Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

– un set de acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea relațiilor între părți ale întregului, permițând implementarea obiectivelor managementului.

Organizarea controlului este considerată sub forma unui algoritm specific care poate fi utilizat pentru lucrări practice privind studiul sistemelor de control și servesc într-un mod convenabil, care determină succesiunea lucrărilor la îmbunătățirea procesului de management.

Algoritmul discutat mai jos include șapte blocuri care indică componentele organizării sistemului de management și relațiile dintre acestea.

Orez. Organizarea managementului

Blocul 1. Studierea obiectivelor unui sistem organizațional și identificarea proceselor necesare pentru atingerea acestor obiective.

Un sistem organizațional este de obicei polivalent. Elementele sale sunt structurate și coordonate încă de la început pentru a asigura realizarea întregului set de obiective. Adesea, sistemul organizațional este considerat ca ceva dat și se străduiesc să creeze un sistem de management pentru acesta. Cu toate acestea, sarcina ar trebui formulată mai corect: este necesar să se creeze un sistem organizațional și cum componentă probleme – pentru a rezolva probleme de organizare a sistemului de management. Prin urmare, se acordă prioritate analizei sistemului organizațional mai degrabă decât sistemului de management.

ÎN vedere generală scopurile sunt aceleași pentru orice sistem organizațional. În special, producția – pentru a satisface nevoile societății pentru anumite produse; științific și tehnic - pentru utilizare tehnologie nouăși tehnologii în producție pentru a îmbunătăți calitatea produselor; organizațional și economic – pentru a îmbunătăți eficiența sistemului organizațional; social – pentru dezvoltarea socială echipa, asigurând o îmbinare armonioasă a intereselor personale, colective și publice.

Din perspectiva organizării managementului, aceste obiective înseamnă că pentru fiecare dintre ele trebuie definite procese, a căror implementare va asigura realizarea lor; aceste procese trebuie controlate. În consecință, apar oameni, corpuri, structuri care vor face munca pentru atingerea acestor obiective etc.

Blocul 2. Determinarea compoziției sistemului de control. Cunoașterea obiectivelor vă permite să determinați necesarul procesele de productie. Pe această bază se determină componența și structura sistemului organizațional în ansamblu. La rândul său, acest lucru va face posibilă determinarea corectă și completă a compoziției sistemului de control în sine.

Un studiu prioritar al scopurilor și obiectivelor sistemului organizațional face posibilă justificarea necesității creării unuia sau altuia subsistem, a unuia sau a altui organ de conducere. Mai mult, natura organizării oricărei instituții este determinată de conținutul activităților acestei instituții.

Blocul 3. Determinarea structurii sistemului de management. Doar informațiile obținute în blocurile 1 și 2 vă vor permite să rezolvați cu încredere această problemă. Sunt determinate subsistemele de control necesare, numărul și nivelurile organele de conducere, se identifică conexiunile și comunicațiile, iar tipul adecvat de structură este justificat în raport cu condițiile specifice.

Totodată, se stabilesc domeniile de competență, se formulează și se distribuie sarcinile, drepturile și responsabilitățile organelor de conducere, se elaborează structura internă a acestora, se determină numărul necesar de angajați și masa de personal etc.

Blocul 4. Dezvoltarea tehnologiei de control. Tehnologia de management reprezintă metodele, tehnicile și procedura pentru îndeplinirea funcțiilor de management la toate nivelurile, în toate subsistemele sistemului de management. Ar trebui analizat în paralel cu structura de management.

Există trei puncte principale în acest bloc:

1. trebuie determinată și studiată tehnologia de realizare a întregului proces de management: dezvoltarea procesului decizional, organizarea implementării deciziilor, inclusiv metodele utilizate pentru îndeplinirea funcțiilor de management.
2. trebuie determinat și studiat modul în care se utilizează sistemul de metode de management: administrativ, economic, educațional
3. se determină şi se studiază procedura de organizare şi activare a lucrătorilor pentru a fi productivi munca creativă, inclusiv reglementări stabilite, standarde care vizează sistematizarea și eficientizarea activităților de management

Ordinea și metodele utilizate în procesul de management sunt strâns legate de structura sistemului de management și invers, deciziile structurale luate influențează tehnologia de management.

Blocul 5. Determinarea conexiunilor, căilor și volumelor fluxului de informații, elaborarea formularelor de documente și a procedurilor fluxului documentelor, organizarea muncii de birou. Aceste probleme pot fi rezolvate atunci când deciziile luate în domeniul structurii sistemului de control și al tehnologiei de control sunt evidente.

Blocul 6. Determinarea compoziției și pregătirea pentru utilizare într-un sistem de management al populației mijloace tehnice. Aceasta este o sarcină intensivă în muncă, care este rezolvată în timpul procesului de creare. sisteme automatizate management. Cu toate acestea, toate problemele nu trebuie reduse la utilizarea tehnologiei informatice. Un set de echipamente organizaționale face posibilă rezolvarea problemelor de mecanizare a prelucrării informațiilor și, pe această bază, îmbunătățirea tehnologiei și tehnicilor de management și creșterea eficienței muncii manageriale.

