Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Conflictele sunt extrem de diverse în sursele lor de origine, forțe motrice, care determină într-o oarecare măsură modul în care acţionează și, în final, în motivare, energia vitală, care este implicată în dinamica conflictelor și se dovedește a fi un fel de material nutritiv pentru ei.

Orice tensiune socială se poate transforma într-un conflict social în condiții adecvate, dar cursul acestei transformări, modul de înțelegere a procesului, natura reprezentării acestuia în mintea subiectului care acționează se vor dezvolta după anumite reguli. În același timp, se va menține o anumită consecvență în argumentare, susținere și fundamentare a revendicărilor acestora.

Argumentele prezentate de ambele părți ale conflictului formează un câmp de motivație și pot fi desemnate drept apeluri la nevoi, interese și valori. Aici nu mai este importantă întrebarea în ce măsură conținutul specific al revendicărilor în timpul desfășurării conflictului corespunde nevoilor, intereselor și valorilor „reale”. Cert este că, dacă apar și sunt dezvoltate linii de argumentare (motivație), atunci ele devin o realitate, exprimată în motivarea situației conflictuale. Într-un conflict, un set de nevoi, interese și valori se opune altuia, prezentat de partea opusă. Conflictul va fi complet și dezvoltat atunci când se bazează pe includerea simultană a tuturor nivelurilor de motivație în motivație: nevoi, valori și interese.

Motivația- un sistem de stimulente care determină activitatea unui individ și determină direcția acesteia. Aceștia sunt factori mentali conștienți sau inconștienți care determină un individ să efectueze anumite acțiuni, precum și un set de condiții interne și externe care determină activitatea personalității.

Motiv- acesta este, pe de o parte, un motiv motivant al oricărei acțiuni, un sistem de argumente în favoarea a ceva, pe de altă parte, un impuls conștient la activitate asociat cu dorința de a satisface anumite nevoi.

stres - supraexcitare nervoasă care apare ca urmare a rezolvării contradicțiilor dintre esențele naturale, sociale și spirituale ale individului, o explozie de confruntare internă între emoții și opinii, sentimente și rațiune, o reacție la stimuli care depășesc un anumit nivel critic și supărați. echilibrul în mediu intern corp. Stresul are, așadar, un caracter protector-adaptativ, care vizează creșterea rezistenței organismului la efectele circumstanțelor nefavorabile ale vieții. Un factor semnificativ de stres și risc este reacția lucrătorilor la situațiile conflictuale de la locul lor de muncă. Se poate spune pe bună dreptate că stresul însoțește cu siguranță conflictele organizaționale și social-muncă. La fel de naturală este apariția lor ca urmare a defecțiunilor emoționale în relațiile interpersonale cauzate de lipsa de tact și grosolănia colegilor, în primul rând managerii, de ipocrizie și înșelăciune din partea persoanelor cu conștiință proastă. Orice stare de lupta cu ceva este deja stres. Impactul acestor factori crește de multe ori dacă economia și sfera socială a țării sunt în strânsoarea crizei, starea societății nu este stabilă și durabilă, nivelul de trai al populației scade, politicile de stat, legislația. , ramurile executive și judiciare ale guvernului nu se bucură de sprijin, provoacă neîncredere și proteste din partea unei părți semnificative a cetățenilor. Rusia se confruntă în prezent cu o astfel de criză cu mai multe fațete. Cauzează traume distructive severe sănătății mintale a oamenilor și îi ține pe ruși în mod constant în tensiune socială, în esență într-o stare continuă de stres.

57. Metode de prevenire și rezolvare a conflictelor

Prevenirea conflictelor- este o activitate care are ca scop prevenirea aparitiei si impactului distructiv asupra situatiei sociale

Activitățile de prevenire a conflictelor pot fi desfășurate chiar de participanții la interacțiunea conflictului, șefii organizațiilor și specialiștii în conflict.
Poate fi realizat în patru direcții principale:
1. Crearea unor condiții obiective care să împiedice apariția și dezvoltarea distructivă a situațiilor preconflictuale. Este aparent imposibil să excludem apariția situațiilor preconflictuale într-o echipă, organizație sau societate. Este nu numai posibil, ci și necesar să se creeze condiții obiective pentru minimizarea numărului lor și rezolvarea lor în mod neconflictual.
2. Optimizarea condiţiilor organizatorice şi manageriale pentru crearea şi funcţionarea organizaţiilor este o premisă obiectiv-subiectivă importantă pentru prevenirea conflictelor.
3. Eliminarea cauzelor socio-psihologice ale conflictelor.
4. Blocarea cauzelor personale ale conflictelor.

În conflictologie, etapa finală a dinamicii conflictului este desemnată în mod tradițional prin termenul de rezolvare a conflictului. Totuși, mulți autori folosesc și alte concepte care reflectă specificul și completitudinea încetării acțiunilor conflictuale: atenuare, depășire, auto-rezolvare, suprimare, stingere, soluționare, eliminare, soluționare etc. Dintre aceste concepte, cel mai larg este sfârșitul conflictului, care este sfârșitul conflictului din orice motiv. Principalele forme de încheiere a unui conflict: rezolvarea, soluționarea, atenuarea, eliminarea, escaladarea într-un alt conflict.
Rezolvarea conflictului este o activitate comună a participanților săi, menită să pună capăt opoziției și să rezolve problema care a dus la conflict. Rezolvarea conflictului presupune activitatea ambelor părți de a transforma condițiile în care interacționează, de a elimina cauzele conflictului. Pentru a rezolva conflictul, este necesar să se schimbe înșiși adversarii (sau cel puțin unul dintre ei), pozițiile pe care le-au apărat în conflict. Adesea, rezolvarea unui conflict se bazează pe schimbarea atitudinii adversarilor față de obiectul său sau față de celălalt.
Rezolvarea conflictului diferă de rezoluție prin aceea că o terță parte participă la eliminarea contradicției dintre adversari. Participarea sa este posibilă atât cu acordul părților în conflict, cât și fără acordul acestora. Când un conflict se încheie, contradicția care stă la baza acestuia nu este întotdeauna rezolvată.

Diminuarea conflictului este o încetare temporară a opoziției, menținând în același timp principalele semne ale conflictului: contradicția și relațiile tensionate. Conflictul trece de la forma evidentă la cea ascunsă.
Prin eliminarea unui conflict ne referim la un astfel de impact asupra lui, ca urmare a căruia principalul elemente structurale conflict. În ciuda „neconstructivității” eliminării, există situații care necesită o influență rapidă și decisivă asupra conflictului.

