Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

„393 Anexa 12. Eficiența organizațională Fiabilitatea personalului este unul dintre indicatorii importanți de calitate eficienta sociala. Caracterizează munca fără întreruperi și defecte,..."

Anexa 12.

Eficacitatea organizațională

Fiabilitatea personalului este unul dintre indicatorii calitativi importanți ai eficienței sociale. Caracterizează munca fără întreruperi și

căsătorie, munca coordonată a tuturor departamentelor, în timp util și de înaltă calitate

acceptare decizii de management. Metodologia Prof.

V.S. Kulibanova prevede calcularea fiabilității folosind formula pentru calcularea indicatorului integral:

unde R este fiabilitatea controlului, share;

t – timpul pentru elaborarea unei soluții;

e – baza logaritmului natural;

k este o valoare care caracterizează clasa de complexitate a problemelor. În practică, ia valori de la 0 la 10;

– valoare constantă a timpului care caracterizează evaluarea cantitativă a deficiențelor sistemului în cauză.

În practică, fiabilitatea activității diviziilor poate fi evaluată de un consiliu de experți la o reuniune a consiliului (consiliului) organizației de către fiecare dintre membrii săi pe o scară de 5 puncte. După procesarea rezultatelor, veți primi o evaluare a fiabilității unității. Să luăm în considerare un exemplu de calcul (vezi tabelul) Tabel Evaluarea fiabilității managementului de către diviziile organizaționale Divizii Evaluări experți ale membrilor consiliului de administrație Total Rating mediu, puncte puncte Departamentul de planificare 1 32 5 2 5 23 1 3 30 3.0 Departamentul personal 4 33 2 5 4 25 4 5 37 3.7 Contabilitate 5 33 4 3 5 24 2 3 34 3.4 Departamentul marketing 3 42 1 4 5 3 228 hectare 3.4 Tabelul care arată 228 hectare. munca departamentului de personal (R = 3,7) a fost considerată cea mai fiabilă, iar departamentul de marketing (R = 2,8) mai puțin de încredere, ceea ce poate fi utilizat în evaluarea finală a departamentelor folosind metoda evaluării cuprinzătoare a minereului de gestionare (COATE) .

Uniformitatea încărcăturii de personal este indicator important eficient activitatea muncii.

Coeficientul de uniformitate a sarcinii caracterizează raportul dintre timpul de lucru pierdut și supraîncărcarea lucrătorilor în intensitatea totală a muncii și este determinat de formula:

POT T PER) (T Kr = 1 –, (2) T TOTAL unde Kr este coeficientul de uniformitate al sarcinii de personal, cota;

Tpot – pierderea timpului de lucru al personalului, oră de lucru. Determinat printr-un set de metode (cronometrare, fotografierea orelor de lucru, evaluări de specialitate ale managerilor);

Tper – suprasolicitarea muncitorilor, i.e. lucru în afara zilei de lucru de 8 ore, oră persoană. Determinată prin metode similare de observaţii fotocronometrice şi evaluări ale experților.

Total – intensitatea totală de muncă a personalului, om/oră. Este definit ca produsul dintre numărul de angajați și fondul de timp de lucru (2080 ore-om).

Total = 2080 HR

Exemplu de calcul pentru un an:

Tpot = 208.000 oră om; Tper = 156.000 oră om; Personal = 1000 persoane, Total = 20801000 = 2080000 persoană-oră.

(208000 156000) Atunci: Kp = 1 – = 0,825.

Coeficientul de uniformitate a sarcinii este de 0,825, în timp ce pierderile totale și supraîncărcările în intensitatea totală a muncii se ridică la 17,5% din timp.

Pentru manageri – 0,80;

Pentru specialiști – 0,90;

Pentru angajați – 0,90;

Pentru muncitori - de la 0,8 la 0,9.

Astfel, cunoașterea metodelor de calculare a indicatorilor organizaționali ai eficienței muncii face posibilă organizarea planificării operaționale și contabilizarea indicatorilor sociali, determinarea dinamicii dezvoltării acestora și utilizarea acestora ca criterii de eficiență a muncii. colectiv de muncă.

Standardele de controlabilitate sunt un indicator important al eficacității ierarhiei de management în legăturile „manager – subordonat”.

În teoria managementului, standardele de controlabilitate au fost derivate pentru trei niveluri de management:

Cel mai înalt nivel de conducere al organizației (director și adjuncții săi) – de la 4 la 10 persoane;

Management mediu (șefi de producție, ateliere, departamente, servicii, sucursale, sucursale) - de la 10 la 20 de persoane;

Link de jos control liniar(maiștri superiori, maiștri, șefi de secții în comerț, șefi de departamente proiectare) - de la 20 la 40 de persoane;

Nivel inferior de management funcțional (șefi de departamente, birouri, grupuri) – de la 3 la 8 persoane.

La baza elaborării standardelor de management au stat numeroase studii empirice și legea gamei raționale de management, derivată de savantul american V.A. Graikunas.

Această lege prevede că numărul de conexiuni simple, directe, de grup și încrucișate dintr-o organizație este în progresie geometrică și respectă formula:

N = n 2 n1 (n 1), (3) Unde N este numărul de relații posibile între angajații departamentului, unități.

n – numărul de subalterni ai managerului, oameni.

Este foarte dificil de prezentat grafic această dependență, dar dăm numărul estimat de relații posibile folosind formula Graikunas pentru 10 angajați subordonați (indicele de mai jos este numărul de subordonați).

N1 = 1; N2 = 6; N3 =18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;

N9 = 2306; N10 = 5210.

Din calcul este clar că cu 5 subordonați numărul conexiunilor este 100, iar cu 10 este deja 5210, adică. Când numărul de subordonați se dublează, numărul de conexiuni crește de peste 50 de ori!

Trebuie remarcat faptul că această formulă este vulnerabilă, deoarece Într-o unitate de timp, toate conexiunile nu pot fi efectuate simultan. Pe de altă parte, există primii manageri talentați, cu amintiri excelente și cu descentralizare eficientă a controlului, care pot coordona până la 20 de subordonați - dar aceasta este excepția.

Încercarea primilor manageri (directori generali, șefi de administrații, președinți de holding, primari de orașe) de a descentraliza excesiv managementul, creșterea numărului de subordonați direcți la 30-40 de persoane, duce la consecințe negative:

Reducerea nivelului de controlabilitate al organizației;

Întârziere în luarea deciziilor de management;

Denaturarea informațiilor din cauza prezenței substituenților „aproape” și „la distanță”;

Pierderea timpului de lucru al subordonaților în așteptarea primirii de către prima persoană;

Creșterea duratei ciclului de management;

Supraîncărcare semnificativă și constantă a primului manager, ducând la un accident vascular cerebral sau infarct.

Prin urmare, într-o structură rațională de management trebuie respectate cu strictețe standardele de controlabilitate, iar structura de management organizațională în sine și repartizarea funcțiilor trebuie revizuite anual și aprobate prin ordin al primului manager.

Rata de creștere a angajaților se bazează pe faimoasa lege a „Piramidei în creștere” a lui Parkinson. Legea prevede că există nevoi interne de autodezvoltare a organizației, în care numărul de angajați crește în medie cu 5,75% pe an, indiferent de creșterea volumului de muncă. Prin urmare, o organizație tinde să crească spontan și să devină birocratizată dacă nu este limitată mediu extern, organizație superioară sau prim manager.

Rata de creștere a angajaților este calculată folosind formula Parkinson:

2S m L Х=, (4) n unde Х este numărul necesar de noi angajați pe an, oameni.

S – numărul de manageri de nivel inferior care recrutează subalterni pentru a avansa în carieră, oameni.

L – numărul de ani petrecuți la muncă;

m – numărul de ore de om petrecute pentru prelucrarea materialului;

n – numărul de angajați necesari, persoane.

Această formulă este potrivită pentru organizațiile stabile care se află în stadiul de „maturitate”, când, indiferent de voința primului manager, numărul de personal este în creștere.

Factorii care contribuie la aceasta sunt:

Creșterea volumelor de producție datorită promovării active a mărfurilor pe piață, extinderii segmentelor și gamei de bunuri și servicii;

Un manager ambițios se străduiește să crească numărul de angajați dintr-un departament pentru a „fi vizibil”;

Intensitatea muncii a unității crește proporțional cu creșterea volumelor de producție, deși într-un ritm mai mic;

Dorința de a se angaja în informatizarea managementului, înființarea de noi produse software semnificativ mai puțin în rândul managerilor superiori – le este mai ușor să accepte noi angajați.

Ce ar trebui să facă primul lider pentru a rezista piramidei în creștere?

1) Trebuie să automatizăm în mod constant sarcinile de gestionare de rutină și care necesită multă muncă, să achiziționăm computere și produse software.

2) Organizați un volum de muncă uniform al personalului, reduceți pierderea timpului de lucru și supraîncărcarea lucrătorilor.

3) Infractorii de incendiu disciplina muncii, leneși, oameni dependenți de concedii administrative și concediu medical fără motive întemeiate. Partea în urmă a echipei are dorința de a merge în vacanță într-o perioadă aglomerată a activității organizației.