Blocul 7. Selectarea, plasarea și pregătirea managerilor și a personalului de management pentru a lucra în sistemul de management în curs de creare. Selectarea și plasarea persoanelor pot fi efectuate atunci când toate blocurile anterioare sunt clare, altfel totul se va face la întâmplare. Să ne amintim de regula: o funcție dă naștere unui organ sau principiul priorității sarcinilor. Mai întâi trebuie să definiți sarcinile, apoi să selectați oamenii pentru a le finaliza.

Instruirea managerilor si a personalului de conducere – cea mai importantă condiție funcționarea eficientă a sistemului de management. Aici trebuie să fiți atenți la două circumstanțe. Prima este formarea obligatorie pentru toți angajații implicați în management. A doua este o abordare diferențiată a învățării: probleme comune- toată lumea, întrebări private - conform intenției.

Se poate presupune că succesiunea luată în considerare de analiză a problemelor organizației manageriale este aceeași pentru sistemele de management la orice nivel, dar atunci când munca practica Desigur, specificul lor trebuie luat în considerare. Atunci când se analizează organizația de management, este important să se țină cont de conexiunile și interdependența blocurilor individuale. Luarea în considerare a acestora influențează semnificativ calitatea rezolvării problemelor de organizare a managementului și ne permite să oferim o soluție sistematică a problemei.

Comunicare (1) determină determinarea cu prioritate a scopurilor și obiectivelor sistemului organizațional în ansamblu, astfel încât acțiunile practice de organizare a sistemelor de management să se bazeze pe scopuri date (cunoscute) și conștiente. Acest lucru face posibilă implementarea principiului priorității obiectivelor, conform căruia nu ar trebui să existe nimic de prisos în sistem care să nu funcționeze pentru a-și atinge obiectivele.

Comunicare (2) reflectă principiul diversității necesare și suficiente, care prevede că pentru funcționarea optimă a unui sistem organizațional este necesară crearea unui sistem de management care să permită gestionarea tuturor elementelor acestuia. Oamenii de știință care au formulat acest principiu credeau că „numai diversitatea poate distruge diversitatea”.

În cazul general (indiferent de natură) sub management să înțeleagă influența intenționată efectuată pentru a transfera un obiect dintr-o stare în alta. Acțiunea de control este întotdeauna exercitată intenționat de către subiect (orgul de conducere) și este implementată la obiect.

Aşa, controla nu este doar un proces (dinamică), ci și un organ care efectuează functii de managementși caracterizat printr-o anumită structură, structură. De aceea controla– de asemenea un sistem (static).

Sub sistem de control se înțelege unitatea subiectului (partea de control) și a obiectului (partea controlată). Mai mult, un sistem este doar totalitatea lor, nici un obiect, nici măcar un subiect individual nu este un sistem de control.

Această unitate este asigurată de prezența unor conexiuni directe și de feedback între subiect și obiect, care formează o buclă de control care desfășoară acțiuni de control. ÎN organizatii sociale, inclusiv economice, substanţa influenţei de control este informaţii. Prin urmare, procesul de management este în mod inerent de natură informațională. Cu cât obiectul este mai complex, cu atât este mai mare numărul de funcții de control atașate acestuia.

Sub influența acțiunii de control, în obiect apar modificări, ale căror rezultate sunt reflectate variabile, servind la descrierea sistemului de control. Variabile de intrare denotă ceea ce intră în sistemul de management sau obiectul acestuia (pentru o organizație de afaceri acestea sunt informații și resurse). Variabile de ieșire- în consecință, ceea ce se produce în mediu extern(Pentru organizatii economice este, de asemenea, informații, produse, servicii). Pe baza tipului de dependență a variabilelor de ieșire de variabilele de intrare, se disting sistemele liniară și neliniară.

Sunt numite variabile sensibile la acțiunea de control variabile controlate. Variabile negestionate(care nu se modifica ca urmare a influentelor manageriale) sunt influente perturbatoare sau pur si simplu indignare, zgomot.

Variabilele de ieșire gestionate indică obiectivele organizației. În timpul procesului de funcționare, pot fi descoperite abateri de la plan, iar sarcina sistemului de control este de a elimina abaterile observate ( managementul abaterilor). Perturbațiile apar la ieșire, iar sistemul de control poate compensa doar manifestarea lor cu influențele sale ( controlul perturbărilor). În sistemele de control complexe este posibil și managementul sarcinilor.

Raportul dintre variabilele controlate și necontrolate oferă astfel de caracteristici ale sistemelor de control precum controlabilitate. Organizarea sistemului de control trebuie să asigure acest parametru al funcționării acestuia.

