Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Tema 11. Stimulare activitate de inovare I. Caracteristici ale formării personalului pentru activități de inovare

2. Stimularea și motivarea activităților inovatoare

1. Caracteristici ale formării personalului pentru activități de inovare

Personal organizare inovatoare, de regulă, este necesar să se formeze și să se modifice ținând cont de modificările din portofoliul de comenzi pe măsură ce sfera întreprinderii se extinde sau când unele lucrări sau programe mari sunt încheiate. La numirea unui specialist într-un post nivelul acestuia este determinatactivități(manager de sector, grup, cercetător sau inginer obișnuit, tehnician). Acest lucru este important atât pentru implementarea programului, cât și pentru menținerea unui climat socio-psihologic optim în organizație.

De asemenea, este necesar să se gândească cu atenție raportul dintre numărul de specialişti şi personalul suport. Este determinată de volumul experimental și lucrări teoretice, cerințele propuse pentru deservirea instrumentelor și echipamentelor complexe, precum și a volumului de muncă de birou.

Odată ce anumite niveluri de activitate sunt atinse, este necesar să se ia în considerare cu atenție Cerințe pentru un candidat pentru un post de CSO/deces: La cunoștințe speciale, calificări, nivel teoretic etc. verificări practice de navigare. Este util să aveți o descriere scrisă a acestor calificări profesionale. Acest lucru este deosebit de important atunci când candidații pentru o poziție sunt recrutați de un alt departament decât cel în care vor trebui să lucreze.

După ce un specialist i-a luat locul în organizație, trebuie avut grijă ca încă de la începutul lucrului i-a fost evaluată evoluția profesională, Acest lucru se realizează adesea printr-o evaluare formală a performanței care determină capacitatea individului de a-și îndeplini funcțiile. Această evaluare se efectuează o dată pe an sau la fiecare șase luni,

În organizațiile mari, promovarea personalului poate fi dificilă. Tinand cont ca specialistul isi percepe promovarea ca factor important, care îi determină nu numai veniturile, ci și. Mai important, poziția în organizație, promovările trebuie luate în considerare ținând cont de următoarele puncte:

Specialistul și colegii săi ar trebui să considere corecte cerințele propuse atât în ​​ceea ce privește condițiile acestei organizații, cât și în ceea ce privește pozițiile similare din alte organizații:

• 
  promovarea ar trebui să se bazeze pe evaluări imparțiale, obiective și
  nu depinde doar de opinia superiorului imediat al specialistului;
• 
  rezultate obținute de un specialist, pe baza cărora
  promovarea trebuie să fie legată de prestarea muncii care i-a fost atribuită;
• 
  Atunci când decideți pentru o promoție, țineți întotdeauna cont
  structura organizatorica a unitatii.

opinia managerilor de la diferite niveluri despre el, reacția sa la evaluare și comunică decizia sa conducerii de vârf a organizației.

Lucrul cu personalul, care vizează utilizarea întregului potențial al acestora, este extrem de important pentru îmbunătățirea calității departamentului.

Organizațiile mari inovatoare au de obicei o structură organizatorică ierarhică. Aceste structuri sunt radical diferite de cele tradiționale întâlnite în organizațiile convenționale. Principalele caracteristici ale unor astfel de structuri noi sunt:

• 
  participarea largă a specialiștilor la luarea deciziilor (spre deosebire de
  structuri centralizate);
• 
  comunicare directă în grup, mai degrabă decât emiterea de reglementări

Încredere reciprocă, managerul direct este un asistent, nu un reprezentant

O organizație care se bazează pe astfel de relații este caracterizată drept „organică”. Atunci când se ia în considerare o organizație de acest tip, se formează următoarele caracteristici ale echipei creative:

Rezolvarea creativă a problemelor legate de risc mare, adesea

este instabilă și neprevăzută;

Oamenii de tip creativ se dedică de obicei în întregime muncii lor, se adâncesc în esență
problemele luate în considerare, fără a pierde din vedere perspectiva și amploarea;

receptiv la orice idei, evaluează-le corect și avantajează cercetările gratuite, neplanificate.

2- Stimularea și motivarea activităților inovatoare Stimularea și motivarea comportamentului specialiștilor nu se poate reduce la

numai factorilor monetari. ÎN ultimii ani s-a realizat o serie

cercetarea nevoilor, motivaţiei şi factorilor morali care

determina comportamentul specialistilor.

Nevoile de bază sunt următoarele:

• 
  Răsplată,
• 
  satisfacție în muncă,

• 
  responsabilitate,
• 
  conditii bune de munca.
• 
  statutul în organizație.

Salarii mari (în comparație cu alte organizații);

■ sistem convenabil de concediu; oportunitate de dezvoltare a carierei:

• 
  oportunitate de a dezvolta abilități și de a îmbunătăți calificările:
• 
  munca care merita respectul colegilor;

• 
  laborator convenabil, birou, atelier, instrumente, echipamente:
• 
  planificarea eficientă a muncii;
• 
  absența sarcinilor care nu au legătură cu locul de muncă principal.

• 
  indemnizații și plăți suplimentare la salarii;
• 
  starea;
• 
  atitudinea față de rezultatele obținute de specialiști din alte organizații:
• 
  fara ore suplimentare:
• 
  libertate în alegerea subiectului de lucru:
• 
  evenimente sportive și sociale:
• 
  loc de muncă clar definit.

Astăzi, de o mare importanță stimulativă este și introducerea unui nou regim de muncă și a unui nou program de lucru, care poate fi privită și ca un fel de metode non-monetare de stimulare a productivității angajaților. De obicei, oamenii lucrează 5 zile pe săptămână - 40 de ore, de la 9:00 până la 18:00. Pe lângă avantajele evidente, acest mod are o serie de dezavantaje. În orele de vârf, apare congestionarea traficului, transportul este supraîncărcat și se formează cozi în lifturi. Oamenii sunt stresați, iar conflictele cu conducerea apar din cauza întârzierii la serviciu.

Tiparele de lucru mai eficiente includ: ore flexibile, săptămâni de lucru comprimate, muncă cu fracțiune de normă.

Sub program de lucru flexibil se referă la un program de lucru în care un angajat își poate alege orele de sosire și de plecare în anumite limite, care sunt stabilite de conducere.

