Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

În experiența exploatării unităților de cazare, următoarele tipuri de structuri de management organizațional sunt cele mai răspândite:

Liniar;

Funcţional;

Linear-funcțional;

Băcănie;

Matrice.

Structura liniară de management organizațional. Tipul liniar de structură de management organizațional dintr-un hotel reflectă forme liniare de comunicare între nivelurile de management; întreaga gamă de funcţii de management şi de dezvoltare a deciziilor de management este concentrată în managerul de linie. Managerul de linie este pe deplin responsabil pentru funcționarea întregului hotel (de dimensiuni mici) sau a diviziilor sale structurale

(mari ca marime). Fiecare subordonat al unitatii este subordonat direct unui singur manager de la care provin toate deciziile de conducere. Cel mai înalt organ (manager) nu are dreptul de a da ordine personalului de serviciu fără a ocoli supervizorul lor imediat - adică este implementat principiul unității de comandă. Pe această bază se creează o ierarhie a sistemului de management, de exemplu: manager de site - manager de servicii - director de întreprindere. Unii specialiști îl ajută pe managerul de linie să obțină și să analizeze informații, să ia decizii de management, dar ei înșiși nu dau instrucțiuni și instrucțiuni obiectului gestionat (Fig. 3.2., Tabel 3.1.)

Orez. 3.2. Tip liniar de structură organizatorică pentru managementul hotelier

Structura de management liniară se caracterizează prin simplitate, claritate, coordonare a acțiunilor executanților, eficiență și, în același timp, mai puțină flexibilitate în adaptarea la piața în schimbare a serviciilor hoteliere. Fiecare manager are o autoritate largă, dar o capacitate redusă de a rezolva probleme bazate pe cunoștințe profunde și specializate.

În experiența managerială, o structură organizatorică liniară este utilizată în primul rând în unitățile de cazare de dimensiuni mici care oferă servicii de bază și o cantitate mică de servicii suplimentare (un produs omogen) în absența unor legături largi de cooperare.

Tabelul 3.1

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management organizațional liniare

Avantaje

Defecte

1. Comunicații clare și simple între departamente (un canal de comunicare)

2. Unitatea și claritatea ordinelor;

3. Responsabilitatea clară a managerului pentru rezultatele activităților departamentului condus;

4. Eficiență în luarea deciziilor;

5. Primirea de către executanți a comenzilor și sarcinilor aferente prevăzute cu resurse.

1. Cerințe mari la adresa managerului, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență diverse în toate funcțiile și domeniile de activitate ale managementului, limitează în același timp capacitatea managerului de a gestiona eficient organizația;

2. Supraîncărcare informațională, un flux mare de documentație, multe contacte cu subordonați, organizații superioare și afiliate;

3. Lipsa specialiştilor în funcţiile individuale de management şi planificare;

4. Incoerența cu cerințele tot mai mari ale producției moderne.

Structura organizatorica functionala a managementului. Esența structurii funcționale de conducere este îndeplinirea funcțiilor individuale de către organe de conducere specializate și specialiști individuali care sunt înzestrați cu puteri de conducere semnificative. Într-o organizație de management hotelier, specialiștii de același profil sunt mai des uniți în unități structurale (departamente), de exemplu, marketing, recepție și cazare, finanțe, comerciale etc. Astfel, sarcina generală a managementului hotelier, începând de la mijloc nivel, este împărțit în funcție de criterii funcționale, de unde și denumirea - structură funcțională de conducere.

Cu o structură funcțională de management, funcțiile managerilor de management, care trebuie să aibă o pregătire universală și să îndeplinească toate funcțiile de management, creează un colectiv de specialiști cu înaltă competență într-un anumit domeniu, care sunt responsabili de un anumit domeniu de management. Specializarea funcțională a aparatului de management crește semnificativ performanța unei întreprinderi hoteliere. Acest model de management este utilizat în condiții de creștere rapidă a volumelor de producție și a complicațiilor sale, apariția unor noi tipuri de servicii și servicii în complexele hoteliere.

Tabelul 3.2

Avantajele și dezavantajele unei structuri organizatorice funcționale MANAGEMENT

Avantaje

Defecte

1. Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;

2. Extinderea capacităţilor managerilor de linie în materie de management strategic al producţiei prin transferarea unui număr de funcţii către unităţi specializate;

3. Creează posibilitatea controlului centralizat al rezultatelor strategice;

4. Coerența structurii cu strategia;

5. Îmbunătățește eficiența managementului acolo unde sarcinile sunt de rutină și repetitive;

6. Răspunde rapid nevoilor practicii de a crea noi servicii funcționale.

1. Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;

2. Lipsa înțelegerii reciproce și a unității de acțiune între angajații serviciilor funcționale ale diferitelor departamente de producție ale companiei;

3. Reducerea nivelului de responsabilitate a executanților pentru muncă din cauza dublei subordonări;

4. Încălcarea principiului unității de comandă;

5. Apariția problemelor de coordonare funcțională, posibilitatea de rivalitate și conflicte interfuncționale;

6. Formarea unui punct de vedere restrâns al managementului și dezvoltării unor soluții mici, parțiale;

7. Transferul responsabilității pentru profit către cele mai înalte niveluri de conducere;

8. Cazuri de determinare irațională a priorităților organizaționale de către specialiștii funcționali;

9. Miopia funcțională funcționează adesea împotriva antreprenoriatului activ și a adaptării la schimbare.

Structura liniar-funcțională (combinată) a managementului hotelier este creat din unități specializate (ture, echipe) sub fiecare manager de linie. Acest model îi ajută pe managerii hotelurilor să studieze și să ia decizii cu privire la problemele care apar și să se concentreze pe activitățile curente.

Tipul combinat de management elimină dezavantajele tipurilor liniare și funcționale ale structurilor de management. În această structură de conducere, unitățile funcționale sunt private de dreptul de a influența direct executanții, pregătesc decizii pentru managerul de linie, care exercită influență administrativă directă asupra interpreților; Se presupune că primul manager (de linie) este asistat de un aparat special format din unități funcționale (departamente, grupuri) în dezvoltarea problemelor specifice și pregătirea deciziilor, programelor și planurilor adecvate (Fig. 3.4, Tabel 3.3).