4) Revizuirea anuală masa de personalși structura de conducere în direcția consolidării diviziilor inferioare și a reducerii numărului de manageri medii și inferiori.

5) Introduceți multi-bit sistem tarifar remunerarea personalului, stimularea muncii specialiștilor și angajaților și a numărului acestora și, invers, reducerea numărului de manageri.

6) Monitorizați raportul dintre ratele de creștere a productivității muncii și ratele de creștere salariile.

Toate acestea vor asigura conformitatea aparatului de management cu dezvoltarea obiectului de management și, prin urmare, vor reduce costurile și vor crește profiturile.

Calitatea muncii manageriale este un indicator destul de complex și cu criterii multiple, care nu a fost pe deplin dezvoltat în teoria managementului. Acest indicator integrează actualitatea și utilitatea informațiilor pentru luarea deciziilor, calitatea documentelor și a suporturilor informatice, calitatea și promptitudinea deciziilor luate, nivelul de organizare a muncii în management etc.

Puteți utiliza metoda analogiei cu calcularea calității produsului, dar în acest domeniu managementul nu are standarde clare de calitate (GOST,

CĂ). Putem propune o formulă simplă pentru calcularea calității muncii manageriale, calculată pe baza evaluărilor de experți ale managementului:

Rn Kup = 1 –, (5) Rotot Unde Kup este calitatea muncii manageriale, acțiuni.

Rn – numărul nu solutii eficiente(documente, lucrări, sarcini) adoptate în sistemul de management al organizației, unități. Determinat prin metoda expertilor la o sedinta a Consiliului de Administratie (Consiliul de Administratie) al organizatiei pentru perioada de raportare (luna, trimestrul).

Rtot - numărul total de decizii luate (comenzi, instrucțiuni, documente) în organizație de către șef și adjuncții săi, unități. Se determină prin numărarea deciziilor luate la ședințele Consiliului de Administrație (Consiliul de Administrație) conform proceselor verbale ale ședințelor.

În timpul funcționării stabile a întreprinderii, acest indicator poate fi în intervalul de la 0,6 la 0,8.

Nivelul potențialului managerial caracterizează abilitățile de afaceri ale managerilor de a lua decizii raționale de management. Calculat pe baza metodelor de evaluări ale experților, testări manageriale și jocuri de afaceri pentru fiecare lider.

Se poate observa că procentul de manageri cu un nivel ridicat de potențial managerial (mai mult de 80 de puncte din 100 posibile) este de doar 16,1% din numărul total de manageri.

În rândul specialiștilor, un nivel ridicat de potențial managerial este de 9,2% din numărul lor total.

Lucrări similare:

„Analiza activității de organizare a meserii în Instituția de învățământ bugetar de stat Școala Gimnazială Nr. 945 a Instituției de Învățământ de Sud din Moscova pentru anul universitar 2012 – 2013. Vârsta școlară este perioada de la creșterea rapidă a corpului până la înflorirea forței fizice și spirituale. Această perioadă se caracterizează prin: maturizare și dezvoltare neuniformă; excitabilitate crescută a sistemului nervos central...”

„Puterea de stat și autoguvernarea locală UDC 342 DELIT CONSTITUȚIONAL CA BAZA RESPONSABILITĂȚII CONSTITUȚIONALE A DEPUTAȚILOR ORGANELOR LEGISLATIV (REPREZENTATIVE) ALE AUTORITĂȚII DE STAT A SUBIECȚILOR FEDERATIEI RUSE S. S. Fe...”

„OJSC Concern OJSC Concern MPO OJSC OSK Morinformsystem Gidropribor Agat” Director adjunct adjunct al directorului general director general Departamentul de Științe Inovatoare dezvoltare inovatoare dezvoltare V.V.Kobylyansky V.E.Sokolov A.F.Denisov Raport privind implementarea proiectului de implementare a platformei tehnologice „Dezvoltare...” Doctor în Științe Sociologice, Șeful Departamentului de Cercetare Sociologică a Centrului Analitic Video Internațional, Profesor... ” ani, A Se pare că a plecat ieri. Umbra de salcie plângătoare. Takarai Kisaku Prefață „Pe pietrele alunecoase...”

2017 www.site - „Gratuit biblioteca electronica- materiale diferite"

Materialele de pe acest site sunt postate doar în scop informativ, toate drepturile aparțin autorilor lor.
Dacă nu sunteți de acord că materialul dvs. este postat pe acest site, vă rugăm să ne scrieți, îl vom elimina în termen de 1-2 zile lucrătoare.

Numărul planificat de personal este calculat pe baza sarcinii sale optime în timpul tura de lucru după timp și intensitate (adică sarcină extinsă și intensivă).

Optimitatea încărcării extinse personalul, care este inclus în planuri, presupune:

1) conformitatea soldurilor efective ale timpului de lucru cu soldurile efective (planificate). Orice pierdere a timpului de lucru al personalului este o rezervă directă pentru creșterea eficienței producției. În același timp, în timpul schimbului de lucru, volumul de muncă al personalului ar trebui să fie optim în timp, adică să nu existe timpi de nefuncționare asociate cu așteptarea, reparațiile de urgență neprogramate, lucrul neregulat al unităților de producție, materii prime de calitate scăzută etc.

Totodata, personalul trebuie incarcat tinand cont de volumul necesar de productie, pentru a evita supraproductia. Încărcarea personalului cu producție numai pentru volumul de lucru din calendar este o risipă. În acest caz este potrivit planificare tactică folosind tehnica „tehnică tact” menționată mai sus. Folosind această tehnică, este mai ușor să estimați cerințele de muncă și să echilibrați sarcinile de lucru. De exemplu, în loc de patru lucrători, puteți lăsa doar trei, îi puteți învăța să îndeplinească funcții conexe și să distribuiți timpul între ei pentru a evita timpul de nefuncționare;

2) excluderea maximă a operațiunilor de muncă care nu adaugă valoare. Sunt operațiuni de muncă care nu adaugă valoare, dar sistemul actual organizarea muncii necesită ceva timp pentru a fi alocat acestora. Pierderile de timp de lucru ale personalului apar din cauza organizării haotice a spațiului de lucru, a unui număr mare de zone inaccesibile, așa-numitele „colțuri nevăzute”, amenajări lungi și reajustări ale echipamentelor, operațiuni de transport inutile, operațiuni inutile de prelucrare a produselor la acei parametri care nu sunt necesare consumatorului etc. d.;

3) corespondența fondurilor efective de muncă ale personalului cu fondurile efective de lucru ale echipamentelor;

4) redistribuirea muncitorilor către alte tipuri de activități (produse) pentru a le încărca uniform dacă este necesar.

Încărcare intensivă optimă personalul implică conformitatea productivității efective a muncii cu valoarea planificată (standard, regulament etc.). In perioada in care angajatul este ocupat cu producerea produselor, acesta trebuie sa lucreze cu intensitatea ceruta.

Abaterile parametrilor reali de la indicatorii planificați sunt rezerve directe pentru creșterea productivității muncii. La rândul său, o creștere a productivității muncii contribuie la producerea unui volum mai mare de produse cu un număr mai mic de oameni.

Figura 8.1 – Planificarea sarcinii optime de personal

La elaborarea planurilor de muncă, o atenție deosebită trebuie acordată identificării și utilizării rezervelor disponibile pentru a crește productivitatea muncii și a minimiza nevoia de resurse suplimentare de muncă. Nivelul productivității muncii în perioada de planificare este determinat pe baza modificărilor productivității muncii în perioada de planificare comparativ cu perioada de raportare pentru fiecare factor care influențează productivitatea muncii. Factorii care influențează creșterea productivității muncii includ:

1) creșterea nivelului tehnic de producție;

2) creşterea nivelului de organizare a producţiei, muncii şi managementului;

3) îmbunătățirea calității materiilor prime și a ritmului de livrare a acestora;

5) creşterea nivelului de calificare a personalului.

Una dintre direcțiile de creștere a nivelului de organizare a producției și a muncii este utilizarea sistemului mai sus menționat 5S.

Astfel, o creștere a productivității muncii este asigurată printr-un set de măsuri planificate care sunt prevăzute în planurile de inovare și investiții.

Nu există nimic mai inutil decât să faci în mod eficient o muncă care nu trebuie făcută deloc.
Peter F. Drucker

Articolul discută metodologia de management al personalului lucrători de birou munca reglementata (contabilitate, gestiunea documentelor de personal, functionari etc.). Diferența cheie a metodologiei propuse este absența standardizării muncii.

Uneori suntem forțați să facem o muncă pe care trebuie să o facem, dar cu adevărat nu vrem să o facem. Cred că mulți vor fi de acord cu mine că unul dintre aceste locuri de muncă este standardizarea muncii. Raționalizarea poate fi folosită în diverse scopuri, dar cel mai adesea - pentru a gestiona numărul de personal. Permiteți-mi să vă reamintesc cum se face de obicei acest lucru, folosind exemplul problemei excavatorilor.