Săptămâna de lucru comprimată este un grafic conform căruia un anumit
numărul de ore din timpul săptămânii de lucru este lucrat la ore diferite
numărul de zile lucrătoare ■ "

Cu jumătate de normă Acesta este un loc de muncă care îndeplinește aceleași sarcini, dar pentru mai puțin timp.

MANAGEMENTUL INOVAȚIEI

Secțiunea 1. Introducere în managementul inovării. Fundamentele teoriei și metodologiei inovării

Tema 1. Subiectul și conținutul disciplinei

Managementul inovator ca disciplină academică pentru formarea managerilor. Subiect de studiu. Inovația ca obiect al managementului. Esența conceptelor „novație (inovare)”, „inovare”, „inovare”, „proces de inovare”.

Scopuri și obiective disciplina academica„Managementul inovației”. Precondiții epistemologice pentru studierea disciplinei.

Locul și rolul disciplinei în sistemul de formare a specialiștilor în domeniul managementului. Relaţie managementul inovăriiși alte discipline academice.

Tema 2. Inovația ca domeniu de cunoaștere

Inovația ca știință. Subiectul și conținutul inovației ca disciplină științifică. Condiții și premise pentru apariția inovației. Nivel modern dezvoltarea inovaţiei şi direcţiile dezvoltării acesteia.

Metodologia inovației. Concepte de bază, metode și instrumente de cercetare.

Tema 3. Teorii dezvoltare inovatoare

Valuri lungi, medii și scurte în cicluri mari condiții conform N. D. Kondratiev: caracteristici, cauze de apariție, natura și modele de manifestare.

Cicluri activitate de afaceri J. Schumpeter bazat pe activare procese de inovare. Inovațiile și rolul lor în dezvoltarea socială. Factorii de inovare și combinarea acestora: noi produse (servicii), noi tehnologii, noi resurse (materiale, informaționale, intelectuale etc.), noi piețe, noi forme și metode de organizare a producției și managementului (inovare organizațională). Depășirea recesiunilor economice prin luarea în considerare a ciclurilor economice.

Teoriile moderne inovații: esență și abordări.

Tema 4. Structuri tehnologice în economie

Concept structura tehnologica. Schimbarea structurilor tehnologice în funcție de perioadele de dominanță. Caracteristicile structurilor tehnologice moderne. Ciclul de viață al unei structuri tehnologice și principalele sale caracteristici. Influenţa structurii tehnologice asupra alegerii strategice a dezvoltării organizaţiei.

Importanța teoriei inovației pentru prognoza pe termen lung a dezvoltării științei, tehnologiei și economiei.

Tema 5. Clasificarea inovaţiilor

Caracteristicile de clasificare ale inovațiilor și proceselor inovatoare și caracteristicile acestora: după conținut, grad de noutate, potențial inovator, caracteristici ale procesului de inovare, etape ciclu de viață tehnologie, produse și organizare, durata etapelor procesului de inovare, nivelul și domeniile de dezvoltare și distribuție.

Tema 6. Practica internațională de identificare a inovațiilor

Statistici de inovare bazate pe abordări internaționale comune. Rolul Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) în modelarea abordărilor pentru identificarea inovațiilor. Manualul Frascati „Practica standard pentru cercetarea topografică și dezvoltarea experimentală”. Ghidul Oslo. Ghidul Canberra.

Statistica inovațiilor în Rusia. Compararea activității inovatoare din diferite țări.

Indicatori care caracterizează activitatea inovatoare a unei organizații și competitivitatea ei inovatoare. Indicatori de cost. Indicatori dinamici. Indicator de inovare TAT. Actualizați indicatorii. Indicatori structurali.

Secțiunea 2. Motivele motrice ale activităților de inovare

Tema 7. Motive pentru inovare în organizații

Pervakova Elena Evghenievna, doctorand al Departamentului de Economie a Muncii și Politică Socială, Academia Rusă de Economie Națională și serviciu public sub președintele Federației Ruse, Rusia

| Descărcați PDF | Descărcări: 135

Adnotare:

Adnotare
Sunt prezentate abordări teoretice ale motivației activității inovatoare, precum și rezultatele unui studiu al influenței diverșilor factori ai motivației nemateriale asupra activității inovatoare a personalului organizației. Se trag concluzii cu privire la importanța prioritară a misiunii pentru stimularea activității inovatoare.

Clasificare JEL:

Potrivit cercetătorilor moderni, sistemul de motivare pentru activitatea inovatoare se distinge prin abordarea cât mai individuală în raport cu fiecare angajat. Pentru unii inovatori, cel mai serios stimulent este de a primi recompense materiale semnificative pentru alții, este oportunitatea de creștere a carierei și de recunoaștere publică; munca creativăși oportunitatea de a beneficia de oameni. Vom lua în considerare abordări diferite la motivarea activității inovatoare și prezentați rezultatele unui studiu al influenței factorilor intangibili asupra activității inovatoare.

Nu doar bani

Pentru a stimula material inovația, o abordare tarifară a calculului salariile, au fost introduși în tarif coeficienți integrali suplimentari de inovare a muncii angajaților. În același timp, diferențele de tarife ale diferitelor categorii nu trebuie să depășească patru unități tarifare.

O abordare fundamental diferită este abordarea proiectare-program. În acest caz, stimulentele sunt oferite prin plata unor bonusuri bazate pe rezultatele cercetării și dezvoltării contractuale. Bonusurile sunt plătite nu numai participanților direcți, ci și angajaților unităților suport care susțin, înregistrează și controlează activitățile de inovare. Plata trebuie efectuată în detrimentul efectului economic rezultat sau al profitului suplimentar. Suma preliminară a bonusului ar trebui stabilită în etapa creării unui plan de producție și activități economice, ținând cont de inovații, și clarificată pe baza rezultatelor implementării întregului program. Atunci când se determină mărimea premiului pentru fiecare participant, trebuie luată în considerare contribuția personală la implementare, precum și nivelul de inițiativă creativă în dezvoltarea ideii și programului. Stimulentele pentru inovare se realizează independent de bonusurile pentru alți indicatori de performanță. Lucrările propun scheme structurale de calcul a stimulentelor materiale. Cea mai dificilă problemă metodologică este stabilirea unor criterii care să reflecte nivelul și calitatea implementării inovației. Aceste criterii ar trebui să țină cont de nivelul de inovație, de noutate și de gradul de influență asupra producției.

