Ce poți găti din calmar: rapid și gustos
S-a dezvoltat principiul standardizării în managementul personalului, un standard pentru procesul de management al personalului la deschiderea unui nou lanț de magazine, care permite optimizarea costurilor și creșterea eficienței formării de noi unități în lanț.
Principalele prevederi ale lucrării de disertație a lui M.B. Ionina a folosit CJSC Prod-torg, rețeaua comercială„Astor”, precum și în formarea economiștilor de la Universitatea de Stat din Omsk. F.M. Dostoievski.
5. S.G. Leonov pe tema „Elaborarea unui model motivațional pentru managementul personalului științific și didactic al unei universități” la specialitatea 08.00.05 - Economia și managementul economiei naționale (Economia muncii).
În această disertație a fost elaborată o schemă a unui model motivațional de gestionare a personalului științific și pedagogic al unei universități, a fost propusă o abordare metodologică a clasificării personalului științific și pedagogic al unei universități, a fost dezvoltată o tehnologie de distribuire. volumul de muncă educațional și științific al profesorilor universitari și a fost propus un algoritm pentru evaluarea nivelului de performanță activitate profesională personalul științific și didactic al universității.
Principalele prevederi ale lucrării de disertație a lui S.G. Leonova au fost utilizate în activitățile Academiei de Economie și Drept din Altai, Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „Universitatea de Stat din Altai numită după. I.I. Polzunov.”
INFORMAȚII DESPRE LUCRĂRILE ȘTIINȚIFICE ALE YU.G. ODEGOVA
Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Economia personalului. Partea I. Teorie: manual. - M.: Alfa-Press, 2009. - 1056 p.
Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Economia personalului. Partea a II-a. Practică: manual. - M.: Alfa-Press, 2009. - 1312 p.
ÎN în ultima vreme V organizații ruseștiînțelegerea valorii resurselor umane este în creștere și există dorința de a investi în crearea și creșterea propriei capitalul uman. Marele interes pentru această problemă se explică printr-o serie de circumstanțe, în special reducerea populației în vârstă de muncă din țara noastră, precum și influența globalizării economiei mondiale, accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice și extinderea interacțiunii interculturale care contribuie la unificarea tehnologiilor, bunurilor și serviciilor. În aceste condiții, rezervele pentru utilizarea resurselor materiale și tehnice ale unei organizații individuale sunt reduse semnificativ. Singura resursă unică care distinge o companie de alta este resursele umane. Dezvoltarea și managementul efectiv al personalului bazat pe formarea unor relații sociale și de muncă echilibrate pot deveni baza pentru ca o întreprindere să obțină un avantaj competitiv real.
Acest manual este dedicat unei prezentări sistematice a noului fundamental în conținutul și structura sa a cursului „Economia personalului”, care se află la intersecție și dezvoltă problemele muncii studiate în cadrul cursurilor.
„Economia muncii” și „Managementul resurselor umane”. Crearea sa se datorează necesității unui studiu aprofundat al fundamentelor și tendinte moderne economia muncii, managementul practic al personalului de către viitorii specialiști în management resurse umane indiferent de specializarea lor profesională.
Avantajul acestui manual este abordare inovatoare la managementul personalului, ținând cont de rolul socio-economic al unei persoane într-o organizație și bazat pe proiectarea proceselor de formare a capitalului uman și modelarea competențelor necesare.
Lucrarea prezentată examinează în detaliu problemele dezvoltării și culturii organizaționale, formarea pieței interne a muncii și competitivitatea personalului, filosofia, strategia managementului acestuia, precum și principalele domenii de activitate. serviciul de personalși tehnologii moderne de personal.
Pentru o mai bună asimilare a materialului, la finalul fiecărei teme se află anexe care conţin date faptice interesante şi recomandări practice privind lucrul cu resursele umane ale organizațiilor. Pentru a vă auto-testa nivelul de stăpânire a materialului, un test final este prevăzut la sfârșitul manualului.
Manualul este destinat studenților și profesorilor universităților economice, cercetătorilor și practicienilor din domeniul muncii și managementului personalului, precum și șefilor de organizații.
Sunt luate în considerare problemele de evaluare a eficienței economice și sociale a sistemului și tehnologiei de management al personalului unei organizații.
Sunt analizate abordările existente pentru măsurarea eficienței conducerii unei organizații și a personalului acesteia, problemele actuale ale gestionării cifrei de afaceri și a productivității muncii și metodele practice de evaluare a muncii cu personalul. Formule de calcul economice şi indicatori sociali legate de managementul acesteia.
Pentru profesori, studenți, studenți, studenți absolvenți, doctoranzi, solicitanți, studenți din anul II studii superioare, recalificare, MBA, precum și specialiști din serviciile de management al resurselor umane ale organizațiilor.
Este recomandat studenților specialității „Managementul resurselor umane” și altor specialități economice să conducă justificare economică cursuri, proiecte de diplomă și lucrări.
Abordare funcțională a managementului.
În prezent, majoritatea întreprinderilor folosesc o abordare funcțională a managementului, care constă în a vedea afacerea ca pe un mecanism format dintr-un set de funcții. Organizația este împărțită în funcții și divizii; Fiecare unitate organizațională este concentrată pe îndeplinirea funcțiilor și responsabilităților sale în mod izolat de ceilalți performeri și de consumator. Acest lucru necesită dezvoltare sistem organizatoric managementul companiei și atribuirea atribuțiilor, puterilor și responsabilităților unităților funcționale individuale. În acest caz, organizația este o colecție a unor structuri statice care îndeplinesc anumite funcții, cu o ierarhie complexă pe mai multe niveluri a diviziilor și o centralizare strictă a managementului.
În aceste organizații (structuri):
O relație logică între zonele funcționale și nivelurile de management nu este întotdeauna menținută;
nu există o comunicare fiabilă între departamente și nu este asigurată transparența activităților;
principiul diviziunii orizontale detaliate a muncii (specializarea) funcționează pentru a-și crește eficiența într-o zonă separată, ca urmare, se pune problema conectării operațiunilor la frontiere. structuri functionale pe parcursul întregului ciclu de producție.
CONŢINUT
Introducere
Capitolul 1. Abordări ale managementului resurselor umane apărute la începutul secolelor XX și XXI
Capitolul 2. Esența conceptului de „eficiență” și principalele abordări ale evaluării acestuia
Capitolul 3. Managementul personalului și principalele domenii de pierdere a eficienței
Capitolul 4. Abordarea procesuala pentru evaluarea eficacitatii functiei HR
Capitolul 5. Abordarea sistemului
Capitolul 6. Metode de evaluare practică a eficacităţii activităţilor (muncii) diferitelor categorii de personal
Capitolul 7. Metode de evaluare a eficacității serviciului HR
Capitolul 8. Sistem echilibrat indicatori
Capitolul 9 Indicatori cheie eficienţă
Capitolul 10. Schimbarea personalului în sistemul luptei pentru eficienţă
Capitolul 11. Managementul eficienței muncii (productivității).
