Ce poți găti din calmar: rapid și gustos
Analiza strategică presupune studierea prevederilor organizației, pentru care se modifică mediu extern organizaţiei şi evaluează avantajele (dezavantajele) resurselor organizaţiei pe care aceasta le poate avea cu aceste schimbări. Scopul principal al analizei strategice este de a evalua impactul cheie asupra poziției actuale și viitoare a organizației.
Există 3 componente ale analizei strategice:
1) Scop, obiective și așteptări. Scopul și obiectivele principale formează fundalul pe care sunt formulate strategiile propuse, precum și criteriile după care sunt evaluate. Scopul stabilește sensul existenței organizației și natura activităților acesteia. Obiectivele primare definesc ceea ce organizatia intentioneaza sa realizeze pe termen mediu si lung pentru atingerea scopului.
2) Analiza situaţiei externe. A doua componentă a analizei strategice este studiul caracteristicilor mediului extern în care operează organizația. Mediul extern poate crea oportunități sau amenințări pentru organizație: organizația există pe fundalul unui mediu extern complex care include multe elemente: politice, tehnologice, sociale și economice. Mediul extern suferă schimbări semnificative, ceea ce reprezintă o problemă strategică critică pentru organizație.
3) Analiza resurselor interne. A treia componentă a analizei strategice este o analiză a resurselor interne de care dispune organizația. avantaje cheieși deficiențe ale organizației. Scopul analizei este de a dezvolta o imagine de ansamblu a influențelor și constrângerilor interne asupra alegerilor strategice. Analiza internă se concentrează pe două domenii: identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale organizațiilor și identificarea așteptărilor și oportunităților de a influența procesul planificare strategicăîntreprinderilor. Unul dintre rezultatele analizei strategice este formularea obiectivelor generale ale organizației, care determină sfera activităților acesteia. Pe baza obiectivelor, sarcinile sunt propuse.
Model "Semi-S"
Cele Șapte C reprezintă un cadru pentru analiza eficienței organizațiilor. Ele reprezintă cele șapte elemente care sunt cheia succesului unei organizații: strategie, structură, sisteme, stil, agilitate, oameni și valori comune. Această teorie a ajutat la schimbarea abordării managerilor față de problema îmbunătățirii organizațiilor. Ea spune că nu este suficient doar să se dezvolte noua strategieși urmează-l. Și nu este vorba despre crearea de noi sisteme care generează îmbunătățiri. Pentru a fi eficientă, organizația dvs. trebuie să aibă un grad ridicat de aliniere (coerență internă) între toate cele șapte C. Fiecare „C” trebuie să fie în concordanță cu celelalte „C” și să le consolideze.
Toate C sunt interdependente, așa că schimbarea unuia dintre ele le afectează pe toate celelalte. Este imposibil să faci progrese într-un domeniu fără progrese în toate celelalte domenii. Prin urmare, pentru a îmbunătăți o organizație, trebuie să acordați atenție tuturor celor șapte elemente simultan.
Strategie- calea aleasa de organizatie dezvoltare ulterioară; un plan conceput pentru a obține un avantaj competitiv durabil.
Structura- cadrul în care sunt coordonate activitățile membrilor organizației. Cele patru forme de bază de structură sunt: funcțională, ramură, matriceală și de rețea.
Sisteme- proceduri formale și informale, inclusiv cele care guvernează operațiunile de zi cu zi ale sistemelor de compensare, managementul informațiilor și alocarea capitalului.
Stil- abordarea de conducere a managementului de vârf față de business și abordarea globală de producție a organizației; de asemenea, modul în care se prezintă angajaţii organizaţiei: furnizorilor şi clienţilor.
Îndemânare- ce face compania cel mai bine, abilitățile și capacitățile distinctive ale organizației.
Angajatii - resurselor de muncă organizații; se referă la dezvoltarea, formarea, socializarea, integrarea, motivarea personalului și managementul avansării în carieră.
Valori comune- numite inițial obiective subordonate - conceptul și principiul călăuzitor al valorilor și aspirațiilor organizației. Adesea, idei fundamentale nescrise, care depășesc obiectivele declarate ale corporației în jurul căreia este construită afacerea, factori care influențează munca grupului către un scop comun.
