Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Partea 1

Diplomă de master

direcția „Management”,

programul „Managementul sistemului”

direcția „Economie”

programul " Planificare financiară si control"

Profesor – Candidat la Științe Economice, Conf. univ. Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Subiectul nr. _1__ „__Concept de analiză strategică. Rolul unității analitice în sistemul de management strategic”

Plan:

1. Locul analizei strategice în sistemul de management strategic

2. Concept modern analiza strategica

3. Analiza strategică ca bază pentru formarea strategiei unei companii

4. Surse de informații pentru analiza strategică

Informații educaționale pe subiect

Proces management strategicîncepe cu analiza strategică. Analiza strategică servește ca bază pentru evaluarea poziției strategice și formarea alternativelor strategice. Esența analizei strategice este identificarea tendințelor, natura și dinamica mediului extern, evaluarea stării companiei, evaluarea stării companiei, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia și evaluarea gradului de influență a riscurilor.

Structura modelului de bază al managementului strategic include elemente din trei secțiuni: analiza strategica h, planificarea strategică, implementarea strategiei și controlul strategic

Scopul managementului strategic:

• asigurarea că întreaga companie este concentrată pe aspectul cheie al strategiei: „Ce încercăm să facem și ce realizăm?” , determinând astfel vectorul dezvoltării.
• nevoia managerilor de a răspunde mai clar schimbărilor emergente, noilor oportunități și tendințelor amenințătoare.
• oportunitate pentru manageri de a evalua opțiuni alternative investitii de capitalși extinderea personalului, de ex. transferați în mod inteligent resurse către proiecte strategice solide și cu impact ridicat.

· capacitatea de a combina deciziile managerilor la toate nivelurile legate de strategie.

• crearea unui mediu propice dezvoltării și contracararea tendințelor care nu pot duce decât la un răspuns pasiv la situațiile în schimbare.

Studiul diferitelor puncte de vedere asupra strategiei companiei a făcut posibilă identificarea celei mai preferate, dată de M. Porter:

„Esența strategiei este capacitatea de a alege ce să refuzi. Dacă nu ar exista alternativă, nu ar fi nevoie de strategie. Bună idee vor fi copiate rapid de concurenți. Din nou, profiturile vor depinde de eficiența operațională a companiei. Alegerea unei strategii se rezumă la alegerea punctelor de creștere și a avantajului competitiv».

Scopul analizei strategice este de a evalua în mod obiectiv alternativele strategice și de a selecta „puncte de creștere” pe baza unei analize a mediul intern.

Scopul analizei strategice– formați o opinie de încredere despre:

¾ ce este compania ca entitate economică, cum operează și este gestionată, care sunt rezultatele activităților sale și cum sunt formate, care sunt punctele forte și punctele slabe ale momentul prezent timp;

¾ ce factori externi influențează dezvoltarea companiei ca sistem, ce

mecanismul influenței lor, modul în care acești factori sunt manifestați și măsurați, care sunt tendințele în schimbarea lor în viitor.

Conceptual, procesul de analiză strategică este prezentat în Figura 1.

Figura 1 - Procesul de analiză strategică

Punctul de plecare este formularea inițiativelor strategice. Inițiative strategice- acestea sunt intențiile proprietarilor și ale managementului superior cu privire la ideea cheie și modelul de afaceri, viziunea și misiunea, scopurile și obiectivele strategice. În ceea ce privește alternativele strategice, proprietarii și managerii își exprimă intențiile, dorințele și cerințele pentru starea viitoare a companiei. Inițiativele strategice se caracterizează prin:

¾ planuri ambițioase;

¾ domeniul de activitate și structura companiei;

¾ influență predeterminată asupra rezultatelor performanței.

Exemple de inițiative strategice includ:

¾ schimbarea ideii cheie a afacerii;

¾ îmbunătățirea modelului de afaceri;

¾ fuziuni sau achiziții, vânzarea unei părți a afacerii;

¾ atragerea de parteneri strategici etc.