Capitolul 12. Responsabilitatea socială a afacerilor în sistemul de evaluare a eficacității managementului personalului
Concluzie
Atelier
Literatură.
Descărcare gratuită e-carteîntr-un format convenabil, urmăriți și citiți:
Descărcați cartea Evaluarea eficienței lucrului cu personalul, abordare metodologică, Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.X., Kotova L.R., 2011 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.
Descărcați pdf
Puteți cumpăra această carte mai jos cel mai bun pret la reducere cu livrare în toată Rusia.
Manualul discută problemele de management al personalului într-o formă structurată din punctul de vedere al abordării sistemelor, descrie strategia de management al personalului, sistemul de carieră și sistemul de angajare. Publicația se distinge prin interpretarea inovatoare a principalelor categorii și procese care apar în domeniul managementului personalului; analiza relațiilor complexe și a contradicțiilor care apar în timpul implementării tehnologiilor de personal. Material ilustrativ amplu și numeroase exemple practice vă va ajuta să înțelegeți mai bine materialul teoretic.
Pasul 1. Selectați cărțile din catalog și faceți clic pe butonul „Cumpărați”;
Pasul 2. Accesați secțiunea „Coș”;
Pasul 3. Specificați cantitatea necesară, completați datele în blocurile Destinatar și Livrare;
Pasul 4. Faceți clic pe butonul „Continuați cu plata”.
Momentan, este posibil să achiziționați cărți tipărite, acces electronic sau cărți cadou bibliotecii de pe site-ul ELS doar cu plata în avans 100%. După plată, vi se va oferi acces la textul integral al manualului Biblioteca electronica sau începem să vă pregătim o comandă la tipografie.
Atenţie! Vă rugăm să nu vă schimbați metoda de plată pentru comenzi. Dacă ați ales deja o metodă de plată și nu ați reușit să finalizați plata, trebuie să plasați din nou comanda și să plătiți folosind o altă metodă convenabilă.
Puteți plăti pentru comanda dvs. folosind una dintre următoarele metode:
- Metoda fără numerar:
- Card bancar: Trebuie să completați toate câmpurile formularului. Unele bănci vă cer să confirmați plata - pentru aceasta, un cod SMS va fi trimis la numărul dvs. de telefon.
- Servicii bancare online: băncile care cooperează cu serviciul de plată vor oferi propriul formular de completat.
Vă rugăm să introduceți datele corect în toate câmpurile. De exemplu, pentru" class="text-primary">Sberbank Online numărul necesar telefon mobil și e-mail. Veți avea nevoie de o autentificare la serviciul Alfa-Click și de un e-mail. - Portofel electronic: dacă aveți un portofel Yandex sau un portofel Qiwi, puteți plăti comanda prin intermediul acestora. Pentru a face acest lucru, selectați metoda de plată adecvată și completați câmpurile furnizate, apoi sistemul vă va redirecționa către o pagină pentru a confirma factura.
Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.H., Kotova L.R. Evaluarea eficacității lucrului cu personalul. M.: Alfa-Press, 2011. 752 p.
Odegov Yu.G. Izhtinoy sokha iktisodketi. Tașkent: Iktisodiet, 2013. 418 p.
Odegov Yu.G., Dolzhenkova Yu.V., Malinin S.V. Outsourcing în managementul personalului. M.: Editura „Urayt”, 2014. 389 p.
Odegov Yu.G., Labadzhan M.G. Politica de personal și planificarea personalului. M.: Editura „Urayt”, 2014.
Odegov Yu.G., Nikulin L.F., Polovinko V.S. Managementul rețelei 3.0. Omsk: Editura Universității de Stat din Omsk, 2013, 240 p.
Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Economia personalului. M.: Alfa-Press, 2009.
Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Economia muncii Ed. a II-a. BANDĂ si suplimentare Manual și atelier pentru diplomă academică de licență. M.: Editura „Urayt”, 2014, 2015. 423 p.
Parteneriatul social în domeniul învățământului profesional superior în Rusia: aspecte instituționale, organizaționale și manageriale. M.: Instituția de învățământ de stat federal de învățământ profesional superior „REU im. G.V. Plehanov”, 2013. 242 p.
Managementul resurselor umane: manual / pod. ed. Yu.G Odegova, V.V. Lukashevich S.A. Kartashov. M.: KNORUS, 2015. 222 p.
Odegov Y., Babynina L., Krajňáková E. Kompenzačný model odmeňovania v organizáciách. Plzeň: Aleš Čenek (Republica Cehă), s.r.o. 2014. 196 s. ISBN 978-80-7380-500-5.
Odegov Y., Rudenko G, Galiakhmetov R. Managementul personalului. ru Universitaa GYOR Norprofit kft. Gyor, 2012. 251 s.
- ECONOMIA MUNCII. /Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Manual și atelier. M.: Yurayt, 2019. Ser. 58 Licenta. Curs academic (ed. a II-a, trans. și suplimentar
- ECONOMIA MUNCII. /Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Manual și atelier. M.: Yurayt, 2019. (ed. a treia, traducere și suplimentare)
Caracteristici ale formării pieței muncii a unui oraș cu o singură industrie / Yu.G. Odegov // Economia modernă și modele de dezvoltare inovatoare: materiale științifice și practice. conf. - carte 2. M. M.: Instituția de învățământ de stat federal de învățământ profesional superior „REU im. G.V. Plehanov." 2013.
Odegov Yu.G. Ocuparea forței de muncă în secolul 21: între criză și strategie / materiale științifice și practice. conf. „Avantaje competitive ale educației economice: statut și perspective.” Tașkent, 2014.
Odegov Yu.G. Experiență rusă în dezvoltarea tehnologiilor informației și comunicațiilor în activitățile universităților / materiale științifice și practice. conf. „Internet și resurse de informare și bibliotecă în știință, educație, cultură și afaceri.” Tașkent, 2013.
Odegov Yu.G., Balohanova D.K. Politica statului cu privire la familie/colectare. ştiinţific lucrări „Dezvoltarea instituţiei familiei ca bază a societăţii. Tașkent, 2012.
Odegov Yu.G., Kartashev S.A. II Forum Social „Piața muncii și politica de ocupare a forței de muncă: starea actuală și perspectivele de dezvoltare” // Omul și Munca, nr. 12. 2012.
Odegov Yu.G., Nikulin L.D. Determinarea ponderii standardelor justificate tehnic // Rationare si remunerare in industrie Nr. 3. 2013.
Odegov Yu.G. Organizare orientată spre inovare: probleme ale managementului muncii // Raționalizarea și plata forței de muncă în industrie Nr. 4. 2014.
Odegov Yu.G. Piața de personal și tendințe în dezvoltarea sa // Piața muncii și politica de ocupare: stare și perspective de dezvoltare. II Forum Social. M. 2012.
Odegov Yu.G. Modernizarea economiei și importanța talentului pentru dezvoltarea sa // Buletinul Universității din Omsk. Seria „Economie” Nr 4. 2012.
Odegov Yu.G. Câteva metode de evaluare și analiză a calității standardelor costului muncii // Raționalizarea și plata forței de muncă în industrie Nr. 11. 2012.
