Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

În creșterea eficienței producției și în obținerea unor rezultate finale semnificative ale forței de muncă, stabilitatea forței de muncă joacă un rol semnificativ în întreprindere.

Un colectiv de muncă (de producție) este o colecție de oameni uniți printr-un scop, o acțiune comună pentru producerea de bunuri și servicii în cadrul unei întreprinderi, indiferent de forma organizatorică și juridică de proprietate. Stabilitatea colectivelor de muncă este înțeleasă ca constanța componenței angajaților întreprinderii, care se bazează pe integritatea intereselor publice și personale și este una dintre condițiile pentru organizarea eficientă a producției și funcționarea cu succes a organizației. Odată cu stabilitatea colectivelor de muncă, în ele apar conexiuni stabile intra-producție, se formează personal înalt calificat care stăpânește perfect tehnicile și tehnologia de producție.

Stabilitatea forței de muncă contribuie la dezvoltarea activității creative a lucrătorilor, la creșterea productivității muncii și la îmbunătățirea calității produselor și la îmbunătățirea zilnică a organizării muncii.

Stabilitatea optimă a echipei este alocarea lucrătorilor în anumite domenii de muncă în măsura în care este determinată de nevoile de producție și de interesele individului. Se realizează dacă lucrătorii ocupă locuri de muncă care se potrivesc cel mai bine aspirațiilor și dorințelor lor.

Stabilitatea colectivului de muncă nu echivalează cu repartizarea unei persoane la o singură zonă de lucru atribuită o dată pentru totdeauna. O înțelegere corectă a esenței economice a stabilității este facilitată de recunoașterea relativității acesteia și a relației cu mobilitatea intra- și inter-industrială a forței de muncă. Cu ajutorul mobilității cuprinzătoare în interiorul producției, se realizează un echilibru între interesele întreprinderii și ale angajatului. Această mobilitate permite întreprinderii să folosească abilitățile umane într-o mai mare măsură, iar pentru angajat este o modalitate de a satisface nevoile materiale și spirituale în continuă creștere.

Mobilitatea lucrătorilor este un element necesar, o condiție prealabilă pentru stabilitatea personalului. Pentru a obține stabilitate în raport cu întreprinderea, este necesară deplasarea în alte direcții: creșterea calificărilor, promovarea, îmbunătățirea condițiilor de viață etc. Dacă creșterea calificărilor și avansarea în muncă a unui angajat sunt întrerupte, iar locuințele și alte condiții sociale nu se îmbunătățesc, acest lucru poate duce la decizia de a schimba locul de muncă. Permanența personalului, care nu asigură o dezvoltare de înaltă calitate a forței de muncă și utilizarea deplină a capacităților sale, provoacă nu mai puține daune decât creșterea cifrei de afaceri.

Reglarea fluctuației de personal este unul dintre principalii factori care determină succesul strategic, sustenabilitatea și stabilitatea dezvoltării întreprinderii, deoarece cheia menținerii competitivității unei organizații este productivitatea forței de muncă, capitalul uman și competitivitatea angajaților. Mai mult, resursele naturale, capitalul unei organizații, sunt resurse care necesită intervenția umană pentru a produce valoare. Astfel, profitul organizației depinde din ce în ce mai mult de competitivitatea resurselor umane.

Pierderile angajatorului din fluctuația personalului sunt pierderi financiare și organizaționale să ne uităm la principalele lor tipuri.

Deci, primul tip de pierdere financiară este costul formării angajaților nou angajați, inclusiv cheltuielile de deplasare (în cazurile de formare într-o altă unitate structurală a organizației). Partea negativă a acestui tip de pierdere financiară poate fi definită ca angajarea excesivă a unui angajat de personal cu angajări și disponibilizări.

În plus, ca pierderi financiare, sunt cheltuieli poștale pentru transmiterea notificărilor către direcțiile comisariatelor militare cu privire la angajarea/concedierea angajaților obligați cu serviciul militar, sesizările privind angajarea foștilor funcționari publici la locul de muncă anterior (în termen de doi ani de la data concedierii acestuia din urmă). Aici putem identifica următoarele aspecte negative ale „cifra de afaceri”: angajarea sporită a specialiștilor de suport IT pentru a conecta și deconecta angajații noi/plecați. Din cauza creșterii volumului de muncă, poate fi necesară creșterea salariilor acestor specialiști sau introducerea unui nou sistem de motivare a acestora.

Al treilea tip de pierdere financiară sunt cheltuielile judiciare - în cazul unui litigiu, dacă schimbarea personalului este cauzată de nerespectarea de către angajator a legislației muncii, nerespectarea angajatorului de garanții și compensații în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse. Acest tip se caracterizează prin aspectele negative organizaționale ale „cifra de afaceri” ca o deteriorare a imaginii companiei pe piața muncii, în rândul companiilor concurente. Acest lucru duce la imposibilitatea practică de a atrage sau „atrage” un bun specialist: informațiile disponibile public despre creșterea cifrei de afaceri în organizația invitatoare nu provoacă o dispoziție optimistă în candidat cu privire la durata și șederea acestuia în această companie.

Al patrulea tip de pierdere financiară este costul majorării fondului de salarii - dacă angajatorul încearcă să oprească cifra de afaceri prin creșterea salariilor. Pentru ei sunt identificate aspectele negative ale „cifra de afaceri”, în care compania devine un fel de trambulină pentru creșterea în carieră a angajaților care renunță. Multe companii au cerințe privind experiența de muncă a candidaților. Iar angajații care „fug” dintr-o organizație, având puțină experiență în ea, pot aplica pentru o poziție superioară într-o altă companie.

Al cincilea tip de pierdere financiară este rezultatul scăzut al activității economice a companiei în ansamblu sau a unei divizii separate: din cauza „cifra de afaceri” constantă, standardele lunare și trimestriale nu sunt îndeplinite, informațiile sunt procesate pentru o perioadă foarte lungă de timp; partenerii încep să-și exprime nemulțumirea față de instabilitatea din personalul companiei. Acest tip de cheltuială se caracterizează prin următoarele aspecte negative ale cifrei de afaceri și anume redistribuirea constantă a sarcinii. Datorită formării posturilor vacante, munca pentru aceste posturi în perioada de selecție a noilor candidați este redistribuită între angajații rămași. În consecință, angajații sunt în mod constant suprasolicitați, ceea ce poate duce și la concedierea acestor angajați.

Al șaselea tip de pierdere financiară este costul plății pentru serviciile agențiilor de recrutare (dacă recrutarea de personal este încredințată agenției). Acest tip se caracterizează prin „reformări” constante ale echipei cu apariția de noi membri. În consecință, distragerea atenției de la muncă la studiu și acceptarea unui nou coleg sunt aspectele negative ale fluctuației personalului.