Principalele etape ale analizei strategice:

1. Analiza mediului intern este procesul de evaluare a performanței unei companii anumită perioadă timp în domenii funcționale, al cărui scop este de a forma o opinie de încredere despre ce este compania, cum funcționează și este gestionată, ce oportunități și probleme are în acest moment.
2. Analiza mediului extern este procesul de determinare a stării și a factorilor cheie, de identificare a tendințelor de modificare a acestora și de evaluare a gradului de influență asupra activităților companiei, al cărui scop este identificarea oportunităților și amenințărilor din exterior pe baza unei evaluări a mediului competitiv și macro. .
3. Analiza punctelor forte și punctele slabe, oportunități și amenințări– analiza SWOT, ale căror rezultate fac posibilă formarea unui câmp de alternative strategice și evaluarea fiecăreia dintre ele din punctul de vedere al consolidării competitivității companiei.
4. Analiza de risc, ceea ce este necesar pentru a înţelege gradul de expunere a firmei la incertitudini factori externi. Esența acestei etape de analiză este identificarea riscurilor, determinarea factorilor care le provoacă și identificarea consecințelor probabile ale apariției lor.

Rezultatele analizei strategice ne permit să ne formăm o imagine fiabilă și completă a ceea ce se întâmplă în interiorul și în afara companiei, despre avantajele și dezavantajele sale competitive, despre oportunitățile și amenințările de dezvoltare și gradul de risc al alternativelor strategice. Fiecare alternativă este în cele din urmă caracterizată prin următoarele aspecte:

¾ direcții de dezvoltare: portofoliu de unități strategice de afaceri, linie de produse, grupuri țintă clienti;

¾ esența dezvoltării: modelul de afaceri, concentrarea sau diversificarea afacerii, avantaje competitive, priorități de dezvoltare;

¾ punctele forte și punctele slabe ale companiei, oportunitățile de dezvoltare și amenințările;

¾ surse de dezvoltare: creșterea capitalului propriu și a datoriilor, fuziuni și achiziții, alianțe strategice, restructurare;

¾ evaluarea riscurilor și a gradului de impact al acestora asupra dezvoltării companiei;

¾ conformitatea alternativei strategice cu inițiativele strategice și așteptările proprietarilor și managerilor.

Pe baza rezultatelor analizei se pot lua decizii privind alegerea alternativelor strategice, care sta la baza stabilirii obiectivelor.

Tabelul 1 prezintă o matrice pentru combinarea tehnicilor de analiză strategică cu etapele dezvoltării strategiei unei companii.

Tabelul 1 – Utilizarea tehnicilor de analiză strategică în procesul de elaborare a strategiei

Implementarea eficientă a analizei strategice a mediului extern și intern al companiei este imposibilă fără o bună funcționare sisteme de suport informatic. ÎN vedere generală sursele de informare sunt împărțite în externe și interne. Spre surse externe includ legislative și documente de reglementare, date statistice, periodice, literatura economică, evaluare de către experți independenți, informații despre piață etc. LA surse interne include contabilitatea și contabilitate de gestiuneși raportare acte constitutive, documentatia tehnica, rapoarte de audit etc.

Evaluare comparativă sursele de informații pentru analiza strategică sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2 – Surse de informații pentru analiza strategică

De o importanță deosebită printre sursele de informații externe sunt rezultatele cercetărilor și previziunilor experților independenți specializați într-o anumită industrie.

Întrebări pentru autocontrol

1. Determinați locul analizei strategice în sistem comun management strategic.
2. Care sunt inițiativele strategice?
3. Ce etape ale analizei strategice pot fi distinse?
4. Numiți principalele metode de realizare a analizei strategice. Cum se raportează ele la etapele dezvoltării strategiei?
5. Ce surse de informații cunoașteți pentru efectuarea analizei strategice? Descrie-le.