Odegov Yu.G. Despre vânătoarea de mâini și vânătoarea de capete // Știință și practică. Nr. 1. 2014.
Odegov Yu.G. Asigurarea securității locurilor de muncă și a egalității de șanse în angajare (experiență străină) // Raționalizarea și remunerarea în industrie Nr. 8. 2013.
Odegov Yu.G. Probleme de asigurare a egalității de șanse în muncă (experiență străină) // Raționalizarea și remunerarea muncii în industrie Nr. 9, 10. 2013.
Odegov Yu.G. Rolul politicii de personal în creșterea eficienței angajaților organizației // Raționalizarea și remunerarea în industrie Nr. 12. 2013.
Odegov Yu.G. Managementul talentelor ca tehnologie HR / Yu.G. Odegov, S.A. Kartashov, D.V. Shatalov // Buletinul Universității din Omsk. Seria „Economie” Nr 1. 2013.
Odegov Yu.G. Condiții de egalitate în drepturi în muncă (experiență străină) // Raționare și remunerare în industrie Nr. 4. 2014.
Odegov Yu.G., Loginova E.V. Probleme actuale de responsabilitate socială corporativă // Raționalizarea și remunerarea în industrie Nr. 2. 2013.
Odegov Yu.G., Loginova E.V. Politica socială corporativă și responsabilitatea socială a afacerilor // Raționalizarea și remunerarea în industrie Nr. 1. 2013.
Odegov Yu.G., Nikulin L.D. Conceptul de modelare formală a performanței unui manager ca bază pentru creșterea productivității muncii // Raționalizarea și remunerarea în industrie Nr. 6. 2014.
Odegov Yu.G., Nikulin L.D. Ipoteza științifică despre două tendințe strategice // Știință și practică. nr. 1(1). 2012.
Odegov Yu.G., Nikulin L.D. Procedura de stabilire si modificare a standardelor actuale // Rationare si remunerare in industrie Nr. 9. 2012.
Odegov Yu.G., Razinov A.E. Productivitatea muncii în Rusia: caracteristici ale etapei moderne // Raționalizarea și plata forței de muncă în industrie nr. 7. 2014.
Sunt luate în considerare aspectele de tipologie și diagnosticare cultura organizationala, unitate și obiective, formarea imaginii companiei, managementul schimbărilor în cultura corporativă, stima de sine a organizației, abordări ale formării coduri etice, mecanisme de schimbare a culturii organizaționale. Respectă standardul educațional de stat federal pentru învățământul profesional superior de a treia generație. Pentru studenții de licență în management și economie. Poate fi util studenților de master, șefilor de organizații și specialiștilor care se ocupă de problemele culturii organizaționale.
Capitolul 1. Comportamentul uman într-o organizație
Comportamentul unei persoane este în mare măsură determinat de organizația în care se desfășoară activitatea sa de muncă.
Ce se înțelege prin termenul „organizație”?
P.M. Kerzhentsev a scris: „O organizație este un mecanism prin care o roată se agăță de alta. Atât în mecanism, cât și în organizare, acest lucru are ca rezultat frecare internă. Cu cât mai puțină frecare, cu atât mai bine merge munca. Organizatorul trebuie să coordoneze lucrul roților individuale în așa fel încât să reducă frecarea la minimum.”
Orice organizație include următoarele subsisteme principale:
1) tehnic și tehnologic – un complex de locuri de muncă (de la locurile de muncă ale interpreților direcți până la managerii de companie);
2) economic, care se bazează pe problemele de formare și distribuire a profiturilor, sistemelor de remunerare etc.;
3) social ( organizare socială) – o colecție de oameni uniți printr-un scop comun.
Subsistemul social se caracterizează prin următoarele caracteristici:
Disponibilitatea unui obiectiv la nivelul întregii organizații;
Specializarea orizontală, sau diviziunea orizontală a muncii, asociată cu existența diviziilor și a lucrătorilor care îndeplinesc funcții independente;
Specializarea verticală, sau diviziunea verticală a muncii, adică prezența unei anumite ierarhii și subordonare.
Punctele cheie care determină comportamentul lucrătorilor dintr-o organizație sunt:
Obiective organizaționale;
Model de organizare;
Structura organizatorica;
Cultura organizațională;
Comunicații;
Motivația;
Evaluarea performanței și remunerarea;
Schimbări în organizarea și managementul inovării;
Stilul de conducere;
Mediul extern;
Marketing comportamental.
Clasificarea organizațiilor
Următoarele principii de clasificare sunt cele mai des folosite și au cea mai mare semnificație practică.
De mod de educație pot fi distinse formalŞi informal organizatii. Organizațiile formale sunt înregistrate în conformitate cu legislația în vigoare într-o țară dată și au drepturi și obligații care le determină statutul. Organizațiile informale apar spontan, în conformitate cu voința și interesele creatorilor lor, nu sunt incluse în structura socială formală și nu au obligații formale și, în consecință, drepturi; Dacă o organizație informală este supusă unei înregistrări oficiale determinate de lege, aceasta va dobândi statutul corespunzător și va deveni o organizație oficială.
De în raport cu scopurile de bază ale activităţii pot fi alocate comercialŞi nonprofit organizatii. Organizațiile comerciale văd ca obiectivul lor principal realizarea de profit; obiective organizatii nonprofit nu are legătură cu realizarea unui profit (organizații caritabile, politice, religioase, culturale).
În funcție de forme de proprietate publice, private și organizatii municipale. Proprietar principal stat organizațiile sunt statul. organizatii private - Acestea sunt organizații al căror proprietar principal este un individ sau un grup de persoane. organizatii municipale - organizații, majoritatea aparținând autorităților locale.
Organizațiile pot fi definite în funcție de conţinut specific tipului principal de activitate. Lista tipurilor de întreprinderi identificate pe această bază este la fel de voluminoasă ca și lista tipurilor de activități umane. Acestea includ organizații educaționale, de producție, comerț, militare, organizații de asistență medicală și culturale etc.
Apartenența unei organizații la unul sau mai multe dintre tipurile enumerate afectează comportamentul și activitățile persoanelor care lucrează în ea sau sunt membri ai acestora.
Modele de organizații
Analiza si proiectarea organizatiei. Gestionarea comportamentului uman într-o organizație începe cu proiectarea organizației în sine, analiza condițiilor, obiectivele și selectarea unui model organizațional adecvat.
Există două modele clasice principale: mecanic și organic.
Model mecanic.În conformitate cu acest model, organizația este privită ca un fel de mașină care funcționează strict ordinea stabilită. Ea implică atingerea unor niveluri înalte de producție și eficiență prin utilizarea pe scară largă a regulilor, procedurilor, autorității centralizate și specializării înalte a muncii.
Paternitatea acestui model este atribuită omului de știință german Max Weber. El a descris mai întâi aplicarea acesteia și a inventat termenul de „birocrație” ca modalitate de organizare a acțiunii colective. Potrivit lui Weber, structura birocratică este superioară oricărei alte forme în precizie, stabilitate, disciplină și fiabilitate. Permite liderilor organizaționali să prezică cu mare acuratețe rezultatele acțiunilor managementului și reacțiile la aceste rezultate.