Al șaptelea tip de pierdere financiară este costul construirii spiritului corporativ (instruiri, evenimente comune). Pentru ei, letargia angajaților care sunt pe cale să ia decizia de a demisiona sau așteaptă deja expirarea unui termen de două săptămâni. perioada de preaviz pentru demisie poate fi identificată ca fiind aspectele negative ale „cifra de afaceri”.

Misiunea reglementării fluctuației de personal în condițiile de piață este menținerea parametrilor de rotație a personalului necesari realizării proporționalității în sistemul de competitivitate a pieței interne a muncii la un nivel natural (normal).

Astfel, relativitatea stabilității colectivului de muncă se manifestă în două moduri: constanța lucrătorilor în raport cu întreprinderea este combinată cu mobilitatea lor în alte direcții, iar stabilitatea personalului este interconectată cu fluctuația naturală a lucrătorilor, inter- mobilitatea producției, determinată de nevoile de producție și de interesele individului. Stabilitatea colectivului de muncă presupune o activitate comună suficient de lungă a membrilor săi. Este obișnuit să includeți angajații care lucrează continuu la o întreprindere dată de peste cinci ani ca personal stabil. Un nivel scăzut de rotație a personalului este unul dintre principalii factori care determină sustenabilitatea și stabilitatea dezvoltării unei întreprinderi, întrucât baza competitivității unei organizații este productivitatea forței de muncă și a capitalului uman.

Link bibliografic

5. În funcție de vârsta și sexul angajatului. La studierea componenței pe vârstă se recomandă următoarele grupări: 16-17, 18-19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60— 64, 65 de ani și mai mult. Raportul grupelor de vârstă corespunzătoare în numărul total de angajați este prezentat sub forma structurii de vârstă a personalului. Structura de gen și vârstă a personalului organizației, pe lângă vârstă, ține cont și de sexul angajaților.

6. După nivelul de studii, se disting salariații cu studii superioare, superioare incomplete, medii de specialitate și medii generale.

Pe lângă cele de mai sus, structura personalului organizației poate fi luată în considerare în alte categorii.

Dezvoltarea tehnologiei de management al personalului. Tehnologiile de management al personalului includ: organizarea recrutării, selecția, primirea personalului, evaluarea afacerii acestora, orientarea și adaptarea în carieră, instruirea, gestionarea carierei în afaceri și avansarea profesională, motivarea și organizarea muncii, gestionarea conflictelor și a stresului, asigurarea dezvoltării sociale. al organizației, eliberarea personalului, interacțiunea cu sindicatele și serviciile de ocupare a forței de muncă.

Principiile de bază ale managementului personalului - regulile, prevederile de bază și normele pe care managerii și specialiștii trebuie să le respecte în procesul de management al personalului includ:

Abordare științifică, centralism democratic, planificare, unitate de management;

Combinația dintre unitatea de comandă și colegialitate, centralizare și descentralizare; management liniar, funcțional și țintă;

Monitorizarea executării deciziilor.

Toate principiile managementului personalului sunt implementate în cooperare, cuprinzător și prompt.

Metodele de management al personalului întreprinderii sunt împărțite în trei grupuri:

Administrativ: formarea unei structuri de management al personalului; stabilirea de legături verticale și orizontale între manageri și specialiști, recrutarea și selectarea personalului etc.;

Economic: stimulente materiale și stabilirea subvențiilor materiale; stabilirea de norme și standarde economice etc.;

Social și psihologic: analiza socială și psihologică a lucrătorilor în echipă; stimulente morale pentru personal etc.

Reglementarea comportamentului personalului se realizează prin următoarele instituții:

Instituțiile rigide sunt carta, precum și documentele interne adoptate de organele de conducere ale organizației în mod corespunzător;

Dezvoltarea structurii de management organizațional;

Aranjarea personalului;

Organizare de formare profesională;

Evaluarea personalului întreprinderii;

Managementul conflictelor în întreprindere. Să aruncăm o privire mai atentă la aceste funcții.

Formarea politicii de personal

Managementul personalului începe cu elaborarea politicilor de personal care să țină cont de companii și de condițiile de formare a pieței muncii. Politica de personal a organizației ar trebui să fie strâns legată de politicile tehnice și de investiții. În caz contrar, fie utilizarea ineficientă a investițiilor de capital este inevitabilă (nu există personal capabil să stăpânească noile tehnologii), fie pierderea potențialului de personal (persoanele capabile și calificate nu își găsesc locuri de muncă în organizație care să le satisfacă nevoile).

Planificarea personalului

Planificarea personalului este un element al sistemului general de planificare al unei întreprinderi, în cadrul căruia sunt rezolvate sarcinile de a asigura forța de muncă cu numărul și calitatea necesare, precum și îmbunătățirea relațiilor sociale.

Planificarea personalului vă permite să determinați: câți lucrători, ce calificări, când și unde vor fi necesari; ce cerințe se aplică anumitor categorii de lucrători; cum să atrageți personalul necesar și să reduceți pe cel care nu este necesar; modul de utilizare a personalului în funcție de potențialul lor; cum să se asigure dezvoltarea acestui potențial și să se îmbunătățească abilitățile lucrătorilor; cum să asigurăm salarii echitabile și să rezolvi problemele sociale; ce costuri vor necesita activitățile?

Recrutarea si selectia personalului

Procesul de recrutare și selectare a personalului este implementat atunci când există posturi vacante care trebuie ocupate.

Acest proces constă de obicei din mai multe etape:

Determinarea cerințelor pentru un loc de muncă vacant și pentru un candidat pentru un post vacant;

Selectarea candidaților;

Redistribuirea responsabilităților, funcțiilor postului și sarcinilor specifice pe baza caracteristicilor și abilităților personale ale noului angajat;

Mecanismul propus de reproducere a potențialului de muncă ne permite să identificăm, să dezvoltăm și să creștem acele componente care asigură competitivitatea salariatului. Acest lucru îi oferă încredere în viitor, iar organizația - atingerea obiectivelor sale.

Funcţiile motivaţiei în management

Funcționarea eficientă a unei structuri de conducere depinde în mare măsură de interesul persoanelor care îndeplinesc anumite sarcini în cadrul acesteia.

Motivația este o activitate care vizează activarea forței de muncă și a tuturor celor care lucrează în organizație și încurajarea acestora să lucreze eficient pentru atingerea scopurilor formulate în planuri.

Experiența liderilor de afaceri moderni arată că aceștia obțin succes dacă recunosc oamenii ca fiind principala sursă de dezvoltare eficientă a organizației. În același timp, eșecurile în implementarea planurilor lor sunt cel mai adesea asociate cu o lipsă de sprijin din partea personalului. Adesea, conducerea dezvoltă o strategie în detaliu și comunică motivele tuturor angajaților, dar nu le detaliază pentru fiecare angajat. Planurile corporative și declarațiile de misiune ale directorilor executivi rămân adesea o retorică goală. Interpreții primesc salarii pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt și implementarea planurilor operaționale.