Un excavator sapă un șanț de 1 metru lungime într-o oră. Câți excavatori sunt necesari pentru a săpa un șanț lung de 45 de metri în fiecare zi dacă ziua de lucru a unui excavator durează 8 ore? Răspunsul este 5.625. Corect? Aritmetic, da, dar în esență, nu este un fapt. În primul rând, diferiți săpători pot săpa un șanț cu la viteze diferite. În al doilea rând, nu știm dacă 1 metru pe oră este bun sau rău. Poate că, dacă un săpător este învățat, el poate săpa cu o viteză de 1,5 metri pe oră. Atunci ai nevoie doar de 3,75 excavatoare. Sau, invers, 1 metru pe oră este prea rapid, așa că șanțul se dovedește rău și trebuie să sapi mai încet. Astfel, principalul lucru este să determinați corect standardele. Dar aceasta este tocmai problema principală.

În mod obișnuit, determinarea standardelor se realizează utilizând Working Day Photography (WDP). Stabilitorul de tarife (managerul de resurse umane), înarmat cu un cronometru și o foaie de hârtie, se așează lângă angajat și notează toate acțiunile pe care le efectuează, în timp ce măsoară simultan durata acestora. Apoi, rezultatele măsurătorilor sunt introduse într-un computer, de exemplu MS Excel, și procesate statistic (cel mai adesea pur și simplu mediate). De acord, munca nu este dificilă, dar din punct de vedere psihologic nu este foarte plăcută. Prin urmare, apropo, mulți manageri de resurse umane încearcă să nu o facă ei înșiși, ci invită oamenii să o facă pentru ei. firme de consultanta. (Ei pot fi înțeleși; apoi pot lucra cu acești oameni) Dar problema nu este doar atât.

Prima problemă este influența observatorilor asupra rezultatelor măsurătorilor. La începutul secolului al XX-lea, General Electric a studiat efectul iluminării încăperii asupra productivității muncitorilor (asambleri de relee). Ca parte a cercetării în curs (numite Studii Hawthorne), timpul de asamblare a releului a fost măsurat la iluminare diferită a încăperii. În primul rând, iluminarea a fost mărită; După cum era de așteptat, timpul de asamblare a scăzut. Apoi iluminarea a fost redusă, așteptându-se ca timpul de asamblare să crească, dar acest lucru nu s-a întâmplat. Ca rezultat, s-a constatat că există un factor mai semnificativ decât iluminarea. Aceasta este prezența observatorilor. Acest factor afectează productivitatea muncii mult mai mult decât iluminarea încăperii. Această influență se numește efectul Hawthorne.

A doua problemă este complexitatea obținerii de informații fiabile. Matematicienii știu că pentru a obține o estimare de încredere, dimensiunea eșantionului trebuie să fie de cel puțin 50 de puncte. Un eșantion bun este considerat a fi de 500 de puncte. Cu alte cuvinte, dacă trebuie să obțineți o estimare fiabilă din punct de vedere statistic a timpului de execuție al unei operații, atunci trebuie măsurat de cel puțin 50 de ori și, mai bine, de 500 de ori. Nu este suficient să faceți o medie a rezultatelor obținute și ele trebuie prelucrate statistic, adică; obțineți abaterea standard, percentile și alte estimări statistice. Dacă nu faceți acest lucru, veți obține aceeași „temperatură medie în spital”.

Dacă operațiunea temporizată este, de exemplu, strângerea unei piulițe, atunci obținerea unei estimări fiabile nu va fi dificilă. Dacă, de exemplu, se măsoară timpul de deschidere a unui cont bancar sau timpul de desfășurare a unui interviu, atunci acest lucru este mult mai dificil de realizat. Dacă în acest caz ne limităm la doar câteva măsurători, care apoi sunt mediate, atunci valoarea practică a estimării rezultate va fi foarte scăzută.

A treia problemă este cerința ridicată a profesionalismului artiștilor interpreți. Ideea este că înainte de a standardiza ceva, trebuie mai întâi să vă asigurați că procesul este organizat corect. Pentru a face acest lucru, trebuie să o descrieți cel puțin. Nu este greu de descris procesul de afaceri al unei marine, dar este mult mai dificil pentru personalul de birou. După aceasta, trebuie să determinați operațiunile care ar trebui normalizate. Aceasta nu este nici cea mai ușoară sarcină. Există cel puțin două abordări posibile pentru a o rezolva. Prima este standardizarea tuturor acțiunilor personalului. Aceasta se numește raționalizare cu microelemente. Sarcina nu este foarte dificilă, dar necesită foarte multă muncă. A doua metodă este normalizarea factorială. Esența acestei metode este următoarea. Procesul de afaceri trebuie descompus la nivelul operațiunilor de afaceri în așa fel încât pentru fiecare operațiune de afaceri să fie posibil să se identifice un singur factor care îi determină costurile cu forța de muncă. După aceea, normalizați aceste costuri cu forța de muncă. Sarcina nu necesită foarte multă muncă, dar necesită nivel înalt profesionalism.

Din cele de mai sus rezultă că raționalizarea forței de muncă nu este doar o sarcină neplăcută din punct de vedere psihologic, ci nici una ușoară. Din păcate, adesea nu există alternativă la raționalizare. De multe ori, dar nu întotdeauna! Dacă trebuie să gestionați numărul de lucrători de birou a căror muncă este computerizată, atunci există o alternativă. În acest caz, puteți utiliza metoda: „Examinarea costurilor reale cu forța de muncă” (EFT).

Numărul necesar de personal = F (volum de muncă al personalului)

Numărul necesar este determinat de volumul de muncă disponibil. Volumul de muncă al personalului depinde și de volumul de muncă disponibil. Prin urmare, pentru a determina numărul necesar, este suficient să știți real volumul de muncă al personalului. Dacă este peste un anumit prag, atunci nu sunt destui lucrători (lucrează „extrem”) și personalul trebuie extins. Dacă este mai mică, atunci sunt prea mulți muncitori și trebuie făcute reduceri. Ideea metodei este prezentată în figura 1.

Figura 1. Conceptul metodei de examinare a cheltuielilor reale de muncă

Pentru a obține rezultate adecvate, măsurarea volumului de muncă real ar trebui să fie efectuată pe o perioadă reprezentativă de timp. Astfel, este ușor să răspundem la întrebarea: „Ce ar trebui să facem – să micșorăm, să ne extindem sau să lăsăm totul așa cum este?”

Permiteți-mi să vă dau un exemplu simplu. Să presupunem că volumul real de muncă al specialiștilor bănci implicați în serviciul clienți, cu un personal de 30 de persoane, este de 90%. Se știe că volumul normal de muncă (corespunzător muncii confortabile a personalului) ar trebui să fie în intervalul de la 70% la 75%. Ce să fac? Este logic să presupunem că, în perioade scurte, dependența volumului de muncă al personalului de cantitatea de muncă este liniară. Apoi, rezolvând o ecuație simplă, este ușor de determinat că pentru a reduce volumul de muncă al personalului la 70-75%, numărul de angajați trebuie mărit cu 5-7 persoane.

Pentru gestionarea operațională a numărului, această metodă de calcul a numărului este eficientă. Dar pentru planificarea numărului de angajați pe termen lung, acesta nu este cazul.

De câți specialiști va avea nevoie banca dacă numărul clienților crește, de exemplu, de 3 ori? Înseamnă asta că și numărul de personal trebuie mărit de 3 ori? Deloc necesar, pentru că pe perioade lungi, dependența sarcinii de muncă de volumul de muncă poate fi neliniară. Prin urmare, pentru a răspunde cu exactitate la această întrebare, trebuie să faceți următoarele.

În primul rând, trebuie să identificați factorii care influențează volumul de muncă al personalului. Acesta ar putea fi, de exemplu, numărul de contracte încheiate de bancă. În al doilea rând, după o anumită regulă (printr-un sistem de coeficienți), este indicat să se reducă factorii selectați la un singur factor integrat. În al treilea rând, pe baza datelor istorice, este necesar să se construiască dependența volumului de muncă al personalului de valorile factorului integrat (după cum se arată în Figura 1). Acest lucru se poate face folosind MS Excel sau Analiza retrospectivă. După ce am trasat dependența volumului de muncă al personalului de valorile factorului integrat, este ușor de extrapolat valoarea volumului de muncă al personalului la alte valori ale factorului integrat.

Încărcare efectivă - indicator al volumului efectiv de muncă al personalului

Pentru a gestiona ceva, trebuie să fii capabil să-l măsori. Ce trebuie măsurat pentru a gestiona numărul de angajați? Răspunsul este încărcare efectivă. Sarcina efectivă este:

1. Ponderea muncii productive (parametru principal).

2. Evaluarea eficienței utilizării timpului de lucru la efectuarea Muncii Productive (opțional).

3. Evaluarea fiabilității informațiilor privind costurile forței de muncă (opțional).

Munca productivă reprezintă totalitatea activităților desfășurate de un angajat direct legate de atingerea unui obiectiv specific sau de îndeplinirea anumitor funcții de afaceri. Permiteți-mi să explic acest lucru folosind exemplul muncii unui contabil.