Orez. 3.4. Tip liniar-funcțional de structură organizatorică pentru managementul hotelier

Rolul organelor funcționale (serviciilor) depinde de amploarea activității economice și de structura managementului hotelier. Cu o structură de management liniar-funcțională, organizarea liniară are avantajele sale, dar odată cu creșterea nivelului de management, rolul managementului funcțional crește. Dacă în cadrul conducerii micilor unități structurale rolul acestuia este nesemnificativ, totuși, pe scara managementului întreprinderii rolul organelor funcționale este semnificativ. Serviciile funcționale asigură întregul volum de pregătire tehnică a producției, pregătesc opțiuni pentru rezolvarea problemelor legate de managementul procesului de producție, eliberează managerii de linie de planificare, calcule financiare etc.

Tabelul 3.3

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management organizațional liniar-funcțional

Avantaje

Defecte

1. Eliberarea șefului de linie de la studiul detaliat al sarcinilor și problemelor de producție;

2. Prelucrarea, cercetarea și analiza profesională a deciziilor de management în hotel prin utilizarea experienței unor specialiști de înaltă calificare;

3. Posibilitatea de a atrage serviciile de experți, consultanți, oameni de știință și practicieni pentru a studia și îmbunătăți procesul tehnologic.

1. Tendințe spre centralizarea excesivă a deciziilor de management;

2. Lipsa relației strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între diviziunile structurale ale hotelului;

3. Dificultate în implementarea inovațiilor tehnologice fără implicarea managerilor superiori.

Structurile combinate asigură o astfel de diviziune a muncii în care legăturile liniare de management trebuie să ia decizii și să controleze, iar cele funcționale trebuie să consilieze, să informeze, să organizeze și să planifice.

Tipul de produs al structurii de management organizațional. Tipul de produs presupune crearea de unități economice independente în structura hotelieră, axate pe producția de servicii hoteliere individuale, o piață sau o categorie de consumatori. Într-o astfel de organizație de management, unitățile structurale numite centru (centru de profit, centru de vânzări, centru de investiții) au propriile divizii (servicii, echipe, ture), producție, vânzări, planificare etc. Serviciile (departamente, divizii) sunt subordonate administrația hotelului, care coordonează aspectele operaționale generale ale instituției. O astfel de descentralizare în management oferă o flexibilitate ridicată în strategia fiecărei unități de afaceri a întreprinderii, predetermina demiterea managerului hotelului de la gestionarea unor procese specifice și îi oferă posibilitatea de a se concentra asupra strategiei generale a întreprinderii.

Structura organizatorică a produsului este tipică pentru complexele hoteliere cu o structură funcțională complexă a organizației de producție. Pe lângă serviciile principale din sistemul întreprinderii, o serie de servicii suplimentare sunt furnizate de unități specializate. Această structură organizatorică de management este tipică complexurilor de stațiuni și hoteluri turistice (Figura 3.5, Tabelul 3.4).

Tabelul 3.4

Avantajele și dezavantajele produselor structurii de management organizațional

Tipul matriceal al structurii de management organizațional. Structura de management de tip matrice este utilizat în hotelurile al căror produs are un ciclu de viață relativ scurt și se modifică frecvent, adică întreprinderile trebuie să aibă o flexibilitate ridicată în producție și strategie. Cu această structură se formează grupuri temporare de specialiști, cărora li se trimit personal și resursele necesare din departamentele funcționale.

Într-o structură de management matriceală, în procesul de determinare a conexiunilor orizontale, sunt necesare următoarele:

Selectarea și numirea unui manager de program (proiect) și a adjuncților acestuia în departamentele individuale în conformitate cu structura programului;

Determinarea și numirea executorilor responsabili în fiecare departament de specialitate;

Organizarea unui serviciu specializat de management de programe.

Pentru a asigura activități în cadrul structurii matriceale de management, este necesar să se facă modificări în structura organizatorică: crearea de unități țintă specializate în complexul hotelier care să unească specialiști de frunte pentru a dezvolta în comun ideile principale ale programului.

Cu o structură de management matrice, managerul de program lucrează direct cu specialiștii din subordine, care sunt simultan responsabili față de managerii de linie (Figura 3.6). El determină momentul și domeniul de aplicare a unui program specific, iar managerii de linie iau decizii cu privire la executanții anumitor funcții. După finalizarea sarcinilor, managerul de program, resursele și personalul revin la serviciile lor (unitățile). Datorită flexibilității sale, această structură de management permite o inovație mai rapidă.

Problemele care apar în prioritizarea sarcinilor și alocarea timpului personalului pentru a lucra la proiecte pot perturba stabilitatea operațiunilor unui hotel și îngreunează atingerea obiectivelor sale pe termen lung. Pentru a asigura coordonarea îndeplinirii funcțiilor într-o structură matriceală, centrul de management al programului trebuie să lege implementarea procedurilor de management de către divizii (servicii) individuale. Structurile matriceale de management, care completează structura organizatorică a managementului cu elemente noi, au deschis o nouă direcție calitativ în dezvoltarea celor mai active și dinamice forme organizaționale de management orientate către probleme, vizând ridicarea inițiativei creative a managerilor și specialiștilor și identificarea oportunităților de îmbunătățire a eficienței serviciilor (Tabelul 3.5).

Tabelul 3.5

Avantajele și dezavantajele structurii de management organizațional de tip matrice

Avantaje

Defecte

1. Atenție suficientă pentru fiecare dintre prioritățile strategice ale întreprinderii hoteliere;

2. Posibilitatea implementării simultane a diferitelor tipuri de inițiative strategice;

3. Crearea condiţiilor pentru luarea deciziilor pe criteriul celui mai mare beneficiu pentru organizaţie;

4. Încurajarea cooperării și coordonării tipurilor conexe de procese tehnologice;

5. Activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ;

6. Repartizarea funcțiilor de management între managerii responsabili cu asigurarea rezultatelor finale înalte (șefii grupelor de proiect) și șefii departamentelor funcționale;

7. Asigurarea flexibilității și eficienței în manevrarea resurselor la implementarea mai multor programe în cadrul hotelului.