Subestimarea potențialului și a resurselor intelectuale ale oamenilor care lucrează în organizații este o deficiență semnificativă a managementului întreprinderilor rusești. Potențialul uman pentru majoritatea întreprinderilor rusești reprezintă principalul și singurul avantaj competitiv în prezent.

Procesul de motivare include:

Identificarea sau evaluarea nevoilor nesatisfăcute;

Formularea obiectivelor care vizează satisfacerea nevoilor;

Determinarea acțiunilor necesare pentru satisfacerea nevoilor.

Procesul de motivare se bazează pe o nevoie umană individuală (fiziologică sau psihologică), a cărei satisfacere se realizează prin anumite comportamente sau acțiuni. Prin urmare, motivația este definită și ca procesul de motivare pe sine și pe alții să acționeze în scopul atingerii scopurilor personale sau organizaționale. Acest proces presupune mai multe etape între conștientizarea unei persoane cu privire la nevoile nesatisfăcute și satisfacția acestora.

Acțiunile motivaționale includ stimularea economică și morală, îmbogățirea însuși conținutului muncii și crearea condițiilor pentru manifestarea potențialului creativ al lucrătorilor și autodezvoltarea acestora. În îndeplinirea acestei funcții, managerii trebuie să influențeze în mod constant factorii de muncă eficientă a membrilor forței de muncă.

Managerii moderni acordă o atenție deosebită unor factori precum:

Varietate de conținut de lucru;

Creșterea și extinderea calificărilor profesionale ale lucrătorilor;

Satisfacția cu munca și rezultatele acesteia;

Responsabilitate sporită;

Condiții de luare a inițiativei;

Exercitarea autocontrolului.

Înapoi | |

Managementul personalului

În acest subiect, cei care stăpânesc managementul și cei interesați de probleme de management vor primi răspunsuri la următoarele întrebări:

caracteristicile personalului organizației;

parametrii de bază ai personalului;

evaluarea eficacității utilizării personalului;

instructiuni pentru studierea folosirii personalului;

harta de plasare a lucrătorilor;

combinație de profesii ale lucrătorilor;

nevoie și nevoie;

nevoi satisfăcătoare și nesatisfăcute;

nevoile angajaților întreprinderii;

satisfacerea nevoilor personalului;

ce înseamnă „managementul personalului”?

manageri de personal;

remunerație și stimulente de muncă;

personalitatea ca sistem de control;

structura psihologică a personalității;

metode de evaluare a angajaților.

Scopul gestionării producţiei de valoare de utilizare este creșterea volumului de produse, lucrări și servicii de înaltă calitate de dragul satisfacerii nevoilor umane, ceea ce este de obicei numit în manuale „atingerea rezultatului muncii în comun sau a unui rezultat comun”. Ce atunci scopul managementului personalului, amintindu-ne că aceasta este muncă vie care produce bunuri și servicii. Evident, pentru a face această muncă extrem de productivă, iar purtătorii ei - angajații organizației - să fie performanți creativ activi și profesioniști ai proceselor de muncă, capabili să facă compania competitivă pe piața mondială.

Personalul organizației, care satisface numeroase nevoi umane prin munca lor, nu ar trebui să-și ducă o existență mizerabilă la locul de muncă și acasă să li se ofere tot ce are nevoie, să trăiască cu demnitate și să nu se gândească cu anxietate la viitor; Prin urmare, managementul personalului se referă la satisfacerea nevoilor angajaților întreprinderii.

1. Personalul organizatoric si caracteristicile acestora

Capitalul principal al oricărei organizații este oamenii, forța de muncă vie, resursele umane, care vor fi subiectul de luat în considerare pe tot parcursul subiectului. Viața socio-economică, de producție și managerială într-o organizație începe cu activitățile unei persoane care gestionează lucrurile, propriile activități și acțiunile altor persoane, domenii de activitate (procese) ale întreprinderii. În conformitate cu marele rol al omului, toți angajații organizației sunt chemați personalși fiecare individual – ca persoană – personalitate .

Personalul (din lat. personaj – chip, personalitate ) – personalul (sau angajații) unei organizații, instituții, întreprinderi, firme, angajat în îndeplinirea anumitor funcții în conformitate cu calificările profesionale, responsabilitățile postului și diviziunea muncii în comun.

Sinonime pentru „personalul” unei organizații (întreprindere) sunt adesea termenii „angajați”, „angajați”, utilizați în documentația de raportare și contabilitate, iar în literatura educațională și științifică pot fi folosite concepte similare ca înțeles: „resurse de muncă”, „resursă umană”, „factor uman”, subliniind mai clar participarea la procesele organizaționale (producție și management) munca vie și, de asemenea, purtătorul ei - persoană ca o componentă de frunte între principalii factori de producţie.

Caracteristicile personalului organizatiei. Personalul organizației poate fi caracterizat prin următorii parametri (Fig. 1.1.):

Orez. 1.1.

Natura muncii .

personal de producție industrială (IPP) angajat în producția de bunuri, servicii și întreținerea producției principale;

personalul organizațiilor și instalațiilor neindustriale (lucrători ai serviciilor de locuințe și comunale, instituții pentru copii și medicale, organizații sportive și recreative și sanatorie, case de odihnă etc.).

Personalul industrial și de producție, la rândul său, este împărțit în două grupe:

personal de producție (principali - muncitori principali, auxiliari - lucrători auxiliari, lucrători de serviciu - servicii);

personal de conducere (angajați).

În plus, personalul de producție industrială include studenți, agenți de pază, paznici, îngrijitori și operatori de lift. Ultimele trei profesii sunt combinate într-un grup numit „personal de serviciu junior” (JOP).

De cel mai mare interes pentru economiști, directori de afaceri și manageri sunt două grupuri principale de personal al organizației (Fig. 2.2.):

Orez. 2.2.

Lucrătorii din producție (gulerele albastre), și în special cei de bază, cei implicați direct în producția de bunuri și servicii, sunt cei mai importanți (de bază) indicator resurse umane, care sunt adesea folosite în diferite calcule economice:

la determinarea dimensiunii unei întreprinderi;

la calcularea productivității muncii;

la elaborarea standardelor de cost al muncii etc.

Număr .

Există organizații cu un personal de până la 5-10 persoane. și numărând mai mult de zeci de mii de angajați. Odată cu trecerea la o economie de piață, numărul întreprinderilor mici mici a crescut brusc. Până la începutul anului 1995, în Federația Rusă erau 897 de mii. Potrivit estimărilor Ministerului rus al Economiei, pentru a crea un mediu competitiv eficient, ar fi optim să crească numărul de întreprinderi mici la cel puțin 3,5 milioane, adică o creștere de aproape 4 ori.