În procesul de îndeplinire a lor responsabilități de serviciu Un contabil poate îndeplini diverse sarcini. Folosind un program de contabilitate (de exemplu, 1C Accounting), un contabil întocmește documente primare, face înregistrări, întocmește rapoarte etc. Dacă lipsesc unele informații, le caută folosind, de exemplu, programul Consultant Plus. De asemenea, contabilul rezolvă diverse probleme cu contrapărțile, comunică cu colegii, participă la seminarii etc. În ciuda faptului că toată munca este importantă, doar primul tip de muncă ar trebui clasificat ca Muncă productivă, deoarece numai el direct asociate cu îndeplinirea unei funcţii de afaceri: contabilitate. Orice altceva este doar indirect. De acord că scopul de a căuta informații, de a comunica cu colegii și contractanții, de a participa la seminarii etc. este executarea de înaltă calitate a primului tip de muncă (lucrări primare, postări, rapoarte etc.).

Munca de sprijin este, de asemenea, foarte importantă pentru că... fără ea este imposibil să faci o muncă productivă. Raportul dintre munca productivă și cea de susținere depinde de tehnologia utilizată. Cu cât este mai mare gradul de automatizare a proceselor de afaceri, cu atât ponderea muncii auxiliare este mai mică. De exemplu, dacă o organizație are instalat un program Bank-Client, atunci ponderea contabilului în munca auxiliară va fi mai mică, deoarece nu va trebui să călătorească la bancă.

De ce este atât de important să cunoaștem procentul de muncă productivă pentru managementul personalului? Pentru că depinde în mod clar de volumul de muncă existent. Dacă contabilul nu are documente primare, atunci nu este nimic de luat în calcul, deci nu va avea nicio muncă Productiv. În acest caz, poate comunica cu colegii, își poate îmbunătăți nivelul de profesionalism sau poate face altceva. De acord, căutarea de informații sau comunicarea cu colegii poate dura fie câteva minute, fie câteva ore. Depinde în mare măsură de calitati personale angajat decât din volumul de muncă disponibil. Așa cum puteți să conferiți timp de o oră sau puteți să conferiți toată ziua.

Al doilea parametru al sarcinii efective este o evaluare a eficienței utilizării timpului de lucru. Acest parametru nu trebuie identificat cu eficiența angajatului, deoarece eficacitatea angajatului este determinată nu numai de modul în care angajatul îl folosește pe a lui orele de lucru. Alți indicatori sunt mai importanți, cum ar fi cât de bine își face treaba. Totuși, gestionarea eficientă a numărului de personal fără a ține cont de productivitatea muncii este... posibilă, dar nu foarte corectă. Uneori, un muncitor realizează la fel de mult într-o oră ca altul într-o zi întreagă. Prin urmare, există întotdeauna o alegere: faceți oamenii să lucreze mai productiv sau creșteți numărul lor.

Pentru a ține cont de faptul că oamenii lucrează diferit, ponderea Muncii Productive trebuie înmulțită cu Raportul Productivității Muncii. Ca atare coeficient, propunem să folosim BPI (Basic Performance Indicator), calculat la fel ca KPI; vezi Figura 2. Metricurile care caracterizează productivitatea muncii pot fi, de exemplu: numărul de documente realizate, rândurile procesate, contractele încheiate etc. Dar este mai convenabil să utilizați factorul integrat, așa cum se arată în Figura 2.

Figura 2. Calculul valorilor BPI care caracterizează eficiența utilizării timpului de lucru.

Cineva, uitându-se la Figura 2, ar putea spune că calcularea BPI este raționalizarea clasică a forței de muncă. Într-adevăr, există metrici care caracterizează productivitatea muncii, există indicatorii lor efectivi, indicatorii planificați, procentul de finalizare a planului etc. De ce să nu folosiți BPI pentru a evalua performanța personalului? Răspuns: din două motive. În primul rând, pentru că la calcularea BPI nu se iau în considerare indicatorii de calitate a muncii, de exemplu, numărul de erori făcute de angajați. Faptul este că BPI este calculat automat (mai multe despre asta mai jos) și doar o persoană poate evalua calitatea. În al doilea rând, și acesta este principalul lucru, evaluarea muncii personalului de birou pe baza unor metrici cantitative nu este foarte corectă. De îndată ce începeți să faceți acest lucru, angajații, în loc să se gândească la cum să-și facă treaba mai bine, se vor gândi la cum să „mărească” valorile.

Al treilea parametru al sarcinii efective este o evaluare a fiabilității informațiilor despre costurile forței de muncă. Evident, o decizie cu privire la numărul necesar poate fi luată numai pe baza unor informații de încredere. Obțineți absolut același lucru informaţii de încredere Nu este întotdeauna posibil să vorbim despre costurile forței de muncă. Prin urmare, este foarte important să știm în ce măsură se poate avea încredere în informațiile disponibile. Pentru a face acest lucru, evaluarea fiabilității trebuie digitizată și atunci când calculați numărul, utilizați numai acele informații a căror fiabilitate este peste o anumită valoare. Restul informațiilor sunt eliminate. Pentru a evalua fiabilitatea, se folosește un coeficient special (de la 0 la 1), numit Coeficient de fiabilitate a informațiilor. Voi vorbi mai jos despre cum se calculează.

Poți gestiona doar ceea ce poți măsura. Prin urmare, pentru a gestiona sarcina efectivă, trebuie să o puteți măsura. Să ne uităm la cum să facem acest lucru pentru lucrătorii de birou în muncă reglementată (contabilitate, managementul înregistrărilor de personal etc.).

Cum se măsoară sarcina efectivă?

Munca productivă a lucrătorilor de birou în muncă reglementată este, în majoritatea cazurilor, automatizată. Prin urmare, pentru a măsura volumul de muncă efectiv, este necesar și suficient să se măsoare proporția de timp în care angajații desfășoară activități de afaceri care corespund unor funcții specifice de afaceri. Continuând cu exemplul de contabil de mai sus, acesta este procentul de timp pe care contabilul îl petrece făcând înregistrări, creând rapoarte etc. Deoarece această muncă este efectuată folosind un computer, să numim această dată Timp relativ pentru lucru productiv cu un computer (denumit în continuare RTP).

Pentru a măsura OVPRK, este utilizată metoda Autotiming. Instrumentul pentru efectuarea Autotiming este un program special, pe care îl vom numi: Working Day Camera (WDC). Pentru a gestiona încărcarea efectivă se mai folosesc următoarele programe: Probe, Expert System, Database, Cockpit; vezi Figura 3.

Figura 3. Arhitectura soluției pentru măsurarea eficientă a sarcinii.

FRD este instalat pe computerele angajaților și face următoarele:

1. Determină automat, în primul rând, cu ce aplicație de afaceri lucrează în prezent o persoană. În al doilea rând, ce fereastră de pe computerul său este activă în prezent, adică. este în prim plan. Când lucrează cu o aplicație de afaceri, o persoană poate avea mai multe ferestre deschise în același timp, dar numai una dintre ele este activă (în prim-plan) în orice moment. Programul determină automat numele acestei ferestre. Dacă o persoană lucrează cu o aplicație web, programul determină automat adresa URL curentă.

2. Determină automat cărei operațiuni comerciale îi corespunde fereastra activă curentă sau adresa URL curentă și măsoară, de asemenea, cât timp petrece un lucrător pentru a efectua operațiunea respectivă. De exemplu, dacă este un manager de resurse umane, folosind browser-ul web MS Internet Explorer, a petrecut 30 de minute uitându-se la un CV pe site-ul HeadHunter, apoi a făcut același lucru pentru încă 20 de minute pe site-ul SuperJob, folosind browserul web Firefox, apoi programul va determina automat că managerul de resurse umane a petrecut 50 de minute efectuând o operațiune de afaceri : Căutați CV-ul. Dacă apoi a mers pe site-ul unui magazin timp de 10 minute pentru a cumpăra o bicicletă, atunci programul nu va ține cont de acest timp. Mai întâi trebuie creat un catalog de operațiuni comerciale, în care fiecare fereastră sau adresă URL este asociată cu o anumită operațiune de afaceri.

3. Determină automat intensitatea cu care o persoană lucrează în prezent cu tastatura și mouse-ul. Acest lucru vă va permite să separați perioadele de timp în care o persoană realizează o tranzacție comercială de perioadele de timp în care un program rulează pe computerul său și bea ceai în același timp.