1. Dificultăți în menținerea unui echilibru între cele două linii de putere;

2. Posibilitatea pierderii timpului pe comunicații;

3. Dificultăți în rezolvarea rapidă a problemelor din cauza abordărilor diferite ale unui număr semnificativ de manageri;

4. Promovarea dezvoltării birocrației organizaționale și slăbirea antreprenoriatului eficient;

5. Dimensiunea și complexitatea semnificativă a procesului de comunicare.

Structurile orientate spre servicii sau introducerea de noi tehnologii hoteliere utilizate de cele mai bune lanțuri hoteliere sunt una dintre cele mai noi scheme de organizare a managementului. Se referă la integrarea în procesul actual de producție și comercializare a produselor profitabile stăpânite ale procesului de producție de hoteluri și restaurante în grupul de producție actual și dezvoltarea de noi produse și tehnologii în grupul de căutare. Acesta din urmă este responsabil de proiect până la stabilirea implementării sale comerciale. În grupul de căutare se asigură producția pilot și noul produs este utilizat pe piață pentru aceste servicii.

piata serviciilor hoteliere hotel

Orice hotel care ține pasul cu vremurile are o textură organizatorică specială, care are propria sa categorie.

Adesea, hotelurile au departamente speciale: un centru de fitness, un restaurant sau propriul profesionist medical. Desigur, cu cât hotelul este mai mic, cu atât textura lui de management este mai ușoară.

Principalele diviziuni principale sunt încă disponibile în toate hotelurile. Astfel, în hotelurile mici, managerii, menajere, șeful serviciului de menaj, curățătorie chimică, spălătorie, serviciu de reparații și altele raportează cel mai adesea șefului. În hotelurile mai mari există și un chelner șef, un număr mare de directori, spălătorie, curățătorie chimică și alte departamente. Cel mai important lucru într-un hotel este directorul, care îndeplinește un număr mare de sarcini diferite.

Așa cum nu există locuitori similari pe planeta noastră, nu există hoteluri absolut similare. Fiecare hotel are propria sa personalitate, propria poftă și particularitate. Orice întreprindere este unică în felul ei. Fiecare hotel are propriii săi mai mulți vizitatori care și-au remarcat unele avantaje în acest hotel.

Fiecare hotel are dreptul de a-și crea propriul model organizatoric personal, care ar trebui să clasifice posturile personalului hotelului. O întreprindere hotelieră trebuie să-și îndeplinească eficient scopul - să servească oaspeții, să le satisfacă cât mai mult posibil nevoile pentru a obține profit.

Structura organizatorică (managerială) a unei întreprinderi hoteliere depinde de mulți factori. Principalul factor de dependență este capacitatea hotelului. În hotelurile mici și mijlocii, structura de management este mult mai simplă decât în cele mari. Un mic hotel privat B&B („pensiune și mic dejun”) este foarte diferit de un hotel de afaceri mare. Într-un mic hotel privat, care constă dintr-o afacere de familie, toți membrii familiei sunt angajați și manageri, iar în hotelurile mari, unde există un personal mare, personalul este împărțit în servicii care îndeplinesc funcții specifice.

În funcție de capacitatea hotelurilor, acestea pot fi împărțite în anumite grupuri:

Ultra-mic (până la 20 de paturi) - 65% din toate hotelurile din lume;

§ Mic (de la 20 la 100 de locuri) - 24%;

§ Medie (de la 100 la 500 de locuri) - 8%;

§ Mare (peste 500 de locuri) - 3%.

Practica arată că cele mai profitabile, eficiente și flexibile hoteluri disponibile sunt hoteluri de dimensiuni medii. Structura sa organizatorică modernă depinde în mare măsură de scopul, locația segmentului de consumatori și categoria hotelului.

În funcție de țintă, piețele hoteliere pot fi împărțite în următoarele categorii: hoteluri de aeroport, hoteluri de afaceri, hoteluri rezidențiale, apart-hoteluri, hoteluri cazino, hoteluri resort și altele. Dacă luăm în considerare un hotel de stațiune, atunci hotelul trebuie să aibă în personal un animator care să facă exerciții cu turiștii, să joace șah sau săgeți cu ei. Într-un hotel de afaceri, această poziție nu ar fi potrivită. Un alt semn prin care hotelurile pot fi clasificate este nivelul de confort. Dacă luăm în considerare hotelurile după diverse clasificări, putem observa că sunt peste 30 dintre ele, diferite prin numărul de servicii pe care le oferă și ca nivel de serviciu. Cel mai comun sistem de clasificare a hotelurilor după „stele”. Acest sistem este acceptat în Ungaria, Franța, Austria, Rusia, China și multe alte țări. Conform acestei clasificări, hotelurile sunt împărțite în 5 categorii diferite, moteluri - 4. Cea mai înaltă categorie de hoteluri este de 5 stele, iar cea mai mică este de 1 stea. Numărul maxim de stele pe care le pot avea motelurile este de 4 stele.

Există, de asemenea, o clasificare a hotelurilor după confort: în Grecia - un sistem de litere, un sistem de chei sau coroane în Marea Britanie, un sistem de sori, diamante, palmieri, trandafiri, pești, pomi de Crăciun, cămile și altele - pe insulele. Dacă clasificăm hotelurile după confort, atunci criteriile de calitate a serviciilor în diferite țări vor fi destul de complexe. Nu există o singură organizație în lume care să aibă un nivel standard de servicii hoteliere. Până în 1994 exista un sistem de clasificare a hotelurilor pe categorii. În același an, a fost adoptat GOST RF R - 50645 - 94 „Servicii turistice și de excursii”. Clasificarea hotelurilor” În conformitate cu aceasta, în Rusia a fost introdusă o clasificare „stele” a hotelurilor. Dar pe 26 iunie 2003, acest GOST a fost anulat. Clasificarea hotelurilor, care se repartizează în funcție de nivelul de confort, are loc în prezent pe bază voluntară cu aprobarea guvernului.