Stiluri de rezolvare a conflictelor (pentru participanții la conflict):
1. Stilul competitiv.
Când utilizați acest stil, trebuie să fiți proactiv și să mergeți spre rezolvarea conflictului în felul dumneavoastră. Acest stil este recomandat numai în cazurile în care soluția problemei este pentru participantul la conflict mare valoare atunci când este nevoie să acționați rapid și hotărât, realizând dorința de a vă satisface în primul rând interesele.
2. Stilul de evaziune.
Poate fi folosit în cazurile în care problema în cauză nu este o prioritate, când cealaltă parte are mai multă greutate sau putere, când nu există încredere deplinăîn propria dreptate sau competență și, de asemenea, dacă există posibilitatea ca problema să se rezolve de la sine. În același timp, luând o poziție pasivă, participantul la conflict nu manifestă nicio dorință de a-și satisface propriile interese, precum și interesele celeilalte părți în conflict. Problema este ignorată și responsabilitatea rezolvării ei este pusă în sarcina altei persoane.
3. Stilul de fixare.
Un pic la fel ca stilul de evitare, diferența este că participanții acționează împreună, iar unul dintre ei arată dorința de a face concesii și de a satisface interesele celuilalt participant la conflict. Vă oferă posibilitatea de a netezi situația și de a câștiga timp.
4. Stilul colaborativ.
Cel mai dificil, consumator de energie și de timp de rezolvare a conflictelor. În apărarea intereselor lor, părțile depun eforturi pentru a satisface interesele celorlalte părți în conflict, dând dovadă de înțelegere față de adversarul lor, exprimându-și disponibilitatea de a asculta punctul de vedere opus și de a dezvolta în comun. opțiuni alternative rezolvarea problemei.
5. Stil de compromis.
Fiecare parte face anumite concesii, limitându-se la îndeplinirea parțială a propriilor intenții și elaborând o soluție a problemei care să satisfacă cel mai bine interesele ambelor părți aflate în conflict.
Pentru a rezolva conflictele, este important să aveți capacitatea de a răspunde rapid și adecvat diverse opțiuni dezvoltarea unei situații conflictuale, aveți la dispoziție abordări diferiteși să fii capabil să folosești mima, să treci dincolo de tiparele obișnuite de gândire și, în același timp, să poți folosi conflictul ca sursă de experiență de viață, autoeducare și auto-învățare.

ÎN literatura economică Există multe definiții ale motivației și motivelor, dar toate încearcă să exprime principalul lucru în termeni diferiți: motivația este un proces care are loc în interiorul unei persoane, îi dirijează comportamentul și alegerile sau, cu alte cuvinte, o obligă să se comporte într-un situație particulară într-un anumit fel. Înțelegând procesul de motivare, te poți înțelege semnificativ mai bine atât pe tine, cât și comportamentul acelor persoane cu care trebuie să comunici în diverse situații.

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate. La noi, conceptul de „motivație a muncii” în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producției. Anterior, a fost înlocuit cu conceptul de „stimulare”. Această înțelegere trunchiată a procesului motivațional a condus la concentrarea pe termen scurt scopuri economice, pentru a obține un profit imediat. Acest lucru a avut un efect distructiv asupra orientării nevoi-motivaționale a personalității angajatului, nu a trezit interes pentru propria sa dezvoltare, auto-îmbunătățire și totuși acest sistem este astăzi cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței producției.

Motivația muncii este procesul de stimulare a unui executant individual sau a unui grup de oameni să desfășoare activități care vizează atingerea scopurilor organizației, să ducă la îndeplinire productiv deciziile luate sau munca planificată. Această definiție arată relația strânsă dintre conținutul psihologic managerial și individual al motivației, pe baza faptului că managementul sistem social iar de către om, spre deosebire de managementul sistemelor tehnice, conţine ca element necesar coordonarea scopurilor obiectului şi subiectului managementului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul de muncă adecvat al obiectului de control și, în ultimă instanță, un anumit rezultat al activității de muncă.

Analiza naturii motivației sugerează necesitatea clarificării diferențelor dintre conceptele de „motive externe” (stimulente) și „motive interne”. Diferențele dintre ele sunt cele referitoare la conștiința individuală motivație extrinsecă(stimulentele) formează sfera motivelor externe care încurajează o persoană să acționeze în direcția dorită de societate (întreprindere), iar motivele interne formează sfera rațiunilor interne, regândite în felul lor, realizate subiectiv.

Din multitudinea de informații care vin unei persoane din mediul extern, el alege pentru sine cea mai semnificativă, care este inclusă în nucleul motivațional, dominanta. Acest motiv dominant sau conducător, care determină direct activitatea umană, caracterizează acţiunea motivelor externe la nivelul subiectului şi nu este altceva decât un stimul. Motivația externă (stimulente) se împarte în motivație externă pozitivă (laudă, bonus) și motivație externă negativă (mustrare, privare). În plus, motivația pozitivă externă este întotdeauna mai bună pentru creștere activitate de afaceri lucrătorilor decât negativ extern.

Stimulentele joacă rolul de pârghii de influență sau purtători de „iritare” care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimularea este diferită de motivație. Esența acestei diferențe este că stimularea este unul dintre mijloacele prin care se poate obține motivația. Procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii se numește proces de stimulare. Un angajat poate lucra la capacitate maximă sau la jumătate. Depinde cât de motivat este să depună mai mult efort în a-și face treaba.

Stimularea are diverse forme. În practica managementului, una dintre cele mai comune forme ale acesteia este stimulentele materiale. Cu toate acestea, când vine vorba de salarii, aceasta nu ar trebui să depindă doar de vechimea în muncă, ci ar trebui să ia în considerare și calitatea îndeplinirii sarcinilor de serviciu. Forma de recunoaștere a meritelor unui angajat poate fi: în primul rând, diferite tipuri garanții sociale(taxe de școlarizare, îngrijire medicală etc.); în al doilea rând, recompensa bănească pentru rezultate înalte în muncă și realizări majore; în al treilea rând, promovarea (dar aceasta îi afectează pe cei care fac carieră și nu pot fi mulți dintre ei din cauza locurilor vacante limitate); în al patrulea rând, încurajarea timp liber furnizat suplimentar pentru a compensa costurile crescute cu forța de muncă în timpul lucrului; în al cincilea rând, recunoașterea publică a meritelor lucrătorilor individuali prin informarea amplă despre aceștia; în al șaselea rând, recunoașterea personală a meritului de către conducerea întreprinderii, care poate fi exprimată sub formă de anunțuri de recunoștință și laudă.

În plus, nu toate metodele de stimulente economice pot avea același impact motivațional asupra lucrătorilor. Cu toate acestea, există câteva prevederi de bază despre sistemele de bonus care nu afectează specificul întreprinderii, dar sunt universale. Ei ar trebui să ghideze managerul în timpul implementării metode economice motivatie:

- bonusurile nu trebuie să fie prea generale și larg răspândite, altfel vor fi percepute pur și simplu ca parte a salariului obișnuit în condiții normale;

– bonusul trebuie să fie legat de contribuția personală a salariatului la producție, fie că este vorba de muncă individuală sau de grup;

– trebuie să existe o metodă acceptabilă de măsurare a acestei creșteri a productivității;

-angajații ar trebui să simtă că bonusul depinde mai degrabă de eforturi suplimentare, decât normative;

– eforturile suplimentare ale angajaților, stimulate de bonusuri, trebuie să acopere costurile achitării acestor bonusuri.