Analiza strategică poate fi efectuată atât în ​​raport cu organizația în sine, cât și în raport cu alte întreprinderi. Acțiunile lor pot fi analizate pentru beneficii și vătămări, capacitățile lor pot fi evaluate pentru completitudine și vid, planurile lor pot fi studiate din punct de vedere al strategiei și tacticii.

Pe baza acestei viziuni, ne putem construi mai adecvat strategia. Astfel, analiza strategica- aceasta nu este doar descompunerea unui fenomen în componente individuale, ci și înțelegerea și înțelegerea lor dintr-un anumit unghi.

Să luăm în considerare și să analizăm principalele abordări și direcții ale analizei strategice în contextul schimbărilor și transformărilor proceselor economice.

Una dintre metodele populare de analiză strategică este metoda Boston. grup de consultanta, matrice "creștere - greutate specifică in Market Turnover”, conceput pentru a ajuta managerii companiilor diversificate multi-produs, multi-piate si multinationale in diagnosticarea strategiei corporative, oferind o baza analitica pentru calcularea produsului sau portofoliului de afaceri optim. Multe alte instrumente de management nu pot combina profunzimea și amploarea informațiilor, precum și matricea de creștere a cotei de piață într-un singur document condensat. Această simplitate permite ca matricea portofoliului să fie utilizată simplu și rapid pentru a identifica zonele pentru o analiză mai aprofundată.

Orez. 1.1

În ciuda faptului că matricea „creștere - cota în cifra de afaceri pe piață” este un instrument conceptual care vă permite să identificați ușor și rapid domenii pentru continuarea analiză comparativă principalul său dezavantaj este că cota de piață relativă nu permite evaluarea corectă a poziției concurențiale a întreprinderii (adică nu există o relație clară și definită între cota de piață și nivelul veniturilor întreprinderii sau industriei în ansamblu) .

A doua metodă de analiză strategică este matricea ecranului de afaceri General Electric (Fig. 1.4) - o metodă descriptivă care utilizează o strategie evaluativă și normativă.

Este format dintr-o matrice care se combină analiză internă punctele forte ale organizației cu o analiză a mediului extern al industriei pentru a descrie situația competitivă a diferitelor unități organizaționale strategice și pentru a ghida alocarea resurselor între unitățile organizaționale strategice.

Modelul de ecran de afaceri oferă o flexibilitate mai mare decât matricea de creștere a cotei de piață. Aceasta din două motive: în primul rând, diferite variabile pot fi incluse în definițiile stabilității afacerii și atractivității industriei, permițând o analiză mai detaliată, iar în al doilea rând, variabilelor selectate pot fi atribuite ponderi diferite, făcând ecranul de afaceri mai util în fiecare. situaţia unică a fiecărei unităţi organizatorice strategice. Dezavantaje această metodă este epuizarea variabilelor luate în considerare alese pentru a determina stabilitatea afacerii și atractivitatea industriei. Mai mult, alegerea semnificației fiecărei variabile este supusă părtinirii și erorii. Utilizarea randamentului capitalului investit ca singur punct de referință nu reflectă pe deplin performanța unei întreprinderi care concurează pe piață cu alte entități economice.

Metoda de analiză a industriei (modelul „cinci forțe”), care oferă o analiză structurată și o imagine de ansamblu asupra oricărui sector industrial, a devenit larg răspândită (Fig. 1.2)

Orez. 1.2

Scopul acestei metode este de a identifica potențialul de dezvoltare al industriei. Analiza forțelor competitive este utilizată pentru a identifica principalele surse ale forțelor competitive și puterea corespunzătoare a acestor forțe. Utilizarea modelului Cinci Forțe va îmbunătăți considerabil analiza componentei de mediu în formularea strategiei și aplicarea sa practică. Acasă partea slabă Modelul celor cinci forțe este ipoteza că structura economică a industriilor conduce concurența. Mai mult, cadrul este conceput pentru a analiza strategiile doar ale unităților organizaționale individuale, deoarece nu ține cont de sinergiile și interdependențele portofoliului global la nivel corporativ.