Dacă unui hotel i se atribuie o anumită categorie, atunci trebuie să respecte standardele și serviciile pe care le oferă. Cerințele pentru hoteluri de diferite categorii sunt foarte diverse și numeroase (pentru hotelurile de 5 stele aceste cerințe se ridică la peste 200 de puncte). În multe privințe, structura unei organizații hoteliere depinde de forma de proprietate a întreprinderii hoteliere. Multe hoteluri fac parte din lanțuri hoteliere sau există ca întreprinderi comerciale independente independente. În orașele mari se poate observa cea mai mare varietate de forme de proprietate a întreprinderilor hoteliere. În funcție de formele lor de proprietate, aceștia sunt împărțiți în patru mari grupuri:

1. Întreprinderi unitare de stat -12,2% - proprietate orășenească, care au 3 - 4 stele.

3. Joint ventures cu capital strain - 6,7% - categoria 4 - 5 stele.

4. Hoteluri departamentale - 56,7% si au 1 - 2 stele sau nu sunt deloc certificate.

Unele hoteluri, dorind să economisească bani, desființează divizii și departamente întregi, ceea ce duce la o reducere a angajaților. Din acest motiv, publicitatea hotelului scade, iar nivelul de confort scade. Pentru ca serviciul să fie de bună calitate și ca întreprinderea să fie profitabilă, numărul de angajați trebuie să fie mare, iar în medie numărul personalului de service pentru un hotel ar trebui să fie:

O stea - 0,4 sau mai mult;

Două stele - 0,6 sau mai mult:

Trei stele - 0,8 sau mai mult;

Patru stele - 1,2 sau mai mult;

Cinci stele - 2 sau mai multe.

Dar există hoteluri în lume care își permit un raport client-angajați de 1:3 sau mai mult.

Modelul organizatoric al unui hotel modern nu poate fi nici ideal, nici uniform. Doar câteva lucruri pot fi la fel. Principalele servicii hoteliere pot fi identificate:

1. Serviciul de gestionare a diviziunii camerei.

2. Serviciul administrativ (Compartimentul Administrare).

3. Departamentul Mâncare și Băuturi.

4. Serviciu comercial (Departamentul Vânzări și Marketing).

5. Inginerie și serviciu tehnic (Departamentul Tehnic).

Aceste servicii pot consta din diferite departamente și divizii. Funcțiile, componența, structura și subordonarea acestor servicii pot fi diferite și variază în fiecare hotel. Hotelurile pot avea, de asemenea, tot felul de servicii suplimentare: chioșcuri de vânzare suveniruri, chioșcuri de flori, schimb valutar, chioșcuri de ziare, produse de farmacie, închirieri auto, diverse magazine și buticuri și altele. Personalul tuturor acestor departamente de foarte multe ori nu este inclus în personalul întreprinderii hoteliere, ci sunt chiriași. La certificarea unui hotel se ține cont de această gamă de servicii. Cu cât gama de servicii este mai mare, cu atât statutul hotelului este mai mare.

Recent, pe piața hotelieră din Rusia au apărut multe hoteluri cu management străin. Companiile hoteliere din străinătate își oferă tehnologiile de servicii și, de asemenea, își oferă terminologia pentru posturile și departamentele angajaților hotelului pentru a desemna servicii. În industria hotelieră, un specialist modern trebuie să cunoască foarte bine termenii hotelieri de bază și echivalentele lor în limba engleză. În mod convențional, toate departamentele hoteliere sunt împărțite în 2 grupuri mari: fața hotelului (Fața casei) - angajații departamentului sunt direct implicați în deservirea oaspeților (serviciu de primire, bar, servicii de restaurant și altele). Și inima hotelului (Heart of the House) - angajații acestor departamente nu pot contacta direct clienții (departamentul de contabilitate, serviciul de inginerie și tehnică, departamentul de resurse umane etc.). (Fig. 1)

Serviciile hoteliere pot fi, de asemenea, împărțite din punct de vedere financiar în centre de profit (restaurant, bar, serviciu de recepție și cazare etc.) și centre de sprijin (secretariat, contabilitate, departament de formare, departament de publicitate și altele).

Cel mai mare serviciu din punct de vedere al numărului de angajați este serviciul de management al camerelor. Acesta angajează 50% din angajații hotelului.

Acest serviciu este condus de un manager (Front Office Manager). De foarte multe ori, șeful acestui serviciu raportează personalului de recepție, specialiștilor departamentului rezervări, angajaților centralei telefonice, angajaților centrului de afaceri și personalului grupului de servicii integrate (departamentul de recepție).

Rezervările camerelor, înregistrarea și plasarea oaspeților în camere și primirea oaspeților sunt efectuate de personalul recepției. Angajații acestui serviciu sunt primii care îi întâmpină pe oaspeți, sunt în contact permanent cu aceștia și sunt ultimii care scot oaspeții de la hotel.

În unele hoteluri, departamentul de rezervări face parte din departamentele de marketing și vânzări. Serviciul de recepție și cazare include și: curier, parcare, însoțitori de vestiar și altele. Hotelurile au și un serviciu de menaj, care poate fi numit diferit: serviciu de menaj, serviciu de etaj, serviciu de castelan, serviciu de menaj și altele. De asemenea, compoziția, funcțiile și structura acestor servicii pot fi diferențiate în diferite hoteluri. Această divizie oferă room service, oferă servicii casnice clienților și menține condițiile sanitare și igienice necesare spațiilor publice și camerelor de oaspeți. Fără aceste servicii, niciun hotel nu poate exista. În diferite hoteluri, poziția șefului acestui serviciu poate fi numită diferit - șef al serviciului de etaj, manager al serviciului de menajeră, șef al serviciului hotelier și așa mai departe. Dacă acestea sunt hoteluri care au capital străin, atunci aceste nume pot fi: Director operațiuni de menaj; menajeră șefă, guvernatorul general; Manager menaj, director servicii interne; Menajeră executivă.