Pentru a spori motivarea muncii tipurile de stimulente economice ar trebui să varieze în funcție de specializarea lucrătorilor. În tabelul de mai jos. 7 prezentat moduri posibile stimulente financiare pentru diferite grupuri de personal.

Tabelul 7

Stimulente materiale pentru personalul din diferite grupuri

Sfârșitul mesei. 7

Lista de mai sus nu este exhaustivă (este aproape imposibil să se întocmească o astfel de listă). Cu toate acestea, demonstrează o varietate semnificativă de abordări ale dezvoltării sistemelor de stimulare economică în funcție de contribuția personală a angajatului.

La un moment dat, R. Owen și A. Smith considerau banii ca fiind singurul factor motivant. Potrivit interpretării lor, oamenii sunt ființe pur economice care muncesc doar pentru a obține fondurile necesare achiziționării de alimente, îmbrăcăminte, locuințe etc. Teoriile moderne ale motivației, bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice, demonstrează că adevăratele motive care motivează o persoană să-și dedice toată puterea muncii sunt extrem de complexe și diverse. Potrivit unor oameni de știință, acțiunile unei persoane sunt determinate de nevoile sale. Cei care dețin cealaltă poziție presupun că comportamentul unei persoane este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale. Când luăm în considerare motivația, ar trebui să se concentreze asupra factorilor care motivează o persoană să acționeze și să-și consolideze acțiunile. Principalele sunt: ​​nevoi, interese, motive și stimulente.

Nevoile nu pot fi observate sau măsurate în mod direct, ele pot fi judecate doar după comportamentul oamenilor. Se disting nevoile primare și secundare. Cele primare sunt de natură fiziologică: o persoană nu se poate descurca fără hrană, apă, îmbrăcăminte, locuință, odihnă și altele asemenea. Cele secundare sunt dezvoltate în cursul cunoașterii și dobândirii experienței de viață, adică nevoile de afecțiune, respect și succes sunt psihologice.

Nevoile pot fi satisfăcute cu recompense oferind unei persoane ceea ce ea consideră valoros. Dar diferiți oameni au înțelesuri diferite pentru conceptul de „valoare” și, prin urmare, evaluările lor asupra remunerației diferă. De exemplu, o persoană bogată ar putea considera că câteva ore de relaxare cu familia sa sunt mai valoroase pentru el decât banii pe care i-ar primi pentru ore suplimentare în beneficiul organizației. Pentru cineva care lucrează într-o instituție științifică, respectul colegilor și lucrare interesantă, mai degrabă decât beneficiile materiale pe care le-ar primi prin îndeplinirea sarcinilor, să zicem, de vânzător într-un supermarket de prestigiu. O persoană primește recompensă „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, experimentând un sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție din comunicare, relații de prietenie cu colegii ( motivație intrinsecă). Recompensele „extrinsece” includ salariul, promovarea, simbolurile statutului de muncă și prestigiul (motivația extrinsecă).

Procesul motivațional poate fi prezentat sub forma unor etape care urmează una după alta: conștientizarea de către angajat a nevoilor sale ca sistem de preferințe, alegere cel mai bun mod primirea unui anumit tip de remunerație; luarea unei decizii cu privire la implementarea acesteia; efectuarea unei acțiuni; primirea unei remunerații; satisfacerea nevoilor.

Pentru a gestiona munca pe baza motivației, este necesar să se utilizeze mai pe deplin obiectivele personale ale participanților la procesul de muncă și obiectivele organizației. Niciun scop stabilit din exterior nu trezește interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „intern” și mai departe în planul său de acțiune „intern”. Prin urmare, pentru succesul final, coincidența dintre obiectivele angajatului și întreprinderea este de mare importanță. Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism de motivare și creșterea eficienței muncii. Aceasta înseamnă un ansamblu de metode și tehnici de influență asupra angajaților din sistemul de management al întreprinderii, încurajându-i să se comporte într-un anumit mod în procesul de muncă în vederea atingerii scopurilor organizației, pe baza nevoii de satisfacere a nevoilor personale.

Cercetările au arătat că unul dintre factorii decisivi care influențează satisfacția în muncă este perioada de timp în care o persoană efectuează aceeași muncă, fără a se modifica conținutul. După cinci ani de muncă la același loc de muncă, satisfacția în muncă și, în consecință, realizările în muncă scad semnificativ. De aceea cei mai importanți factori pentru a menține motivația sunt următoarele:

1. Revizuirea sistematică a vechimii personalului într-un singur post și promovarea orizontală controlată la intervale de aproximativ cinci ani. Mișcările orizontale trebuie făcute prestigioase. De asemenea, este necesar să se aprobe și să o facă prestigioasă coborârea în ierarhia de servicii în anumite etape ale carierei.

2. Îmbogățirea conținutului lucrării și extinderea domeniului de aplicare a acesteia (au impact până la 5 ani).

3. Planificarea structurală activă a organizației și utilizarea unor forme organizaționale flexibile (proiect, organizare matrice).

4. Dezvoltarea sistematică a activităților organizaționale, valoarea învățării și a creativității.

5. Implementarea unor noi forme de interacțiune, de exemplu, conversații între șef și subalterni, ca parte integrantă a managementului eficient și a democrației industriale.

Modalități de rezolvare a conflictelor folosind motivația. Varietatea diferitelor situații de conflict care apar într-o organizație ca urmare a erorilor în management și a unei atenții insuficiente acordate problemelor din partea managementului necesită o abordare diferențiată a soluționării conflictelor. Motivația poate fi folosită de managerii companiei pentru a preveni apariția diferitelor conflicte. În acest caz, motivația anti-conflict într-o organizație poate fi caracterizată ca pachet de compensare, care vizează eliminarea stadiu inițial dezvoltarea tuturor situaţiilor conflictuale posibile. Ca urmare a acestei abordări, este posibilă diferențierea metodelor de motivare anti-conflict în funcție de tipurile de posibile conflicte, adică problemele apărute în organizație trebuie rezolvate prin metode adecvate, adecvate situației actuale și să țină cont previziuni privind schimbările în viitor. Această abordare oferă și mai mult considerație detaliată alternative posibile pentru dezvoltarea situaţiilor conflictuale. Întrucât există 4 tipuri principale de conflicte, este indicat să evidențiezi imediat caracteristicile motivaționale ale fiecărui tip.

Motivația anti-conflict în conflictul intrapersonal și interpersonal.