Esența analizei SWOT
SWOT - această abreviere este formată din primele litere cuvinte englezești. Analiza SWOT înseamnă identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei organizații, a amenințărilor externe și a oportunităților care pot împiedica sau ajuta organizația în activitățile sale. Tehnica analizei SWOT este de a compara punctele forte și punctele slabe ale unei companii cu oportunitățile și amenințările sale externe și este un instrument foarte util și ușor de utilizat pentru revizuirea rapidă a poziției strategice a unei companii. Se bazează pe propunerea că strategia trebuie să asigure o corespondență strictă între capacitățile interne ale companiei și situația din afara acesteia.
La efectuarea SWOT- analizele sunt luate în considerare:
1 - punctele forte- este ceva pe care o companie o face deosebit de bine și este considerată o caracteristică competitivă importantă;
2 - punctele slabe - ce îi lipsește companiei sau ce face prost în comparație cu altele, adică condițiile interne care o pun în dezavantaj.
3 - oportunitati - factori favorabili si schimbari in mediul extern care pot oferi unei anumite companii oricare avantaje competitive sau deschide căi de creștere și dezvoltare care sunt importante pentru ea.
4 - amenințări - factori din mediul extern al unei anumite companii care reprezintă o amenințare pentru bunăstarea și prosperitatea acesteia, de exemplu: apariția unei tehnologii mai ieftine, introducerea de produse noi și mai ieftine de către concurenți pe piață.
Analiza portofoliului: Boston Advisory Group Matrix
Analiza strategică a unei companii se numește analiză de portofoliu. Un portofoliu de întreprinderi sau portofoliu corporativ este o colecție de unități de afaceri relativ independente (SEB) aparținând unui singur proprietar. Analiza portofoliului este un instrument cu ajutorul căruia managementul întreprinderii îl identifică și evaluează activitate economică pentru a investi fonduri în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a reduce investițiile în proiecte ineficiente.
În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. trebuie asigurată combinarea corectă a produselor care au nevoie de capital pentru dezvoltare ulterioară cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces. Scopul analizei portofoliului este coordonarea strategiilor de afaceri și repartizarea finanțelor între diviziile de afaceri ale companiei.
Procesul normal de analiză include 4 etape și se desfășoară conform următoarei scheme:
Etapa 1. Toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în SEB.
Etapa 2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare a piețelor corespunzătoare.
Etapa 3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri și divizii economice, iar cele cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.
Etapa 4. Conducerea evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește alinierea acestora cu strategia corporativă, cântărind profiturile și resursele necesare fiecărei divizii folosind matrice de analiză a portofoliului.
Boston Matrix se bazează pe model ciclu de viață bunuri, conform cărora un produs trece prin 4 etape în dezvoltarea sa:
1) Intrarea pe piață (produsul este un „semn de întrebare”);
2) Creștere (produs - „stea”);
3) Maturitate (produs - „vacă de lapte”);
4) Recesiune (produs - „câine”). Pentru a evalua competitivitatea specii individuale afaceri, utilizați 2 criterii: rata de creștere a pieței industriei și cota relativă de piață.
„Star” sunt lideri de piață. Acestea generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar necesită și finanțare pentru a menține o cotă de piață ridicată. „Semnul întrebării” - produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare pe măsură ce piața se extinde, dar necesită fonduri semnificative pentru a menține creșterea. În raport cu acest grup de produse, este necesar să se decidă: creșterea cotei de piață a acestor produse sau încetarea finanțării acestora. „Vacile de bani” sunt produse care pot aduce mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține creșterea.
Ele sunt sursa principală resurse financiare să investească în produs nou. „Câinii” sunt produse care au un dezavantaj de cost și nu au loc de creștere. Conservarea unor astfel de bunuri implică semnificativ cheltuieli financiare cu puţine şanse de a îmbunătăţi situaţia. Nu au nevoie de investiții, dacă aduc profit, este indicat să le păstrați ca parte a companiei. Posibila vanzare. În mod ideal, un portofoliu echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse - „vaci”, 1-2 - „stele”, mai multe „semne de întrebare” și un număr mic de produse „de câine” ca bază pentru viitor.