Hotelul dispune si de un serviciu administrativ. Foarte des, acest serviciu include: un departament de personal, un departament de facturare și un secretariat. Toate problemele financiare ale hotelului sunt rezolvate de departamentul de contabilitate. Această divizie include: contabil șef, contabil șef adjunct. Există o specializare a contabililor pentru a efectua anumite operațiuni în partea de facturare a hotelului. În acest caz, un contabil procesează documentele de plată care provin din serviciile de primire și cazare și sunt asociate cu acceptarea plății pentru cazare și servicii suplimentare plătite. Și un alt contabil are propria documentație financiară, care vine de la serviciul de alimentație. Al treilea contabil se ocupă de calcule legate de statul de plată al angajaților hotelului. Acest departament are nevoie pur și simplu de un casier. Tot în cadrul acestui serviciu poate exista un departament de debitori și creditori.

Departamentul Management Resurse Umane (Departamentul HR) se ocupă de problemele de promovare a personalului, organizarea formării și pregătirii avansate. Această unitate este condusă de un șef. Este conceput pentru a menține și a crea condițiile de lucru și măsurile de siguranță necesare. Unele hoteluri au posturi de ecologist, inspector de certificare, psiholog, secretar și altele. De foarte multe ori, serviciul de securitate include personal de la intrarea în serviciu, precum și personal de la centrul medical, aflat în subordinea departamentului de resurse umane.

Serviciul de mâncare este, de asemenea, o parte integrantă a hotelurilor. Acest serviciu oferă hrană clienților din restaurante, cafenele, baruri: găzduiește evenimente, banchete: este responsabil cu pregătirea alimentelor, depozitarea băuturilor și a produselor: pentru curățarea bucătăriei, spălarea vaselor: este responsabil cu preluarea comenzilor și livrarea alimentelor în camere. Serviciul de alimentație în hoteluri mari include: un departament de servicii de banchet, un departament de servicii de bar, un departament de catering, un serviciu de etaj, un serviciu de stewarding, o cantină pentru personal, un departament de servicii de restaurant și o bucătărie. Serviciul de catering este condus de un manager. Acest serviciu include: bucătar, barmani, chelneri, chelneri șefi, bucătari, casierii în restaurante și cafenele, personal de la cantină, curățenie, personal de serviciu stewarding etc.

Multe hoteluri au și un serviciu comercial. Ea ia în considerare problemele de strategie de vânzări, este responsabilă de ocuparea hotelului, efectuează cercetări de piață, este responsabilă de încheierea acordurilor corporative și desfășoară activități de informare și publicitate pentru hotel. Multe hoteluri trebuie pur și simplu să aibă sub control un serviciu de inginerie și tehnică, care monitorizează funcționarea echipamentelor tehnice din hotel.

* sanitare (sanitarie, canalizare, alimentare cu apa calda, incalzire, ventilatie, aer conditionat, tobogan de gunoi);

* managementul energiei;

* dispozitive de curent redus și automatizări;

* echipamente frigorifice;

* sisteme TV si comunicatii;

* echipamente informatice etc.

Acest serviciu include: inginer-șef, zugravi, grădinari, dispeceri, dulgheri, electricieni, instalatori. Hotelul poate avea, de asemenea, propriul departament de calculatoare.

Hotelurile moderne pun adesea un mare accent pe furnizarea de servicii de elită, personalizate clienților. Hotelurile de lux oferă servicii de majordom și concierge care se ocupă de solicitările neobișnuite ale clienților. Este imposibil să evidențiați mai mult de un serviciu în hotel, care ar fi principalul. Toate serviciile sunt la fel de importante și necesare. Fiecare dintre aceste servicii își aduce propria contribuție și succes la dezvoltarea afacerii hoteliere. Pentru a oferi servicii de calitate clienților dintr-un hotel, toate serviciile trebuie să fie strâns legate și să coopereze între ele.

Structura principalelor divizii ale hotelului. Servicii hoteliere de bază, caracteristicile acestora. Servicii ale spatiilor principale si din culise ale hotelului - fata casei si spatele casei (exemple). Responsabilitățile funcționale ale angajaților serviciului. Director General și funcțiile sale.

Hotelurile și restaurantele sunt nu doar cel mai important tip de activitate economică, ci și o structură organizatorică complexă, caracterizată prin repartizarea scopurilor și obiectivelor de management între departamente întregi și angajați individuali.

Structura organizatorică a conducerii trebuie înțeleasă ca un ansamblu de unități de conducere situate în strictă subordonare și care asigură relația dintre sistemele de control și gestionate.

Structura organizatorică a managementului constă din componența, corelarea, localizarea și interconectarea subsistemelor individuale ale organizației. Crearea unei astfel de structuri vizează, în primul rând, distribuirea drepturilor și responsabilităților între diviziile individuale ale organizației.

În structura managementului hotelier se disting următoarele elemente: legături (departamente), niveluri (etape) de management și comunicații - orizontale și verticale.

Unitățile de management includ unități structurale, precum și specialiști individuali care îndeplinesc funcțiile de management relevante sau o parte a acestora (de exemplu, managerii care reglementează și coordonează activitățile mai multor unități structurale).

Formarea unui nivel de management se bazează pe îndeplinirea de către departament a unei anumite funcții de management. Comunicările stabilite între departamente sunt de natură orizontală.

Nivelul de management este înțeles ca un set de verigi de management care ocupă un anumit nivel în sistemul de management al hotelului. Nivelurile de management sunt dependente și subordonate pe verticală unele de altele: managerii de la un nivel superior de management iau decizii care sunt specificate și comunicate nivelurilor inferioare.