Conflict intrapersonal. Motivele apariției și dezvoltării sale sunt situate în personalitatea unei persoane, așa că modalitățile de prevenire ar trebui căutate în structura nevoilor și aspirațiilor fiecărei persoane în parte. Adesea, valorile pe care un individ le acceptă ca ideal nu sunt de acord cu valorile pe care compania i le impune, de aici apar dezacorduri. Și principala metodă de prevenire a acestui conflict va fi un studiu amănunțit de către conducerea companiei a sistemelor de valori și a structurii nevoilor angajaților săi. Pe baza înțelegerii formate a orientărilor valorice ale angajaților, managerul poate lua decizia corectă cu privire la metoda de motivare a acestuia: înțelegerea corectă a acestei probleme determină dacă vor fi utilizate recompense interne și externe. Recompensele externe sunt modalități de evaluare a performanței unui angajat reglementate de manager: salariul acestuia, bonusurile, beneficiile sociale, promovările, oportunitățile de muncă extinse și furnizarea de diferite tipuri de garanții. Toți acești factori sunt sub controlul managerului și, dacă determină nevoile unei persoane, utilizarea abil de către manager duce la rezolvarea conflictului.

Prognoza este nucleul oricărui sistem comercial, in acest sens, cele bine reproduse te pot face extrem de bogat.

Recompensele intrinseci sunt extrem de complexe control extern. Ele reprezintă satisfacția pentru munca depusă, un sentiment de obținere a rezultatelor, semnificația muncii prestate și stima de sine. Prietenia și comunicarea la locul de muncă sunt, de asemenea, recompense intrinseci. Întreaga complexitate a gestionării acestor factori constă în dificultatea managementului companiei de a percepe importanța acestor factori, precum și în incapacitatea de a controla utilizarea acestora, dar cu toate acestea, o parte semnificativă a conflictelor (intrapersonale) apar tocmai pe această bază, din cauza la discrepanța dintre nevoile interne reale ale individului și condițiile reale de muncă.

Conflict interpersonal. Problemele de motivare pentru acest conflict cel mai frecvent constă în interacțiunea și comunicarea membrilor echipei de lucru, sau a managerilor diferitelor departamente. Complexitatea motivației anti-conflict în acest caz constă în divergența în structura valorică a oameni diferiti, care se datorează diferențelor în condițiile de percepție, nivelul de educație și experiența profesională a oamenilor. Modalitățile de motivare pentru prevenirea conflictului interpersonal se dezvoltă astfel, în principiu similare celei precedente. Trebuie să înțelegi orientări valorice părțile aflate în conflict, acordă prioritate satisfacerii nevoilor lor și apoi iau o decizie finală cu privire la soluționarea conflictului. Chiar dacă opiniile indivizilor sunt fundamental diferite, ar trebui să încercăm să le înțelegem atitudinile și nevoile pentru a alege cel mai mult metode eficiente pentru a le satisface interesele.

Motivația anti-conflict în grupuri(formale și informale). Există 2 tipuri de conflicte care nu au fost încă discutate anterior în contextul motivației și sunt relevante pentru grupurile de lucru:

Conflict între individ și grup;

Conflict intergrup;

Primul conflict se poate dezvolta în două direcții: între un membru al grupului și colegii săi; între lider și grup. Acest tip de conflict se bazează pe neînțelegeri în ceea ce privește pozițiile luate de indivizi, adică diferențe de opinii cu privire la rezolvarea anumitor probleme. În acest caz, este oportun să ne amintim teoria justiției a lui Stacy Adams. Ideea sa principală este că o persoană evaluează recompensele pe baza propriilor concepte de justiție. Dacă unul dintre membrii grupului se străduiește să lucreze mai eficient decât alții și, ca urmare, munca lui este plătită mai mult decât cea a celorlalți, atunci poate apărea conflict, deoarece lucrătorii rămași pot simți că munca lor a fost evaluată mai puțin corect decât munca colegilor lor. Modalitățile de rezolvare a unor astfel de conflicte se află în mecanismele de integrare a muncii, deoarece interacțiunea clară a oamenilor în grupuri ajută la creșterea eficienței muncii lor.

Conflicte intergrup. Cel mai adesea apar pe baza unor dezacorduri între diviziuni structuraleîntreprinderi decât între grupurile informale ale aceleiaşi echipe. Acest lucru se datorează faptului că diviziile întreprinderii au sarcini și obiective diferite. Conflictele care apar între ei sunt rezultatul unei strategii de management al întreprinderii prost concepute. Motivația anti-conflict în acest caz este ca managementul să dezvolte o viziune și o misiune a companiei care să-și unească diviziile pe baza unor obiective comune. De asemenea, este necesară structurarea ariilor de activitate ale departamentului în așa fel încât să nu existe oportunități de conflicte de interese și obiective.

Drept urmare, putem spune că de obicei pachetele de compensare sunt companii mari sunt componente programe mai largi menite să stimuleze loialitatea angajaților față de compania lor. Astfel de programe includ angajare bazată pe merit (selecție competitivă), certificare, muncă orientată spre carieră și programe de creștere a participării angajaților la conducerea companiei. Planurile de compensare reflectă de obicei nivelul de încredere pe care firmele îl au în angajații lor și faptul că angajații sunt parteneri de afaceri. De exemplu, experiența politicii de compensare la Moscova McDonald's. Planul de compensare se bazează pe următoarele principii: salariu, încredere, evaluare anuală a performanței, dezvoltare profesională continuă, dăruire față de companie și stimulente bazate pe performanță.

Conflict distructiv și constructiv

Conflictul constructiv și distructiv diferă unul de celălalt în consecințele lor pentru organizație. Conflictul distructiv este asociat cu consecințe distructive și negative (de exemplu, o deteriorare generală a atmosferei din organizație sau o deteriorare a interacțiunii între angajații sau departamentele individuale; plecarea specialiștilor valoroși din organizație etc.). Conflictul constructiv este asociat în primul rând cu oportunitățile de dezvoltare și schimbare. Managementul conflictelor se referă la transformarea unui conflict potențial distructiv, distructiv, într-un proces constructiv de schimbare și dezvoltare, care nu este însoțit neapărat de o soluție tehnică sau de soluționare a problemelor controversate.

Conflictele dintre un manager și un subordonat și caracteristicile acestora

Cauzele conflictelor în legătura „manager-subordonat”. Dintre motivele de conflict în relația dintre un manager și un subordonat, se disting motive obiective și subiective. Să luăm în considerare cauzele obiective ale conflictelor de acest tip:

1) Natura subordonată a relației

2) Cele mai multe conflicte verticale sunt determinate conţinutul subiect-activitate al relaţiilor interpersonale

3) Frecvența conflictelor verticale este legată de intensitatea activităților comune adversarii

4) Dezechilibru la locul de muncă

5) Incoerența legăturilor între posturile din organizație. Se manifestă în următoarele:

a) unui subordonat i se dau instructiuni de catre multi superiori, si el este obligat sa: clasifice instructiunile primite in functie de gradul de importanta a acestora, sa ceara acest lucru de la superiorul sau imediat; apucă de tot; refuză să urmeze instrucțiunile și ordinele; b) managerul are multi subordonati directi, mai mult de 7-8 persoane, care nu pot fi gestionati rapid.

6) Dificultate de adaptare socială și profesională conducător în funcţia de manager.