Analiza portofoliului bazată pe matricea McKinsey
Caracteristicile matricei sunt realizate într-o schemă de coordonate, una dintre axele căreia este atractivitatea industriei în care activează SEB, iar cealaltă axă este poziția competitivă a SEB în industrie. Atractivitatea industriei: profitabilitate, creșterea industriei, dimensiunea, stabilitatea tehnologică. Poziție competitivă în industrie: costuri de producție, productivitate, cotă de piață. Linia orizontală arată poziția competitivă, iar linia verticală arată atractivitatea industriei. Fiecare dintre axe este împărțită în 3 părți egale, care caracterizează gradul de atractivitate al industriei (ridicat, mediu, scăzut) și starea poziției competitive (bună, medie, proastă). În interiorul matricei sunt 9 pătrate, care indică ce loc ar trebui să ocupe strategia companiei în viitor.
În raport cu acele SEB (produse) care se încadrează în pătratul „succesului”, compania trebuie să aplice o strategie de dezvoltare. Aceste afaceri au o poziție competitivă bună în industrii atractive, așa că aparțin în mod clar viitorului. SEB (produsele) care apar în pătratul „semn de întrebare” pot avea un viitor bun, dar pentru aceasta compania trebuie să depună eforturi mari pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă. SEB-urile care se află în piața „afacerilor profitabile” sunt o sursă de bani. Sunt foarte importante pentru menținerea vieții normale a companiei. Dar pot muri, pentru că... atractivitatea pentru firmele din industria în care se află este scăzută. Intrând în piață afaceri medii» nu fac posibilă judecarea fără ambiguitate a soartei viitoare a SEB. În legătură cu acesta, o decizie poate fi luată doar pe baza rezultatelor unei analize a stării întregului portofoliu de afaceri (produse).
În ceea ce privește SEB-urile care se încadrează în careul „înfrângerii”, putem concluziona că se află într-o poziție foarte nedorită și necesită o intervenție destul de rapidă și eficientă pentru a preveni eventualele consecințe negative grave pentru companie. Fezabilitatea acestei strategii este de a investi în SEB pentru a-și menține poziția și pentru a urmări evoluțiile pieței. „Ecranul de afaceri” reflectă rezultatele cercetării pentru toate unitățile strategice ale întreprinderii și, pe baza acestuia, formează strategia de piață a întreprinderii în ansamblu.
Concluzii pentru strategia bazată pe matricea McKinsey:
1 - resursele ar trebui luate de la învinși și date învingătorilor, poziția învingătorilor va fi consolidată.
2 - organizația încearcă să transforme „semnele de întrebare” în câștigători.
3 - resursele sunt investite în câștigători și semne de întrebare. Pe baza acestor constatări, organizația alege o strategie de dezvoltare.
Este un mijloc de transformare a bazei de cunoștințe obținute din analiza mediului într-un plan strategic al unei organizații. Instrumentele analizei strategice includ modele formale, metode cantitative și analize care țin cont de specificul organizației.
Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale:
1. compararea reperelor conturate de companie si oportunitatile reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea;
2. analiza opțiunilor posibile pentru viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.
Când sunt identificate alternative strategice, compania intră în etapa finală de dezvoltare a strategiei - alegerea unei opțiuni de strategie specifică și pregătirea plan strategic.
Analiza decalajului
Analiza decalajului este simplă, dar metoda eficientași analiză. Scopul său este de a determina dacă există un decalaj între obiectivele firmei și capacitățile acesteia și, dacă da, de a determina cum să-l „umple”.
Algoritm de analiză a decalajului:
Determinarea interesului principal al companiei, exprimat în termeni de planificare strategică (de exemplu, în creșterea numărului de vânzări);
Aflarea capacităților reale ale companiei în ceea ce privește starea actuală a mediului și starea viitoare așteptată (în 3, 5 ani);
Determinarea indicatorilor specifici ai planului strategic care corespund interesului principal al companiei;
Stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic și oportunitățile dictate de situația reală a companiei;
Dezvoltarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple golul.