Sistemul de management (SM) al unei organizații este de mare interes studiul și îmbunătățirea acestuia este o sarcină constantă pentru un manager. Locul SU în sistemul social este prezentat în Fig. 1,51.

Figura 1.51 – Locul sistemului de management în sistemul social

Reforma economică și informatizarea globală a societății sporesc atenția specialiștilor asupra sistemului de management al organizației în vederea îmbunătățirii acestuia. Toate lucrările din domeniul managementului organizațional și al consultanței se referă într-un fel sau altul la structura și conținutul sistemului de management. Astfel, corporația Galaktika, care implementează cu succes complexul său de rețea multi-utilizator pentru automatizarea completă a companiei, consideră că SU bazat pe trei componente principale:

Suport informațional pentru dezvoltarea și implementarea soluțiilor;

Un set de proceduri standard de afaceri pentru rezolvarea sarcinilor atribuite;

Sistem de activare a personalului.

Optimizarea acestor componente este, potrivit corporației, principala direcție de îmbunătățire a sistemului de management. Aceste componente sunt foarte importante, dar înregistrează o anumită etapă a stării sistemului de control și, în opinia noastră, reflectă doar parțial sistem modern management, care ar trebui să includă elemente de dezvoltare, inclusiv sprijin metodologic (managerial) în dezvoltarea și implementarea soluțiilor.

Analiza abordărilor existente ale sistemului de control ne-a permis să formulăm o definiție generală a acestuia. Sistem de control reprezinta totalitatea tuturor elementelor, subsistemelor si comunicatiilor dintre acestea, precum si proceselor care asigura functionarea specificata a organizatiei. CS este o formare complexă de procese și fenomene, a căror îmbunătățire poate avea loc cu diferite grade de detaliu.

Sarcina principală sisteme de management – ​​formare activități profesionale de management (PUD), care poate fi considerat atât un proces, cât și un fenomen.

Cum este procesul PUD este un ansamblu de acțiuni (executarea funcțiilor, folosirea metodelor etc.) care conduc la formarea și îmbunătățirea relațiilor dintre părți ale întregului. Ca fenomen PUD este o combinație de elemente (scopuri, programe, mijloace etc.) pentru a implementa misiunea organizației pe baza unor reguli și proceduri. Regulile și procedurile legalizate sau general acceptate se transformă în standarde. Se crede adesea că nu este nevoie de standarde pentru sistemele de control, deoarece acest lucru reduce semnificativ flexibilitatea (restructurarea rapidă) a elementelor sistemului de control. În teoria managementului, PUD este privit ca o combinație între știință și arta managementului, unde știința este pragmatism și arta este creativitate. Ca urmare a predominării artei managementului în activitățile practice de management, într-o serie de publicații se numește un tip special sau specific de muncă. În teoria managementului este greu de găsit linia care separă știința de artă. Din punctul nostru de vedere, un astfel de indicator poate fi un standard pentru un anumit proces sau fenomen din PUD (Fig. 1.52).

Figura 1.52 – Știința și arta în PUD

Formalizarea Multe procese și fenomene din sistemul de management al organizației continuă să apară - acesta este un proces inevitabil de dezvoltare științifică. Acest lucru se reflectă în introducerea următoarelor concepte: Sisteme de standarde de calitate ISO, sisteme de management<бизнес->procese BPM, informatizarea managementului bazat pe integrat sisteme informatice (CALS, ERP). Pe de altă parte, conștiința publică nu acceptă un sistem rigid de standardizare a activităților sistem social. Astfel, acest proces este în desfășurare și va continua să fie foarte dificil.

1. Introducere.

2. Concepte generale.

3. Structura sistemului de management.

4. Tipuri de bază de management al organizațiilor.

5. Sistemul de management al unei companii ruse.

6. Concluzie.

INTRODUCERE

„Sistemul de management al organizației” este unul dintre concepte cheie Teorii de organizare, strâns legate de scopuri, funcții, procesul de management, munca managerilor și repartizarea puterilor între aceștia în urmărirea anumitor scopuri. În cadrul acestui sistem, întregul proces de management, la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale. Sistemul de management al organizației este construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în cadrul acesteia sunt efectuate în timp util și de înaltă calitate. De aici și atenția pe care liderii și specialiștii organizaționali o acordă acestuia, în scopul îmbunătățirii și dezvoltării continue atât a sistemului în ansamblu, cât și a componentelor sale individuale. Este evident că studierea și îmbunătățirea sistemului de management, atât în ​​interior organizare separată, iar statul și societatea în ansamblu contribuie la realizarea rapidă a scopurilor și obiectivelor stabilite.

CONCEPTE GENERALE.