Acest cel mai important indicator cantitativ servește ca obiect de analiză economică a compoziției unităților de producție și management la toate nivelurile ierarhiei de producție și management, precum și raportul dintre lucrători (lucrari) și angajați (gulerele albe). , muncitori principali si lucratori auxiliari cu lucratori de servicii. În același timp, întreaga lume cunoaște tendința de creștere a numărului de personal de conducere, împreună cu utilizarea pe scară largă a tehnologiei moderne în aparatul de management. Pe de altă parte, un management adecvat necesită utilizarea prudentă a tuturor tipurilor de resurse și, mai ales, economisirea timpului de lucru petrecut de personalul organizației.

În practica contabilizării numărului de personal, există statul de plată, medieŞi a se dovedi. Lista angajaților întreprinderii trebuie să includă atât pe cei care lucrează efectiv pentru o anumită perioadă de timp, cât și pe cei absenți de la serviciu din orice motiv. Numărul mediu de angajați pentru perioada de raportare (lună, trimestru) se determină prin însumarea numărului de angajați pentru toate zilele calendaristice ale perioadei de raportare și împărțirea sumei rezultate la numărul de zile calendaristice ale perioadei de raportare. Prezența la vot arată câte persoane de pe listă s-au prezentat la serviciu.

Calificare – grad de adecvare pentru orice tip de muncă, nivel de pregătire. În prezent, cea mai comună indicator de calificare lucrătorilor și angajaților este deversare.

Pentru muncitori

Toate lucrările din sectoarele de producție ale economiei naționale sunt împărțite în 6 categorii în funcție de nivelul de calificare, cu excepția ingineriei mecanice și metalurgiei feroase (8 categorii) și a industriei energiei electrice (7 categorii).

Se stabilesc categorii de calificare ale lucrătorilor comisia de calificare, care, ghidându-se după cerințele caracteristicilor de calificare (conform cărților de referință tarifare și de calificare), după testarea cunoștințelor teoretice și a aptitudinilor practice ale lucrătorilor, stabilește categoriile tarifare pentru aceștia în conformitate cu calificarea lor și ținând cont de munca pe care o desfășoară.

Pentru angajati

Se folosește un orar tarifar pe 18 biți, creat pentru organizațiile bugetare, dar de fapt se aplică multor cele comerciale. Categoriile de calificare sunt atribuite angajaților comisie de certificare creat din ordin al conducătorului organizaţiei.

Educaţie .

Se disting următoarele tipuri de educație pentru lucrători și angajați:

• secundar incomplet;

  secundar profesional;

secundar profesional (tehnic, economic); .

O profesie este de obicei înțeleasă ca un complex de cunoștințe teoretice speciale și abilități practice dobândite de o persoană ca urmare a pregătirii și experienței speciale în acest domeniu. De exemplu, putem vorbi despre meseria de medic, profesor, agronom, inginer, avocat, economist, manager, strungar, mecanic, miner etc. Un concept mai restrâns decât este profesia specialitate

, care este determinată de diviziunea ulterioară a muncii în cadrul profesiei. Ca urmare, în profesia didactică se pot distinge următoarele specialități: biolog, matematician, istoric; în profesia medicală - chirurg, terapeut, oftalmolog; în profesia de mecanic - reparator, tinichigiu, asamblator, montator de conducte, electrician.

Toți angajații întreprinderii au o profesie (specialitate) pe care au dobândit-o o singură dată și care este consemnată în dosarul personal al salariatului. Denumirea funcției . Setul de drepturi și responsabilități ale unui angajat, determinate de funcțiile sale de muncă și de limitele de competență, se numește poziţie. Fiind atribuit legal lui, face angajatul

oficial desfășurarea (permanentă sau temporară) a unor funcții legate de managementul sau îndeplinirea responsabilităților organizatorice și administrative. Angajații organizațiilor comerciale (manageri, specialiști și executanți tehnici), de regulă,

sunt numiți pentru o anumită funcție și acesta este, într-un anumit sens, privilegiul gulerelor - personalul de conducere. Gulerele albastre - lucrătorii de producție din toate meseriile și specialitățile nu sunt repartizați pe un post și sunt angajați (sub o anumită formă de angajare) pentru un anumit rol profesional (dulgher, instalator, strungar etc.) pe care fiecare îl va juca în procesul de producție . Statutul juridic al oricărei funcții este determinat

colectarea caracteristicilor de calificare ale salariaţilor , care conține un set de cerințe pentru o anumită poziție. Acest document constă din trei secțiuni principale. In pe

secțiune de șanț – „Responsabilitățile postului” – se oferă informații despre rangul și locul funcției corespunzătoare în structura societății, nivelul cerințelor de calificare pentru persoanele care o pot ocupa, precum și responsabilitățile acestora, începând cu cele principale.În

a doua secțiune – „Trebuie să știi” – conține o listă de cerințe pentru cunoașterea caracteristicilor activității principale și a materialelor de reglementare, metodologice, de siguranță și de protecție a muncii aferente.– „Cerințe de calificare” („Trebuie să fie capabil”) – reflectă cerințele privind nivelul și profilul pregătirii speciale ale angajatului, vechimea în muncă și experiența acumulată, care îi permit să îndeplinească sarcinile de serviciu care i-au fost atribuite cu o calitate adecvată.

Caracteristici de calificare– acesta este un fel de model de muncă al unui angajat, care servește drept bază pentru dezvoltarea documentelor organizaționale și de reglementare, în special, a fișelor postului.

Experiență de muncă . Se face o distincție între vechimea totală în muncă a unui angajat și vechimea în muncă munca efectuata

(profesii, specialități, posturi). Podea

. O evaluare a personalului pe sexe poate indica fie caracteristicile profesiei (este aleasă predominant de bărbați sau femei), fie raportul existent între bărbați și femei în echipă sub influența anumitor factori. Din punct de vedere socio-psihologic, o echipă este considerată formată rațional dacă bărbații și femeile ocupă în ea un număr egal de locuri de muncă. Vârstă. Acest parametru a ajuns din greșeală la sfârșitul listei, deși în ceea ce privește rolul atribuit de angajatori din organizațiile comerciale, ar trebui să fie aproape pe primul loc. Considerat prestigios

echipa tanara . (vârsta de până la 35 de ani), și cel mai profesionist – matur

Cea mai rezonabilă tactică în managementul personalului în funcție de vârstă este combinația optimă de personal tânăr și experimentat.

Venituri

1. 
   ^ Henry Ford

a) personalul angajaților organizației care îndeplinește diverse funcții de producție;

B) identificarea salariaților pe grupuri socio-demografice din organizație;

1. 
   C) un ansamblu de muncitori uniti in servicii specializate.

1. 
   ^ a) recrutarea si selectia personalului;

B) psihofizic;

C) socio-psihologic.

1. 
   Câți angajați ai de gând să ai în departamentul HR al unei organizații cu 1.500 de angajați?

1. 
   Sursa externă de recrutare are dezavantaje:

B) amenințarea acumulării de relații personale;

1. 
   ^ Procesul de introducere a unui angajat într-o activitate și o organizație și schimbarea propriului comportament în conformitate cu cerințele mediului este:

a) personalul angajaților organizației care îndeplinește diverse funcții de producție;

C) recrutarea si selectia personalului.