Un alt mod de a utiliza analiza decalajului este de a determina diferența dintre cele mai mari așteptări și cele mai modeste previziuni. De exemplu, dacă conducerea superioară se așteaptă la o rată realistă de rentabilitate a capitalului investit de 20%, dar analiza arată că 15% este cifra cea mai realistă, este nevoie de discuții și acțiuni pentru a reduce decalajul de 5%.
Umplerea se poate face în mai multe moduri, de exemplu:
Datorită creșterii productivității și atingerii celor 20% dorite;
Prin abandonarea planurilor mai ambițioase în favoarea a 15%;
Următoarele metode de analiză strategică sunt de obicei folosite pentru a identifica alternative strategice, opțiuni posibile pentru un plan strategic.
Analiza costurilor și curba experienței
Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Leagă definirea strategiei de obținerea avantajului de cost.
Reducerea costurilor în același timp cu creșterea volumului de producție se datorează unei combinații a următorilor factori:
1. avantaje în tehnologie care apar odată cu extinderea producției;
2. învățarea prin experiență este cea mai mare într-un mod eficient organizarea productiei;
3. efectul economiilor de scară.
Conform curbei experienței, obiectivul principal al strategiei unei firme ar trebui să fie obținerea celei mai mari cote de piață, deoarece este cel mai mare concurent care are oportunitatea de a obține cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri.
Aplicarea curbei experienței este posibilă în industriile producției de materiale.
ÎN conditii moderne Atingerea leadership-ului în costuri nu este neapărat asociată cu creșterea nivelului de producție. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producții mari, dar și mici. Astăzi, chiar și o companie mică poate folosi computere, echipamente modulare care oferă performante ridicateși posibilitatea de restructurare pentru a rezolva diverse probleme specifice. Principalul dezavantaj al modelului este că ia în considerare doar una dintre problemele interne ale organizației și neatenția față de mediul extern (în primul rând nevoile clienților).
Analiza dinamicii pieței, modelul ciclului de viață
Analiza dinamicii pieței unui produs dat se bazează pe modelul binecunoscut al ciclului de viață al produsului, care este o analogie a ciclului de viață al unei creaturi biologice.
Viața unui produs pe piață este împărțită în mai multe etape principale, fiecare dintre ele având propriul nivel de vânzări și alte caracteristici de marketing:
- naștere și introducere pe piață - strategie de distribuție mică și de creștere;
- stadiu de creștere - creștere semnificativă a vânzărilor și strategie de creștere rapidă;
- stadiul de maturitate - vânzări sustenabile și strategie orientată spre stabilitate;
- stadiul de saturație și declin al pieței - scăderea vânzărilor și strategia de reducere.
Scopul modelului ciclului de viață este de a determina corect strategia de afaceri pentru fiecare etapă a vieții unui produs pe piață. Există un număr mare de modificări ale ciclului de viață în funcție de tipurile de produse. Cu toate acestea, strategia nu ar trebui să fie prea strâns legată de modelul ciclului de viață.
Modelele „curba experienței” și „ciclul de viață” sunt cele mai simple metode de analiză strategică, deoarece raportează dezvoltarea strategiei doar de unul dintre factorii activității companiei. Metodele descrise mai jos sunt de natură mai cuprinzătoare și urmează calea conectării diferitelor componente ale mediului intern și extern al organizației.
Model produs-piață
Sugerat de A.J. Steiner în 1975. Este o matrice care include o clasificare a piețelor și o clasificare a produselor în produse existente, noi, dar legate de cele existente și complet noi.
Orez. 1. Matricea piata-produs
Matricea arată nivelurile de risc și, în consecință, gradul de probabilitate de succes pentru diferite combinații de piață-produs. Modelul este folosit pentru:
1. determinarea probabilității de succes a activității la alegerea unui anumit tip de afacere;
2. alegere între diverse tipuri afaceri, inclusiv atunci când se determină raportul investițiilor pentru diferite unități de afaceri, adică atunci când se formează portofoliul de valori mobiliare al unei companii.