Sonda este instalată pe un computer special (Server) și importă automat din sistemul aplicației (ERP, CRM, ...) metrici cantitative care caracterizează productivitatea muncii: numărul de documente procesate, rapoartele realizate etc. Toate informațiile primite, atât măsurate de EDF, cât și importate din sistemele de aplicație, sunt înregistrate automat în Baza de date situată pe Server. Acolo rulează și un Expert System, care automat, după anumite reguli, prelucrează toate informațiile primite. Rezultatul unei astfel de prelucrări este, de exemplu, următoarele caracteristici:

• OVPRK medie. Aceasta este proporția de timp petrecută de un angajat (departament) efectuând activități comerciale în concordanță cu Munca productivă. Acest indicator este calculat pe baza datelor măsurate de FRD.
• OVPRK efectiv. Aceasta este OVPRK medie înmulțită cu valoarea BPI. Permiteți-mi să vă reamintesc că BPI (Basic Performance Indicator) caracterizează eficiența utilizării timpului de lucru. Valorile BPI sunt calculate automat de Expert System pe baza datelor importate de Probe din sistemul aplicației (ERP, CRM).
• OVPRK de încredere. Acesta este OVPRK mediu înmulțit cu coeficientul de fiabilitate a informațiilor (IRC). Valorile CDI sunt calculate automat de sistemul expert pe baza informațiilor despre viteza de lucru a unei persoane cu tastatura și mouse-ul computerului. TDI este procentul de timp în care, la efectuarea unei anumite operațiuni de afaceri, viteza de lucru cu tastatura și mouse-ul a fost nici mai mică și nici mai mare decât valorile prestabilite. Să presupunem că aplicația 1C Contabilitate corespunzătoare operațiunii de afaceri „Contabilitate” a rulat pe computerul contabilului timp de 6 ore. În același timp, contabilul a lucrat efectiv cu această aplicație timp de 3 ore, a fost la o ședință timp de 2 ore, apoi a plecat de la serviciu fără să închidă computerul și să pună o carte pe tastatură. În acest caz, OVPRK medie va fi de 6 ore, iar OVPRK de încredere va fi de doar trei ore.
• Indicele de încărcare a unității (DUI). Aceasta este proporția de timp în care OVPRK a depășit o anumită valoare de prag. În Sistemul Expert, puteți seta cinci valori de prag corespunzătoare evaluărilor: bine, acceptabil, necesită atenție, limită, rău. Prin urmare, nu o valoare WPI este calculată automat, ci cinci. În acest caz, la calcularea fiecărui IPI, pot fi utilizate toate cele trei tipuri de OVPRK: OVPRK medie, OVPRK efectivă, OVPRK de încredere.

Domeniul de aplicare al IPM este mult mai larg decât doar gestionarea numărului de personal. Acesta este un instrument de management eficacitatea organizatorica. Deoarece acesta este un indicator relativ (măsurat ca procent), poate fi utilizat pentru a compara volumul real de muncă al diferitelor departamente și muncitori diferiti, ceea ce este greu de realizat prin alte mijloace. Cum, de exemplu, putem compara volumul de muncă al Serviciului HR și al Serviciului IT, sau volumul de muncă al unui contabil și al unui ofițer de personal? Pe baza timpului efectiv lucrat? Nu este indicativ, deoarece structura costurilor cu forța de muncă este necunoscută. Și ISP rezolvă această problemă. Cu ajutorul acestuia, puteți identifica rapid blocajele, puteți înțelege unde resursele sunt utilizate ineficient, puteți vedea tendințele și evalua efectul implementării tehnologie nouă si multe altele.

Toate evaluările și valorile generate de Expert System sunt afișate în Cockpit. Este recomandabil să instalați cockpit-ul pe computerele managerilor de linie, managerilor de resurse umane și altor angajați responsabili de eficiența organizațională. Cabina de pilotaj acceptă mai multe moduri de operare:

1. Monitorizare operațională. Acest mod este conceput pentru a controla volumul de muncă curent al personalului. Include monitorizarea activitate si monitorizare productivitate personal. Monitorizarea activității operaționale vă permite să vedeți în timp real ce operațiuni de afaceri efectuează în prezent angajații, cu ce aplicații de afaceri lucrează și cu ce intensitate. Monitorizarea performanței online este concepută pentru a monitoriza încărcarea efectivă pe perioade relativ scurte de timp, de la câteva minute la câteva zile.

2. Analiză retrospectivă și rapoarte de experți. Analiza retrospectivă este concepută pentru a analiza volumul de muncă al personalului din ultimele perioade de timp. În acest mod, informațiile despre încărcarea efectivă a angajaților și departamentelor (unități organizaționale) sunt prezentate sub formă de diagrame și grafice, „legate” de o cronologie comună. Acest lucru vă permite să comparați volumul de muncă al diferitelor organizații. legături, identificarea tendințelor, determinarea interdependențelor etc. Un raport de expert este un document de mai multe pagini care conține rezultatele prelucrării statistice și analizei de către experți a informațiilor despre volumul de muncă al personalului. Rapoartele pot fi create în diverse secțiuni: de către angajați, departamente, procese de afaceri, proiecte etc.

3. Planificarea personalului (Modelul dinamic al personalului). Acest mod este destinat să determine numărul necesar de personal în funcție de valorile factorului integrat sub anumite restricții. De exemplu, câți lucrători vor fi necesari dacă valoarea factorului integrat este de 37 de puncte, cu condiția ca eficiența utilizării timpului de lucru să nu fie mai mică de 0,7, iar fiabilitatea informațiilor să nu fie mai mică de 0,99? Datele de intrare sunt valorile factorilor. Limitările sunt valorile BPI și CDI. La final obținem numărul necesar de personal.

O întrebare importantă este: cine configurează Sistemul Expert și cum, în special, cum sunt determinate valorile de prag ale OVPRK, corespunzătoare evaluărilor: bun, acceptabil, necesită atenție etc. Această sarcină este rezolvată de către Consultant sau managerul HR pe baza prelucrării statistice a datelor istorice privind volumul de muncă al personalului. Pentru aceasta se folosesc instrumente de analiză retrospectivă. Cu ajutorul lor, un manager de resurse umane poate, în primul rând, să compare volumul de muncă al diferiților angajați și departamente între ele. În al doilea rând, identificați tendințele, vedeți cum depinde volumul de muncă de ziua săptămânii, ora din zi, sezonul etc. În al treilea rând, determinați relația dintre metricile care caracterizează productivitatea muncii și metricile care caracterizează costurile forței de muncă. Și, în sfârșit, determinați relația dintre realizările personalului, pe de o parte, și structura costurilor cu forța de muncă, pe de altă parte.

Trei niveluri de management al performanței organizaționale

Managementul personalului este un proces, nu o procedură unică. Gestionarea numărului de angajați nu ar trebui să se limiteze doar la determinarea numărului de angajați Acum necesar. Gestionarea numerelor nu este un scop în sine. Scopul este de a îmbunătăți eficiența organizațională. O organizație are întotdeauna de ales - să crească numărul sau să intensifice munca. Prin urmare, managementul personalului nu poate fi considerat izolat de alte elemente ale managementului performanței organizaționale, în special, izolat de managementul realizărilor și managementul costurilor etc.

Dacă o organizație este comparată cu o mașină, indicatorii de eficiență a procesului de afaceri sunt comparați cu un vitezometru sau un contor de kilometraj, atunci sarcina efectivă este un turometru. (În mod evident, motorul proceselor de afaceri este personalul.) La fel ca atunci când conduceți o mașină, citirile vitezometrului sunt analizate împreună cu citirile turometrului, așa că atunci când gestionați o afacere, sarcina efectivă trebuie analizată împreună cu alți indicatori de afaceri, atât financiari, cât și conducere.

Încărcarea efectivă ar trebui utilizată în cel puțin trei bucle de management al performanței organizaționale, vezi Figura 4. Aceste bucle sunt:

1. Bucla de management al muncii.

2. Bucla de management al realizărilor.

3. Bucla de management al costurilor de personal.

Figura 4. Sistem de management al personalului pe mai multe niveluri.

Bucla de management al muncii de obicei „legat” de managerul de linie. Responsabilitățile managerilor (ale departamentelor de muncă reglementate) ar trebui să includă asigurarea volumului de muncă uniform al personalului, prevenirea supraîncărcării și reducerea la minimum a utilizării greșite a timpului de lucru. Supraîncărcările frecvente indică o organizare slabă a muncii și cauzează erori. Pauze frecvente de fumat, ceaiuri etc. indică o lipsă de interes a angajaților, care afectează în cele din urmă performanța afacerii. Managerul de linie este responsabil pentru toate acestea. Un instrument de gestionare a costurilor cu forța de muncă este Monitorizarea Operațională.

Bucla de management al realizărilor de obicei „legat” de managerul de resurse umane. Împreună cu sarcina efectivă, acest circuit folosește informații despre realizările personalului. În acest caz, sarcina efectivă este utilizată pentru a rezolva cel puțin două probleme. În primul rând, pentru a determina obiectivele de performanță (KPI-uri) „corecte”. În al doilea rând, pentru a diagnostica eșecul personalului de a atinge indicatorii de performanță planificați. Instrumentele pentru rezolvarea acestor probleme sunt instrumentele de analiză retrospectivă și rapoartele de experți. Analiza realizărilor și a costurilor cu forța de muncă ar trebui efectuată cel puțin o dată pe trimestru.