1. 
   ^ Metodele de management al personalului care se bazează pe putere, disciplină și sancțiuni se referă la următoarele metode:

B) administrativ;

C) economic.

1. 
   ^ Sursa internă de recrutare are dezavantaje:

B) grad mare de risc datorat persoanei necunoscute;

C) rămâne un deficit general de forță de muncă.

1. 
   ^ Utilizarea rațională a personalului include:

B) un sistem de acțiuni interconectate pentru gestionarea carierei și a creșterii profesionale;

C) realizarea unui echilibru cantitativ al locurilor de muncă și lucrătorilor.

1. 
   ^ Sarcina principală la recrutarea personalului este:

B) satisfacerea cererii de muncitori;

C) asigurarea condiţiilor pentru realizarea cât mai eficientă a potenţialului de muncă al salariaţilor.

1. 
   ^ Activitățile de personal destinate să stabilească conformitatea caracteristicilor calitative ale personalului cu cerințele unui post sau loc de muncă sunt:

a) personalul angajaților organizației care îndeplinește diverse funcții de producție;

C) recrutarea si selectia personalului.

1. 
   ^ La angajare este interzis:

B) transferul datelor personale ale candidaților către alte organizații;

c) stabilirea unei perioade de probă.

1. 
   ^ Funcțiile de management al resurselor umane includ:

B) alocarea resurselor;

C) elaborarea unui plan de producție și vânzări.

1. 
   ^ Un lider care permite și încurajează subordonații să influențeze procesul de luare a deciziilor aparține următorului stil de conducere:

1. 
   ^ Toți angajații organizației, cu excepția managerului, sunt:

B) subordonații;

C) interpreți.

1. 
   Marketingul de personal include:

B) cercetarea calităților candidaților și a nevoilor acestora;

C) reglementarea relaţiilor dintre conducere şi personal.

1. 
   ^ Beneficiile formării în afara locului de muncă includ:

1. 
   ^ Angajații care îndeplinesc funcții generale de conducere includ:

B) manageri;

c) specialiști.

1. 
   Stilul de conducere este:

B) ciocnirea intereselor indivizilor și grupurilor în interacțiunea socială;

C) caracteristicile generale ale modurilor în care are loc interacțiunea dintre manageri și subordonați.

1. 
   ^ Principala caracteristică a stabilității personalului organizației este:

B) fluctuatia personalului;

C) schimbarea personalului.

1. 
   Caracteristicile filozofiei de management al personalului a organizației: concurență ridicată, garanții scăzute pentru angajați, salariu bazat pe rezultate, încurajarea individualismului angajaților - este inerent în:

B) Rusia;

C) America.

1. 
   ^ Când o organizație se află într-o situație de criză și subordonații sunt complet la cheremul liderului, este mai eficient să folosiți următorul stil de conducere:

1. 
   ^ Beneficiile formării la locul de muncă includ:

B) poate fi mai profitabil din punct de vedere economic;

C) pot fi folosite echipamente scumpe de antrenament.

1. 
   ^ Printre condițiile de start pentru o carieră se numără:

B) prezența experienței informale în activități de management;

C) imaginea organizaţiei.

1. 
   Drepturile și responsabilitățile de bază ale subordonaților sunt fixate în:

B) contract de munca;

C) Codul Muncii al Federației Ruse.

1. 
   ^ Metodele sociale și psihologice de management al personalului includ:

B) crearea unui climat psihologic normal;

C) analiza tehnica si economica.

1. 
   ^ Determinarea nevoilor de personal de calitate înseamnă determinarea nevoii de:

B) calificări;

C) numere.

1. 
   ^ Filosofia japoneză a managementului resurselor umane se bazează pe:

B) tradiții de concurență și încurajare individuală a lucrătorilor, cu un accent clar pe profitul companiei și dependența venitului personal de acesta;

C) tradiții de respect pentru bătrâni, colectivism, consimțământ universal, politețe și paternalism.

1. 
   ^ Motivele excluderii din rezerva de personal nu includ:

B) evaluare negativă în timpul certificării;

c) vârsta peste 50 de ani.

Opțiunea 2

1. 
   Șomerii sunt:

B) cetățeni apți de muncă care doresc să obțină un loc de muncă și sunt pregătiți să-l înceapă;

c) cetățenii apți de muncă care nu au muncă sau venituri, sunt înregistrați la serviciul de ocupare a forței de muncă și sunt pregătiți să înceapă munca.

^ 2. Resursele de muncă sunt considerate:

a) parte a populației care are dezvoltarea fizică, abilitățile mentale și cunoștințele necesare pentru muncă;

B) toți cetățenii care doresc și pot să se angajeze în activitate de muncă;

c) toți cetățenii apți de muncă care nu sunt implicați în muncă.

^ 3. Angajarea înseamnă:

a) starea părţii apte de muncă a populaţiei asociată îndeplinirii permanente a funcţiilor de muncă ale acestora;

B) activități juridice ale cetățenilor legate de satisfacerea nevoilor personale și sociale, care, de regulă, le aduc venituri;

C) activitățile cetățenilor care lucrează la întreprinderi și organizații în conformitate cu contractele (contractele) de muncă.

^ 4. Politica de personal a întreprinderii se înțelege astfel:

a) procesul de dezvoltare a calităților în personalul întreprinderii care corespund culturii organizaționale;

B) linie strategică de comportament în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale;

C) planul pe termen lung de angajare a personalului întreprinderii.

^ 5. Selectarea personalului este:

A) procedura de examinare socială, psihologică și medicală a candidaților pentru posturile vacante;

B) un set de măsuri de informare și consultare profesională a potențialilor angajați;

C) activități și acțiuni de identificare din lista de candidați a persoanei sau persoanelor cel mai potrivite pentru postul vacant și angajarea ulterioară.

^ 6. Adaptarea profesională este:

A) evaluarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale în raport cu un anumit tip de muncă, loc de muncă;

B) un sistem de măsuri care contribuie la dezvoltarea profesională a unui salariat, formarea și dezvoltarea calităților sociale și profesionale ale acestuia;

C) briefing introductiv, familiarizarea cu fișele postului, condițiile și conținutul muncii, un sistem de formare avansată și recalificare.

^ 7. Orientarea în carieră se înțelege ca:

A) informații complete și veridice despre profesii, caracteristicile acestora, cerințele și sistemul de formare profesională;

B) activitățile centrelor de consiliere implicate în diagnosticarea aptitudinii profesionale a persoanelor pentru grupuri de profesii;

C) ajutarea unei persoane să aleagă o profesie care răspunde cel mai bine atât nevoilor de producție, cât și abilităților și caracteristicilor psihofiziologice ale acestuia.