Recompensa monetară nu este singura modalitate de a crește activitatea de inovare, în plus, cu o creștere a injecțiilor materiale în activitatea de inovare, productivitatea și eficiența acesteia scad.

O altă direcție de cercetare este legată de dezvoltarea unor metode intangibile de stimulare a inovației. Aș dori să menționez evoluțiile lui Harvey Levine, care este succesorul conceptului de „contact psihologic” al lui Edgar Schein. Potrivit acesteia, principala barieră în calea activității creative este lipsa de încredere în management, iar scopul principal este trecerea la un sistem de putere care se bazează pe respectul pentru cunoștințele de specialitate ale managerului. Adepții acestui concept credeau că angajații au nevoie de cea mai bună utilizare a abilităților lor, interes pentru muncă, un sentiment de mândrie pentru munca lor și stima de sine. Pentru a oferi astfel de oportunități, managerii trebuie să organizeze contactul psihologic: discutarea așteptărilor angajaților de la locul de muncă și îndeplinirea tuturor acordurilor reciproce; Verificarea periodică a opiniilor angajaților cu privire la aspecte tehnice și operaționale generale.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că cele mai importante metode stimulente nemateriale pentru ca personalul să se angajeze în activități inovatoare, cum ar fi formarea, rotația personalului, oferind posibilitatea de a-și petrece o parte din timpul personal la propria discreție și stimulente pentru avansarea în carieră. În companiile inovatoare de top din lume, toți angajații care au propus inovații și au realizat implementarea acestora primesc avansare în carieră, iar cei care au experimentat eșecuri intermediare și eșecuri chiar mai mari decât cei care au avut succes prima dată. Angajații care au depășit neîncrederea și rezistența câștigă respect social suplimentar în cadrul organizației și în afara acesteia. În același timp, recunoașterea socială nu trebuie să ajungă doar la șeful organizației. Recompensa imanentă este, de asemenea, importantă - oportunitatea de a continua munca începută. În același timp, se dezvoltă un sistem special de avansare în carieră. orientat spre oameni fără a-i obliga să participe la management. Organizațiile inovatoare stimulează angajații nu doar pentru faptul de a obține rezultate, ci și pentru eforturile depuse.

Inițiativa este încurajată

În legătură cu tranziția către o economie globală inovatoare, este necesar de remarcat rolul în scădere al motivației pur materiale în stimularea proceselor de inovare. Formele de motivare de grup sunt pe primul loc: stabilirea unor obiective dificil de realizat; recunoașterea de către lider a valorii ideilor; oportunitatea de a realiza potențialul creativ în orele de lucru; extinderea autonomiei angajaților și a capacității de a gestiona resursele financiare și de timp; dorința de a lucra în echipă cu oameni interesanți cu valori similare și creativitate personală.

Un factor important în creșterea inovației este sistemul de formare continuă a angajaților. Ar trebui să se bazeze pe formarea priorităților interne pentru inovare, capacitatea de a-și apăra ideile și de a le transfera altor membri ai echipei. Cel mai optim ar fi să începeți o astfel de pregătire în stadiul de studii la o universitate.

Mulți autori consideră, de asemenea, că sistemul de pregătire a personalului inovator ar trebui să fie special. Accentul nu trebuie pus pe formarea cunoștințelor, ci pe formarea deprinderilor și a valorilor. Este vorba despre despre flexibilitatea gândirii și percepției, inițiativa creativă, precum și îmbunătățirea abilităților colective. Putem spune că este necesară formarea unei gândiri valorice asociată cu o conștientizare a datoriei profesionale. Autoperfecţionarea continuă şi învăţarea sunt o condiţie a muncii într-o organizaţie inovatoare. Angajatului i se cere să depună eforturi semnificative pentru a-și crește competențele.

Astfel, putem spune că există un întreg set de factori care influențează activitatea inovatoare a personalului.

Am întreprins un studiu empiric al importanței diferiților factori intangibili pentru stimularea activității de inovare.

În prima etapă a studiului (interviuri cu experți și consultanți), au fost posibile propuneri de formulări pozitive și identificarea factorilor care cresc motivația personalului pentru inovare ( cm. masă 1).

Tabelul 1

Factori de creștere a motivației pentru activități inovatoare ale personalului

În sus și în jos

A doua etapă a studiului a constat într-un chestionar de chestionar al proprietarilor și managerilor companiilor rusești - studenți ai programelor de MBA ale Academiei Naționale de Economie și Administrație Publică sub președintele Federației Ruse despre importanța acestor factori pentru stimularea activității inovatoare. al angajaților și crearea unui climat inovator în companie. Principalele obiective ale studiului au fost:

1) identificarea celor mai semnificativi factori care influențează eficiența activităților de inovare și a costurilor;

2) testarea ipotezelor despre relația dintre priorități în selecția factorilor cultura corporativă cu caracteristicile demografice ale participanților la sondaj și ale companiilor acestora;

3) explorarea posibilității de reducere a numărului de factori pe baza unei corelații stabile în răspunsurile participanților.

La studiu au participat reprezentanți ai 104 companii din diferite regiuni ale Federației Ruse. Distribuția companiilor după mărimea afacerii este dată în tabelul 2.

Tabelul 2

Distribuția companiilor în funcție de dimensiunea afacerii

În partea demografică a chestionarului a fost formulată și o întrebare despre domeniul de activitate (tipul de afaceri) al companiei, în timp ce participanții la sondaj au putut alege mai multe domenii de activitate ale companiilor lor. Rezultatele distribuției pe tip de afacere sunt date în tabelul 3.