Un sistem este un întreg creat din părți și elemente care interacționează între ele pentru o activitate intenționată. Printre caracteristicile sale principale se numără: multiplicitatea elementelor, integritatea și unitatea dintre ele, prezența unei anumite structuri etc. În același timp, sistemul are proprietăți care diferă de proprietățile elementelor sale. Orice sistem, în general, are un efect de intrare, un sistem de procesare, rezultate finale și feedback (vezi Fig. 1).

Orez. 1. Diagrama de funcționare a sistemului.

Controlul este procesul de influențare a unui sistem pentru a menține o stare dată sau a o transfera într-o stare nouă.

Sistem de control:

– mecanismul unei astfel de influențe;

– un ansamblu de toate elementele, subsistemele și relațiile lor, precum și procese care asigură funcționarea organizației într-o direcție dată (vezi Fig. 2).

Orez. 2. Diagrama sistemului cu mecanism de control.

În plus, orice sistem de control trebuie să aibă patru elemente principale:

1. Ieșirea sistemului principal.

2. Un dispozitiv de detectare care măsoară și transmite informații despre starea ieșirii.

3. Canal de feedback.

4. O unitate de control care compară ieșirea reală și cea setată și, dacă este necesar, generează o acțiune de control (vezi Fig. 3).

Orez. 3. Diagrama sistemului de management al organizaţiei.

Este evident că sistemul de management al organizației este cel care are capacitatea de a răspunde în mod adecvat la influențele externe și interne, ceea ce conferă organizației capacitatea de a se adapta la condițiile în schimbare și o face să se autoregleze.

STRUCTURA SISTEMULUI DE CONTROL

În prezent, sistemul de management al organizației include următoarele subsisteme:

1. structura de conducere;

2. tehnologie de control.

3. funcţii de control.

4. metodologia de management (vezi Fig. 4).

Orez. 4. Structura elementelor sistemului de management al organizaţiei.

Scopuri, obiective

Legi și principii

Metode și funcții

Tehnologie și practică de management

Comunicatii

Diagrama procesului

Dezvoltarea si implementarea solutiilor

Suport informațional

Structuri funcționale

Diagrame de relații organizaționale

Structuri organizatorice

Profesionalismul personalului

Sistem de management al documentelor

Canale de informare

Echipamente informatice si de birou, mobilier de birou

În același timp, sistemul de control poate fi considerat atât dintr-o poziție statică, adică. atât ca un anumit mecanism (mecanism de control), cât şi din poziţia dinamicii, ca activitati de management.

Structura și tehnica de control sunt elemente ale mecanismului de control și includ, respectiv:

Structura funcțională și organizatorică, diagrama relațiilor organizaționale, profesionalismul personalului;

Echipamente informatice și de birou, mobilier, canale de transmitere a informațiilor (rețele de comunicații), sistem de gestionare a documentelor. Structura de management va fi luată în considerare separat, iar în ceea ce privește tehnologia de management, trebuie remarcat faptul că armonia și eficacitatea sistemului de management depinde în mare măsură de sistemul de flux de documente al întreprinderii. Numărul de erori contabile și de planificare și viteza de răspuns la un anumit impact depind direct de acesta. Contabilitatea „de hârtie” cedează inevitabil loc contabilității „pe computer”. „Pedepsirea” inițiativei devine inevitabil un lucru din trecut. S-a dovedit în practică și găsește o aplicație practică din ce în ce mai largă că funcționalitatea organizării locului de muncă crește productivitatea angajaților și managerilor nu numai din punct de vedere tehnic, ci și ca urmare a primirii unei dispoziții emoționale pozitive.

Procesul de management, ca element al activitatii de management, include: un sistem de comunicare, dezvoltare si implementare decizii de management, suport informativ.

Metodologia include scopuri, legi, principii, metode și funcții, tehnologii de management și practici de management. Sarcina principală a sistemului de management al organizației este formarea de activități profesionale de management. Ca proces, activitatea de management este un set de acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea conexiunilor între părți ale sistemului. Ca fenomen, este unificarea elementelor (scopuri, programe, mijloace) pentru realizarea misiunii organizației. Activitatea de management este considerată o sinteză a științei și artei. Partea științifică a activității de management constă în tehnologii pragmatice de management, reguli, modele, i.e. depinde putin de personalitatea managerului. Arta, în acest context, reprezintă utilizarea de către manager a creativității, intuiției, experienței subiective, bunului simț etc. Aici există o dependență directă de calitățile personale ale managerului, iar asemenea calități precum bunul simț și intuiția, sau mai degrabă prezența lor într-o măsură mai mare sau mai mică, sunt practic o trăsătură înnăscută a unui subiect dat.

De cel mai mare interes este structura de management a organizației, așa cum, în multe privințe, determină în raport cu alte elemente. Structura organelor de conducere și a posturilor, repartizarea puterilor și responsabilităților între ele predetermina adesea tehnicile, procesele, metodele și funcțiile de management.