7) Furnizare insuficientă conform condițiilor obiective ale deciziilor de conducere tot ceea ce este necesar pentru implementarea lor.

Dintre cauzele subiective ale conflictelor în legătura „manager-subordonat” se disting motive manageriale și personale. Motive de management: decizii nerezonabile, suboptime și eronate; grija și controlul excesiv al subordonaților de către conducere; pregătirea profesională insuficientă a managerilor; prestigiul scăzut al muncii managerilor de nivel mediu și inferior; distribuția neuniformă a volumului de muncă între subordonați; încălcări ale sistemului de stimulare a muncii. Motive personale: cultură slabă de comunicare, grosolănie; îndeplinirea necinstă a atribuțiilor lor de către subordonați.

Condiții și metode de prevenire a conflictelor „pe verticală” Practica arată că următoarele condiții contribuie la interacțiunea fără conflicte între un manager și subordonați:

selecția psihologică a specialiștilor pentru organizație;

stimulare motivare la muncă conștiincioasă; informarea în timp util a oamenilor asupra problemelor importante pentru ei; ameliorarea tensiunii socio-psihologice prin recreere comună, inclusiv cu participarea membrilor familiei; optimizarea timpului de lucru al managerilor și interpreților; reducerea dependenței angajatului de manager; obiective clare, specifice și realizabile. Controlul continuu reduce probabilitatea conflictelor. Referitor la comportamentul unui subordonat la rezolvarea unui conflict cu un manager, atunci el, desigur, are mai puține oportunități în comparație cu șeful. Implementarea de către un subordonat a unui număr de recomandări poate crește șansele ca interesele sale să fie luate în considerare.

Conflicte de muncă și modalități de rezolvare a acestora

Conflictul de muncă este un tip de conflict social, al cărui obiect este relaţiile de muncă si conditiile de furnizare a acestora.

Tipuri de conflicte de muncă. În funcție de părțile implicate în luptă, se pot distinge următoarele conflicte de muncă: între forța de muncă și administrație; între colectivul de muncă și comitetul sindical; între administrație și comitetul sindical; între forța de muncă și conducerea industriei; între echipele de lucru ale diferitelor organizații; între colectivităţile de muncă şi organele guvernamentale.

Subiectul conflictului de muncă: Condiții de muncă (tehnologie; raționalizare; regim; siguranță etc. Sistem de distribuție a resurselor (plata salariilor; cheltuirea resurselor financiare; repartizarea profitului; participarea lucrătorilor la gestionarea capitalului; reguli de privatizare etc.) . Îndeplinirea acordurilor acceptate anterior (livrări reciproce, decontări; rambursarea datoriilor etc.).

Motive conflicte de munca:

Atitudinea birocratică a administrației față de interesele lucrătorilor; inacțiunea administrației în îmbunătățirea condițiilor de muncă; încercări ale administrației de a concedia ilegal lucrători; reducerea garanțiilor de muncă și sociale pentru lucrători; scăzut salariile, prețuri nedrepte; plata cu întârziere a salariilor; creșterea șomajului;

Sărăcirea populației, inclusiv a muncitorilor angajați.

Funcții conflicte de munca:

1. Conflictul de muncă afectează echilibrul intereselor individuale, de grup și colective și contribuie la integrarea socială a întreprinderii. Conflictul dintre muncitori și management, pe de o parte, crește confruntarea acestora, iar pe de altă parte, crește coeziunea lucrătorilor. 2. Conflictele de muncă îndeplinesc o funcție de semnalizare, relevând cele mai acute contradicții din viața echipei. 3. Există o funcție inovatoare, creativă a conflictului de muncă. Cu ajutorul lui, poți depăși obstacolele din calea dezvoltării economice, sociale sau spirituale a echipei. 4. Funcția socio-psihologică a conflictului de muncă este aceea că duce la o schimbare a climatului socio-psihologic, coeziunea, autoritatea și respectul reciproc.

Printre forme se distinge rezolvarea contradicţiilor: discursuri la şedinţele echipei; organizarea de demonstrații; contactarea presei, radioului și televiziunii; apel la conducerea superioară; apel la sprijin la deputații și partidele poporului; prezentarea cererilor prin intermediul comitetului sindical; apel la comisie pentru litigii de munca; organizare de pichete, blocaje; grevele, care sunt considerate de majoritatea muncitorilor drept cel mai eficient mijloc de a lupta pentru drepturile lor. Greva este un tip de conflict de muncă intergrup, constând în încetarea sau reducerea muncii, producției sau prestării de servicii cu avansarea unor cereri de natură economică, socială sau politică.

Avertizare greve;

1. Crearea condițiilor economice care să ofere posibilitatea satisfacerii intereselor grupurilor – potențiali participanți la greve prin mobilizarea propriilor eforturi. 2. Crearea unui „mecanism de negociere” funcțional între părțile implicate în grevă. 3. Adoptarea unei legi mai eficiente privind soluționarea conflictelor de muncă și a normelor care reglementează relațiile colective de muncă cu angajatorii. 4. Promovarea consolidării rolului sindicatelor independente.

Principalele căi rezolvarea conflictelor de muncă

1. Cel mai important mecanism de soluționare pașnică a conflictelor de muncă sunt contractele colective, acordurile și contractele care conțin drepturile și obligațiile părților contractante, inclusiv atunci când apare un conflict. Însuși scopul unui contract colectiv și procedura democratică de adoptare a acestuia la adunările generale ale colectivelor fac posibilă dezvăluirea în prealabil a cauzelor posibilelor conflicte de muncă și conturarea măsurilor de soluționare a acestora. 2. Problemele de conflict în relația dintre angajator și angajat pot fi examinate de comisiile de conflict de muncă sau de instanțele populare. Salariatul are dreptul, ocolind organul sindical ales, de a se adresa justitiei dupa examinarea conflictului in comisia de conflict de munca. 3. Rezolvarea conflictelor de muncă este facilitată de activitatea consiliilor și conferințelor colectivelor de muncă, regiunilor și industriilor individuale, cu participarea reprezentanților conducerii industriei sau ai guvernului regional. 4. Adoptarea convențiilor departamentale și interdepartamentale între reprezentanții organelor guvernamentale, patronate și sindicate s-a dovedit pozitivă (V. Butakov).

Condiții obiective organizatorice, manageriale și socio-psihologice pentru prevenirea conflictelor

Condiţiile obiective organizatorice, manageriale şi social-psihologice pentru prevenirea conflictelor sunt prognoza şi prevenirea. Prognoza este o contradicție rezonabilă cu privire la posibila apariție rezonabilă a unui conflict în viitor. Prevenirea conflictelor ar trebui inclusă în viața organizației. Prevenirea este prevenirea conflictelor în sens larg. Scopul prevenirii este de a crea astfel de condiții pentru interacțiunea oamenilor dintr-o organizație care să minimizeze probabilitatea apariției sau dezvoltării distructive a contradicțiilor. Este mai ușor să previi conflictele decât să le rezolvi constructiv.