Modele de portofoliu de analiză a strategiei
Modelele de portofoliu determină poziția prezentă și viitoare a unei afaceri în ceea ce privește atractivitatea pieței și capacitatea afacerii de a concura în cadrul acesteia. Original, clasic model de portofoliu este matricea BCG (Boston Consulting Group).
Matricea indică patru poziții principale de afaceri:
1. afaceri extrem de competitive în piețe cu creștere rapidă- pozitia ideala a stea;
2. afacerile extrem de competitive pe piețele mature, saturate, stagnante („vaci de bani” sau „saci de bani” care aduc profituri durabile) reprezintă o bună sursă de numerar pentru companie;
3. nu au poziții competitive bune, dar sunt „semne de întrebare” care operează pe piețe promițătoare, al căror viitor este incert;
Combinația de poziții competitive slabe cu piețe în stare de stagnare - „câinii” sunt proscrișii lumii afacerilor.
Se utilizează modelul BCG:
Să determine concluzii interdependente despre poziția unității de afaceri (afacerea) inclusă în organizație și perspectivele strategice ale acesteia;
Folosind matricea BCG, compania formează compoziția portofoliului său (adică determină combinația de investiții de capital în diverse industrii, diverse unități de afaceri).
În cadrul matricei BCG, pot fi propuse următoarele opțiuni de strategie:
1. Creșterea și creșterea cotei de piață – transformarea unui semn de întrebare într-o stea (semnele de întrebare agresive sunt uneori numite pisici sălbatice).
2. Menținerea cotei de piață este o strategie pentru „vacile de bani” ale căror venituri sunt importante pentru dezvoltarea afacerilor și inovarea financiară.
3. „Recoltarea”, adică obținerea unei cote de profit pe termen scurt în dimensiunea maximă posibilă, chiar și în detrimentul reducerii cotei de piață, este o strategie pentru „vacile” slabe, lipsite de un „semne de întrebare” viitor, nefericite. și „câini”.
4. Lichidarea unei afaceri sau abandonarea acesteia și utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii este o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu mai au posibilitatea de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.
Modelul BCG are următoarele avantaje și dezavantaje:
Avantaje:
Modelul este utilizat pentru a examina relația dintre unitățile de afaceri din cadrul unei organizații, precum și obiectivele lor pe termen lung;
Modelul poate sta la baza analizei diferitelor etape de dezvoltare a unei unități de afaceri (afacere);
Este o abordare simplă, ușor de înțeles pentru organizarea portofoliului de afaceri al unei organizații (portofoliul de valori mobiliare).
Defecte:
Nu evaluează întotdeauna corect oportunitățile de afaceri. O unitate identificată drept „câine” poate recomanda ieșirea de pe piață, în timp ce schimbările externe și interne pot schimba poziția afacerii. Astfel, o mică fermă care furnizează produse vegetale putea fi apreciată drept „câine” în anii ’70, dar până în anii ’90 deteriorarea situației mediului și o atitudine deosebită față de produsele „curate” au creat noi perspective pentru această afacere;
Axat prea mult pe fluxul de numerar atunci când organizația este cel puțin indicator important este eficiența investiției. Vizează super creștere și ignoră oportunitățile de redresare a afacerii, aplicare cele mai bune metode management.
O versiune mai complexă a modelului de portofoliu este matricea multifactorială McKinsey a companiei, care o dezvoltă pentru General Electric.
Evaluarea unui model de portofoliu multi-industrial:
Avantajul său față de un model de portofoliu simplu este că ia în considerare cel mai mare număr de factori semnificativi din mediul intern și extern al companiei;
Există limitări în aplicarea acestui model, care includ lipsa unor recomandări specifice de comportament pe o anumită piață, precum și posibilitatea unei evaluări subiective, distorsionate de către companie a poziției sale.
Sursa - I.A.PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICAREA STRATEGICĂ BYANKIN Tutorial. – Ulan-Ude: Editura Universității Tehnice de Stat a Rusiei, 2005. - 55 p.