1.2 Tipuri de structuri organizatorice

Să începem prin a clarifica un punct important. Ce înțelegem prin structura întreprinderii? Ne referim la structura organizatorica

Deci, tipuri de structuri organizatorice:

În practica managerială a industriei ospitalității, următoarele tipuri de structuri organizaționale sunt cele mai comune:

* liniar;

* funcțional;

* liniar-funcțional.

Structura liniară de management organizațional. Conexiunile liniare dintr-un hotel reflectă mișcarea deciziilor de management și a informațiilor care emană de la așa-numitul manager de linie, adică persoana care este pe deplin responsabilă pentru activitățile hotelului (de obicei, unul mic) sau diviziile sale structurale (într-un unul mare). Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional.

Se caracterizează prin faptul că la conducerea fiecărei unități structurale se află un manager învestit cu depline puteri și care îndeplinește toate funcțiile de conducere.

Structura organizatorica functionala a managementului.

Managementul funcțional este realizat de un anumit set de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de management al liniilor (Fig. 2).

Ideea este că îndeplinirea anumitor funcții este atribuită specialiștilor.

Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale (departamente), de exemplu, departamentul de marketing, departamentul de primire și cazare, departamentul de planificare etc.

Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii unei organizații este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criterii funcționale. De aici și denumirea - structură funcțională de management.

Structura liniar-funcțională (sediu) a managementului hotelier.

Cu o astfel de structură de management, puterea deplină este asumată de managerul de linie, care conduce o anumită echipă.

Atunci când elaborează probleme specifice și pregătește decizii, programe, planuri adecvate, el este ajutat de un aparat special format din

Structura liniar-funcțională are și avantajele și dezavantajele sale.

Structura organizatorică a unei întreprinderi hoteliere este determinată de scopul acesteia, capacitatea camerei, specificul oaspeților și o serie de alți factori.

Cel mai înalt nivel al managementului hotelier este reprezentat de proprietarul hotelului și directorul general, care iau decizii strategice generale.

În acest caz, proprietarul poate fi o persoană fizică sau o întreagă corporație.

Un exemplu de obiectiv strategic al unei întreprinderi hoteliere, care este determinat de proprietarul însuși, ar putea fi concentrarea întreprinderii pe deservirea unui anumit segment de piață: turiști de grup sau turiști individuali, turiști care caută relaxare și restabilire a sănătății sau participanți la congrese și conferințe. , etc.

Pentru a îndeplini obiectivul strategic, proprietarul poate stabili, de asemenea, că un restaurant situat ca parte a unui complex hotelier va oferi mâncare numai oaspeților săi.

Un alt exemplu, care decurge din scopul principal al întreprinderii, ar putea fi stabilirea unui anumit nivel de preț pentru cazare la hotel.

Astfel de decizii și sarcini se încadrează în categoria generală, de care depind dimensiunea întreprinderii și alegerea locației pentru construcția sa, arhitectura și interiorul, mobilierul, echipamentele și selecția personalului.

Caracteristicile muncii principalelor servicii externe și interne ale unui hotel modern

În funcție de categoria hotelului, în structura sa de management apar divizii corespunzătoare, de exemplu, un centru de afaceri, un centru de fitness, un medic (uneori chiar și o mini-clinică). Stațiunea are funcția de „Director de Recreere”.

Particularitatea schemei de management adoptată în hotelurile englezești este că serviciul de recepție (Front office) raportează directorului serviciului de menaj, iar în serviciul de recepție, departamentele individuale sunt conduse de angajați superiori, de exemplu, un operator de telefonie senior, un portar senior, un casier senior, un serviciu de informare senior, serviciu de rezervare senior etc.

Hotelurile mici, desigur, au o structură de management mult mai simplă. Cu toate acestea, lista principalelor diviziuni este păstrată cu funcțiile lor inerente. Cea mai simplă schemă de management în motelurile standard este, de exemplu, următoarea: într-un motel cu 100 de camere, directorul este subordonat direct patru funcționari ai serviciului de recepție și finanțe, șeful serviciului de menaj, căruia îi sunt opt menajere, nouă. paginii (bellman) sunt subordonați, și efectuează și lucrări de parcare cu valet pentru mașinile clienților și un reparator (lucrări electrice și sanitare).

În hotelurile mari de lux, dimpotrivă, numărul nivelurilor de conducere crește: directorul general, de exemplu, are trei adjuncți pentru camere, catering și servicii administrative. Serviciul de recepție (Recepție) și serviciul de menaj (servitoare și curățenie spații publice, spălătorie, curățătorie chimică etc.) sunt subordonate directorului stocului camerei. Directorul de catering este responsabil pentru bucătărie, restaurante, baruri, serviciu de banchet și room service. Controlorul, managerul departamentului de marketing și vânzări, inginer-șef, serviciul de securitate și departamentul de personal raportează directorului administrativ.

Proprietarul poate fi statul, municipalitatea, proprietarul privat sau societatea pe acțiuni. Acționarii aleg un consiliu de administrație (numărul de membri ai consiliului de administrație aleși dintr-un acționar este proporțional cu cota de acțiuni deținute de acesta). Consiliul de administrație controlează activitatea directorului general, aprobă planul financiar (bugetul) și ascultă raportul directorului general privind implementarea acestuia. Consiliul de Administrație se întrunește de obicei o dată pe trimestru.

Funcțiile managerilor superiori

Directorul general este prima persoană a hotelului și are toate puterile imaginabile în hotel, el joacă rolul căpitanului navei. Directorul general stabilește stilul hotelului.

CEO-ul are două sarcini principale:

în primul rând, trebuie să gestioneze hotelul în așa fel încât să satisfacă pe deplin toate dorințele oaspetelui și astfel să-l atragă să se întoarcă la hotel;

în al doilea rând, trebuie să-și îndeplinească responsabilitățile față de proprietarul hotelului prin asigurarea profitabilității acestuia.