Cauzele conflictului în organizație și condițiile de prevenire a acestora: 1) lipsa condițiilor favorabile de viață în organizație, lipsa locuinței, locuirea într-un apartament fără facilități, suprasolicitarea la locul de muncă, îmbolnăvirea. Este necesar să se creeze condiții favorabile: un pachet social, un sprijin material suficient, posibilitatea de autorealizare în activitățile de muncă, disponibilitatea timpului pentru odihnă adecvată; 2) lipsa unei distribuții corecte și transparente a bogăției materiale în organizație. Trebuie să existe o distribuție transparentă a beneficiilor materiale, stimulentelor, recompenselor și asistenței financiare; 3) lipsa procedurilor de reglementare pentru rezolvarea procedurilor tipice de conflict; 4) lipsa unui mediu material calmant (luând în considerare parametrii spațiilor, reparații echipamente, flori, un loc de relaxare).

Dacă nu puteți schimba situația, atunci trebuie să vă schimbați atitudinea față de ea. Influenţa asupra unei situaţii problematice se poate realiza prin: influenţa asupra psihicului şi comportamentului adversarului; influența asupra ta și asupra comportamentului tău: capacitatea de a comunica în mod competent duce la prevenirea conflictelor; capacitatea de a înțelege un partener și de a nu intra în conflict până când nu ești sigur că motivele lui sunt înțelese corect; toleranță față de disidență; preocuparea unei persoane de a-și reduce anxietatea și agresivitatea; când comunici cu un partener, uneori trebuie să zâmbești; neaşteptând prea mult de la alţii.

Optimal decizii de management ca o condiţie pentru prevenirea conflictelor

Deciziile incompetente ale managementului, ignorarea intereselor subordonaților și a opiniilor acestora provoacă adesea conflicte, dar nu direct, prin consecințe, i.e. contradicţii cauzate de implementarea lor. Cea mai importantă condiție pentru prevenirea conflictelor este o decizie informată de management. Etapele pregătirii unei decizii de conducere competente:

1. Descriptiv (se face o descriere a stării obiectului de control, a aspectelor negative și pozitive ale acestuia, a tendințelor de dezvoltare a obiectului de control).

2. Explicativ (se clarifică motivele stării obiectului de control: identificarea motivelor corecte va face posibilă o influență mai precisă, o descriere superficială va duce la un impact nesistematic, rezultatele sunt imprevizibile sau negative).

3. Prognoza - se construiește un model de dezvoltare al obiectului de control, se dă un răspuns la întrebarea „Ce se va întâmpla?” în circumstanțe nefavorabile, cea mai bună opțiune, cea mai probabilă opțiune.

4. Conceptual – ce ne dorim, în ce stare trebuie adus obiectul: (este necesar să evidențiem obiective: strategice (ultime), intermediare (operaționale), imediate (tactice), precum și criterii clare pentru atingerea acestor obiective .,

5. Luarea unei decizii de management (răspunzând la întrebarea: „Ce să faci?”).

6. Determinarea modului de a face, altfel decizia se va transforma în proiecte. Principalul lucru este ce și cum să intereseze toți membrii organizației în atingerea scopului: selectați, pregătiți, organizați, interesați și evaluați oamenii.

7. Punerea în aplicare a deciziei.

8.Obținerea rezultatelor de performanță.

9. Luarea deciziei de a înceta sau continua activitățile.

10. Generalizarea experienței: a învăța din propriile greșeli este o modalitate eficientă de a îmbunătăți un lider.

Deciziile manageriale incompetente și motivele lor psihologice.

Primul motiv- calitatea scăzută a deciziilor de management bine fundamentate.

Adesea este dată o descriere superficială și incompletă a obiectului de management, adică un model descriptiv, iar apoi este propus imediat un sistem de măsuri de management. Mai mult, tehnologia pentru implementarea lor nu numai că nu este dezvăluită, dar nici nu este atinsă.

Al doilea motiv- o abordare tehnocratică pronunțată a managementului sistemelor sociale și sociotehnice. Managerii de la diferite niveluri înțeleg încă prost că, fără a plasa o persoană în centrul procesului de pregătire a unei decizii de management, este dificil să se bazeze pe atingerea oricăror obiective, deoarece fiecare afacere este făcută nu atât de mașini, cât de oameni.

Al treilea motiv- voluntarism inerent unui număr destul de semnificativ de lideri interni. Se manifestă În primul rând,în luarea deciziilor cu privire la transformări radicale ale acelor obiecte, fenomene, sisteme care nu sunt bine înțelese. Pentru astfel de manageri, componenta volitivă a luării deciziilor domină asupra componentei informațional-analitice. În al doilea rând, o decizie voluntaristă se caracterizează prin ignorarea intereselor altor persoane sau grupuri sociale, care sunt și subiecte sau obiecte ale activităților de management.

Evaluarea competentă a rezultatelor performanței ca o condiție pentru prevenirea conflictelor

Evaluarea competentă a rezultatelor performanței ca condiție pentru prevenirea conflictelor Există 5 modalități principale de evaluare a rezultatelor performanței: compararea acestora cu scopul activității; cu o soluție ideală la problema propusă de evaluator; odată cu începerea activității; cu rezultatele altor persoane sau organizații care desfășoară activități similare; cu cerinţele documentelor de reglementare pentru această activitate. Adesea metoda principală de evaluare a performanței unei alte persoane este aleasă în funcție de situație, uneori nu chiar în mod conștient. Aceleași rezultate ale activității, în funcție de metoda de evaluare, pot fi evaluate nu numai diferit, ci chiar opus. Când îi evaluează pe alții, oamenii iau adesea ca bază de evaluare ceea ce alții nu au reușit să facă în comparație cu idealul, norma sau scopul activității. Angajatul însuși își evaluează mai des rezultatele, comparându-le cu începutul activității și cu alți angajați mai rău. În familie, evaluările soților unul față de celălalt și ale copiilor sunt similare. Diferențele de judecată sunt o cauză comună a conflictului. Pentru a preveni conflictele interpersonale, este necesar să se evalueze în primul rând ceea ce s-a făcut, iar apoi ce nu a fost realizat; evaluatorul trebuie să cunoască bine activitatea; da o evaluare pe fondul cauzei, și nu pe formă; utilizați mai multe metode de evaluare; evaluatorul trebuie să fie responsabil pentru obiectivitatea evaluării; identifică și comunică angajaților evaluați motivele deficiențelor; formula clar noi scopuri și obiective; inspirați angajații să-și asume noi locuri de muncă.

Greșeli tipice ale unei mâini: 1) cel mai adesea mâinile iau ca bază ceea ce nu se face cu idealul, cu cei mai buni angajatiși în scopul acțiunii; 2) evaluarea unui angajat nu după rezultatul final, ci după cel intermediar; 3) subestimare calitati personale evaluator pentru evaluare. Evaluarea este mai obiectivă decât este mai moral evaluatorul.