Cu o abordare mecanică a proiectării unei organizații, conform lui Weber, sunt oferite condiții favorabile pentru gestionarea comportamentului organizațional deoarece:
Toate sarcinile sunt împărțite în lucrări specializate. Specializarea și divizarea muncii fac posibilă definirea clară a funcțiilor, puterilor și puterii care sunt necesare salariatului pentru îndeplinirea atribuțiilor care îi sunt atribuite, precum și măsurile coercitive și procedura de aplicare a acestora;
Fiecare sarcină este efectuată în conformitate cu un sistem de reguli specifice. Aceste reguli asigură unitatea și coordonarea eforturilor, precum și continuitatea și stabilitatea, deoarece rămân neschimbate chiar dacă angajații se schimbă;
Fiecare structură organizatorică este concepută pentru a desfășura activități numai sub conducerea unui manager, a cărui autoritate este asigurată prin delegarea sarcinilor de la nivel superior ierarhie și, prin urmare, orice diviziune inferioară este subordonată celei superioare. Acest lucru creează o structură a lanțului de comandă neîntrerupt;
Fiecare angajat al organizației este conectat cu subalternii, clienții sau clienții săi într-un mod impersonal, formal: atașamentul emoțional dăunează afacerii;
Baza pentru înlocuire locuri de muncă vacante serveste doar calificare profesională, care în același timp este protecție împotriva concedierii arbitrare a unui angajat. Creșterea carierei se desfăşoară în funcţie de vechime sau în funcţie de realizările în muncă.
După cum arată practica, modelul mecanicist este de obicei folosit atunci când se proiectează o organizație cu un grajd mediul internși niveluri scăzute de incertitudine de mediu.
Cu toate acestea, practica organizațiilor a arătat limitele modelelor „impersonale”. ÎN conditii moderne, când mediul extern de afaceri este supus unor schimbări rapide, idei despre ceea ce ar trebui să fie organizare ideală, se schimbă semnificativ.
clasic american comportament organizaţional F. Lutens a spus cu această ocazie: „În epoca noastră a relațiilor complexe, cu conflicte ridicate și a lucrătorilor care gândesc independent, modelul birocratic este doar punctul de plecare, dar nu punctul final al analizei organizaționale”.
Care sunt principalele dezavantaje ale modelului birocratic?
În primul rând, există un conflict între unitățile specializate inerente însăși ideii de specializare funcțională. Gradul acestui conflict poate varia, dar existența lui duce la dezechilibre în activitățile organizației și, în cele din urmă, la scăderea eficacității activităților acesteia.
Fiecare unitate specializată se străduiește pentru un statut mai înalt și controlul mai multor resurse, considerând funcțiile pe care le îndeplinește ca fiind cele mai importante. În plus, sistemul de specializare îngustă are consecințe negative nu numai pentru organizație în ansamblu, ci și pentru fiecare angajat în special. Efectuarea de muncă specializată, monotonă și repetitivă poate provoca suprasolicitare și plictiseală la majoritatea lucrătorilor, ducând la pierderea motivației și a interesului pentru muncă.
Ierarhia puterii duce la inhibarea inițiativei personale, dificultăți în transmiterea fluxurilor ascendente de informații și lipsa comunicării orizontale.
Principalul dezavantaj al unui sistem de reguli este valoarea lor intrinsecă ridicată, atunci când respectarea lor devine un scop în sine. În acest caz, forma este mai importantă decât conținutul: principalul lucru nu este să obții un rezultat, ci să-l faci corect. Dezavantajul depersonalizării este pierderea factorilor personali de activitate: inițiativă, responsabilitate, motivație, creativitate.
Limitările modelelor tradiționale de eficientă activități comune oamenii au dat naștere nevoii de a căuta alte abordări. În același timp, teoreticienii și practicienii în management pornesc de la faptul că mediul de afaceri modern se caracterizează printr-o variabilitate ridicată. In aceste conditii cele mai importante cerințe La organizatii moderne sunt flexibilitatea, adaptabilitatea și capacitatea de învățare.
Model organic. Acest model este utilizat atunci când se construiește o organizație caracterizată prin nivel înalt adaptabilitate, utilizarea limitată a regulilor și procedurilor, descentralizarea puterii și un grad relativ scăzut de specializare.
Dezvoltarea acestui model este asociată cu numele cercetătorilor englezi T. BarnesŞi J.M. Stalker, care a introdus pentru prima dată termenul „sistem organic” pentru a desemna organizațiile cu management flexibil. În opinia lor, principalele avantaje ale modelului organic sunt următoarele:
Posedă flexibilitate și adaptabilitate la mediu;
Oferă oportunități maxime angajatului în toate interacțiunile sale cu organizația;
Ajută la crearea și menținerea sentimentului demnității și valorii personale a angajatului;
Procesele de luare a deciziilor, control și dezvoltare a scopurilor într-o organizație construită pe baza unui astfel de model sunt descentralizate și împărțite la toate nivelurile;
Comunicarea are loc în toate direcțiile, nu doar de sus în jos în lanțul de comandă.
Diferențele dintre caracteristicile calitative ale acestui model și ale modelelor anterioare sunt explicate prin faptul că primul dintre ele prioritizează criteriile de eficiență și productivitate maximă, iar al doilea - criteriile de satisfacție maximă, flexibilitate și dezvoltare. Aceste diferențe sunt mai ales pronunțate în procesele care influențează comportamentul uman într-o organizație.
om de știință american Rensis Likert petrecut analiză comparativăîn această direcție și a ajuns la rezultatele reflectate în tabel. 1.1.
Tabelul 1.1. Diferențele dintre modelele mecanice și cele organice
Sfârşit
În ciuda concluziilor lui Rensis Likert, ambele modele au susținătorii lor. Practica arată că atunci când proiectați o organizație, nu se poate fi ghidat de teoria „unului cel mai bun mod”. Totul depinde de situația specifică: dimensiunea organizației, tehnologie, nivelul de incertitudine în condițiile de mediu etc. Astfel, organizațiile mari din conditii normale necesită specializare ridicată, formalizare, standardizare și un număr mare de niveluri ierarhice. Aceleași organizații, dacă operează într-un mediu extern în schimbare rapidă, trebuie să utilizeze caracteristicile modelului organic.
Obiectivele organizației și misiunea acesteia
Scopul principal al existenței unei organizații este desemnat ca ea misiune. Pe baza misiunii se determină scopurile specifice ale organizației. De regulă, ele sunt diferite și diverse. Una dintre opțiunile posibile pentru clasificarea lor este dată în tabel. 1.2.
Tabelul 1.2. Clasificarea obiectivelor organizaționale
Implementare cu succes obiectivele depinde în primul rând de cât de corect sunt alese și formulate. La stabilirea obiectivelor trebuie îndeplinite anumite cerințe.
Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. Formele specifice și măsurabile creează o bază de raportare pentru deciziile ulterioare și evaluarea rezultatelor.