Printre etapele înțelegerii esenței managementului și construcției structuri de management Trebuie distinse cinci etape:

1. Organizația se prezintă ca suma operațiunilor de muncă. Conducerea unei organizații înseamnă organizarea corectă a proceselor de producție și creșterea productivității muncii. O organizație este proiectată și controlată de manageri.

2. Organizația este o piramidă administrativă, ca structură cea mai stabilă (mecanismul administrativ). Se caracterizează printr-o structură clară, unitate de comandă, diviziune a muncii, echilibru de puteri și responsabilități și moralitate corporativă.

3. Organizație - birocrație, în care o persoană este un roți dințat într-o mașină uriașă, material pentru construirea unui întreg, care nu are dreptul la caracteristicile individuale. Individualitatea individului este suprimată prin dezvoltarea și prescrierea respectării stricte a instrucțiunilor pentru aproape „toate ocaziile”.

4. Elton Mayo în anii 30 și 40 ai secolului XX și-a propus să considere organizația ca o comunitate și să o gestioneze în consecință. În înțelegerea lui, oamenii nu erau roți dințate ale unei mașini, ci erau membri ai unei organizații, a unei familii, el a subliniat dreptul la individualitate al fiecăruia, posibilitatea de a avea propria părere, relații, atât în ​​interiorul cât și în afara organizației; Cu acest concept, relațiile interpersonale și intergrupale vin în prim-plan. Managementul trebuie să se încadreze în structura psihologică a grupului și să fie conștient de posibilitatea de auto-organizare spontană, necontrolată.

5. După cum am menționat mai sus, baza tehnologică începe să joace un rol din ce în ce mai important în organizație. O organizație este un sistem sociotehnic, adică. interacțiunea unui grup de oameni cu o anumită tehnologie. Sistemul tehnic și sistemul interpersonal se pot suprapune. Din sistem tehnic depinde relaţiile sociale, iar din acesta din urmă - sistemul de producție. Prin urmare, organizația este caracterizată ca un sistem probabilistic complex, eterogen.

TIPURI DE BAZĂ DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

ÎN teoria modernă Managementul distinge două tipuri de management al organizațiilor: birocratic și organic. Ele sunt construite pe fundații fundamental diferite și au caracteristici specifice care fac posibilă identificarea domeniilor de utilizare rațională și perspective de dezvoltare ulterioară.

1. Din punct de vedere istoric, tipul birocratic de organizare a fost primul format. Conceptul corespunzător al abordării construirii structurilor organizaționale a fost dezvoltat la începutul secolului al XX-lea de sociologul german Max Weber. El a propus un model normativ de birocrație rațională, care a schimbat radical sistemele existente anterior de comunicare, raportare, remunerare, structura muncii și relații industriale. Acest model se bazează pe ideea întreprinderilor ca „organizații organizate” care impun cerințe stricte atât asupra oamenilor, cât și asupra structurilor în care își desfășoară activitatea. Prevederile conceptuale cheie ale modelului normativ al birocrației raționale sunt următoarele:

1) o diviziune clară a muncii, folosirea de specialiști calificați în fiecare post;

2) ierarhia conducerii, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de nivelul superior;

3) prezența unor reguli și norme formale care asigură uniformitatea îndeplinirii de către manageri a sarcinilor și responsabilităților lor;

4) spiritul de impersonalitate formală caracteristic interpretării oficiali responsabilitățile lor;

5) efectuarea angajării în conformitate cu cerințe de calificare la această poziție, și nu cu aprecieri subiective.

Principalele concepte ale structurii de management de tip birocratic sunt raționalitatea, responsabilitatea și ierarhia. Weber însuși a considerat că punctul central al conceptului este excluderea combinării „persoanei” și „poziției”, deoarece compoziția și conținutul muncii de management ar trebui determinate în funcție de nevoile organizației, și nu de oamenii care lucrează în ea. Instrucțiuni clar formulate pentru fiecare loc de muncă (ce trebuie făcut și cu ce tehnici) nu lasă loc subiectivității și unei abordări individuale. Aceasta este diferența fundamentală dintre structura birocratică și structura comunală care a precedat-o istoric, unde rolul principal a fost dat parteneriatului și priceperii.

Structurile birocratice de management și-au demonstrat eficiența, în special în organizațiile mari și super-mari, în care este necesar să se asigure munca bine coordonată, clară a unor echipe mari de oameni care lucrează în direcția unui scop comun. Aceste structuri fac posibilă mobilizarea energiei umane și cooperarea în rezolvarea unor proiecte complexe, în producție de masă și pe scară largă. Cu toate acestea, au dezavantaje, mai ales sesizabile în context conditii moderneși sarcini dezvoltarea economică. Este evident, în primul rând, că tipul birocratic de structură nu contribuie la creșterea potențialului oamenilor, fiecare dintre aceștia utilizând doar acea parte din abilitățile sale care este direct cerută de natura muncii prestate. De asemenea, este clar: de îndată ce problemele de strategie și tactici pentru dezvoltarea unei organizații sunt rezolvate doar la cel mai înalt nivel, iar toate celelalte niveluri sunt ocupate exclusiv cu executarea deciziilor „coborâte de sus”, inteligența managerială generală se pierde. (care este considerat astăzi ca cel mai important factor management eficient).