Cea mai populară metodă de analiză strategică este analiza SWOT sau analiza TOWS - un acronim format din cuvintele: „puncte forte”, „puncte slabe”, „oportunități” și „amenințări”. Analiza SWOT este un analog al unei analize situaționale mai detaliate, utilizată pentru a evalua posibila comparație a strategiei organizaționale, a acesteia capabilități interne(și anume, punctele forte și punctele slabe) și condițiile externe (adică, oportunitățile și amenințările sale).

Unul dintre cele mai importante avantaje ale analizei SWOT este aplicabilitatea sa largă. Poate fi folosit pentru a analiza o varietate de posturi de personal, inclusiv manageri individuali sau factori de decizie, grupuri de lucru, proiecte, produse/servicii, zone funcționale ale organizației (de exemplu, contabilitate, marketing, producție și vânzări), unitati de productie, corporații, conglomerate și piețe de produse. Analiza SWOT nu necesită resurse financiare sau informatice speciale, poate fi efectuată rapid și cu eficiență ridicată fără a fi nevoie de a colecta multe date. Modelul SWOT este în mod clar un model descriptiv și nu oferă analistului recomandări strategice clare și articulate. O analiză SWOT nu va oferi decidentului răspunsuri specifice. În schimb, o metodă este o modalitate de organizare a informațiilor și de determinare a probabilităților de evenimente potențiale – atât pozitive, cât și negative – ca bază pentru dezvoltarea strategiei de afaceri și a planurilor de operare. De obicei, în urma analizei, sunt oferite doar recomandări excesiv de generalizate, clar manifestate: pentru a proteja compania de amenințări, pentru a alinia punctele forte ale companiei cu capacitățile acesteia sau pentru a proteja compania de punctele slabe folosind metode și mijloace de protejare a proprietății, stimularea activitatii creative a personalului companiei, dezvoltare activitate de inovare.

Astfel, credem că în teorie și practică planificare strategică Nu există o clasificare clară a metodelor de analiză strategică și nu există una optimă. Mai mult, atribuirea unei anumite metode analizei strategice sau alegerii strategice este cel mai adesea foarte condiționată, deoarece metodele (modelele) în sine sunt destul de universale. În analiza strategică, după cum sa menționat mai sus, atenția principală se concentrează pe aspectele calitative, de fond.

Este un mijloc de transformare a bazei de cunoștințe obținute din analiza mediului într-un plan strategic al unei organizații. Instrumentele analizei strategice includ modele formale, metode cantitative și analize care țin cont de specificul organizației.

Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale:

1. compararea reperelor conturate de companie si oportunitatile reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea;

2. analiza opțiunilor posibile pentru viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.

Când sunt identificate alternative strategice, compania intră în etapa finală de dezvoltare a strategiei - alegerea unei opțiuni de strategie specifică și pregătirea plan strategic.

Analiza decalajului

Analiza decalajului este simplă, dar metoda eficientași analiză. Scopul său este de a determina dacă există un decalaj între obiectivele firmei și capacitățile acesteia și, dacă da, de a determina cum să-l „umple”.

Algoritm de analiză a decalajului:

Determinarea interesului principal al companiei, exprimat în termeni de planificare strategică (de exemplu, în creșterea numărului de vânzări);

Aflarea capacităților reale ale companiei în ceea ce privește starea actuală a mediului și starea viitoare așteptată (în 3, 5 ani);

Determinarea indicatorilor specifici ai planului strategic care corespund interesului principal al companiei;

Stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic și oportunitățile dictate de situația reală a companiei;

Dezvoltarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple golul.

Un alt mod de a utiliza analiza decalajului este de a determina diferența dintre cele mai mari așteptări și cele mai modeste previziuni. De exemplu, dacă conducerea superioară se așteaptă la o rată realistă de rentabilitate a capitalului investit de 20%, dar analiza arată că 15% este cifra cea mai realistă, este nevoie de discuții și acțiuni pentru a reduce decalajul de 5%.

