderilor suplimentare.

Ce se cere managerilor de proiect în timpul unei crize? În general, nu se schimbă nimic: se așteaptă ca aceștia să atingă obiectivele proiectului la timp și la buget. Cu toate acestea, dacă anterior proprietarul proiectului putea reacționa cu înțelegere la termenele ratate sau depășirea bugetului, astăzi este puțin probabil să tolereze cu calm o declarație despre necesitatea de a muta termenul limită sau de a adăuga bani la buget. În opinia mea, managerii de proiect de astăzi, atunci când planifică proiecte, trebuie să ia mai în serios formularea obiectivelor proiectului, colectarea și analiza cerințelor de produs, identificarea riscurilor și planificarea măsurilor anti-risc și să utilizeze cele mai bune practici existente în managementul proiectelor. pentru a prezice domeniul de activitate, termenele limită și bugetul. Și, desigur, pentru a observa abaterile de la plan în timp util, trebuie să vă gândiți la abordări mai precise pentru monitorizarea activității proiectului, cum ar fi managementul valorii câștigate, despre care am scris mai devreme.

Din punctul de vedere al clientului proiectului, merită să faceți rapoarte mai frecvente despre progresul proiectului și să vă gândiți la un format de raportare convenabil (o opțiune este un raport pe o singură pagină). Pentru proiecte majore se poate dovedi creație eficientă Un comitet de proiect, una dintre funcțiile căruia va fi să ia decizii operaționale asupra proiectului în situațiile în care termenele limită și/sau bugetele sunt ratate.

Ceea ce cu siguranță nu ar trebui să faci în timpul unei crize este să lansezi proiecte prea riscante sau care nu corespund strategiei companiei. Și nu ar trebui să fluturați sabia și să opriți toate proiectele - criza este temporară și este mai bine ca compania să iasă mai puternică din ea.

Succes în luarea deciziilor cu privire la ce proiecte să înceapă și pe care să se oprească în această perioadă dificilă. Și mult noroc. Fără el, după cum arată experiența mea, managementul proiectelor este dificil.

Majoritatea oamenilor trec prin viață fără să-și recapete conștiința.

Misiunea proiectului

Restabilindu-vă afacerea, vă întoarcem la un viitor de succes!

Scopul proiectului

Conducerea companiei dintr-o criză sistemică.

Obiectivele proiectului:

1. Analiza si evaluarea starii de fapt din companie.
2. Determinarea obiectivului pe termen scurt al companiei.
3. Alegerea strategiei optime pentru atingerea scopului.
4. Formarea listei decizii cheie pe baza strategiei alese.
5. Elaborarea unui Program de Acțiune pentru implementarea deciziilor cheie.
6. Sprijin organizațional pentru implementarea Programului de acțiune (sprijin și implementare).
7. Efectuarea de consultări individuale cu privire la situații problematice în implementarea Programului de acțiuni pentru directorul executiv al companiei (suport și coaching).

Etapele proiectului

1. Analiza si evaluarea starii de fapt in cadrul companiei:

   • Sistemul de indicatori de performanță organizațională.
   • Analiza tendințelor pe indicatori.
   • Puncte tari/slăbiciuni ale organizației.
   • Cauze externe ale slăbiciunilor.
   • Motive interne apariția unor puncte slabe.
   • Consecințele inacțiunii.
   • Concluzii.

2. Definirea obiectivului pe termen scurt al companiei:

   • Clarificarea sistemului de indicatori.
   • Modelarea viitorului dorit pe baza indicatorilor.
   • Examinarea indicatorilor de către specialiști pentru probabilitatea de realizare.
   • Analiza riscului/Corectarea modelului viitorului dorit.
   • Scopul este SMART (pe termen lung).
   • Etapele atingerii unui obiectiv pe termen lung.
   • Scopul este SMART (pe termen scurt).

3. Alegerea strategiei optime pentru atingerea obiectivului:

   • Opțiuni pentru strategii.
   • Lista restricțiilor în implementarea strategiei.
   • Criterii ponderate pentru alegerea strategiei optime.
   • Evaluarea opțiunilor de strategie.
   • Alegerea strategiei optime.
   • Aprobarea strategiei de realizare a scopului.