În hotelurile mari, directorul general se bazează în munca sa pe consiliul de administrație, care include de obicei șefii tuturor departamentelor majore ale hotelului. Directorul General efectuează zilnic managementul operațional al personalului hotelului, supraveghează munca subordonaților și rezolvă toate problemele care apar. În același timp, trebuie să ofere și obiective strategice de management. Directorul general este cel care prezintă consiliului de administrație planul financiar (bugetul) al hotelului și este responsabil pentru implementarea acestuia. Pe lângă planurile anuale, CEO-ul este responsabil pentru dezvoltarea unui plan pe termen lung (de obicei pe cinci ani) care definește obiectivele pe termen lung ale întreprinderii și dezvoltă strategii pentru atingerea acestor obiective. Aceste strategii trebuie să fie susținute de resurse financiare, organizaționale și materiale adecvate. Pe lângă planurile pe cinci ani, sunt adesea dezvoltate planuri pe doi ani. Alegerea unui interval de doi ani pentru plan se explică prin faptul că perioada medie de construcție pentru un hotel modern este de 18-24 de luni.

Sarcinile importante ale directorului general sunt, de asemenea, dezvoltarea unui sistem de recompense și penalități pentru personal și monitorizarea respectării acestuia. Directorul General trebuie să asigure condiții normale de muncă și odihnă pentru personal (furnizarea la timp a uniformelor, asigurarea mesei personalului, dotarea vestiarelor, sălilor de odihnă etc.). În hotelurile europene și americane, se obișnuiește ca înainte de a ocupa funcția înaltă de director general, un angajat să lucreze în aproape toate departamentele principale ale hotelului.

A doua persoană în ierarhia managementului hotelier este controlorul, care îmbină într-o singură persoană funcțiile de contabil șef și de director financiar, care sunt mai des întâlnite la noi. În hotelurile mari, funcțiile controlerului sunt separate de gestionarea de zi cu zi. Și dacă hotelul face parte dintr-un lanț hotelier decent, atunci controlorul hotelier raportează nu directorului general al acestui hotel, ci direct la sediul lanțului. Funcțiile controlorului includ elaborarea unui plan financiar, contabilitate, audit, toate calculele financiare ale hotelului etc. Controlorul trebuie să aibă o diplomă universitară în contabilitate sau o specialitate conexă.

în fața casei și în spatele casei (exemple) Termenii „în spatele casei” și „fața casei” sunt folosiți în restaurantele comunitare pentru a face distincția între diferitele zone ale restaurantului. În spatele casei, se află zona personalului în care lucrează bucătarii și alt personal de sprijin. Fața casei este zona în care stau vizitatorii. Diferite tipuri de angajați lucrează în fiecare zonă, iar rivalitățile apar uneori între angajații din spatele casei și cei din fața casei, în special în restaurantele mari care pot deveni foarte aglomerate.

De obicei, partea din spate a casei este o zonă destinată exclusiv personalului, deși poate fi deschisă publicului timp de ore limitate pentru tururi. Spatele casei este zona în care sunt depozitate și pregătite alimente și, de obicei, include alte zone, cum ar fi o cameră de odihnă pentru personal și un vestiar. Bucătarii, livratorii și mașinile de spălat vase lucrează în spatele casei, de obicei invizibile pentru public. În majoritatea bucătăriilor, partea din spate a casei are o ierarhie strictă, fiecare angajat îndeplinind o anumită sarcină.

În fața casei, ospătarii, chelnerițele și gazdele interacționează cu oaspeții. Despre acești angajați se spune că sunt „pe podea”, deoarece sunt reprezentanți vizibili ai restaurantului. Personalul de la etaj trebuie să fie politicos, informativ și îmbrăcat îngrijit, deoarece comportamentul lor determină dacă oaspeții se vor bucura de ele.

Introducere. 2

SECȚIUNEA 1. Fundamentele teoretice ale structurilor organizatorice. 4

1.1. Structura managerială a întreprinderilor din industria ospitalității. 4

1.2. Tipuri de structuri organizatorice. 7

SECȚIUNEA 2. Caracteristicile Hotelului Russian Yard. 14

SECȚIUNEA 3. Structura organizatorică a hotelului... 22

3.1. Servicii hoteliere de bază.. 22

3.2. Metode de optimizare a structurii organizatorice.. 28

Concluzie. 38

Lista literaturii folosite... 40

Anexa 1. 42

Anexa 2. 44

Introducere

Din punct de vedere istoric, până la începutul secolului trecut, industria hotelieră mondială a fost dominată de modelul clasic european, care s-a construit în jurul a două funcții importante de conducere - ospătarul șef și bucătarul. Prima a fost persoana care a monitorizat interacțiunea dintre personalul hotelului și oaspeți pentru a se asigura că serviciul către aceștia din urmă a derulat corect, rapid și în conformitate cu politica hotelului. Iar cel de-al doilea a fost proprietarul bucătăriei și a supravegheat procesul de selectare și pregătire a preparatelor oferite de hotel.

În zilele noastre, în hotelurile mici există de obicei puține probleme asociate cu structura organizatorică. Repartizarea sarcinilor, definirea puterilor și responsabilităților, precum și relațiile dintre membrii întreprinderii pot fi construite pe o bază personală și informală. Dar majoritatea hotelurilor necesită un fel de structură prin care relațiile interpersonale sunt împărtășite și coordonate. În hotelurile mari este nevoie de o structură organizatorică îngrijită și intenționată.

Structura organizatorică a unei întreprinderi hoteliere este determinată de scopul hotelului, locația acestuia, specificul oaspeților și alți factori. Este o reflectare a puterilor și responsabilităților atribuite fiecăruia dintre angajații săi. Dar acest lucru nu ne împiedică să identificăm principalele servicii disponibile în orice hotel:

Serviciu de management al camerei (departamentul de servicii pentru oaspeti);

Serviciu de catering;

Serviciul Administrativ;

Servicii comerciale;

Inginerie (servicii tehnice);

Servicii auxiliare și suplimentare.