Umplerea se poate face în mai multe moduri, de exemplu:

Datorită creșterii productivității și atingerii celor 20% dorite;

Prin abandonarea planurilor mai ambițioase în favoarea a 15%;

Următoarele metode de analiză strategică sunt de obicei folosite pentru a identifica alternative strategice, opțiuni posibile pentru un plan strategic.

Analiza costurilor și curba experienței

Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Leagă definirea strategiei de obținerea avantajului de cost.

Reducerea costurilor în același timp cu creșterea volumului de producție se datorează unei combinații a următorilor factori:

1. avantaje în tehnologie care apar odată cu extinderea producției;

2. învățarea prin experiență este cea mai mare într-un mod eficient organizarea productiei;

3. efectul economiilor de scară.

Conform curbei experienței, obiectivul principal al strategiei unei firme ar trebui să fie obținerea celei mai mari cote de piață, deoarece este cel mai mare concurent care are oportunitatea de a obține cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri.

Aplicarea curbei experienței este posibilă în industriile producției de materiale.

ÎN conditii moderne Atingerea leadership-ului în costuri nu este neapărat asociată cu creșterea nivelului de producție. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producții mari, dar și mici. Astăzi, chiar și o companie mică poate folosi computere, echipamente modulare care oferă performante ridicateși posibilitatea de restructurare pentru a rezolva diverse probleme specifice. Principalul dezavantaj al modelului este că ia în considerare doar una dintre problemele interne ale organizației și neatenția față de mediul extern (în primul rând nevoile clienților).

Analiza dinamicii pieței, modelul ciclului de viață

Analiza dinamicii pieței acestui produs se bazează pe un model binecunoscut ciclu de viață produs, care este o analogie a ciclului de viață al unei ființe biologice.

Viața unui produs pe piață este împărțită în mai multe etape principale, fiecare dintre ele având propriul nivel de vânzări și alte caracteristici de marketing:

• naștere și introducere pe piață - strategie de distribuție mică și de creștere;
• stadiu de creștere - creștere semnificativă a vânzărilor și strategie de creștere rapidă;
• stadiul de maturitate - vânzări sustenabile și strategie orientată spre stabilitate;
• stadiul de saturație și declin al pieței - scăderea vânzărilor și strategia de reducere.

Scopul modelului ciclului de viață este de a determina corect strategia de afaceri pentru fiecare etapă a vieții unui produs pe piață. Există un număr mare de modificări ale ciclului de viață în funcție de tipurile de produse. Cu toate acestea, strategia nu ar trebui să fie prea strâns legată de modelul ciclului de viață.

Modelele „curba experienței” și „ciclul de viață” sunt cele mai simple metode de analiză strategică, deoarece raportează dezvoltarea strategiei doar de unul dintre factorii activității companiei. Metodele descrise mai jos sunt de natură mai cuprinzătoare și urmează calea conectării diferitelor componente ale mediului intern și extern al organizației.

Model produs-piață

Sugerat de A.J. Steiner în 1975. Este o matrice care include o clasificare a piețelor și o clasificare a produselor în produse existente, noi, dar legate de cele existente și complet noi.

Orez. 1. Matricea piata-produs

Matricea arată nivelurile de risc și, în consecință, gradul de probabilitate de succes pentru diferite combinații de piață-produs. Modelul este folosit pentru:

1. determinarea probabilității de succes a activității la alegerea unui anumit tip de afacere;

2. alegere între diverse tipuri afaceri, inclusiv atunci când se determină raportul investițiilor pentru diferite unități de afaceri, adică atunci când se formează portofoliul de valori mobiliare al unei companii.

Modele de portofoliu de analiză a strategiei

Modelele de portofoliu determină poziția prezentă și viitoare a unei afaceri în ceea ce privește atractivitatea pieței și capacitatea afacerii de a concura în cadrul acesteia. Original, clasic model de portofoliu este matricea BCG (Boston Consulting Group).