Un alt defect al structurilor de tip birocratic este incapacitatea cu ajutorul lor de a gestiona procesul de schimbări care vizează îmbunătățirea muncii. Specializarea funcțională a elementelor structurale duce la faptul că dezvoltarea lor se caracterizează prin denivelări și viteze diferite. Ca urmare, apar contradicții între părțile individuale ale structurii, inconsecvență în acțiunile și interesele lor, ceea ce încetinește progresul în organizație.

2. Al doilea tip de structuri de conducere amintit - organic - are o istorie relativ scurtă și s-a născut ca antipodul unei organizații birocratice, al cărei model a încetat să mai satisfacă multe întreprinderi care simt nevoia unor structuri mai flexibile și mai adaptate. Noua abordare respinge ideea eficienței organizaționale ca fiind „organizată” și funcționând cu precizie de ceas; dimpotrivă, se crede că acest model este incapabil să efectueze schimbări radicale care să asigure adaptabilitatea organizației la cerințele obiective ale realității. Cercetătorii acestei probleme subliniază: treptat apare un alt tip de organizare, în care improvizația este apreciată mai mult decât planificarea; care este ghidat de posibilități mult mai mult decât de limitări, preferă să găsească noi acțiuni decât să se agațe de cele vechi; care prețuiește dezbaterea față de complezență și încurajează îndoiala și contradicția mai degrabă decât credința. Definiția inițială a structurii de tip organic a subliniat diferențele sale fundamentale față de ierarhia birocratică tradițională, cum ar fi o flexibilitate mai mare, mai puțină constrângere de către reguli și reglementări și utilizarea ca bază a organizării muncii în grup (echipe). Evoluțiile ulterioare au făcut posibilă extinderea semnificativă a listei de proprietăți care caracterizează structura de management de tip organic. Este vorba despre despre următoarele caracteristici. În primul rând, deciziile sunt luate mai degrabă prin discuții decât pe baza autorității, regulilor sau tradiției. În al doilea rând, circumstanțele care sunt luate în considerare atunci când discutăm probleme sunt încrederea, nu puterea, persuasiunea, nu comanda, munca pentru un scop comun și nu de dragul execuției. Descrierea postului. În al treilea rând, principalii factori integratori sunt misiunea și strategia de dezvoltare a organizației. În al patrulea rând, creativitatea și cooperarea se bazează pe legătura dintre activitățile fiecărui individ și misiune. În al cincilea rând, regulile de lucru sunt formulate sub formă de principii, nu de linii directoare. În al șaselea rând, repartizarea muncii între angajați este determinată nu de funcțiile lor, ci de natura problemelor care se rezolvă. În al șaptelea rând, există o disponibilitate constantă de a efectua schimbări progresive în organizație. Tipul de structură luat în considerare implică schimbări semnificative în relațiile din cadrul organizației: nu este nevoie de o diviziune funcțională a muncii, iar responsabilitatea fiecărui lucrător pentru succesul general crește. O tranziție reală la o structură de management de tip organic necesită seriozitate munca pregatitoare. În primul rând, companiile iau măsuri pentru extinderea participării angajaților la rezolvarea problemelor organizației (prin instruire, creșterea nivelului de conștientizare, interes etc.), eliminarea izolării funcționale, dezvoltarea tehnologia de informație, reconsideră radical natura relațiilor cu alte companii (prin încheierea de alianțe sau formarea de companii virtuale în care se implementează parteneriate). Trebuie remarcat faptul că structura de management de tip organic este doar în faza inițială a dezvoltării sale și puține organizații o folosesc în forma sa „pură”. Dar elementele acestei abordări a structurii manageriale au devenit destul de răspândite, mai ales în acele companii care caută să se adapteze la un mediu extern în schimbare dinamică.

Trebuie remarcat faptul că clasificarea de mai sus a structurilor de management al întreprinderii nu este singura. Există și altele care sunt mai aplicate în natură, de exemplu, o clasificare care împarte structurile organizatorice în cele liniare; liniar-funcțional; proiect și matrice; de risc și intra-companie inovatoare.

Cea mai puternică influență asupra școlii ruse de management este exercitată de școlile americane și japoneze de management, ale căror principale diferențe sunt indicate în tabelul 1.

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL O COMPANIE RUSĂ

Exemplu de sistem de management guvernamental întreprindere unitară„Centrul Federal de Cercetare și Producție „Institutul de Cercetare de Chimie Aplicată” este în multe privințe caracteristic multor mari intreprinderi complex de apărare, da si întreprinderile industriale Rusia în ansamblu.