Bucla de gestionare a costurilor de personal de obicei „legat” de șeful departamentului de compensare și beneficii și/sau directorul de dezvoltare planificarea numărului de personal. Alături de sarcina efectivă, acest circuit folosește și informații despre Factorii care influențează numărul de personal. Instrumentul principal pentru rezolvarea acestei probleme este Modelul Dinamic al Populației. Valorile factorilor sunt folosite ca date de intrare pentru un astfel de model. Datele de ieșire sunt informații despre costurile standard cu forța de muncă. Planificarea personalului trebuie efectuată cel puțin o dată la șase luni.

Rețineți că toate cele trei bucle sunt independente una de cealaltă, fiecare buclă de control folosește sarcina efectivă ca intrare, orice acțiune corectivă modifică valoarea încărcării efective.

În loc de o concluzie

Am analizat modul de gestionare a numărului de lucrători în muncă reglementată folosind metoda Examinarea costurilor reale ale forței de muncă. Avantajele metodei sunt: ​​precizie ridicată, intensitate scăzută a muncii, cost total de utilizare relativ scăzut. Principalul lucru este că acum nu mai este nevoie să stai în spatele lucrătorilor cu un cronometru. Toate măsurătorile sunt efectuate automat și nu numai măsurătorile, ci și procesarea rezultatelor. Prescripţie această metodă este posibilitatea utilizării sale numai în acele departamente în care procesele de afaceri sunt computerizate.

prevăd o întrebare. În majoritatea organizațiilor, marea majoritate sunt angajați a căror activitate nu este strict reglementată. Să-i numim lucrători ai muncii „creative” (ghilimelele înseamnă că s-ar putea să nu fie nimic creativ în munca lor). Este posibil să se utilizeze soluția propusă pentru a gestiona numărul de astfel de lucrători? Răspuns: da și nu. Da, pentru că principii generale rămâne la fel. Nu, pentru că multe lucruri trebuie făcute diferit.

Managementul personalului munca creativă are două diferențe fundamentale. În primul rând, numărul de personal depinde nu numai de volumul de muncă, ci și de „tactica” atingerii obiectivelor. În al doilea rând, pentru calendarul muncii productive, nu este suficient să măsori doar OVPRK, deoarece o mare parte a muncii poate fi realizată fără utilizarea unui computer. De aici rezultă cel puțin două concluzii. Prima concluzie: pentru a gestiona numărul de lucrători creativi, sarcina efectivă trebuie măsurată diferit. A doua concluzie: pentru a gestiona numărul de personal, este important să știm nu doar cât de intens lucrează oamenii, ci și ce anume fac. Cu alte cuvinte, structura costurilor cu forța de muncă este importantă.

Managementul forței de muncă în sensul restrâns al cuvântului este determinarea numărului necesar și suficient de muncitori pentru a efectua o anumită cantitate de muncă. Aceasta este sarcina serviciului HR. Managementul personalului într-un sens larg este gestionarea costului resursei cheie a unei organizații, care este personalul. În conformitate cu metoda Activitatea Costuri bazate Costul acestei resurse ar trebui să includă nu numai salariile și toate beneficiile sociale, ci și costul închirierii spațiilor, costul echipamente informatice si alte costuri. Astfel, managementul personalului în sensul larg al cuvântului este sarcina serviciului financiar.

Numele tuturor programelor sunt convenționale. Numele reale ale programelor diferă de cele folosite în articol.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

UNIVERSITATEA PEDAGOGICĂ DE STAT LIPETSK

FACULTATEA DE INFORMAȚIE ȘI TEHNOLOGII SOCIALE

DEPARTAMENTUL MANAGEMENT ŞI TEHNOLOGII SOCIALE

VERIFICARE TEST Nr. 3

Terminat

elev în anul 4

GMU 06-1

Kofanova V

Verificat

Moskovtsev A.V.

Lipetsk 2010

1. Selectarea unei organizații pentru a efectua cercetări…………………………….4

2. Determinarea nivelului de sarcină de muncă a personalului organizației pe funcții de conducere utilizând metodologia SFA………………………4

Concluzii…………………………………………………………………………………………………...10

1. Selectarea unei organizații pentru a efectua cercetări

Sarcina de urmărire nr. 1 Determinarea unei evaluări cantitative a nivelului de pregătire profesională a unui specialist în funcții de management (cerințe pentru un candidat etc.) folosind metodologia NPO.

2. Determinarea nivelului de sarcină de muncă a personalului organizației pe funcții de management folosind metodologia SFA

Vom analiza eficiența sistemului de management al personalului al Departamentului Trezoreriei Federale pentru Regiunea Lipetsk.

Această analiză se bazează pe două metode: NPO, SFA.

Să începem analiza cu metodologia NPO. Pentru a face acest lucru, vom forma un grup de experți de specialiști cu experiență de lucru (cel puțin 5 ani), un post de cel puțin șef de departament, independent de rezultatele cercetării și cunoașterea metodologiei de cercetare.

Mărimea grupului este de 9 persoane, printre care se efectuează un sondaj de experți (chestionar), fiecare expert evaluând gradul de implicare a angajaților în funcțiile de conducere ale instituției, folosind o scară de la 1 la 10, apoi importanța funcțiilor de conducere. (greutatea) se va determina conform formulei (1) .

- greutatea i- al-lea parametru;

, - numărul parametrului;

- numărul de expert;

- numărul de experți;

Punct alocat i- parametrul m de către al-lea expert;

- suma punctelor atribuite de al-lea expert tuturor parametrilor obiectului.

Pentru a realiza studiul, vom dezvolta un chestionar în care pe orizontală există 8 posturi ale aparatului de management al Departamentului Trezoreriei Federale pentru Regiunea Lipetsk, desemnându-le (I-VIII), iar pe verticală 5 funcții de management. În plus, pentru studiu este necesară crearea unei matrice funcționale, care să facă posibilă distribuirea rezonabilă a drepturilor și responsabilităților îndeplinite de artiști. Funcțiile de management vor fi distribuite în conformitate cu fișele postului.

Să întocmim o matrice, în rândurile căreia se află funcționarii Codului penal federal (I-VIII), iar în coloana - funcții de conducere.

La proiectarea unei matrice, activitățile de implementare a funcțiilor de management sunt caracterizate de următoarele aspecte.

1. Răspunderea pentru rezolvarea problemelor de management: B – vot decisiv în hotărâre colegială cu drept de semnătură, P – vot decisiv în hotărâre colegială fără drept de semnătură, I – hotărâre unică.

3. Suport logistic pentru activitățile executantului pentru implementarea sarcinii: C – aprobare, T – execuție, I – obținerea de informații, U – participare.

Tabelul 1

Matricea funcțională structura organizatorica UFC în regiunea Lipetsk

Simboluri din tabel: I – Șef Departament, II – adjunct șef, III – contabil șef, IV – Șef Departament Juridic, V – Șef Departament Resurse Umane, VI – Asistent Manager, VII – Șef Departament Tehnologia Informației din Oficiu, VIII – Șef Departament Venituri Oficiu.

Pe baza acestui tabel, vom compila o matrice funcțională a structurii organizaționale a Departamentului Instituțiilor Financiare pentru regiunea Lipetsk, folosind formula (1). Rezultatele studiului sunt rezumate în Tabelul 2.

Tabelul 2

Rezultatele obţinute în timpul studiului au arătat următoarele.

Ponderile funcțiilor de control sunt situate în intervalul 16-23%, ceea ce indică calitatea înaltă a chestionarului și calificările experților.

Cea mai mare pondere în activitățile personalului de conducere este funcția organizatorică, care este tipică pentru UFC. Valoarea relativ scăzută a funcției de motivare sugerează că aceasta este o trăsătură distinctivă a structurilor organizaționale birocratice ale administrației municipale.

Rezultatele acestui studiu vor fi utilizate în metodologia SFA.

Pentru SFA, este necesar să se construiască grafice pentru funcțiile de control. Să fim de acord că 1 este șeful Departamentului, 2 este șeful adjunct, 3 este contabilul șef, 4 este șeful departamentului juridic, 5 este șeful departamentului de personal, 6 este asistentul managerului, 7 este șeful departamentului de tehnologie a informației al Departamentului, 8 este șeful departamentului de venituri al Departamentului. Apoi graficele vor arăta astfel.

Fig.1. Graficul de planificare

Fig.2. Graficul organizației

Fig.3. Graficul de coordonare

Fig.4. Graficul motivației

Fig.5. Graficul de control

Diagrama funcțională generală va arăta astfel.

Orez. 6. Graficul diagramei funcționale

Folosind rezultatele obținute în metodologia NPO (planificare - 22%, organizare - 23%, coordonare - 19%, motivare - 16%, control - 20%), calculăm sarcina managerială asupra fiecărui manager pe funcții de conducere, iar apoi, însumând-i, obținem coeficienți de corelație (ponderea conexiunii), notați cu
, unde indicele la ( ) arată direcția conexiunii.

K 12 = 0,22+0,19+0,16+0,20 = 1; K 13 = 1; K 14 = 1; K 15 = 1; K 16 = 1; K 17 = 1; K 18 = 1.

K 21 = 0,19; K 24 = 0,19; K 26 = 0,23+0,19 = 0,42.