Noua economie
Schimbările economice și tehnologice din anii 1990 și 2000. au fost colosale. Ei i-au determinat pe unii economiști să numească aceste schimbări „a treia revoluție industrială”. Desigur, „a treia revoluție industrială” este o eroare. Revoluția poate fi atribuită anilor 1980, în plus, nu poate fi numită „industrială”. Mai degrabă, este o revoluție „post-industrială”. A marcat trecerea la o economie informațională, la o economie a cunoașterii, la o nouă economie.
O forță motrice importantă a „noii economii” a devenit tehnologiile digitale și noi mijloace de comunicare, internetul, telefonia fără fir și, în sfârșit, noua telefonie fără fir care nu necesită rețelele celulare. Cu toate acestea, triumful noii economii a cedat de mai multe ori loc colapsului. Noua economie, ca și sistemele economice anterioare, este supusă crizelor cauzate de apariția periodică a stărilor de spirit pesimiste și de declinul activității afacerilor.
În noua economie, sursa valorii este în primul rând informația, de ex. software, nu valori materiale. P. Romer subliniază că caracteristica principală noua valoare- filme, cărți, program de calculator sau sisteme de afaceri- este că costul inițial al creării sale este foarte mare, dar copiile ulterioare costă de multe ori mai puțin.
Economii prin reproducere cuplate cu relaţii complementare între diverse tipuri cunoștințele contribuie la creșterea fără precedent a nivelurilor de productivitate. Tehnologiile digitale reduc costul reproducerii valorii la aproape zero și facilitează distribuția globală instantanee.
Au loc schimbări dramatice în transformarea proceselor administrative și a metodelor de luare a deciziilor în firme, pe măsură ce firmele se confruntă cu tranziția la viteza mare. procese electronice comunicatii, pentru luarea deciziilor in timp real.
Concurență și variabilitate crescută a mediului
Nou tehnologia de informație, în loc să fie sursa unei bogății extraordinare la care mulți se așteptau, a crescut concurența și a redus profitabilitatea în toate industriile. Comerț electronic a redus barierele de intrare și a extins acoperirea geografică a piețelor, sporind transparența prețurilor. Tehnologiile digitale combinate cu efectele de rețea au creat piețe de câștigător, în care concurența prețurilor s-a intensificat.
Concurența intensificată este departe de a fi singura sursă de variabilitate crescută a mediului de afaceri. Accelerarea schimbărilor tehnologice a devenit motivul principal imprevizibilitate. creştere Nokiași declin Motorolaîn industrie telefoane mobile oferă dovezi clare ale nemilosirii forțelor de distrugere creatoare despre care a scris J. Schumpeter. Incertitudinea și volatilitatea economică se manifestă prin volatilitatea prețurilor pe mai multe piețe.
Influența grupurilor sociale
Evenimentele anilor 2000 a contribuit la validarea acestor idei și a discreditat doctrina maximizării valorii firmei care a dominat anii 1990. Este de remarcat faptul că unele dintre cele mai lăudate din anii 1990. Firmele care au fost modele ale maximizării valorii acționarilor s-au dovedit a fi victime emblematice ale noului deceniu.
Ca urmare, cererile au devenit din ce în ce mai puternice pentru companii de a-și spori responsabilitatea socială. Cele mai dure critici au fost îndreptate împotriva sistemului de plăți către conducerea de vârf, care a început să fie considerat generos până la indecentă. A existat o așteptare tot mai mare ca firmele să își extindă angajamentul față de interesele forței de muncă, ale comunităților locale, ale mediului natural și ale dezvoltării economice a Lumii a Treia. S. Hart și K. Prahalad susțin că astfel de inițiative pot deschide ușa către inovație, creștere și, în cele din urmă, valoarea pentru acționari, mai degrabă decât să devină o sursă suplimentară de cheltuieli.
Așteptările cu privire la rolul social al companiilor au implicații pentru relațiile dintre angajați și firmele pentru care lucrează. În trecut, angajarea era văzută în primul rând ca o sursă de securitate economicăși recompensă materială. Dar oamenii caută din ce în ce mai mult sens, identitate și companie pe lângă câștigul financiar. Această „schimbare de paradigmă” are implicații importante nu numai pentru managementul resurselor umane, ci și pentru strategie, rolul managementului și identitatea corporativă.