În metodologia managementului întreprinderii, trebuie remarcat faptul că, acționând pe bază Legislația rusă, Carta, Ordinele directorului și Ordinele adjuncților săi, își declară scopul de a fi profit, menținerea sectorului social (clinică, sat etc.), creșterea potențialului de apărare al statului. În general, tehnologia și practica, metodele și funcțiile managementului întreprinderilor au rămas practic neschimbate de pe vremea metodelor de management socialiste. Deciziile de management sunt luate individual, există o concentrație mare de funcții atribuite managementului, interschimbabilitatea scăzută a managerilor - toată lumea este „indispensabilă”, nimeni nu își va asuma responsabilitatea pentru a lua o decizie pentru altul. În același timp, nivelul de responsabilitate pentru deciziile luate și implementarea lor este scăzut - este erodat de cantitatea mare și de calitatea scăzută a acestora, iar eficiența managementului nu rezistă criticilor. Comunicarea între departamente este în principal de natură verbală nivelul de conștientizare al angajaților este în limitele necesare execuției anumită muncă. Acești factori au afectat fără îndoială situația economică a întreprinderii.

Modelul de management al întreprinderii este destul de apropiat de cel american - structură formalizată, luare a deciziilor individuale etc. În același timp, nivelul de remunerare nu depinde direct de rezultatele sale, ceea ce, aparent, determină nivelul scăzut de responsabilitate. Cu toate acestea, în ultimii ani La întreprindere au început să fie create divizii structurale pentru manageri interesați specifici, care au determinat în mod independent direcția și obiectivele activității, gradul de izolare față de birou central control, vizualizare interacțiune financiarăîn cadrul legislației în vigoare.

Structura de management este destul de tipică pentru întreprinderile complexe militar-industriale:

Întreprinderea este condusă de un director care organizează întreaga activitate a întreprinderii și poartă întreaga responsabilitate pentru condițiile și activitățile acesteia față de stat și colectiv de muncă. Directorul reprezintă întreprinderea în toate instituțiile și organizațiile, gestionează proprietatea întreprinderii, încheie contracte, emite ordine pentru întreprindere, în conformitate cu legislația muncii, angajează și concediază angajați, aplică măsuri de stimulare și impune sancțiuni angajaților întreprinderii. , deschide conturi bancare pentru întreprindere.

Inginerul șef - director adjunct pentru probleme generale gestionează activitatea serviciilor tehnice ale întreprinderii, este responsabil de întreținerea clădirilor și structurilor, a teritoriului întreprinderii și a sectorului social. Departamentele subordonate acestuia:

mecanic șef;

inginer șef energetic;

Servicii de securitate și sănătate în muncă;

Departamentul Resurse Umane;

Un număr de diviziuni structurale separate conduc separat activitate economică, cum ar fi ATS, magazin de bijuterii, hotel etc.

Compartimentul Mecanic-Șef, împreună cu unitățile sale subordonate, asigură controlul asupra lucrării și reglajul echipamente tehnologice, efectuează toate tipurile de reparații ale echipamentelor tehnologice, precum și montaj de echipamente noi și dezmembrari învechite.

Departamentul Inginerului Sef Energetic, impreuna cu unitatile sale subordonate, asigura intreprinderii furnizarea neintrerupta de energie electrica, caldura, apa si altele. Planifică și efectuează reparații la echipamente electrice, elaborează și implementează măsuri de reconstrucție, reechipare tehnică și dezvoltare promițătoare managementul energetic al întreprinderii, efectuează raționalizarea consumului de energie electrică, căldură, combustibil etc., precum și măsuri de economisire a acestora, utilizarea resurselor energetice secundare, elaborează măsuri tehnice și organizatorice pentru îmbunătățirea fiabilității și creșterea duratei de viață. a echipamentelor energetice, efectuează lucrări de optimizare a modurilor de utilizare a echipamentelor energetice în atelierele de producție, instruiește și pregătește personalul.

Directorul adjunct pentru Economie se ocupă de toate problemele financiare ale întreprinderii, înlocuind și reprezentând directorul în repartizarea cheltuielilor întreprinderii și este responsabil pentru venituri și plata impozitelor și a altor plăți. Subordonați lui sunt:

– Direcția Planificare Economică;

– Contabilitatea întreprinderii, formată din grupuri financiare, de decontare și de producție;

– Departamentul comercial (departamentul vanzari);

– Divizii structurale care desfășoară activități economice separate.

Departamentul de planificare economică elaborează planuri anuale și trimestriale pentru întreprindere și ateliere individuale, monitorizează implementarea acestora, stabilește modalități de eliminare a deficiențelor, organizează și îmbunătățește planificarea în fabrică și intra-magazin, elaborează standarde pentru formarea fondurilor de stimulente economice, menține operaționalitatea evidenta statistica, analizeaza indicatorii de performanta ai principalelor unitati, ateliere si fabrici, elaboreaza si supune spre aprobare proiecte, preturi pt. produse noi, studiază și implementează cele mai bune practici în organizarea muncii de planificare economică etc.