^ 8. Evaluarea unui angajat este:

a) un sistem de indicatori care caracterizează calitățile personale, activitățile și rezultatele activităților unui angajat;

b) un sistem de stimulente materiale și morale pentru angajați, în conformitate cu contribuția muncii acestora la indicatorii de performanță ai organizației;

c) procedura de identificare a gradului de conformitate a calităților personale ale salariatului, a rezultatelor activităților sale cu cerințele fișelor postului, organizarea producției etc.

^ 9. Conceptul de cariera se caracterizeaza prin:

A) dorinta angajatului de a obtine o crestere in cariera, succes, faima prin orice mijloace;

B) avansarea cu succes în domeniul activităților sociale, oficiale, științifice sau industriale, dobândirea faimei, gloriei etc.;

c) totalitatea mișcărilor oficiale și de calificare ale unui salariat de la începutul activității sale de muncă până la încetarea acesteia.

^ 10. Rezerva personalului de conducere înseamnă:

A) un grup de angajați de conducere care asigură interschimbabilitatea în caz de necesitate oficială;

B) un grup de angajați selectați pentru promovarea în funcții de conducere (cu o mare responsabilitate);

C) o listă a angajaților diferitelor întreprinderi și organizații care pot fi invitați să ocupe funcții de conducere vacante.

^ 11. Factorii de satisfacție în muncă includ:

A) prestigiu, popularitate, atractivitate;

B) natura și conținutul muncii;

C) schimbarea potențială și reală a personalului.

^ 12. În ce forme se realizează deplasarea intraorganizatorică a personalului? :

A) mișcări sociale, avansare în carieră;

B) declin natural, fluctuație de personal, mișcări sociale, mișcare asociată progresului tehnic;

^ 13. Pregătirea profesională este:

A) tip de pregătire în scopul dobândirii cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale necesare stăpânirii unei profesii sau ocuparii unui post;

B) un set de instructiuni si activitati de adaptare rapida la locul de munca;

c) un sistem de dezvoltare profesională continuă în zona de activitate aleasă.

^ 14. Prestigiul profesiei este:

A) semnificația socială general recunoscută a profesiei, influența, autoritatea acesteia;

B) caracteristicile dorinței oamenilor de a alege o anumită profesie, frecvența acestei alegeri;

C) informații generale despre profesie și importanța acesteia.

^ 15. Potrivit experților, ponderea angajaților serviciului de management al personalului în numărul total de angajați este :

A) 0,3 - 0,5%;

B) 1,0 - 1,5%;

C) 1,9 - 2,3%.

^ 16. Schimbarea personalului este:

a) raportul dintre numărul de salariați ai întreprinderii concediați în cursul anului și numărul total de salariați;

B) un instrument de politică de personal utilizat pentru eliberarea lucrătorilor care îndeplinesc cerințele de calificare și morale și psihologice stabilite;

C) procesul de concediere neprevăzută a salariaților la cererea acestora sau la inițiativa administrației în cazul încălcării obligațiilor contractuale dintre salariat și administrație.

^ 17. Ce reglementează lista documentelor necesare la aplicarea pentru un loc de muncă:

a) prin ordin al conducătorului organizaţiei, întreprinderii;

B) Codul Muncii al Federației Ruse;

C) Codul Muncii al Federației Ruse, Regulamentul Intern al Muncii.

^ 18. Satisfacția în muncă înseamnă:

a) starea psihică a salariatului, reflectând conformitatea atitudinii sale în muncă, a motivației și a așteptărilor față de muncă cu caracteristicile sale specifice;

B) și-a exprimat interesul pentru rezultatele muncii, activitatea ridicată și productivitatea salariatului;

C) caracteristicile relaţiei dintre membrii echipei şi muncă.

^ 19. Metode de management al personalului:

B) administrativ, economic, socio-psihologic;

C) planificare, recrutare, selecție, angajare, adaptare, dezvoltare, eliberare.

^ 20. La angajare este interzis:

a) stabilirea unei perioade de probă;

B) solicita documente privind rezultatele unui control medical;

C) introduceți în computer datele personale ale candidaților.

^ 21. Scopul managementului personalului este:

A) creşterea competitivităţii întreprinderii în condiţiile pieţei;

B) realizarea calitatii personalului asigurand competitivitatea si dezvoltarea strategica a intreprinderii;

C) satisfacerea nevoilor de muncă ale întreprinderii.

^ 22. Documentele organizației pentru managementul personalului includ:

A) corespondența de intrare și de ieșire a organizației pe probleme de asigurare a condițiilor de muncă pentru angajați;

B) ordinele și instrucțiunile conducătorului organizației, standarde și reglementări tehnologice;

C) graficul de personal, regulamentul intern al muncii, reglementările privind unitățile structurale.

^ 23. Munca adecvată este considerată:

A) munca, ținând cont de starea de sănătate, pregătire, adecvare, munca anterioară și accesibilitatea la transport;

b) munca care satisface dorintele salariatului si contribuie la dezvoltarea acestuia;

C) muncă bine plătită, interesantă și semnificativă din punct de vedere social.

^ 24. Dezvoltarea personalului include:

A) planificare socială și de personal;

B) adaptarea angajaților, planificarea și managementul carierei;

C) pregătire, recalificare și pregătire avansată.

^ 25. Necesitatea de recalificare este cauzată de:

A) necesitatea extinderii și aprofundării cunoștințelor profesionale pentru carieră și creștere profesională;

B) eliberarea lucrătorilor și nevoia de a învăța noi profesii;

C) necesitatea constituirii unei rezerve de personal.

^ 26. Cât timp trebuie angajații certificați să fie familiarizați cu mărturia:

A) cu două luni înainte de certificare;

B) cu două săptămâni înainte de certificare;

C) în ziua certificării.

^ 27. Promovarea, retrogradarea, transferul și concedierea personalului:

A) un act reglementat de legislația muncii a Federației Ruse;

B) se află în întregime sub controlul conducerii;

C) un proces bazat pe norme legislative, analiza calitatii muncii si aspectele psihologice ale impactului asupra personalului.

1. 
   ^ Scopul sistemului de management al personalului este:

B) satisfacerea nevoilor de muncă ale întreprinderii;

C) creşterea competitivităţii întreprinderii în condiţiile pieţei.

1. 
   ^ Rotația este:

b) una dintre componentele activităților de management al personalului întreprinderii, inclusiv munca de căutare, selectare și angajare a angajaților;

C) formarea, recalificarea și pregătirea avansată a personalului.

29. Planificarea necesarului de personal are în vedere:

A) doar introducerea de posturi suplimentare;

B) introducerea posturilor suplimentare și ocuparea posturilor vacante prevăzute;

C) toate modificările în componența echipei.

30. Adaptare profesională:

A) solicitat numai de un angajat neinstruit;

B) un element necesar pentru fiecare angajat nou angajat;

C) solicitat de un angajat care a lucrat anterior în alte setări.

Stabilitatea personalului nu trebuie confundată cu permanența acestora. Stabilitatea presupune dezvoltare profesională constantă, avansare în carieră, reînnoire sistematică a personalului și asigură o combinație optimă de muncitori bătrâni, experimentați și tineri, energici, capabili. Problema stabilității personalului este studiată în primul rând folosind metode sociologice.