Tabelul 3

Repartizarea companiilor pe tipuri de afaceri

În urmă cu câțiva ani, majoritatea cărților și articolelor dedicate inovației începeau cu o secțiune despre motivația acesteia, motivele care îi motivează pe angajați să dezvolte inovații. De obicei, linia de raționament era următoarea. Dacă nu dezvoltați produse inovatoare, concurenții vă vor și vă vor împinge în afara pieței. Cu alte cuvinte, frica a fost remarcată ca principalul motiv al activității inovatoare, teama de a fi forțat să iasă
piețe, teama de a-ți pierde locul de muncă. Celebra expresie a lui Andy Grove „doar cei paranoici supraviețuiesc” este poate cea mai frapantă expresie a acestei poziții.
Principala problemă care apare atunci când interpretăm această expresie ca motiv motivant pentru inovare este că frica nu motivează întotdeauna inovarea. Și nu este singurul ei motiv. În multe cazuri, acesta nu este nici măcar cel mai important motiv. Și mai rău, uneori frica inhibă inovația mai degrabă decât o promovează. Pentru manager întrebarea principală este de a determina când și unde frica stimulează inovația și ar trebui folosită ca factor de motivare și când trebuie folosit altceva. În unele cazuri, poate fi util să se creeze un mediu de paranoia generală. Și în alte cazuri se va dovedi a fi complet nepotrivit.
Să ne uităm la un exemplu care, în special, arată că frica poate ucide uneori ideile revoluționare. Imaginează-ți că ești un tânăr inventator și ai o idee revoluționară despre un produs complet nou și știi cum să dai viață acestei idei. Ați verificat și v-ați asigurat deja că ideea este fezabilă din punct de vedere tehnic, dar aveți nevoie de parteneri pentru a dezvolta și implementa ideea, deoarece crearea și implementarea unui model comercial necesită mult mai multe resurse financiare decât aveți la dispoziție. Trebuie să găsești o companie care să investească în dezvoltarea ideii tale și să o transforme într-un produs comercializabil.
Deci, tu, un tânăr inventator, abordezi tot felul de companii de inovare high-tech și le oferi ideea ta. Și ești surprins să descoperi că îți resping ideea. Apoi te duci la companii care fac produse asemănătoare cu cele pe care urmează să le dezvolți, dar se îndepărtează și de ideea ta.
De ce se întorc? În principal din frică. Le este frică că produsele tale nu vor fi de o calitate suficientă, că nu le vor putea vinde sau poate le este frică că produse noi va absorbi pe cea pe care compania o produce cu succes. Aceasta este teama care împiedică companiile să investească în ideea ta și să te ajute să contribui la dezvoltarea de noi produse.
Pana la urma gasesti firma mica, care este gata să încerce să producă produse noi prin dezvoltarea ideii tale. O companie mică nu are nimic de pierdut. Deși investiția în dezvoltarea ideii tale este o investiție majoră, mica companie nu joacă un rol de lider pe piața în care va fi vândut noul tău produs. Conducerea sa este suficient de îndrăzneață pentru a încerca să creeze ceva nou. A evaluat sensul comercial și tehnic al ideii tale și a decis să-și investească fondurile în ea. Compania vă împărtășește punctul de vedere cu privire la tendințele de dezvoltare a produselor și evaluarea dvs. asupra sensului comercial al ideii și șansele sale de succes. Compania este condusă nu de frică, ci de o viziune comună asupra dezvoltării produselor, a contribuției sale la satisfacerea nevoilor oamenilor și a recompenselor pe care le poate primi pentru acea contribuție. Compania poate să se teamă să nu piardă bani dacă noul produs eșuează, dar acționează în ciuda fricii sale.
Ca urmare a ideilor sale generale despre dezvoltarea de produse și investiții, mica companie crește și devine mai bogată. Produsele sale au mare succes pe piață. Succesul se dovedește a fi mai semnificativ decât se aștepta. Și totul pentru că acum câțiva ani ați putut să luați în considerare
ceva ce alții nu l-au observat și ai avut curajul să persistezi cu ideea ta ani de zile.
Tu, tânăr inventator, te-ai ghidat în acțiunile tale de frică? Paranoia a fost în centrul motivației tale de a inova? Cel mai probabil nu. Dacă ți-a fost teamă să nu-ți pierzi mijloacele de existență, nu ai fi petrecut niciodată atât de mult timp invenției tale, deoarece nu avea legătură cu locul tău de muncă actual. Acest exemplu se bazează pe poveste adevărată viața unui om care și-a petrecut mulți ani din viață încercând să-și realizeze invenția. Dacă ai proceda la fel, este posibil ca obsesia ta să te ducă la șomaj. Frica te-ar motiva să renunți la invenția ta și să faci ceva care ar putea aduce o întoarcere mult mai rapidă. Dar ai fost ghidat de curaj și perseverență, idei generale despre dezvoltare tehnologică, despre produsele viitorului, dorința de a contribui la dezvoltarea produselor și de a culege roadele succesului lor. Dacă frica te-a ghidat, a fost într-o măsură foarte mică.
Omul a cărui viață stă la baza acestui exemplu este Chester Carlson, inventatorul fotocopierilor. S-a născut la începutul secolului al XX-lea și mult mai devreme decât alții și-au dat seama că este posibil să se dezvolte o modalitate de a produce fotocopii ale oricărui document pe o foaie de hârtie. După câțiva ani de experimentare, a reușit să producă fotocopii în condiții de laborator în 1938. El a numit procesul xerografie și a primit primele brevete pentru acest proces la sfârșitul anilor 1930. Fiind american, a încercat să-și propună ideea giganților industriei americane. A abordat cele mai inovatoare, high-tech companii ale vremii - IBM, Kodak și multe altele. Dar toți s-au îndepărtat de aceste idei. Fie nu credeau în aceste idei, fie le era teamă că dacă reușesc, afacerea lor de bază va avea de suferit.
Dar Carlson a fost foarte persistent. La sfârșitul anilor 1940, a găsit în sfârșit o companie mică care a acceptat să investească în ideile sale. Această companie se numea Haloid. Ea a decis să schimbe numele în Xerox și a devenit una dintre cele mai strălucitoare, cele mai de succes companii americane 1950-60. Este cu mult înaintea concurenților săi ca scară și profitabilitate. Așa a rămas până în anii 1970, când monopolul mondial al Xerox pe piața copierii a fost rupt.
Dacă Carlson ar fi fost condus în primul rând de frică, nu ar fi fost niciodată capabil să persiste atât de mult timp. Dar el a fost ghidat de idei generale despre dezvoltarea tehnologică și locul invenției sale în ea. A văzut o nevoie pe care știa să o umple, așa că a fost persistent în realizarea viziunii sale. Dacă conducerea lui Haloid ar fi fost condusă în primul rând de frică, nu ar fi investit niciodată în invenția lui Carlson, iar compania nu ar fi devenit niciodată Xerox. Și este probabil că lumea ar fi fost capabilă să facă fotocopii câteva decenii mai târziu.