Matricea indică patru poziții principale de afaceri:

1. afaceri extrem de competitive în piețe cu creștere rapidă- pozitia ideala a stea;

2. afacerile extrem de competitive pe piețele mature, saturate, stagnante („vaci de bani” sau „pungi de bani” care aduc profituri durabile) reprezintă o bună sursă de numerar pentru companie;

3. nu au poziții competitive bune, dar sunt „semne de întrebare” care operează pe piețe promițătoare, al căror viitor este incert;

Combinația de poziții competitive slabe cu piețe în stare de stagnare - „câinii” sunt proscrișii lumii afacerilor.

Se utilizează modelul BCG:

Să determine concluzii interdependente despre poziția unității de afaceri (afacerea) inclusă în organizație și perspectivele strategice ale acesteia;

Folosind matricea BCG, compania formează compoziția portofoliului său (adică determină combinația de investiții de capital în diverse industrii, diverse unități de afaceri).

În cadrul matricei BCG, pot fi propuse următoarele opțiuni de strategie:

1. Creșterea și creșterea cotei de piață – transformarea unui semn de întrebare într-o stea (semnele de întrebare agresive sunt uneori numite pisici sălbatice).

2. Menținerea cotei de piață este o strategie pentru „vacile de bani” ale căror venituri sunt importante pentru dezvoltarea afacerilor și inovarea financiară.

3. „Recoltarea”, adică obținerea unei cote de profit pe termen scurt în dimensiunea maximă posibilă, chiar și în detrimentul reducerii cotei de piață, este o strategie pentru „vacile” slabe, lipsite de un „semne de întrebare” viitor, nefericite. și „câini”.

4. Lichidarea unei afaceri sau abandonarea acesteia și utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii este o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu mai au posibilitatea de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.

Modelul BCG are următoarele avantaje și dezavantaje:

Avantaje:

Modelul este utilizat pentru a examina relația dintre unitățile de afaceri din cadrul unei organizații, precum și obiectivele lor pe termen lung;

Modelul poate sta la baza analizei diferitelor etape de dezvoltare a unei unități de afaceri (afacere);

Este o abordare simplă, ușor de înțeles pentru organizarea portofoliului de afaceri al unei organizații (portofoliul de valori mobiliare).

Defecte:

Nu evaluează întotdeauna corect oportunitățile de afaceri. O unitate identificată drept „câine” poate recomanda ieșirea de pe piață, în timp ce schimbările externe și interne pot schimba poziția afacerii. Astfel, o mică fermă care furnizează produse vegetale putea fi apreciată drept „câine” în anii ’70, dar până în anii ’90 deteriorarea situației mediului și o atitudine deosebită față de produsele „curate” au creat noi perspective pentru această afacere;

Axat prea mult pe fluxul de numerar atunci când organizația este cel puțin indicator important este eficiența investiției. Vizează super creștere și ignoră oportunitățile de redresare a afacerii, aplicare cele mai bune metode management.

O versiune mai complexă a modelului de portofoliu este matricea multifactorială McKinsey a companiei, care o dezvoltă pentru General Electric.

Evaluarea unui model de portofoliu multi-industrial:

Avantajul său față de un model de portofoliu simplu este că ia în considerare cel mai mare număr de factori semnificativi din mediul intern și extern al companiei;

Există limitări în aplicarea acestui model, care includ lipsa unor recomandări specifice de comportament pe o anumită piață, precum și posibilitatea unei evaluări subiective, distorsionate de către companie a poziției sale.

Sursa - I.A.PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICAREA STRATEGICĂ BYANKIN Tutorial. – Ulan-Ude: Editura Universității Tehnice de Stat a Rusiei, 2005. - 55 p.

Matricea de analiză SWOT strategică

Analiza SWOT

La efectuarea analizei SWOT, sunt utilizate diferite metode:

Formularea de obiective strategice și alternative strategice

SMART – principiu Obiectivele trebuie să îndeplinească mai multe condiții obligatorii