K 31 = 0,19; K 35 = 0,23.

K 41 = 0,19; K 42 = 0,19; K 45 = 0,23.

K 51 = 0,20; K 53 = 0,23+0,20 = 0,43; K 56 = 0,23.

K 62 = 0,23; K 65 = 0,23.

K 75 = 0,23.

K 85 = 0,23.

Să creăm o matrice de sensibilitate.

Tabelul 3

Matricea de sensibilitate

;

.

Vom afișa volumul de muncă al funcționarilor din aparatul administrativ al Trezoreriei Federale pe o histogramă.

Fig.7. Histogramă

Pe baza rezultatelor obținute, vedem că majoritatea responsabilităților revin managerului, ceea ce nu face decât să confirme sistemul de management birocratic (principiul unității de comandă). A doua persoană cea mai ocupată este șeful departamentului HR. În continuare, șef adjunct. În continuare, șeful departamentului juridic, asistentul managerului și contabilul șef se află aproximativ la același nivel de volum de muncă. Cei mai puțin ocupați sunt șeful departamentului de tehnologie a informației și șeful departamentului de venituri. Această situație de repartizare inegală a responsabilităților poate duce la munca ineficientă. Prin urmare, este necesară revizuirea fișelor posturilor pentru a îmbunătăți calitatea activității Departamentului.

Scopul său... primit de cea mai înaltă autoritate management De rezultatele analizei funcții management inferior nivel. În fig. 2.4...

Performanța personalului poate fi considerată pe bună dreptate ca parte a eficienta generala producția socială.

În prezent, nu există o abordare unificată a problemei de măsurare a dezvoltării și performanței personalului. Dificultatea constă în faptul că procesul de activitate al personalului de muncă este strâns legat de procesul de productieși rezultatele sale finale, activitățile sociale ale societății, dezvoltarea economică a întreprinderilor etc. Analiză concepte științifice ne permite să identificăm trei abordări metodologice de evaluare a performanței personalului.

Susținătorii primei abordări consideră că personalul este determinat de volumul produsului total munca sociala angajat, reflectă, prin urmare, rezultatele finale ale producției.

Ca exemplu, luăm valorile numerice ale rezultatelor finale de producție pentru o anumită perioadă (an, trimestru, lună): profit; costă pentru 1 rub. produse (cost); volumul mărfurilor şi produsele vândute(venituri); veniturile organizației; calitatea produsului (procent de producție, prezentare); dividende pe acțiune, perioada de rambursare etc. Indicatorii enumerați, desigur, reflectă rezultatele finale ale producției și pot servi drept bază pentru calcularea eficienței personalului.

Cu toate acestea, ele sunt influențate și de alți factori de producție:

mijloace de muncă (structura de bază active de producție, automatizarea producției, raportul de schimbare a echipamentelor, productivitatea capitalului activelor fixe de producție);

· obiecte de munca (costul materialelor achizitionate, calitatea componentelor, stocurile de materiale in depozite, cifra de afaceri capital de lucru, greutate specifică costurile materiale în costul de producție etc.);

· tehnologia de producție (nivel de specializare și cooperare, durata ciclului de producție, ritmul producției, raportul de schimbare, fiabilitatea producției etc.).

Prin urmare, este necesar să se evalueze impactul muncii personalului asupra rezultatelor finale ale producției.

Susținătorii celei de-a doua abordări a evaluării personalului consideră că indicatorii de criterii ar trebui să reflecte eficacitatea, calitatea și complexitatea muncii vii sau a activității de muncă.

Astfel de indicatori pentru evaluarea personalului de producție și management sunt:

Productivitatea muncii (producție la 1 angajat);

Ratele de creștere a productivității muncii și a salariilor;

Ponderea salariilor în costul de producție;

Fondul general de salarii; procentul de îndeplinire a standardelor de producție;

Timp de lucru pierdut (toată ziua și în tură);

Calitatea muncii muncitorilor (procent de defecte);

Echipamente mecanice de munca;

Raportul capital-muncă;

Intensitatea forței de muncă a produselor;

Coeficienții de complexitate ai muncii și muncii;

Rata accidentelor de muncă;

Numărul total de personal.

Acești indicatori reflectă destul de cuprinzător eficacitatea muncii personalului și pot servi drept bază pentru selectarea criteriilor. În același timp, ele nu caracterizează nivelul de organizare a muncii personalului și eficiența socială, care afectează și rezultatele finale ale producției și sunt direct legate de personalul organizației.

Susținătorii celei de-a treia abordări consideră că dezvoltarea personalului este în mare măsură determinată de organizarea muncii lor, motivația muncii și climatul socio-psihologic din echipă, de exemplu. depinde mai mult de formele și metodele de lucru cu personalul.

Următorii indicatori sunt propuși ca indicatori criterii pentru evaluarea muncii personalului:

Schimbarea personalului;

Nivelul de calificare a personalului;

Nivelul muncii și disciplina de performanta;

Structura calificării profesionale;

Raportul dintre lucrători și angajați;

Utilizarea fondului de timp de lucru;

Structura socială a personalului;

Ponderea jefuitorilor de proprietăți;

Uniformitatea sarcinii de personal;

Fiabilitatea personalului; costuri pe 1 angajat;

Costuri de management;

Nivel deasupra capului;

Executarea planului dezvoltarea socială;

Climatul social și psihologic în echipă;

Calitatea muncii personalului.

Analiza abordărilor de evaluare a performanței personalului indică o varietate de indicatori criterii. Necesar abordare integrată la evaluarea eficienței din punctul de vedere al semnificației rezultatelor finale ale producției, productivității și calității muncii și organizării muncii personalului ca sistem social.

Nevoile practicii economice din ultimii treizeci de ani indică căutarea unor metode de intensificare a muncii manageriale, o evaluare obiectivă a contribuției muncii a lucrătorilor la rezultatul final, organizarea unei concurențe sănătoase între diviziile întreprinderii, introducerea principiului a dreptății sociale și dorința de a plăti în funcție de muncă. Combinația dintre teoria și practica managementului a făcut posibilă dezvoltarea și introducerea în producție a unui număr de metode originale de evaluare a performanței personalului.

În funcție de subiectul evaluării, metodele existente pot fi împărțite în două grupe principale: metode de evaluare a calității muncii; metode de evaluare a rezultatelor travaliului.

Se presupune că munca economică și de încredere a personalului are un impact direct, împreună cu alți factori de producție, asupra cantității de profit. Cu toate acestea, afirmația despre existența unei legături directe între eficiența personalului și valoarea profitului necesită cu siguranță o confirmare științifică. În literatura de specialitate s-au studiat destul de bine modalitățile și metodele de rezolvare a acestei probleme prin analiza de corelare și regresie a influenței factorilor de producție asupra profitului.

În condițiile interacțiunii sistemului administrativ, economiei de piață și democratizării societății, crește semnificativ importanța fundamentării științifice a componenței indicatorilor de performanță care reflectă rezultatele finale ale dezvoltării economice și sociale a întreprinderii. Într-o economie de piață, indicatorii economici precum profitul, obligațiile contractuale, productivitatea muncii, volumul vânzărilor și profitabilitatea sunt importanți. Este esențial să se țină seama de factorii care influențează acești indicatori finali, precum și de elaborarea de recomandări pentru a asigura funcționarea profitabilă a întreprinderii în condiții de producție extinsă.

Principalul indicator general al rezultatelor financiare activitate economică este profit. Cu toată importanța și semnificația sa, profitul nu poate fi însă singurul indicator criteriu al eficienței unei întreprinderi, deoarece caracterizează doar indirect activitate socialăîntreprinderi, calitatea și organizarea muncii personalului. Prin urmare, este necesar să se formeze un indicator cuprinzător de performanță care să reflecte, pe de o parte, rezultatele dezvoltarea economicăîntreprinderi, iar pe de altă parte - indicatori ai eficienței sociale a personalului.

Este recomandabil să selectați indicatori de criterii dintre următoarele indicatori economici, cum ar fi profit, venit, cost, nivel de profitabilitate, costuri pe 1 rub. produse.

Profitul întreprinderii este principalul rezultat financiarși calculează surplusul de produs al întreprinderii în formă monetară. Într-o economie de piață, forța de muncă este interesată atât de creșterea volumelor de producție, cât și de reducerea costurilor de producție, ceea ce permite o creștere a profiturilor. Dezavantajul indicatorului de profit apare atunci când este utilizat ca indicator comparativ pentru evaluarea muncii mai multor întreprinderi. Cu toate acestea, fără a cunoaște volumele de producție, este imposibil să se determine mai multe întreprindere eficientă. Indicatorul costului de producție are același dezavantaj. Din acest punct de vedere, un bun indicator comparativ este costul pe 1 rublă. produse. Costurile, care caracterizează raportul dintre prețul de cost și costul de producție, sunt aplicabile pentru a evalua dinamica dezvoltării unei întreprinderi în diferite perioade de timp în timpul funcționării profitabile și neprofitabile a întreprinderii. Acesta este un indicator universal care caracterizează, în același timp cu costurile, profiturile și pierderile în cost total produse. Prin urmare, alături de profit, poate servi și ca un indicator criteriu al eficienței muncii.