4. Formarea unei liste de decizii cheie pe baza strategiei alese:

   • Rezultatele perioadei precedente pe indicatori.
   • Prognoza bazata pe strategia aleasa.
   • Lista soluțiilor pe indicatori.
   • Bugetul pentru implementarea deciziilor.

5. Elaborarea unui program de acțiune pentru implementarea deciziilor cheie:

   • Formularea sarcinilor SMART pentru deciziile cheie.
   • Dezvoltarea algoritmilor de acțiune pentru sarcini.
   • Formarea proiectelor de planuri pentru implementarea sarcinilor.
   • Coordonarea planurilor în funcție de termene, rezultate și responsabilități.
   • Întocmirea proiectului de document „Program de acțiune”.
   • Ajustarea bugetului.
   • Aprobarea documentului „Program de acțiune”.

6. Sprijin organizațional pentru implementarea Programului de acțiune (sprijin și implementare):

   • Formarea Grupului de Control (GC).
   • Elaborarea reglementărilor privind activitatea Codului civil.
   • Aprobarea programului de lucru din Codul civil.
   • Organizarea lucrărilor Comitetului civil.
   • Luarea deciziilor din Codul civil pe baza rezultatelor controlului.
   • Implementarea solutiilor.
   • Analiza eficacității soluțiilor implementate.

7. Efectuarea de consultări individuale asupra situațiilor problematice în implementarea Programului de acțiuni pentru directorul executiv al companiei (suport și coaching):

   • Lista de motive pentru eficiența scăzută a soluțiilor implementate.
   • Clasificarea motivelor după importanță.
   • Determinarea cauzei fundamentale.
   • Stabilirea unei sarcini pentru a depăși cauza principală.
   • Formularea unui obiectiv SMART.
   • Elaborarea unui plan pentru atingerea scopului.
   • Implementarea planului de actiune.

Cursul introduce o analiză generală a organizației, cauzele situațiilor de criză în proiecte și modalități de depășire a crizei.

Execuţie sarcini practice dezvoltă abilitățile necesare pentru a recunoaște o criză de proiect într-un stadiu incipient al apariției acesteia, pentru a identifica problemele din proiect și rolul acestora în prezicerea crizei, precum și pentru a determina cauzele reale ale situației de criză din proiect. Și dacă proiectul este deja în criză, atunci cum să ieși cu pierderi minime.

Știi:

• semne ale unei crize iminente;
• principalele faze de criză și contracarare în fiecare fază;
• procedură și instrumente pentru efectuarea analizei de criză;
• abordări pentru rezolvarea problemelor de criză de management al proiectelor.

• identificarea simptomelor proiectelor de criză;
• determinați adevăratele motive pentru care proiectul a fost în criză;
• găsiți cele mai bune modalități de a rezolva situațiile de criză;
• să se familiarizeze cu metode practice de scoatere a proiectelor din criză;
• dezvoltarea unei strategii pentru acțiuni ulterioare în organizație pentru a reduce riscurile proiectelor de criză.

Gestionarea oamenilor în perioade de criză.

Determinați de ce proiectele de criză apar periodic într-o organizație.

Înțelegeți ce trebuie să faceți într-o organizație în care toate (majoritatea) proiectelor sunt în criză.

Învățați lecții dintr-un proiect de criză.

Scopul cursului

Formarea cunoștințelor și abilităților necesare pentru a elimina amenințarea unei crize și modalități de ieșire dintr-o situație de criză.

Publicul țintă

• managerii de proiect,
• conducători tehnici sau șef ingineri de proiect,
• manageri de risc,
• membrii echipei management de proiect,
• specialişti ale căror activităţi sunt legate de procesele de management de proiect.

Pregătirea necesară

• experiență în management sau participare la proiecte;
• elementele de bază ale managementului de proiect;
• cunoștințe și abilități în domeniul de aplicare al cursului UP130 „Fundamentele managementului de proiect”

1. Introducere în managementul crizelor

• Crize și managementul crizelor
• Clasificări ale situațiilor de criză
• Crize, probleme, conflicte și riscuri
• Etapele crizelor
• Crize în timpul proiectului

Certificare

Document primit

Certificat despre pregătirea avansată, sau Certificat.