Indiferent de factorii care influențează dimensiunea întreprinderii hoteliere și compoziția structurii acesteia, există conceptul de „ciclu de oaspeți (sau tehnologic)”, care definește setul minim de servicii hoteliere necesare pentru producerea și vânzarea unui produs hotelier de calitate.

Relevanța și semnificația subiectului lucrării constă în faptul că, în condițiile moderne ale afacerilor turistice și integrării economice a Federației Ruse, problemele industriei ospitalității sunt semnificative pentru economia țării. Prin urmare, dezvoltarea unei metodologii pentru studierea sistemelor de management în complexele hoteliere este de importanță practică pentru dezvoltarea economiei ruse în ansamblu în stadiul actual al dezvoltării acesteia, când este necesară o nouă înțelegere a conceptului de management și a funcțiilor sale. . Studiul problemelor industriei hoteliere în general și al activităților întreprinderilor hoteliere individuale din orașul Moscova, în special, este practic semnificativ și relevant.

Scopul acestei lucrări este de a studia și analiza probleme legate de metodele de management în întreprinderile de tip hotelier.

Obiectul cercetării în cadrul acestei lucrări de curs este Hotelul Russian Yard.

Acest curs va aborda următoarele probleme:

Structura de management hotelier, tipuri de structuri organizatorice;

Caracteristicile activităților organizatorice și economice ale obiectului de cercetare;

Analiza formei sale organizatorice și juridice;

Analiza structurii aparatului de management;

Indicatori economici ai activității economice;

Analiza principalelor servicii hoteliere;

Studierea metodelor de optimizare a structurii organizatorice.

Secţiunea 1. Fundamentele teoretice ale structurilor organizatorice

1.1 Structura de conducere a întreprinderilor din industria ospitalității

În structura managementului hotelier se disting următoarele elemente: legături (departamente), niveluri (etape) de management și comunicații - orizontale și verticale.

Formarea unui nivel de management se bazează pe îndeplinirea de către departament a unei anumite funcții de management. Comunicările stabilite între departamente sunt de natură orizontală.

O schimbare a priorităților activității antreprenoriale (funcționarea unei afaceri) - de la obținerea unei afaceri (în anii 50) la adoptarea teoriei contractului social (afacerea își datorează existența societății și trebuie să fie responsabilă nu numai față de acționarii săi). , dar și societate) - a dus la o schimbare a principiilor de funcționare a producției (Tabelul 1), care a afectat direct munca cu personalul.

Tabelul 1. Principiile de funcționare ale producției SPSZ LLC

PRINCIPII TRADIȚIONALE	PRINCIPII MODERNE
Etica individualistă, dreptul proprietății, decizii independente	Dezvoltarea eticii sociale cu accent pe societatea locală, participarea și responsabilitatea colectivă, impactul socio-cultural asupra bunăstării personale
Beneficiul personal și prosperitatea tuturor sunt cheia pentru o bunăstare socială mai ridicată	Necesitatea unei acțiuni publice concertate
Creșterea eficienței prin diviziunea muncii și specializare	Înțelegerea limitelor specializării din perspectiva satisfacției umane
Întreprinderea ca unitate economică	Organizarea unei întreprinderi ca sistem socio-economic
Maximizarea profitului ca unic obiectiv	Profitul este scopul principal, dar există o conștientizare tot mai mare a obiectivelor sociale. Satisfacție multifuncțională
Accent universal pe realizări economice profitabile și eficiente	Concentrați-vă pe profitabilitate, eficiență și satisfacția membrilor
Organizarea unei întreprinderi ca sistem închis	Organizarea unei întreprinderi ca un sistem deschis care interacționează cu mediul
Reacție doar la piață și la mediul competitiv	Răspuns la multe grupuri de interese și forțe sociale
Abordarea activităților guvernamentale din perspectivă guvernamentală	Înțelegerea rolului guvernului în conformitate cu obiectivele publice
Omul se străduiește să folosească natura și să o domine	Trăind în armonie cu natura și în supunere față de ea
Legătură strânsă între utilizarea resurselor de mediu și creșterea economică	Înțelegerea limitelor creșterii și acționarea pentru menținerea integrității mediului
Utilizarea nelimitată a științei și tehnologiei. O viziune asupra științei din perspectiva laissez-faire și a determinismului	Înțelegerea limitelor științei și tehnologiei. Recunoașterea necesității de a controla utilizarea aplicată a tehnologiei
Reducerea așteptărilor publice de la o întreprindere la producția de bunuri materiale și servicii	Societatea se așteaptă ca o întreprindere să abordeze problemele legate de calitatea vieții într-un sens mai larg
Măsurarea realizărilor întreprinderii în funcție de profit	Evaluarea unei întreprinderi pe baza indicatorilor de profit și performanță socială

O caracteristică importantă a managementului intern la SPSZ LLC este impactul unificat și cuprinzător asupra întregului personal. În acest sens, se dezvoltă un sistem de management al personalului care:

1) integrează managementul personalului în sistemul general de management al companiei, îl leagă cu orientările strategice și cultura corporativă, precum și cu planificarea cercetării, producției, vânzărilor, îmbunătățirii calității etc.;

2) cuprinde un sistem cuprinzător de măsuri permanente și de program pentru reglementarea angajării, planificarea locurilor de muncă, organizarea selecției, plasării și pregătirii personalului, prognozarea conținutului muncii;

3) presupune o analiză atentă (inclusiv în sistemele informaționale) a calităților și caracteristicilor profesionale ale angajaților, precum și a rezultatelor activităților acestora;

4) asigură activități de propagandă și educație atât cu angajații companiei, cât și cu membrii familiilor acestora (practică japoneză);

5) centralizează managementul muncii în companie în mâinile unuia dintre conducătorii acesteia și, de asemenea, implementează măsuri pentru îmbunătățirea mecanismului de muncă a personalului.

Esența managementului personalului (HR) la SPSZ LLC este că oamenii sunt considerați bogăția competitivă a companiei, care trebuie desfășurată, dezvoltată și motivată împreună cu alte resurse pentru a-și atinge obiectivele strategice.