„Ofițer HR. Managementul personalului”, 2008, N 8

În prezent, activitățile inovatoare ale personalului devin din ce în ce mai importante. În acest sens, acest articol discută aspecte legate de asigurarea condițiilor și utilizarea principiilor de motivare a activităților inovatoare ale personalului de conducere în raport cu întreprinderile restructurate.

Multe depind de rezultatele activităților inovatoare ale personalului de conducere, acest lucru este deosebit de important atunci când se restructurează întreprinderi și organizații (denumite în continuare întreprinderi). Personalul de conducere al întreprinderilor restructurate trebuie să poată folosi cele mai bune calități, cunoștințe, abilități, aptitudini, intuiție și întregul lor arsenal creativ de modalități de a asigura motivarea (stimularea și activarea) eficientă a activității inovatoare a fiecărui angajat. Acest lucru este necesar pentru a se asigura că tot personalul de conducere ia parte activ la munca de restructurare bazată pe inovare, care este o sarcină prioritară - și numai atunci când este rezolvată este posibil succesul și un rezultat final eficient.

Dicţionar de management al personalului. Activitățile de inovare sunt activități care vizează comercializarea cunoștințelor, tehnologiilor și echipamentelor acumulate.

Rezultatul activității de inovare este bunuri (servicii) noi sau suplimentare sau bunuri (servicii) cu noi calități.

Crearea condițiilor pentru activități de inovare

Formarea condiţiilor favorabile pentru stimularea şi intensificarea activităţii de inovare depinde în mare măsură de formele organizatorice ale utilizării acesteia. Este deosebit de important să se asigure motivarea (stimularea și inițierea activării) proceselor inovatoare în toate etapele ciclului de viață al produselor și serviciilor furnizate.

Se știe că atunci când se activează orice muncă creativă a angajaților întreprinderii, este necesar să se țină cont de faptul că orice muncă trebuie să includă: 1) munca în sine, 2) munca de gândire (munca creativă) și 3) satisfacția față de muncă (factorul social) . Este evident că în munca majorității lucrătorilor de producție al doilea și al treilea factor de muncă sunt adesea absenți. În consecință, în întreprinderi, în special în cele care produc produse complexe, toate nivelurile de conducere trebuie să li se ofere (în primul rând muncitorilor) posibilitatea de a utiliza o abordare creativă a muncii și satisfacția cu munca lor. În același timp, managerii trebuie să înțeleagă că munca, la fel ca personalitatea lucrătorului, este individuală, necesită respect, plată și recunoaștere corespunzătoare și trebuie acordată mai multă atenție activării individuale a muncii lucrătorilor, dezvoltând în fiecare o creativitate. spirit, interes pentru muncă, responsabilitate personală și de grup pentru îndeplinirea muncii și rezultatele muncii. Acest lucru este necesar nu numai pentru manageri, ci și pentru personalul de producție al echipelor, șantierelor, atelierelor și unităților de producție. În același timp, este necesar să se creeze un spirit competitiv atât în ​​cadrul unor grupuri de lucrători, cât și între diferite grupuri. Utilitatea și eficacitatea unei astfel de abordări integrative este în mare măsură confirmată de experiența pozitivă a multor întreprinderi de producție străine de top.

La creșterea și asigurarea calității și competitivității întreprinderilor restructurate, este extrem de important să se inițieze activarea proceselor inovatoare în toate etapele ciclului de viață al produsului. Dintre toate condițiile care asigură inițierea pozitivă a acestor procese pentru toți cei care lucrează la întreprindere, trebuie evidențiate următoarele:

Funcția deținută de angajat, drepturile, responsabilitățile și cunoașterea scopului muncii sale;

Nivel de educație și cultură (general, tehnologic și industrial);

Proprietățile personale (calitățile) și obiectivele în perioadele de timp actuale și viitoare;

Conditii de munca;

Atitudini față de proprietate;

Situația și mediul la întreprindere;

Stat mediu extern(situația și mediul în afara întreprinderii).

La aceasta se pot adăuga și alte realități sociale și socio-psihologice, precum și condiții și factori obiectivi științifici, tehnici, economici și organizatoric.

Crearea condițiilor favorabile de activare depinde în mare măsură de formele organizatorice ale utilizării acestora. După cum arată practica și experiența firmelor din Japonia, SUA și alte țări industrializate, una dintre aceste forme este crearea de diverse cercuri care unesc personalul pentru a rezolva probleme specifice atât în ​​domeniul producției, cât și în management (deși astfel de cercuri sunt, de asemenea, comune în întreprinderile din domeniul serviciilor). Experiența deosebit de pozitivă în organizarea și funcționarea unor cercuri similare a fost acumulată în procesul de asigurare a calității produselor. În Japonia, astfel de cercuri, numite cercuri de calitate, au primit dezvoltare ulterioară, iar sfera activităților lor se extinde, ceea ce a dus la transformarea unor astfel de cercuri în cercuri de calitate și productivitate.