Obiectivele trebuie să aibă o dimensiune de timp. Nu numai că organizația trebuie să dorească să facă ceea ce vrea, ci și atunci când dorește să facă. De obicei, obiectivele sunt pe termen lung (se așteaptă pentru cinci, uneori mai mulți ani), pe termen mediu (de la un an la cinci ani) și pe termen scurt (într-un an).
Obiectivele trebuie să fie realizabile. Dacă obiectivele sunt de neatins, dorința angajaților de a reuși va fi blocată și motivația lor va slăbi.
Pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale unei organizații trebuie să se susțină reciproc, adică acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu trebuie să interfereze cu atingerea altor obiective.
Pe baza obiectivelor organizației, se formează obiectivele diviziilor sale, grupurilor și angajaților individuali. Organizația face posibil
Orez. 1.1. Arborele obiectivelor pentru gestionarea dezvoltării unei organizații pentru ca oamenii să atingă obiectivele personale, să realizeze colectiv ceea ce nu sunt capabili să realizeze individual.
Astfel, se formează o ierarhie a scopurilor. Liderul trebuie să coordoneze obiectivele departamentelor, ale grupurilor individuale și ale indivizilor, să le orienteze spre atingerea obiectivelor întregii organizații, evitând apariția contradicțiilor acute și a conflictelor care afectează comportamentul organizației.
Un exemplu de dezvoltare a unui arbore de obiective pentru gestionarea dezvoltării unei organizații este prezentat în Fig. 1.1.
Misiunea organizației este o idee generală care modelează scopul unei organizații în societate.
După cum se arată experiență străină, importanța misiunii este greu de supraestimat.
În primul rând, oferă direcție și îndrumări pentru dezvoltarea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale.
În al doilea rând, influențează imaginea organizației, informând consumatorii, partenerii, angajații și societatea în ansamblu despre ce este această organizație, spre ce tinde și ce valori împărtășește.
În al treilea rând, misiunea oferă organizației definiție și identitate.
În cele din urmă, misiunea este baza pentru modelarea culturii organizaționale. Ajută managementul să gestioneze comportamentul indivizilor, al grupurilor și al întregii organizații.
În funcție de conținutul și scopul misiunii, organizațiile sunt clasificate după cum urmează (Fig. 1.2):
Orez. 1.2. Clasificarea misiunilor companiei
Determinarea obiectivelor unei organizații – dacă ar trebui să funcționeze pentru a maximiza profiturile sau pentru a „servi clienții” – este o problemă morală critică pe care un lider trebuie să o abordeze. Și deși s-a dovedit de mult că atenția către consumator și clientelă determină sustenabilitatea unei întreprinderi și îi asigură interesul pe termen lung, acest adevăr este greu de înțeles chiar și în țările cu piețe dezvoltate. R. Merton subliniază că această alegere morală „este în mare măsură determinată de sistemul de valori în cadrul căruia operează corporația. Și aceste valori, la rândul lor, se bazează nu atât pe funcțiile economice ale corporației, cât pe cultura, tradițiile, experiența personală și pe înclinația personală a conducătorilor acestora, așa cum reiese din situația economică, politică și socială actuală. ”
Șeful unei companii americane înfloritoare IBM Thomas Watson Jr. a spus: „Sunt profund convins că fiecare afacere, pentru a supraviețui și a prospera, are nevoie de un set sănătos de convingeri de bază care să-i ghideze toate deciziile și activitățile.”
Atitudinea favorabilă a societății față de corporație (și societatea este întregul ansamblu de clienți reali și potențiali, parteneri de afaceri, acționari ai corporației) are un fundal economic destul de atractiv: activitățile companiilor care conduc din punctul de vedere al societății. sunt mediatizate, opinia pozitivă se răspândește prin gură în gură, iar acest lucru contribuie la creșterea vânzărilor, la competitivitatea companiei, vă permite să contați pe împrumuturi, iar astfel de publicitate „indirectă” este foarte apreciată.
Prezența unor valori semnificative din punct de vedere social în activitățile unei companii permite uneori creșterea eficienței fără costuri speciale. De exemplu, conducerea McDonald's nu s-a concentrat inițial doar pe prețuri, calitate și cota de piață, ci a fost încrezătoare că compania oferă cu adevărat un serviciu americanilor cu mijloace limitate, oferindu-le posibilitatea de a-și satisface foamea ieftin, dar pe deplin. Această misiune „socială” a dat mai multă greutate scopuri operaționale. Bucătarii și chelnerii au văzut aceste obiective „înalte” ca pe o tehnică utilă pentru a-i ajuta să reziste sistemului strict control total pentru calitate. Menținerea standardelor înalte a fost mai ușoară atunci când acestea au fost prezentate în contextul ajutorării comunității.
Ca exemplu, dăm și o declarație de misiune companie americană(bancă) Sun Banks: „Misiunea Sun Banks este de a promova dezvoltarea economicăși bunăstarea comunităților deservite de companie prin furnizarea cetățenilor și întreprinderilor cu servicii bancare de calitate într-o manieră și într-o măsură în concordanță cu standardele profesionale și etice înalte, oferind profituri echitabile și adecvate pentru acționarii companiei și tratând angajații companiei în mod echitabil ."
În această formulare, este evidentă orientarea băncii către asigurarea intereselor a trei grupuri: clienți, acționari și angajați.
Este necesar ca obiectivele să fie specifice, pragmatice, exprimate sub forma unor indicatori măsurabili. De exemplu, „creșterea rentabilității capitalului investit la 15% net de impozite pe parcursul a cinci ani” se adresează acționarilor; „să pună în aplicare prevederea cutare sau cutare serviciu nou„,” „creșterea veniturilor din astfel de tipuri de depozite la un anumit procent pe an” - aceasta se adresează clienților; „implementați un program de formare de 20 de ore personalului de conducere pregătire la locul de muncă pentru 120 de manageri de nivel inferior până la sfârșitul anului 1998, la un cost care nu depășește 200 de euro per student”, „creșterea orară rata tarifară pentru atâția cenți” – aceasta se adresează angajaților; „angajați 120 de șomeri de lungă durată în următorii doi ani” - aceasta se adresează societății.
B. Gercikov, pe baza unui studiu al documentelor strategice fundamentale și a conversațiilor cu aproximativ 30 de manageri superiori ai marilor companii și firme vest-europene, americane și canadiene, a identificat șase componente principale, dintre care diverse combinații au alcătuit misiunile firmelor occidentale.
1. Profit: „Scopul principal și semnificația activităților oricărei organizații de afaceri este profitul... Este mărimea profitului curent care arată cât de reușite sunt activitățile organizației. Dacă profitul este suficient, te poți gândi la afaceri și dezvoltare, să plătești un salariu decent și să rezolvi problemele sociale. Dacă nu este acolo, nici restul nu este acolo.”
2. Clienții: „Clientul în afaceri este cel mai important lucru. Dacă avem clienți obișnuiți și de încredere și le satisfacem bine nevoile, totul se va întâmpla - profit, dezvoltare și oameni mulțumiți de munca și salariul lor.”