Criteriile de evaluare a rezultatelor ar trebui să fie simple, să fie puține, să ofere informații maxime despre starea de fapt.

Activitățile managerului de soluționare a conflictelor

Activitățile unui manager ca mediator includ analiza situației și rezolvarea conflictului. Analiza unei situații conflictuale consta in urmatoarele: obtinerea de informatii despre conflict; colectarea datelor despre el; analiza informatiilor primite; verificarea fiabilității acestuia; evaluarea unei situații conflictuale. Procesul de decontare include alegerea unei metode de rezolvare a unui conflict, tipul de mediere, implementarea metodei alese, clarificarea informațiilor și deciziilor luate, ameliorarea tensiunii post-conflict în relațiile dintre adversari și analiza experienței de soluționare a conflictului. Eficacitatea rezolvării conflictelor este afectată de alegerea managerului cu privire la modul de rezolvare. Deținând putere în raport cu subalternii, managerul poate implementa oricare dintre tipurile de mediere avute în vedere (arbitru, arbitru, mediator, asistent, observator). Principalele roluri ale managerului sunt rolurile de arbitru și mediator, iar cele suplimentare sunt rolurile de arbitru, asistent și observator. Model arbitru optim în situațiile în care: managerul se confruntă cu un conflict în creștere rapidă; una dintre părți greșește în mod clar; conflictul are loc în condiții extreme ( urgență, situație de luptă); atribuțiile oficiale determină acțiunile sale în mod specific ca arbitru (de exemplu, în Forțele Armate etc.); nu există timp pentru o investigație detaliată; conflictul este de scurtă durată și nesemnificativ.

Este indicat ca un manager să folosească rolul de arbitru atunci când reglementează conflictele verticale, mai ales dacă adversarii sunt despărțiți de mai multe trepte ale piramidei ierarhice.

Liderul poate acționa în rol de mediator la rezolvarea conflictelor în situații: egalitatea statutelor oficiale ale părților în conflict; relații lungi, ostile, complexe între părți; adversarii au abilități bune de comunicare și comportament; lipsa unor criterii clare de rezolvare a problemei. Implementarea metodei alese include conversații separate cu adversarii, pregătirea pentru o discuție comună a problemei, lucrul în comun cu adversarii și înregistrarea

sfârşitul conflictului.

Utilizarea metodelor de influență directă (coerciție și persuasiune) în sistemul de stimulare a personalului nu este întotdeauna eficientă. Mai mult, ele sunt chiar capabile să genereze efectul diametral opus - dezmotivarea. Având în vedere acest lucru, să creeze motivație durabilă Managerul trebuie să se ocupe în primul rând de crearea condițiilor care să contribuie la consolidarea și dezvoltarea motivelor de activitate constructivă și activă în rândul anumitor angajați.

Acest lucru ar trebui să înceapă în timpul conversației de angajare, când, cu ajutorul lui întrebări deschise După ce a simțit motivele candidatului, angajatorul, realizând o posibilă comunitate de interese, dezvăluie conținutul acestei comunități potențialului angajat (oportunități de dezvoltare în afaceri și profesionale, soluții la problemele vieții, posibile beneficii și beneficii, interes personal al conducerii în posibile cooperare etc.).

La introducerea unui nou angajat, este foarte important să se consolideze motivația pozitivă care a apărut, căreia nu i se acordă întotdeauna atenția cuvenită. Între timp, statisticile arată că procentul principal al cifrei de afaceri este alcătuit din angajații care au lucrat nu mai mult de un an și jumătate. Cu alte cuvinte, cel mai adesea pleacă oameni care au experimentat o discrepanță puternică între promisiuni și așteptări în timpul angajării și starea reală a lucrurilor, adică oameni care au fost angajați și lăsați de conducere singuri cu problemele lor. Introducerea completă a unui nou angajat în echipă se realizează sistematic, etapă cu etapă:

1. Informarea echipei despre noul angajat - cine va veni, de unde, la inițiativa cui, de ce el, ce perspective îi sunt asociate. Acest lucru trebuie făcut pentru a opri eventualele conversații inutile, zvonuri și bârfe.
2. Înainte să sosească un nou angajat, echipați-l complet locul de munca astfel încât să simtă atenție încă din primele minute și să poată intra pe deplin în leagănul lucrurilor.
3. În prima zi de muncă a unui nou angajat, asigurați-vă că îl prezentați echipei, cel puțin celor cu care va fi în contact în orele de lucru, și nu doar să o prezinte, ci și din nou, în prezența lui, să se concentreze asupra motivelor apariției sale, asupra planurilor asociate acestuia. Acest lucru trebuie făcut demonstrativ, astfel încât atât noul venit, cât și „vechii” angajați să înțeleagă clar și clar atitudinea conducerii față de noul angajat.
4. Înainte ca începătorul să înceapă execuția directă responsabilități de serviciu, trebuie să i se instruiască în detaliu, să i se arate modele de documente, precum și operațiunile pe care va trebui să le efectueze. Și numai după astfel de instrucțiuni vi se va permite să începeți lucrul. Este recomandabil pentru prima dată să fiți de acord cu unul dintre lucrătorii cu experiență despre îndrumarea personală a unui nou venit.
5. În prima lună sau două, activitățile noului angajat ar trebui monitorizate îndeaproape de conducere - și nu atât pe baza rezultatelor muncii, cât pe proces. Bineînțeles, nu vorbim de îngrijire meschină, ci de atenție prietenoasă și grijulie la activitățile noului angajat, pe care ar trebui să le simtă.

Crearea condițiilor motivaționale include diverse acorduri scrise (indicate în contract) și nescrise între conducere și un anumit angajat (cu privire la rutina zilnică, vacanțe pe cheltuiala proprie, etc.), creând un sistem de relații de încredere.

O condiție importantă pentru crearea unui climat moral și psihologic optim este rezolvarea și prevenirea conflictelor. Conținutul acestei lucrări este discutat în detaliu în cursul universitar „Psihologia managementului”. Aici remarcăm principalul lucru: nu există și nu poate exista un management complet fără conflicte. Mai mult, eforturile de dezvoltare a unei companii presupun adesea crearea unei situații conflictuale. Problema este de a preveni escaladarea conflictului industrial într-un conflict interpersonal. În timp ce primele conflicte pot fi rezolvate constructiv, al doilea sunt insolubile în principiu.

Tehnologia de rezolvare a conflictelor este destul de simplă. Poate fi rezolvată la mai multe niveluri:

• prevenirea conflictelor, adică crearea și menținerea motivației pentru constructiv activități comune etc.;
• impactul educațional asupra părților în conflict (analiza și explicarea naturii conflictului, modalități de soluționare a acestuia, inclusiv în comun cu părțile în conflict);
• împărțirea obiectului litigiului (crearea conditii de productie când sarcinile specifice rezolvate de părțile în conflict se completează mai degrabă decât se exclud reciproc);
• redistribuirea puterilor părților în conflict, luând măsuri organizatorice pentru a le separa locurile de muncă în diferite locații, spații (soluție spațială) sau pentru a le separa programul de lucru (soluție temporară), privându-le astfel de contacte directe, cel puțin pentru o perioadă.