Principii de bază ale motivației pentru activitatea de inovare

bazată pe grupuri de calitate și competitivitate

În ceea ce privește rezolvarea problemei de stimulare și intensificare a activităților inovatoare ale personalului de conducere în restructurarea organizațiilor și întreprinderilor, în conceptul de motivare organizatorică și structurală a activităților angajaților ar trebui incluse următoarele, indiferent de forma organizatorică și juridică a întreprinderilor. :

1) creație în interior structura organizatorica managementul întreprinderilor și/sau în structurile asociațiilor interconectate și interacționate ale întreprinderilor (de exemplu, în cooperare sau legate de activități de cercetare și dezvoltare) grupuri de calitate și competitivitate, care sunt formațiuni organizatorice și structurale publice specifice ale angajaților uneia sau mai multor divizii;

2) obiectivul principal crearea de grupuri de calitate și competitivitate înseamnă intensificarea eforturilor pentru găsirea și implementarea modalităților de îmbunătățire și asigurare a calității și competitivității produselor companiei în vederea atingerii scopului general al întregii întreprinderi (de regulă, aceasta este satisfacerea nevoilor consumatorilor pe baza realizării unui profit);

3) atragerea unui număr maxim posibil de angajați la întreprindere pentru a participa la grupuri de calitate și competitivitate;

4) grupurile de calitate și competitivitate sunt create și funcționează pe principiile:

Voluntariatul, atunci când se unesc pentru a rezolva probleme specifice, de obicei 3 - 12 persoane (grupurile cu un număr mare de lucrători pot fi adesea mai puțin eficiente);

Participarea colectivă la selecția sarcinilor de îmbunătățire a activităților inovatoare ale personalului de conducere în restructurarea organizațiilor și a întreprinderilor, asigurând îmbunătățirea calității și competitivității produselor (la toate etapele ciclului său de viață);

Sprijin real din partea conducerii de vârf a întreprinderii și crearea tuturor conditiile necesare pentru munca eficientă și motivarea activităților lor;

Dezvoltare personală și reciprocă;

Educație, formare și promovare sistematică nivel profesional fiecare membru al grupului;

Ținând cont de rezultatele muncii tuturor membrilor grupului la stabilirea tarifelor, bonusurilor și remunerației acestora, precum și la promovarea posturilor lor;

O atmosferă de creativitate și competiție în grupuri și între grupuri;

Utilizarea pe scară largă a metodelor progresive de consolidare a activităților inovatoare ale personalului de conducere în restructurarea organizațiilor și întreprinderilor;

Funcționarea continuă a grupurilor;

O înțelegere conștientă a obiectivelor și a necesității de a intensifica activitățile inovatoare ale personalului de conducere în restructurarea întreprinderilor;

Relația dintre activitățile membrilor grupului și locurile de muncă ale acestora;

Acoperire largă a realizărilor grupului în media internă;

5) managementul organizatoric și metodologic general al grupurilor de calitate și competitivitate se realizează de către managerii întreprinderii și un consiliu special creat pentru aceste grupuri sau un consiliu științific și tehnic al întreprinderii. Pentru coordonarea și organizarea suportului de lucru, este indicat să se determine unitatea principală dintre cei care activează la întreprindere (de exemplu, departamentul calitate sau departamentul organizare management etc.).

În cele din urmă, succesul grupurilor de calitate și competitivitate depinde în mare măsură de participarea în masă a personalului, care poate fi asigurată prin munca minuțioasă sistematică a întregului corp de conducere al întreprinderii. În același timp, este importantă stimularea muncii grupurilor „de sus”, direcționându-le discret potențialul creativ spre rezolvarea celor mai importante probleme în vederea atingerii obiectivelor restructurării întreprinderii.

Decizia de a organiza grupuri de calitate și competitivitate, de regulă, ar trebui luată de managerii superiori sau proprietarii întreprinderii. Cu toate acestea, acest lucru nu exclude manifestarea inițiativei din partea managerilor de nivel mediu și inferior, precum și direct din partea angajaților departamentelor întreprinderii.

În procesul de creare și asigurare în continuare a grupurilor de calitate și competitivitate, se recomandă evidențierea etapelor de pregătire, creare și asigurare a funcționării acestora.

În organizarea și furnizarea de asistență eficientă continuă grupurilor de calitate și competitivitate, curatorii de grup desemnați, de exemplu, dintre personalul de management cel mai calificat, pot juca un rol semnificativ. Fiecare curator își poate îndeplini atribuțiile în una sau simultan în mai multe grupuri. Este recomandabil să se formeze grupuri, de regulă, din rândul angajaților departamentului, dar pentru a rezolva probleme de natură mai largă, grupurile pot fi create pe baza mai multor departamente (de exemplu, calitate „transversală” și competitivitate). grupuri). În unele cazuri, componența grupurilor trebuie să fie formată din angajați ai mai multor întreprinderi - la rezolvarea problemelor de restructurare a întreprinderilor legate de creșterea și asigurarea calității și competitivității produsului final.

Fiecare grup ar trebui să fie condus de cel mai proactiv și calificat angajat, ales de toți membrii grupului de calitate și competitivitate. Funcția sa cea mai importantă poate fi aceea de a asigura activitatea și discutarea constructivă a problemelor existente de către toți angajații din grup, creând în grup o atitudine respectuoasă față de propunerile fiecărui membru. Întâlnirile de lucru ale grupului ar trebui să aibă loc cel puțin o dată pe săptămână, atât în ​​timpul programului de lucru (nu mai mult de una sau două ore), cât și în afara programului de lucru. În același timp, managerii trebuie să utilizeze toate măsurile disponibile pentru a promova munca eficientă a grupurilor de calitate și competitivitate. Un rol uriaș în acest caz revine conducerii de vârf, care determină unitatea coordonatoare dintre diviziile care activează în întreprindere. Această divizie este încredințată cu toate lucrările operaționale de organizare și coordonare a activității grupurilor de calitate și competitivitate la nivelul întreprinderii, precum și responsabilitățile pentru elaborarea unei liste de probleme pe care grupurile trebuie să le rezolve, menținerea înregistrării și contabilizării propunerilor primite, a acestora, tehnice și examinarea economică şi asigurarea implementării propunerilor acceptate.

În general, responsabilitatea pentru crearea condițiilor necesare și asigurarea activităților grupurilor de calitate și competitivitate, alături de manageri superiori, unitatea coordonatoare și curatori, nu este mai puțin suportată de șefii de departamente în care își desfășoară activitatea grupurile. Munca organizată a grupurilor poate avea un efect semnificativ, de exemplu, în întreprinderile japoneze, dacă acestea sunt integrate organic în sistemul de management al calității (QMS). În același timp, ca parte a pachetului de documentație pentru acest sistem, ar trebui să existe un standard organizațional (STO) „SMC. Sistem general de management al calității. Organizarea și procedura de lucru a grupurilor de calitate și competitivitate a produselor”.