3. Caz: „Oamenii au nevoie de munca noastră, societatea (țara, umanitatea...) nu poate trăi fără ea. Și trebuie să facem asta la nivel global. Și apoi totul va fi – clienți, profit, dezvoltare și oameni mulțumiți de munca lor.”
4. Muncitori: „Lucrător - cel mai important factor orice afacere. Dacă vrea să lucreze, este calificat, dedicat companiei și este activ, va asigura totul - atât clienții cât și calitate superioară, și profit, și dezvoltarea constantă a afacerii noastre.”
5. Dezvoltare: „Viața este dinamică și, pentru a rămâne pe linia de plutire mult timp, trebuie să schimbi clienții, afacerile și angajații. Prin urmare, dezvoltarea este singura bază pentru succesul pe termen lung pentru orice companie.”
6. Teritoriu ( localitate) : „Această componentă a strategiei poate fi lider dacă activitatea organizației este limitată la un anumit teritoriu. De obicei, o companie caută să-și răspândească influența asupra teritoriilor care depășesc cu mult limitele dictate de specificul relației de afaceri în sine.”
Misiune, ca multe concepte de bază management modern, nu are o singură definiție general acceptată. Există destul de multe interpretări ale acestui concept. Iată câteva dintre ele.
„Misiunea este un scop strategic (general) care exprimă sensul existenței, scopul general acceptat al organizației. Acesta este rolul pe care o companie vrea să-l joace în societate” ( Gitelman L. Managementul transformațional. M., 1999).
„Misiunea (scopul) unei organizații este răspunsul la întrebarea care sunt activitățile companiei și ce intenționează să facă” ( Mazur I., Shapiro A. Restructurarea intreprinderilor si companiilor. M., 2000).
„Când este înțeleasă pe scară largă, o misiune este văzută ca o declarație de filozofie și scop” ( Vikhansky O., Naumov A. management. M., 2001).
„Misiune = Viziune + Crez” ( Vissema X. Management strategicși antreprenoriat. M., 2000).
Scopul general, sensul existentei, scop, rol, filozofie, viziune, cred... - poate fi continuata lista conceptelor cu care este asociata misiunea companiei. Cu toate acestea, este puțin probabil ca acest lucru să ne apropie de înțelegerea rolului misiunii ca reglementare fundamentală pentru conducerea companiei în general și a personalului în special. Și, desigur, acest lucru nu va da o idee despre metodologia de dezvoltare a misiunii și formatul descrierii acesteia.
Interes crescut pentru misiune companiile rusești asociat nu numai cu moda pentru atributele externe ale unei afaceri avansate și apariția managerilor educați.
În primul rând, există o serie de motive obiective care creează nevoia unei misiuni pentru companiile care au venit pe piață cu seriozitate și de mult timp.
Misiunea ca obiectiv global al unei companii o transformă într-un sistem. Mai mult decât atât, într-un sistem socio-economic deschis - baza relațiilor de piață.
Misiunea, ca obiectiv pe termen lung al companiei, vă permite să distribuiți cu înțelepciune eforturile și resursele pentru a asigura performanța afacerii pe termen lung. Acest conditie necesara pentru trecerea de la un stil de management al crizelor (realizarea și (sau) menținerea beneficiilor pe termen scurt) la un management cu adevărat inteligent (asigurarea perspectivelor de dezvoltare).
Misiunea (scopul) este un scop moștenit care asigură o moștenire rezonabilă a capitalului în cadrul unui sistem familial comun de valori și aspirații. Acesta este un mecanism real pentru asigurarea continuității afacerii care poate supraviețui fondatorului său.
În al doilea rând, dezvoltare piata ruseasca iar integrarea sa în economia mondială, având concurența intensificată, a condus la înțelegerea rolului generator de resurse al misiunii.
Costul de producție este determinat nu numai de economisirea resurselor. De asemenea, misiunea poate reduce semnificativ costurile de producție prin reducerea costurilor de tranzacție prin îmbunătățirea calității interacțiunii dintre diviziile companiei și cu mediul extern.
Cele mai avansate companii, epuizate metode tradiționale să crească competitivitatea, să depună eforturi pentru a introduce tehnologii pentru gestionarea dezvoltării organizaționale bazate pe schimbări proactive. Este misiunea care oferă viziunea strategică a perspectivelor necesare pentru aceasta.
În al treilea rând, trecerea către o piață saturată, dând naștere unor noi circumstanțe de vânzare pe piața cumpărătorului, a dat misiunii dimensiuni suplimentare. Succesul unei afaceri se află acum în mare parte în afara companiei în sine și este determinat de infrastructura acesteia. În același timp, misiunea ajută compania să ocupe poziția corectă în lanțul valoric al partenerului, realizându-și în mod optim potențialul.
Trecerea la un management corporativ profesional bazat pe proceduri este fundamental imposibilă fără dezvoltarea unei misiuni. Se află în vârful piramidei de programare organizațională (Figura 1.3). Se datorează misiunii prin construirea unui arbore de obiective și strategii, precum și a unei liste de direcții. activitati comerciale compania poate decide asupra funcționalității sale - o listă de funcții de afaceri, funcții de management și funcții de asistență reproductibile în mod constant. Acest lucru ne permite să formulăm reglementări corporative de bază: reglementări privind structura organizatoricaîntreprinderea în ansamblu și un pachet de prevederi privind diviziile individuale care stabilesc domeniile de responsabilitate a managementului (vezi Fig. 1.3). Detalierea ulterioară a acestor documente face posibilă obținerea reglementărilor de gestionare a personalului: reglementări privind responsabilități funcționale, Descrierea postuluiși fișa postului (vezi Figura 1.3).
Orez. 1.3. Piramida de programare organizațională
Model de comportament organizațional ideal
Prin valori, idealuri și principii de relații se formează un model de comportament ideal de producție - baza metodei „soft” de management al personalului (Fig. 1.4). Strategia de management al personalului se implementează atât prin managementul resurselor – formarea potențialului necesar de personal, cât și prin managementul organizației – motivarea personalului (Fig. 1.5). În același timp, misiunea ne permite să depășim apatia companiilor consacrate (de succes) care au acumulat capital primar și și-au satisfăcut nevoile de igienă. Aduce semnificație strategică (scop) activităților unor astfel de companii, generează aspirații ambițioase pentru excelență și devine astfel o platformă pentru motivarea dezvoltării ulterioare.
Orez. 1.4. Model organizaţional-funcţional
În prezent, misiunea este considerată ca o reglementare de bază de către susținătorii atât a schemelor de management „hard” (regulamente, structuri, procese), cât și „soft” (ideologie, cultură, spiritualitate). Mai mult, misiunea este platforma de consolidare aceste abordări.
Managementul pieței compania este construită pe recunoașterea unei baze fundamental noi pentru relațiile dintre companie și piață - deschiderea reciprocă a acestor sisteme.