În general, problema stabilității personalului poate fi considerată din punct de vedere al satisfacției cu profesia și munca.

Satisfacția în muncă este starea psihică a unui angajat, reflectând conformitatea atitudinii sale în muncă, a atitudinii față de viață, a motivației și a așteptărilor față de muncă cu caracteristicile specifice muncii.

În același timp, principalii factori de satisfacție pot fi considerați prestigiul, popularitatea și atractivitatea profesiei și a muncii.

Prestigiul unei profesii este semnificația socială general recunoscută a profesiei, autoritatea ei. În teoria lui M. Weber, prestigiul este una dintre componentele statutului unui grup social, alături de bogăție și putere. Prestigiul poate fi determinat în mod obiectiv, acordat în conformitate cu un anumit statut stabilit și dobândit.

Popularitatea unei profesii este încurajarea opiniei publice, bazată pe conștientizarea oamenilor și contribuția la alegerea unei anumite profesii și la satisfacția ulterioară față de aceasta.

Atractivitatea unei profesii și a unei munci este gradul în care caracteristicile reale ale unei profesii sau activități de muncă corespund capacităților indivizilor, caracteristicilor dorite sau general acceptate. Într-o profesie, poate atrage popularitate, prestigiu și în activitatea de muncă - câștiguri, caracter, conținut și condiții de muncă.

Astăzi, până la 40% din cabinete nu îndeplinesc standardele Organizației Mondiale a Sănătății (OMS). Potrivit Institutului de Cercetare pentru Ecologie Umană și Igienă a Mediului și Institutul de Cercetare pentru Igiena Muncii, aerul din majoritatea spațiilor de birouri este de 4-6 ori mai murdar și de 8-10 ori mai toxic decât cel din exterior. În unele birouri, conținutul de substanțe nocive din aer este de 20 de ori mai mare decât concentrațiile maxime admise.

În multe privințe, domeniile de raționalizare a muncii care rezolvă trei probleme principale rămân relevante:

Economic - pentru a asigura utilizarea cât mai eficientă a forței de muncă și a resurselor materiale, o creștere constantă a productivității muncii;

Psihofiziologic - pentru a crea condiții favorabile de muncă care să asigure păstrarea sănătății și creșterea performanței oamenilor;

Social - educație în procesul muncii, transformarea muncii într-o nevoie vitală.

Principalele domenii de activitate pentru implementarea acestor sarcini:

Îmbunătățirea formelor de diviziune și cooperare a muncii;

Îmbunătățirea organizării și întreținerii locurilor de muncă;

Îmbunătățirea metodelor și tehnicilor de muncă;

Îmbunătățirea calificărilor și a nivelului cultural al angajaților;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă;

Îmbunătățirea reglementării și remunerației muncii, raționalizarea formelor și metodelor de stimulare materială și spirituală;

Consolidarea disciplinei muncii și insuflarea atitudinii necesare față de muncă.

Aceste domenii de activitate au primit o semnificație modernă în legătură cu apariția sistemului ISO de standarde internaționale, care includ:

Organizarea si evaluarea eficacitatii procesului de management;

Evaluarea conformității organizației cu cerințele moderne;

Evaluarea capacităților de adaptare ale organizației atunci când se schimbă starea mediului de piață și cerințele consumatorilor;

Evaluarea calității profesionale a personalului;

Certificarea organizației;

Organizarea procesului de productie;

Stăpânirea metodelor economiei informaționale și comerțului electronic;

Optimizarea proceselor de creare a sistemelor organizatorice.

Standardul se concentrează nu numai pe calitatea produsului final, ci și pe procesul de producție, pe mediul intern al organizației și pe calitatea personalului. Schimbarea personalului nu ajută la acest lucru.

Cifra de afaceri potențială se referă la nemulțumirea exprimată într-un fel sau altul față de muncă. Se crede că pe baza informațiilor despre nemulțumirea la locul de muncă, este posibil să se prevadă fluctuația efectivă a personalului. Puteți verifica această situație în două moduri:

Comparați nemulțumirea în muncă și fluctuația efectivă a personalului, determinată simultan, în aceleași grupuri de lucrători;

Pentru a urmări modul în care angajații care sunt la diferite grade de satisfacție în muncă se comportă în timp.

Este important să cunoaștem motivele potențialei fluctuații de afaceri, deoarece managementul personalului se bazează pe capacitatea managerului nu numai de a afirma fluctuația reală a personalului, ci și de a o anticipa și preveni.

Procesul de turnover potențial are mai multe etape și se realizează în fluiditate reală (reală).

Dificultățile în realizarea potențialelor duc la apariția mai întâi a potențialului și apoi a fluidității reale. Crearea condițiilor necesare implementării potențialului existent poate duce la transformarea potențialului rulaj în alte forme de mobilitate și chiar la stabilitatea personalului. Acest fenomen stă la baza managementului științific al proceselor de mișcare a personalului. Cu toate acestea, pentru a putea gestiona aceste procese este nevoie de un studiu aprofundat nu numai al potențialei cifre de afaceri, ci și al mobilității în general.

Există patru forme de mișcare a cadrului:

Q demografic (de exemplu, pierderea naturală a lucrătorilor - 3-5%);

Asociat cu mișcările sociale (un muncitor absolvă o universitate și merge la muncă în specialitatea sa);

Cauzat de progresul tehnic (apariția de noi specialități și ofilirea celor vechi);

Schimbarea personalului.

Există diferite definiții ale fluctuației angajaților, iar conceptul este adesea confundat cu alte forme de rotație a angajaților. Să dăm cea mai exactă definiție.

Fluctuația de personal este procesul de concediere neplanificată a salariaților la cererea acestora sau la inițiativa administrației în cazul încălcării obligațiilor contractuale dintre salariat și administrație.

Mișcările teritoriale sunt de obicei numite migrații, iar această formă de mișcare a personalului, în urma căreia muncitorii nu numai că își schimbă locul de muncă, ci și se mută într-un alt grup social, își schimbă apartenența socială, se numește mișcări sociale.

Procesele de migrație pot fi atât o cauză, cât și o consecință a mișcării personalului. Nediferențierea între formele de mișcare a personalului și confuzia acestora cu miturile și mișcările sociale duce la faptul că fluctuația de personal este atribuită unor calități neobișnuite pentru acesta: reînnoirea echipei; îmbunătățirea calificărilor și a nivelului de educație al angajaților; dezvoltarea unor teritorii noi, insuficient populate etc.

Potrivit mai multor oameni de știință, ceea ce coincide cu opinia autorului acestui manual, fluctuația personalului este un fenomen spontan și indezirabil din punctul de vedere al unei întreprinderi sau al altui sistem socio-economic.