Dicţionar de management al personalului. Un sistem de management al calității (SMC) este un sistem de conducere și conducere a unei organizații în raport cu stabilit standardele de stat calitate. SMC face parte din sistemul de management al organizației și are ca scop îmbunătățirea rezultatelor cu obiectivele declarate de atingere a calității pentru a satisface cerințele tuturor părților implicate în proces, în primul rând consumatorilor.

O caracteristică a acestor documente ar trebui să fie că gama de activități ale grupurilor de calitate și competitivitate ar trebui definită mult mai larg decât este reglementată de documentele tradiționale pentru astfel de grupuri. În același timp, în SMC al unui anumit tip de produs (în sistemul „produs”), pe lângă STO menționate mai sus, se pot aplica documente normative și metodologice care țin cont de specificul activității grupurilor din subordine. conditiile de functionare ale acestui sistem.

Rezultatele muncii grupurilor de calitate și competitivitate depind în mare măsură de instrumentele utilizate. De exemplu, atunci când se efectuează o analiză și se caută cele mai raționale modalități și mijloace de intensificare a activităților inovatoare ale personalului de conducere în restructurarea întreprinderilor pentru a îmbunătăți și asigura calitatea și competitivitatea produselor, astfel de grupuri pot folosi o varietate de metode. Printre acestea trebuie menționate, de exemplu, metode precum analiza de sistem, structurarea obiectivelor, expertul, calculul, comparațiile, normativele, modelarea, analiza costurilor funcționale, analiza de corelație și regresie, analiza statistică, analogiile, analiza morfologică, generarea de idei, planificarea. experimente, stratificare, modelare grafică etc. Dintre metodele enumerate, desigur, cele mai simple și mai accesibile ar trebui folosite cel mai des. De exemplu, în practica cercurilor japoneze de calitate și productivitate, următoarele instrumente metodologice sunt cele mai utilizate atunci când se analizează și se caută modalități de îmbunătățire și asigurare a calității:

1) metoda de generare a ideilor;

2) metoda diagramelor, graficelor și histogramelor (metoda modelării grafice);

3) metoda de stratificare.

Împreună cu metodele enumerate în în ultima vremeÎn legătură cu răspândirea computerelor, metodele de planificare a experimentelor, regresia și analiza multivariată etc., adică metodele de statistică matematică și cercetarea operațională, au început să găsească aplicații practice. Disponibilitate și accesibilitate amplă echipamente informatice face posibil ca întreprinderile să folosească aceste metode pentru a rezolva diverse niveluriși complexitatea sarcinii atât în ​​domeniul calității, cât și al competitivității produselor (analiza piețelor, concurenților, prognozarea nevoilor etc.).

Procedura de creare a grupurilor de calitate și competitivitate

Indiferent de instrumentele utilizate, atunci când se rezolvă o anumită problemă de creștere și asigurare atât a calității, cât și a competitivității produselor fabricate de întreprindere, grupurile de calitate ar trebui să respecte o anumită ordine, inclusiv etapa de creație, etapele de luare în considerare și implementare (difuzare). ) de propuneri.

La întreprinderile industriale autohtone au început să se creeze grupuri de calitate specializate numai în calitatea produselor fabricate în conformitate cu directivele din 1986. Formarea grupurilor s-a realizat în principal în departamente de producție pe echipe, într-o măsură mai mică - prin obiective de rezolvare a problemelor individuale în domeniul calității, cu atât mai puțin - pe profesii, și foarte rar - pe tipuri de produse inovatoare. În același timp, cele mai semnificative deficiențe în crearea și funcționarea unor astfel de grupuri în perioada respectivă includ următoarele:

Majoritatea echipelor de calitate (aproximativ 75%) nu au primit instruire cu privire la problemele pe care le rezolvau;

Metodele și metodele de activare și stimulare a activităților acestora nu au fost utilizate suficient;

La formarea grupurilor a fost încălcat principiul voluntarității;

Practic nu a existat sprijin din partea managerilor companiei pentru a asigura munca grupurilor;

Suportul normativ și metodologic a fost extrem de insuficient;

Nu a fost organizată munca pentru înregistrarea rezultatelor activităților fiecărui membru al grupului;

Nu a existat concurență sau transparență în activitățile grupurilor.

În perioada modernă, pe baza rezultatelor sondajului, se pot trage următoarele concluzii:

1. În multe întreprinderi în care au fost create anterior grupuri de calitate, acestea ca atare practic nu mai există și nu mai funcționează. Singurele excepții sunt un număr de întreprinderi în care crearea unui SMC care îndeplinește cerințele standarde internaționale Seria ISO 9000 (acum GOST R ISO). În plus, chiar și la aceste întreprinderi, grupurile de calitate nu sunt de fapt implicate destul de activ în realizarea lucrărilor de pregătire a produselor fabricate pentru certificare.

2. În practică, conducerea întreprinderilor nu a fost implicată în crearea de noi grupuri de calitate, și în special de grupuri de calitate și competitivitate, și nu le-a acordat atenția cuvenită.

3. Activitatea grupurilor de calitate existente în această etapă nu este încă în creștere.

4. Situația actuală a întreprinderilor cu privire la crearea și funcționarea grupurilor luate în considerare nu corespunde tendințelor care apar la întreprinderile străine cu orientare spre piață.

În raport cu condițiile de piață, odată cu creșterea concurenței și a integrării în economia mondială, este extrem de important pentru toți managerii întreprinderilor autohtone, pur și simplu este necesar să-și concentreze atenția asupra îmbunătățirii activităților inovatoare ale întregului personal în rezolvarea problemelor de creștere și asigurare. calitatea și competitivitatea produselor, precum și a întreprinderii în ansamblu, atât în ​​pregătirea SMC, cât și a produselor pentru certificare. Acest lucru se aplică în special întreprinderilor restructurate.