Orez. 1.5. Structura reglementărilor de bază pentru activitățile de personal
Aceasta înseamnă că pentru a determina misiunea (scopul) companiei în mediu extern necesar:
Identificați supersistemul (piața) din care face parte compania;
Determinați proprietățile (nevoile) pieței;
Determinați scopul (misiunea) companiei pe baza rolului său pe piață pentru a răspunde nevoilor acesteia din urmă.
Orez. 1.6. Modelul comportamentului ideal de producție
Cu alte cuvinte, misiunea este rezultatul poziționării companiei în rândul celorlalți participanți de pe piață.
Compania și micro- și macromediul său reprezintă o ierarhie de sisteme imbricate.
Piața este, pe de o parte, un supersistem pentru companie, iar pe de altă parte, un sistem deschis pentru mediul extern. Compania în sine este, de asemenea, pe de o parte, un sistem deschis inclus în mediu de piațăși, pe de altă parte, un supersistem în raport cu unitățile sale constitutive, proprietarii, managerii și personalul.
Orez. 1.7. Implementarea strategiei HR
Modelul companiei ca sistem socio-economic deschis este prezentat în Fig. 1.8.
Dezvoltarea (mai precis, construcția) a misiunii unei companii într-un micromediu de piață, ca orice lucru în inginerie, începe cu un sistem de coordonate (Fig. 1.9).
Axa „Ar trebui” reflectă nevoile mediului.
Axa „Poate” determină capacitățile companiei (unicitatea resurselor și aptitudinilor).
Axa „Doresc” reprezintă filozofia afacerii (așteptări, valori, principii).
Orez. 1.8. Modelul companiei ca sistem socio-economic deschis
Orez. 1.9. Proiectarea misiunii unei companii într-un micromediu de piață
Strategia HR și implementarea acesteia
Într-un astfel de sistem de coordonate, dezvoltarea unei misiuni este sarcina de a găsi un compromis între nevoile pieței, pe de o parte, și capacitățile și dorințele companiei, pe de altă parte.
Construcția misiunii în sine se realizează în etape.
Prima etapă - descrierea (fixarea) viziunii speciale a companiei cu privire la:
1) firma (autoidentificare) – ca subiect (cunostinte, experienta, valori, asteptari, principii) si ca obiect (resursa, tehnologie);
2) piață (micromediu) – cumpărători (nevoi), concurenți (oferte alternative), parteneri (oportunitati de integrare);
3) mediu extern (macromediu) - politică (reguli de joc, interese regionale), economie (oportunități, inclusiv achiziții), sfera socială(sprijin sau opoziție față de produsele și/sau tehnologiile noastre), tehnologie (dezvoltare, furnizare sau amenințări cu produse înlocuitoare).
Rezultatul acestei etape va fi:
Dezvoltare valorile corporativeși așteptările companiei ca un compromis al intereselor proprietarilor, managerilor și personalului în raport cu lista de caracteristici și parametri relevanți care determină eficiența afacerii (Fig. 1.10, 1.11);
Formare principii corporative ca sistem de restricții legale, morale, etice, estetice și de altă natură asupra activităților companiei;
Înțelegerea primară a nevoilor de piață semnificative din punct de vedere social care sunt de interes pentru activitățile companiei;
Determinarea limitărilor și oportunităților mediului extern cu privire la activitățile propuse ale companiei;
Formarea unui produs (serviciu) de bază, inclusiv a unuia comun.
În această etapă, se formează tipurile de activități comerciale ale companiei și se determină o schemă de interacțiune de parteneriat cu toți participanții din mediul de piață (pentru a satisface ce, ce, cui, cu cine, unde, când oferim). Algoritmul de dezvoltare de la înțelegerea inițială a nevoilor pieței printr-o succesiune de clarificări până la formarea tipurilor de activități corporative este prezentat în Fig. 1.12.
Orez. 1.10. Ținând cont de interesele părților
Orez. 1.11. Parametri care caracterizează eficiența afacerii
Etapa a doua - descrierea credo-ului de afaceri: scopuri, principii și idealuri de interacțiune cu toți participanții din mediul extern (în primul rând cu cumpărătorul) și grupuri interne de entități ale companiei (vezi Fig. 1.12):
Ce va primi clientul în ceea ce privește satisfacerea nevoilor acestuia;
Cine, de ce și cum poate acționa ca partener al companiei, pe ce bază se așteaptă să construiască relații cu concurenții (care este, în special, disponibilitatea de a face compromisuri temporare);
Ce vor primi proprietarul și acționarii din afacere;
Ce vor primi managerii de la afacere și companie;
Ce va primi personalul de la companie?
Cu ce ar putea coopera organizatii publice;
Cum vor fi construite relațiile companiei cu statul (în special, posibila participare la sprijinirea programelor guvernamentale).
Orez. 1.12. Algoritm de dezvoltare de la o înțelegere inițială a nevoilor pieței printr-o succesiune de clarificări până la formarea unor tipuri de activități corporative: VD - tip de activitate; ZhVD – tipul de activitate dorit
Etapa a treia - declararea misiunii prin mijloace externe si interne PR(imaginea companiei este dezvoltată pe baza credo-ului său de afaceri).
Completitudinea formatului descrierii și detaliul misiunii sunt un semn incontestabil al maturității companiei, un criteriu al calității afacerii sale. Aceasta este baza management eficient personal.
Orez. 1.13. Interacțiunea dintre părțile de afaceri
De un interes indubitabil este procesul în patru etape propus de B. Nanus, care constă dintr-o serie de întrebări, cu răspunsuri la care poți construi un „vis” pentru organizația ta (Tabelul 1.3). El sfătuiește să începeți cu o evaluare a resurselor disponibile, adică prin a pune următoarele întrebări:
Ce afaceri face compania? Ce valori profesează ea în prezent?
Sunt angajații ei de acord cu direcția ei?
Apoi ar trebui să efectuați o verificare a realității, răspunzând la întrebări precum: Are compania clienți importanți și alte părți interesate și organizații și le satisface compania nevoilor? Nanus recomandă stabilirea contextului viziunii, identificând ce procese viitoare ar putea avea un impact asupra viziunii și care sunt unele scenarii viitoare. În cele din urmă, trebuie dezvoltate alternative și selectată o misiune.
Tabelul 1.3. Abordarea sistematică a dezvoltării de noi misiuni propusă de B. Nanus
Continuare
Continuare
Sfârşit
Dezvoltarea misiunii. Abordarea celor cinci motive
Există o altă abordare pentru dezvoltarea unei misiuni - abordarea celor cinci motive recomandate J. CollinsŞi J. Porras: „Începeți cu enunțul descriptiv „Noi facem X produse” sau „Oferim Y servicii”, apoi puneți întrebarea de cinci ori la rând: „De ce este acest lucru important?” După ce ați răspuns la două sau trei întrebări la această întrebare, veți descoperi că ați ajuns scop fundamental organizații”.
O posibilă opțiune de dezvoltare a misiunii companiei este prezentată în Fig. 1.14.