În 1932, N. G. Stremlyanova a susținut: „Ar trebui să devină complet evident că fluiditatea și dispersarea continuă a experienței muncitorului este una dintre principalele, sau mai degrabă, cea mai fundamentală cauză a pierderilor în forța de muncă.” Pierderile din fluctuația personalului constau într-o creștere a costurilor generale și o scădere a producției întreprinderii. Principalele pierderi sunt asociate cu o scădere a calificărilor lucrătorilor angajați. La acestea se pot adăuga pierderile cauzate de întreruperea muncii celor care pleacă ca urmare a fluctuației personalului, precum și scăderea productivității lucrătorilor în perioada anterioară concedierii și după angajare. Pierderile totale din fluctuația personalului sunt prezentate în tabel. 6.1.

Tabelul 6.1 Pierderi din fluctuația personalului

Destabilizarea personalului are o serie de consecințe economice și sociale. Acestea se datorează în primul rând faptului că, chiar și cu personal 100%, unii dintre lucrători (proaspăt angajați) nu au suficiente calificări și experiență de lucru. Eficacitatea diferitelor tipuri de formare (inclusiv psihologică), pe care se cheltuiesc fonduri și timp semnificative, este redusă, deoarece până la momentul rentabilității așteptate, angajatul părăsește organizația. Trebuie remarcat faptul că pentru unele industrii perioada minimă de stăpânire a unei profesii este de 3-5 ani. În unele cazuri, aceasta înseamnă că un angajat instruit merge la alte organizații, eventual concurente. Într-o oarecare măsură, perioada de stăpânire a unei profesii, specialități sau poziții poate fi evaluată prin studierea calităților personale și profesionale ale specialiștilor de top și ale câștigătorilor de concursuri profesionale. Creșterea cifrei de afaceri și înlocuirea personalului afectează și climatul socio-psihologic al echipei, păstrarea și punerea în valoare a tradițiilor acesteia. O rată de rotație de 20% a personalului pe an înseamnă că în 5 ani toți 100% se pot schimba.

Pentru calcularea nivelului de rotație și de rotație a personalului se folosesc formule adecvate.

Rata de rotație a personalului:

TK = (Y/N)x 100%,

unde Y este numărul de salariați disponibilizați în cursul anului din motive nejustificate;

N este numărul mediu de angajați. Rata totală de rotație:

PS = 100/TK, unde TK este rata de rotație a personalului, %. Coeficient de intensitate a fluxului:

NTK = TK(grupuri) / TK(general),

unde TK (grup) este rata de rotație a personalului grupului, %.

TC (total) - rata de rotație a personalului în organizație, %.

Pe baza experienței de utilizare a coeficienților dați, observăm că:

Procesul de mișcare a personalului are mai multe fațete și necesită un studiu și o evaluare cuprinzătoare;

Cifra de afaceri și stabilitatea personalului trebuie luate în considerare în grupuri omogene și indicatorii acestora comparați între ei și cu indicatorii medii generali. Compoziția de personal a echipelor are un nucleu stabil și cele mai mobile grupuri de muncitori.

Cei mai informativi, potrivit multor autori, sunt indicatori bazati pe date despre experienta de munca a unei persoane la o anumita intreprindere, reflectand atat aspectele cantitative cat si calitative ale procesului de miscare a personalului.

Dacă conducerea nu este interesată să se asigure că toate posturile sunt prestigioase, promițătoare, cu condiții bune de muncă etc., sau nu este în măsură să realizeze acest lucru, iar îndeplinirea funcțiilor postului necesită cel puțin calificări minime, fluctuația personalului și prejudiciul pe care îl provoacă organizarea sunt inevitabile.

Problema penuriei de personal este cea mai acută în posturile de nivel de intrare. Personalul fără experiență de lucru necesită pregătire specială. În aceste condiții, fluctuația personalului poate deveni un adevărat dezastru: noii angajați părăsesc compania fără să aibă timp să își calculeze fondurile investite în ei. Cu toate acestea, pierderile din fluctuația personalului pot fi reduse, spun experții, dar numai dacă este luată sub control.

În pozițiile și locurile de muncă în care nu există multă diversitate funcțională, salariile de pornire pentru noii recruți sunt scăzute, iar avansarea în carieră în cadrul departamentului este limitată. Angajații, în majoritate studenți și tineri profesioniști, după ce au primit calificări sau au absolvit o universitate, renunță adesea pentru a merge să lucreze în specialitatea lor. Cifra de afaceri în aceste posturi este un fenomen normal, deoarece nu există astfel de persoane care să considere chemarea lor, de exemplu, să introducă informații într-o bază de date. Dar acest lucru nu face totul mai ușor pentru companie. Angajatul urmează o pregătire de aproximativ trei luni. Pentru a-și recupera banii investiți în el, trebuie să lucreze pentru companie cel puțin șapte luni. În plus, angajații departamentului cu experiență au o dublă povară datorită necesității de a procesa în timp util un volum mare de documentație și de a instrui noii veniți.

Următoarele metode sunt utilizate pentru a rezolva aceste probleme.

Managerii încearcă să-i intereseze pe angajați în studiul documentelor legate de principalele activități ale organizației; pentru dorinta lor de versatilitate, salariile le sunt marite.

Mentorilor li se acordă bonusuri salariale.

Sunt luate în considerare oportunitățile de creștere în carieră.

Pentru posturile vacante din alte departamente, candidații din rezerva internă, adică angajații acestui departament, sunt întotdeauna considerați prioritar.

Compania, prin acord cu universitățile, angajează stagiari - studenți seniori; semnează un acord cu aceștia, care prevede obligațiile părților și studenților

trebuie să lucreze în companie un anumit timp după pregătire și stagiu.

În unele organizații, angajații sunt obligați să lucreze timp de un an într-o poziție cerută de companie înainte ca angajatul să poată aplica pentru o poziție mai promițătoare.

Un alt factor care poate menține un angajat într-o companie, în ciuda salariilor mici, este un climat psihologic bun: sentimentul că angajații fac o muncă importantă și sunt valoroși pentru companie este de mare importanță pentru orice specialist.

Capacitatea angajaților și a managerilor de top de a menține un contact direct între ei este importantă (de exemplu, într-o companie, în fiecare trimestru, se organizează micul dejun pentru cei mai buni angajați ai centrului de asistență pentru clienți cu vicepreședintele executiv responsabil cu serviciul clienți; off -se desfășoară ședințe de șantier ale consiliului de administrație al companiei și în centrul de suport clienți).

Pentru stabilitatea personalului, este importantă consolidarea și menținerea liderilor organizației și diviziilor acesteia.

Experții avertizează că este necesar să se țină cont de costul implementării anumitor programe pentru creșterea stabilității personalului, adică de costurile pe care organizația le va suporta în legătură cu implementarea acestor programe. În plus, este important să se aplice în mod competent metodele luate în considerare, ținând cont de condițiile specifice ale activităților organizației, capacitățile acesteia, stadiul de dezvoltare a afacerii, regiune etc.