Dacă toate măsurile anterioare nu au ajutat, iar conflictul începe să afecteze activitățile companiei, este necesar să se ia (pentru încălcările și omisiunile specifice relevante) măsuri administrative, până la și inclusiv concediere.

Un punct important în lucrul cu personalul este dezvoltarea capacităților angajaților, pregătirea, calificările și condițiile de muncă ale acestora. Este vorba despre nu atât despre evident – ​​dorința managerilor de a obține forță de muncă calificată, cât mai exact despre dezvoltarea factorului subiectiv – motivația lucrătorilor înșiși.

Dar problema nu se limitează la dezvoltarea capacităților („Pot - nu pot”). Complexul motivațional include însăși posibilitatea de a lua o decizie independentă, corelând intențiile și capacitățile, precum și implementarea acestei decizii. Imposibilitatea de a lua decizii independente, lucrând numai la comenzi și instrucțiuni, creează un fundal puternic de dismotivare.

Circumstanța fundamentală este că toate motivele, acțiunile și rezultatele activității sunt evaluate de societate, de individ însuși și, prin urmare, această evaluare este o componentă importantă a motivației:

Din acest punct de vedere, rezultatul muncii duce la satisfacție, dar nu invers, așa cum se înțelege în unele modele de motivație.

Interpretarea salariilor în diferite concepte de motivație este orientativă. Din punctul de vedere al lui Maslow, salariul este o modalitate de a satisface diverse (aproape toate) nevoi. Potrivit lui Herzberg, salariul este un factor de condiție (nemulțumire), dar nu de motivație și doar uneori, cu o legătură adecvată cu rezultatul, devine un motiv.

În opinia noastră, salariul poate fi o motivație doar în anumite condiții: angajatul trebuie să-i acorde o importanță deosebit de mare (salariul ca valoare, ca simbol) și să creadă în legătura dintre acesta și productivitatea muncii. În acest caz, salariile pentru îndeplinirea funcției de stimulare pot fi împărțite, de exemplu, în trei componente:

• pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale;
• pentru vechimea în muncă, indexarea inflației;
• pe baza rezultatelor unor activități specifice.

Primele două părți sunt plătite garantat, ultima - luând în considerare situația și rezultatele finale.

Formarea condițiilor motivaționale se exprimă și într-un anumit climat moral și psihologic în echipă. Criteriile pentru climatul moral și psihologic optim într-o echipă sunt evidente – uneori chiar și simpla observație este suficientă pentru a judeca care este atmosfera morală în companie. Acest lucru este evidențiat de atitudinea față de vizitatori și clienți și de natura comunicării dintre angajați (relaxată și prietenoasă sau tensionată). O echipă normală se caracterizează prin discuții frecvente active și interesate de diverse probleme de producție, iar critica nu este percepută ca atacuri personale. Într-o astfel de echipă, deciziile importante sunt adesea luate pe o bază de rutină, fără a necesita întâlniri oficiale speciale. Colegii își respectă opiniile, iar corectitudinea este foarte apreciată în echipă. Scopurile muncii și conținutul sarcinilor sunt clare și percepute ca fiind personale, nu există o supraveghere meschină din partea managementului. Mai mult, chiar și absența temporară a conducerii nu afectează rezultatele muncii.

Și, în sfârșit, cel mai obiectiv criteriu este absența eșecurilor în muncă din vina personalului și fluctuația scăzută a personalului.

Formarea condițiilor motivaționale vizează în mare măsură dezvoltarea în angajați a sentimentului de apartenență la companie, a unui sentiment de „noi”. Un sentiment de implicare într-o cauză comună presupune formarea unei viziuni comune asupra companiei: misiunea, statul, ideologia, perspectivele acesteia. Fără o astfel de viziune, o înțelegere unificată și interesată a deciziilor, planurilor și manifestarea inițiativei responsabile este imposibilă. Este important de luat în considerare faptul că orizonturile unei astfel de viziuni în rândul angajaților diverse niveluri poate și ar trebui să fie diferit atât în ​​gama de probleme acoperite, cât și în profunzimea perspectivei (vezi tabelul).

Un rol important îl joacă dezvoltarea la angajat a conștientizării semnificației sale personale și profesionale pentru echipă și management, mândrie profesională față de cauza comună, precum și sentimentul de încredere (securitate și încredere) în relațiile cu colegii și conducerea.

Și în sfârșit, formarea condițiilor motivaționale este imposibilă fără a lua în considerare un factor atât de puternic precum exemplul personal al liderului. Comportamentul și deciziile sale servesc drept ghid principal pentru subordonați în evaluarea rezultatelor muncii lor - ale lor, ale colegilor lor și ale companiei în ansamblu.

Toți factorii considerați pentru menținerea motivației sunt de o importanță deosebită în grupurile de femei. Aici introducerea în funcție trebuie efectuată cu deosebită delicatețe. Orice inovații și mai ales reorganizări trebuie să fie însoțite de explicații atente ale obiectivelor lor și avertismente cu privire la posibile preocupări. Femeile în general, într-o măsură mai mare decât bărbații, au nevoie de „înțelegere de la un lider”. Prin urmare, sarcinile ar trebui să fie cât mai clare posibil, însoțite de explicații detaliate despre semnificația lor, obiectivele, intențiile și planurile de management, precum și interesul său personal. Conflictele într-o astfel de echipă sunt de obicei de natură personală mai pronunțată. Ar trebui acordată mai multă atenție contactelor personale și relațiilor de încredere, evitând în același timp categoric impresia de preferință și agresiune sexuală. Mult în echipa feminină depinde de tonul corect în comunicarea dintre manager și subordonați, de flexibilitatea regimului de muncă, de organizare sprijin social personal.

Traducere din engleză de R.V. Kotenko
Arta chineză a războiului. Înțelegerea strategiei
Sankt Petersburg, Editura Eurasia, 2000

Recompense și pedepse

Politica recompenselor și pedepselor este de a recompensa pe cei care excelează și de a-i pedepsi pe cei care eșuează. A răsplăti pe cei care s-au remarcat înseamnă creșterea spiritului soldaților; a pedepsi vinovatul înseamnă a preveni trădarea.

Este extrem de important ca recompensele și pedepsele să fie corecte și imparțiale. Când se știe că va urma cu siguranță o recompensă, războinici curajoșiștie de ce mor; când se știe că pedeapsa este inevitabilă, ticăloșii știu de ce să se teamă.

Prin urmare, recompensele nu trebuie acordate fără motiv, iar pedepsele nu trebuie aplicate în mod arbitrar. Dacă recompensele sunt date fără motiv, cei care au lucrat sincer pentru binele statului vor fi revoltați; dacă pedepsele sunt aplicate în mod arbitrar, oamenii sinceri vor deveni amar.