Indicatorii productivității, calității și complexității muncii ar trebui să caracterizeze cele mai semnificative rezultate ale activității de muncă. Acestea includ productivitatea muncii, raportul dintre ratele de creștere a productivității muncii și salariile, salariul mediu anual al lucrătorilor, pierderea totală a timpului de lucru per 1 angajat și cifra de afaceri a lucrătorilor. Mărimea și dinamica salariului mediu anual caracterizează echivalentul monetar al costului forta de muncași, într-o anumită măsură, nivelul de trai al lucrătorilor. Indicatorul pierderii totale a timpului de lucru la 1 angajat din cauza bolii, absențelor, întreruperii întregii zile și în cadrul turei reprezintă o rezervă pentru creșterea fondului de timp de lucru în producție.

Costurile de management sub formă de costuri nemateriale absolute pentru întreținerea aparatului (mii de ruble) sau valoare relativă și sub forma greutății specifice și costului produselor (kon./rub.) caracterizează rentabilitatea managementului. Determinarea cantității optime de costuri de management pe baza criteriului profitului maxim al bilanțului vă permite să controlați costurile aparatului de management al întreprinderii.

Indicatorul de calitate a grămezii combină o serie de caracteristici care nu au măsurători cantitative, dar permit evaluări calitative ale experților. Acestea includ caracteristici precum climatul socio-psihologic în echipă, prezența unei atmosfere de lucru asemănătoare afacerii, designul și curățenia spațiilor personalului, calitatea documentelor, absența eșecurilor și erorilor în muncă.

Acești indicatori reflectă activitățile de muncă și sociale ale personalului întreprinderii și pot fi luați ca criterii pentru eficiența întreprinderii.

Mai sus am considerat un set de indicatori sociali ai dezvoltării personalului. Acestea includ indicatori precum fluctuația personalului. nivelul disciplinei muncii, raportul dintre lucrători și angajați, fiabilitatea muncii personalului, uniformitatea volumului de muncă al personalului, coeficientul de participare la muncă, climatul socio-psihologic în echipă.

Rata de rotație a personalului indică nivelul de stabilitate al forței de muncă. Cifra de afaceri ridicată poate fi o consecință a managementului defectuos al personalului, a condițiilor nesatisfăcătoare de viață și de viață, a nivelurilor scăzute de protecție a muncii, a măsurilor de siguranță și a mecanizării muncii. Fiabilitatea muncii personalului este determinată de valoarea probabilistică a posibilelor eșecuri în activitatea tuturor departamentelor din cauza furnizării în timp util a informațiilor, erorilor de calcul, încălcării disciplinei muncii și este un indicator important de evaluare a performanței personalului.

Uniformitatea volumului de muncă al personalului caracterizează ponderea pierderilor și supraîncărcărilor lucrătorilor în intensitatea totală a muncii a întreprinderii. Influența încărcării uniforme de personal asupra rezultatelor finale ale activităților întreprinderilor a fost dovedită și s-a dovedit oportunitatea alegerii acestuia ca indicator criteriu al eficienței.

Nivelul disciplinei muncii reflectă raportul dintre numărul de cazuri de încălcare a disciplinei muncii și performanței și numărul total de personal și permite judecarea ordinii în întreprindere.

Raportul dintre lucrători și angajați arată raportul dintre numărul personalul de producție la numărul de personal de conducere şi caracterizează impactul acestora asupra productivităţii muncii. Climatul socio-psihologic dintr-o echipă este un indicator social foarte important care permite să se judece motivația, nevoile și nivelurile de conflict din echipa de lucru.

Această compoziție de indicatori face posibilă evaluarea principalelor parametri ai organizării muncii personalului (eficiență, fiabilitate, uniformitate și calitate) și ar trebui să fie incluși în lista indicatorilor de performanță criterii. Este evident că componența indicatorilor ar trebui să fie variabilă în funcție de caracteristicile dezvoltării unei economii de piață și să fie clarificată și completată în condițiile dezvoltării dinamice a întreprinderii.

Pentru a calcula eficiența activității unei organizații, se utilizează o evaluare punctuală a eficienței muncii în conformitate cu această metodă, eficiența este calculată ca raport dintre indicatorii de criterii efectiv atinși la valorile de bază ale rezultatelor finale ale performanței, ponderate prin ponderare; coeficienți și o funcție de stimulare în raport cu valoarea eficienței standard de 100 de puncte. Metodologia se bazează pe metode analiza economica, evaluări ale experților, metoda de punctare și teoria clasificării. Prevederile fundamentale pentru evaluarea eficienței personalului organizației sunt stabilite de Z.P. și sunt după cum urmează:

1. Evaluarea se realizează folosind o anumită listă de indicatori economici, sociali și organizaționali, selectați prin metodele de expertiză și analiză de corelație și care caracterizează rezultatele finale ale organizațiilor, muncii și activităților sociale ale personalului.

2. Se introduc stimulente economice pentru a obține rezultate finale cu la cel mai mic cost resurse şi calitate superioară produse, manopera, management. Este implementat prin introducerea de funcții de stimulare matematică care reflectă tiparele activităților economice ale organizației.

3. Compararea diverșilor indicatori economici și sociali cu ponderea importanței acestora se realizează într-un indicator cuprinzător al performanței personalului folosind coeficienți de ponderare determinați prin metoda evaluărilor experților și corelarea rangului.

4. Indicatorul complex de performanță este calculat sub formă de puncte și redus la o scară de măsurare procentuală (100 de puncte).

Indicatorul complex se calculează prin însumarea indicatorilor parțiali de performanță care reflectă rezultatele finale de producție, utilizarea resurselor, activitățile sociale și performanța personalului. Indicatorii parțiali se determină pe baza rezultatelor realizării indicatorilor economici și sociali prin înmulțirea procentului de implementare a acestora cu coeficienți de ponderare. Coeficientul de ponderare arată importanța relativă a unui indicator economic sau social în setul general de indicatori de performanță. Valoarea rezultată în puncte reflectă „contribuția” unui anumit indicator la eficiența personalului organizației.

Dezvoltarea unei metode de evaluare a performanţelor constă în etapele următoare: determinarea gamei de indicatori economici și sociali care caracterizează eficiența personalului;

· selectarea funcţiilor matematice pentru stimularea economică a indicatorilor privaţi de performanţă;

· determinarea coeficienților de pondere a indicatorilor privați de performanță (importanță);

· justificarea metodei de calcul a unui indicator cuprinzător al performanței personalului;

· efectuarea calculelor de control și introducerea metodologiei în practica întreprinderilor și organizațiilor.

Nomenclatorul indicatorilor economici și sociali se stabilește pe baza studierii actelor normative și legislative ale unei economii de piață, a formularelor și instrucțiunilor de întocmire a raportărilor statistice și operaționale, precum și a reglementărilor privind organizarea concurenței. În procesul cercetării, nomenclatura indicatorilor este clarificată și ajustată prin metoda evaluărilor experților la determinarea coeficienților de ponderare a indicatorilor de performanță privați.

Evaluarea strategiei se face prin compararea rezultatelor performanței cu obiectivele strategice. Companii străine utilizați criteriile de evaluare care sunt date în tabel. 1.

Tabelul 1 - Criterii cantitative și calitative de evaluare a dezvoltării personalului

O abordare sistematică a măsurării eficienței se caracterizează prin faptul că atenția principală este acordată capacității firmei de a obține toate resursele necesare producerii de produse și servicii din mediu. Incapacitatea de a desfășura astfel de activități este asociată cu o eficiență scăzută, deoarece orice organizație, înainte de a-și începe activitățile, trebuie să dobândească toate resursele necesare pentru aceasta. De exemplu, trebuie să se formeze o companie inovatoare de înaltă tehnologie capital de pornire, iar un atelier de reparații de încălțăminte nu își va putea îndeplini sarcinile dacă nu pune la dispoziție tot ce este necesar pentru aceasta (materii prime, materiale, piese de prelucrat etc.).

În sisteme deschise mare valoare dat management strategic, care presupune elaborarea planurilor strategice de dezvoltare și a metodelor de implementare a acestora. În timpul procesului de planificare strategică, managerii identifică un număr limitat de domenii de afaceri în care organizația poate deveni un câștigător competitiv. Pentru a face acest lucru, obiectivul general al organizației este specificat în conformitate cu modificările propuse și se iau decizii privind grupurile de consumatori, tipurile de bunuri și servicii, precum și piețele.

Determinarea unui număr de indicatori cantitativi prezentați în tabel este destul de dificilă, iar companiile folosesc adesea propriile metode pentru a calcula indicatorii corespunzători (ceea ce reduce posibilitatea de a efectua analiză comparativăși creează condiții pentru apariția unor aprecieri care nu reflectă starea reală a lucrurilor). Literatura privind managementul strategic notează necesitatea evaluării sistematice și continue a strategiei ca mecanism de feedback pentru ajustarea planurilor de dezvoltare strategică.