Premii, concursuri și alte metode ca metode de motivare

Cel mai important rol în intensificarea muncii inovatoare în domeniul calității și competitivității îl joacă motivația muncii – atât pentru managerii de la toate nivelurile, cât și pentru fiecare angajat. Este necesar să se creeze astfel de condiții, astfel încât tot personalul întreprinderii și toți cei care lucrează în mod individual, indiferent cine o deține, să se simtă necesari, solicitați, să înțeleagă că munca lor este onorabilă și că vor fi respectați și recompensați în mod corect pentru calitatea înaltă. lucru. Numai în acest caz, tot personalul va fi exigent cu privire la calitatea muncii proprii și a celorlalți. Aproximativ cu această ocazie, remarcabilul filozof rus I.A. Ilyin, în cartea sa „Calea reînnoirii spirituale”, scria la mijlocul anilor treizeci ai secolului trecut că este important „... că munca utilă și productivă îmbogățește cu adevărat muncitorul, astfel încât masele să simtă în mod viu încurajarea influența proprietății private, precum și succesul și onoarea muncii.”

În străinătate (în Japonia, SUA și alte țări), problemelor motivației calității li se acordă o atenție destul de serioasă, inclusiv crearea de condiții pentru competiția între angajați, echipe (inclusiv grupuri de calitate) și întreprinderi. Acest lucru a determinat organizarea de diverse tipuri de concursuri privind calitatea produselor și acordarea corespunzătoare a premiilor. În practica mondială există deja premii foarte prestigioase pentru calitate, de exemplu: premiul Globul de Aur al Fondului de Asistență Est; Premiul „Golden Star for Quality” de la Clubul Trade Managers; premiul „Pentru calitate superioară la nivel global" al World Entrepreneurs Club; European Quality Award (din 1990); Malcolm Baldrige Award (SUA), acordat din 1987; Edwards Deming Prize (Japonia), acordat întreprinderile industriale pentru realizari in domeniul calitatii din 1951; Premiul național suedez de calitate etc.

În URSS, realizările în domeniul calității au primit adesea Premiul de Stat. În Federația Rusă, din 1993, au fost organizate competiții publice pentru titlul „Cel mai bun manager de calitate”, treaba mai bunaîn domeniul asigurării calității etc. Cu toate acestea, în organizarea unor astfel de concursuri și acordarea de premii și premii pentru calitate înaltă, nu numai diferite tipuri de organizatii publice, dar de asemenea organisme guvernamentale, deoarece acesta poate fi un mijloc eficient de intensificare a muncii inovatoare pentru îmbunătățirea și asigurarea calității în țară. Trebuie remarcat faptul că în 1996, în Rusia, au fost instituite și premii anuale de stat ale Federației Ruse în domeniul calității pentru întreprinderi, iar din 1997 au fost introduse și sunt încă acordate Premiile Guvernului Federației Ruse. Desigur, acest lucru are un efect pozitiv asupra adaptării mărfuri rusești la condiţiile concurenţiale ale pieţei interne şi mondiale.

Premiile, premiile și concursurile în domeniul calității și intensificării activităților de inovare, inclusiv în perioada de restructurare a întreprinderilor, ar trebui să fie diferențiate în funcție de nivelurile SMC din țară:

Federal;

Stat;

Regional (într-un subiect al Federației Ruse, regiune);

Urban;

District;

Întreprinderi, inclusiv prin nivelurile sale de conducere.

Criteriile de atribuire în în termeni generali poate fi satisfacția consumatorului cu produsele, siguranța produselor și respectarea mediului, impactul asupra societății în ansamblu etc.

Desigur, primele de calitate nu garantează eficiența întreprinderilor restructurate, dar cu siguranță ajută la îmbunătățirea performanței acestora. În plus, participarea la concursurile pentru premii de calitate necesită autoevaluarea și verificarea de către întreprindere a SMC. Rezultatele unei astfel de evaluări fac posibilă îmbunătățirea SMC și intensificarea activităților inovatoare ale personalului întreprinderii.

Inspecțiile sistematice ale SMC și îmbunătățirea ulterioară a acestuia în raport cu întreprinderile restructurate ar trebui să închidă ciclul „dezvoltare – implementare a sistemului – creșterea activității inovatoare a personalului – îmbunătățirea sistemului – creșterea în continuare a activității inovatoare a personalului”. Acest ciclu trebuie implementat sistematic și să funcționeze continuu.

Una dintre modalitățile de creștere a activității inovatoare poate fi una care stimulează material calitatea produselor, utilizează cele mai bune calități recunoscătoare ale personalului, și anume ca răspuns la o creștere salarială pre-avansată - o atitudine mai responsabilă a lucrătorului față de calitate și componentă inovatoare a muncii sale, un entuziasm mai mare și, ca rezultat, o calitate mai bună a produselor. În caz contrar, această abordare a remunerației poate fi formulată după cum urmează: „Salarii mai mari înseamnă produse de calitate superioară și muncă mai intensivă”. Acest lucru contrazice abordarea utilizată acum pe scară largă: „Eficiență ridicată - salariu ridicat”. Cu toate acestea, utilitatea și eficacitatea abordării propuse pot fi confirmate de rezultatele obținute, de exemplu, de corporația japoneză Omron, care utilizează aproximativ aceeași abordare. În același timp, este necesar să se implementeze acest principiu în mod diferențiat, realizând evaluare cuprinzătoare munca tuturor, nepermițând egalitarismul și subiectivitatea.

Implementarea acestei metode inovatoare la scară largă permite în cele din urmă creșterea cererii și a puterii de cumpărare a populației (datorită creșterii salariilor), ceea ce, în consecință, crește volumul vânzărilor de produse, venitul brut și mult profitul întreprinderilor ( inclusiv întreprinderea în care se utilizează abordarea recomandată). Volumul vânzărilor crește datorită activității inovatoare mai mari a personalului și, în consecință, datorită îmbunătățirii calității produsului și a reducerii costului acestuia (apoi reducerea corespunzătoare a prețului).

Literatură

1. Ilyin I.A. Lucrări adunate: în 10 volume T. 1. - M.: Cartea Rusă, 1993.

2. Căni de calitate la fabricile japoneze. Recenzie. - M.: Editura Standarde, 1980.

3. Tateishi K. Spiritul etern al antreprenoriatului: Filosofia practică a unui om de afaceri. Pe. din engleză - M.: Afacerile din Moscova, 1990.

profesor

Departamentul „Managementul inovației”

Universitatea de Stat de Management

Yu. Moiseeva

Manager

SA „Centrul de inginerie UES”

Semnat pentru sigiliu

• Motivație, stimulente și remunerație

Cuvinte cheie:

1 -1