Dezvoltarea strategiei companiei
Dezvoltarea misiunii
1. Ce grupuri de clienți sunt principalele pentru compania dvs.:
2. Care grup de clienți este cel principal (poate că este necesar să combinați mai multe grupuri de clienți într-unul singur)?
_________________________________________________________________
3. Ce nevoie se așteaptă să fie satisfăcută pentru acest grup?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. Cum se așteaptă să fie satisfăcută această nevoie (linie de activitate sau grup de produse)?
5. Formulați misiunea companiei dvs.:
Pentru _____________________________________ ( grup țintă de la întrebarea 2) satisfacem nevoia de ______________________________ (de la întrebarea 3) de către _________________________________________________ (de la întrebarea 4).
Deci, declarația finală scurtă de misiune este:
„Misiunea companiei ____________________________________________ este ____
_________________________________________________________________
_______________________________________________________________».
Orez. 1.14. Misiunea și viziunea companiei Business Jet
Valorile de bază ale Business Jet
În activitățile sale Business Jet este ghidat de următoarele valori fundamentale:
Onestitate: conduce afacerile cu onestitate. Fă întotdeauna o alegere în favoarea acțiunilor oneste;
Distracție și pasiune: Lucrul înconjurat de oameni dedicați cărora le place munca lor, sunt pasionați de aceasta și sunt conduși de obiectivul de a atinge excelența în orice face compania aeriană. Implicarea angajaților în munca companiei este modul nostru de viață;
Orientarea către client: ne ascultăm în mod constant consumatorii, le stabilim așteptările și le oferim serviciile de calitate pe care le așteaptă de la noi, satisfacându-le constant nevoile;
Siguranță și fiabilitate: aveți o reputație de cea mai sigură și de încredere companie aeriană pentru călătorii de afaceri.
Figura 1.15 prezintă sistemul de valori de bază al companiei de mobilă „Angelina” (conform lui Yu.G. Gorelov), care se bazează pe următoarele principii.
1. Formarea și promovarea unei poziții pozitive, care se bazează pe încrederea în victorie („Suntem cei mai buni în toate!”, „Mergem un pas înainte!”).
2. Formarea și promovarea ideii de coeziune, filantropie, credință în Dumnezeu, deschidere și înțelegere reciprocă („Compania este o a doua familie!”).
3. Formarea culturii interne a companiei, angajamentul față de valorile ideologiei corporative, patriotismul și dăruirea față de afacerile companiei, o poziție civică definită și clar exprimată.
4. Formarea în societate a unei atitudini pozitive față de companie bazată pe promovarea misiunii acesteia, a scopurilor activităților sale și a sistemului de valori de bază acceptat.
5. Implementarea intenționată a ideii de îmbunătățire și dezvoltare continuă („Calitatea în orice este cea mai bună investiție în viitor!”).
6. Promovarea și implementarea principiilor de frugalitate, diligență și muncă asiduă, capacitatea de a se concentra pe atingerea scopului.
7. Promovarea în companie a principiului remunerației echitabile pentru contribuția la cauza comună (pe merit) și implementarea consecventă a acestui principiu în sisteme eficiente de stimulare a muncii.
8. Formarea interesului fiecărui angajat al companiei pentru creșterea volumelor de vânzări și îmbunătățirea calității serviciului clienți.
9. Concentrare necondiționată asupra nevoilor clientului („Clientul are întotdeauna dreptate!”).
10. Credința în onoare, demnitate, răbdare, responsabilitate personală și loialitate acest cuvânt ca motive dominante ale activităţii umane.
Orez. 1.15. Sistemul de valori de bază al companiei „Angelina”
Pentru a defini o misiune în mediul extern, companiile se străduiesc să identifice piața din care fac parte, să determine proprietățile și nevoile acestei piețe și să formuleze obiectivul principal pe baza rolului său pe piață.
Astfel, putem spune că misiunea este rezultatul poziționării organizației în rândul celorlalți participanți de pe piață.
Tabelul 1.4 prezintă misiunile organizațiilor care operează în diferite sectoare de piață.
Tabelul 1.4. Misiunile companiei
Gradul academic: Doctor în Științe Economice
Titlul academic: Profesor
Lista lucrărilor științifice:
Monografii, manuale, materiale didactice:
Angajarea precară: teoria și metodologia vectorului de identificare, evaluare și reducere. /Bobkov V.N., Kvachev V.G., Kolmakov I.B., Lyutov N.L., Loktyukhina N.V., Novikova I.V., Odegov Yu.G., Odintsova E.V., Pavlova V.V., Shichkin I.A.( Monografie) – KnoRus, 2018, 341 pagini.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE A ORGANIZATIEI. /Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.H., Babynina L.S., Ivanova I.A., Kolesnikova O.A., Loginova E.V., Pavlova V.V., Polevaya M.V., Polovinko V.S., Pulyaeva V.N., Rudenko G.G., Fedchenko G.G., Fedchenko O.Khaulina A.V. Moscova, KnoRus. 2019.
ANGAJAREA NESUSTENABILĂ ÎN FEDERAȚIA RUSĂ: TEORIA ȘI METODOLOGIA IDENTIFICARII, EVALUĂRII ȘI VECTORULUI DE REDUCERE. /Bobkov V.N., Kvachev V.G., Kolmakov I.B., Lyutov N.L., Loktyukhina N.V., Novikova I.V., Odegov Yu.G., Odintsova E.V., Pavlova V.V., Shichkin I.A. MOSCOVA, KnoRus. 2019. (ediția a II-a, stereotip)
MANAGEMENTUL PERSONALULUI. /Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Manual și atelier / Moscova, Yurayt - 2019. (ed. a II-a, traducere și suplimentare)
OUTSOURCING IN MANAGEMENTUL PERSONALULUI. /Odegov Yu.G., Malinin S.V., Dolzhenkova Yu.V. Manual și atelier / Moscova, 2019. Yurayt (ed. I)
ERGONOMIA. /Odegov Yu.G., Sidorova V.N., Kulapov M.N. Manual și atelier. M.: Editura Yurayt, 2019.(ediția I)
ERGONOMIA. /Odegov Yu.G., Sidorova V.N., Kulapov. Manual și atelier M.: Editura Yurayt, 2019(ediția I)
POLITICA DE PERSONAL ȘI PLANIFICAREA PERSONALULUI ÎN 2 PARTEA 2. PLANIFICAREA PERSONALULUI. /Odegov Yu.G., Labadzhyan M.G., Kartashov S.A. Manual și atelier. M.: Editura Yurayt, 2019(ed. a II-a, traducere și suplimentară)
POLITICA DE PERSONAL ȘI PLANIFICAREA PERSONALULUI ÎN 2 PARTEA 1. POLITICA DE PERSONAL. /Odegov Yu.G., Labadzhyan M.G., Kartashov S.A. Manual și atelier M.: Editura Yurayt, 2019(ed. a II-a, traducere și suplimentară)
Articole din colecții:
Articole din reviste:
Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Instrumente pentru dezvoltarea culturii organizaționale: direcții de transformare // Managementul culturii corporative. 2012. Nr 1. P. 18-27.
Contacte
| E-mail mail |