Contabilitatea ține evidența fondurilor întreprinderii și a tranzacțiilor comerciale cu resurse materiale și bănești, stabilește rezultatele activităților financiare și economice ale întreprinderii etc.

Departamentul comercial este angajat în vânzarea produselor companiei, cercetare de marketing, activități de publicitate etc.

Departamentul de organizare a muncii și salarizare elaborează personal, întocmește planuri anuale, trimestriale și lunare de muncă și salarii și monitorizează implementarea acestora, elaborează măsuri pentru creșterea productivității muncii, introduce sisteme de salarizare progresivă, elaborează reglementări privind formarea și cheltuirea fondului. stimulente materiale, se dezvoltă tehnic standarde rezonabile dezvoltă și analizează implementarea acestora, organizează și participă la dezvoltarea problemelor de organizare științifică a muncii, promovează mișcarea pentru garantarea colectivă a muncii și a disciplinei sociale.

Directorul adjunct de producție gestionează logistica întreprinderii, departamentul de tehnologie, departamentul de control al calității etc.

Director adjunct pentru lideri R&D diviziuni structurale orientare stiintifica, se ocupa de dezvoltarea de noi produse si rafinarea celor existente, comunica cu ceilalti organizatii stiintificeși clienții de cercetare și dezvoltare.

Conducerea diviziilor structurale se realizează în funcție de direcția activităților acestora și are diverse caracteristici: de la management birocratic-autoritar până la departamente de producție, la elemente organice din diviziile creative și retail.

În ceea ce privește profesionalismul personalului de conducere, trebuie menționat nivel înalt pe nivel superior„piramida administrativă” și scăderea sa bruscă la nivelurile inferioare, care este direct legată de nivelul salariilor.

Tehnologia de management a unei întreprinderi se caracterizează, pe de o parte, prin acuratețea și elaborarea fluxului de documente și un număr suficient de spații de producție și administrare. Pe de altă parte, fluxul de documente în mod clar nu îndeplinește cerințele realității moderne, informatizarea și informatizarea managementului este la început, ceea ce se datorează în primul rând; probleme economiceîntreprinderilor.

Concluzia generală în acest caz este că sistemul de management al întreprinderii necesită o analiză în profunzime și corectarea distorsiunilor apărute ca urmare a reformei este necesară căutarea unui vector specific de management organizațional bazat pe tehnologii avansate de management și dezvoltări teoretice.

CONCLUZIE

Aș dori să trag o concluzie asupra acestei lucrări în cuvintele articolului (2):

„Managementul este organizare, analiză, control. Managementul este unul dintre punctele principale activitate antreprenorială, cel mai important factor în succesul său. Managementul este o muncă grea, dar este și o artă și o știință.

Sfatul nostru pentru un antreprenor este să fie un manager inteligent, informat și priceput și, dacă nu puteți, angajați un manager inteligent, informat și priceput. În orice caz, fiți prudent să respectați sistemul de guvernare civilizată”.

Masă 1. Modele de management japoneze și americane.

Lista literaturii folosite.

1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. „Îmbunătățirea structurii, funcțiilor și relațiilor economice ale diviziilor de conducere ale întreprinderilor sub forme de afaceri”// Tutorial. - M.: GAU, 1993

2. Nemkovich E.G., Kurilo A.G. „Managementul întreprinderilor mici și mijlocii” // http://kicbi.karelia.ru/smb/edu/courses/meneg_smb

3. Editat de Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. „Managementul organizației” // Manual. - M.: Infa-M, 1995

4. Smirnov E.A. „Fundamentele teoriei organizațiilor” // UNITY, 1998

5. Carta Întreprinderii Unitare de Stat „FSPC „NIIPH”

Sistemul de management al unei organizații este unul dintre conceptele cheie ale teoriei organizațiilor, strâns legat de scopuri, funcții, procesul de management, munca managerilor și repartizarea puterilor între aceștia pentru atingerea anumitor scopuri. În cadrul acestui sistem are loc întregul proces de management, la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale. Sistemul de management al organizației este construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în cadrul acesteia sunt efectuate în timp util și de înaltă calitate. De aici și atenția pe care liderii și specialiștii organizaționali o acordă acestuia, în scopul îmbunătățirii și dezvoltării continue atât a sistemului în ansamblu, cât și a componentelor sale individuale. Este evident că studierea și îmbunătățirea sistemului de management, atât în ​​cadrul unei organizații individuale, cât și în cadrul statului și al societății în ansamblu, contribuie la atingerea rapidă a scopurilor și obiectivelor stabilite.

Sistem- acesta este un întreg creat din părți și elemente care interacționează între ele pentru o activitate intenționată. Printre caracteristicile sale principale se numără: multiplicitatea elementelor, integritatea și unitatea dintre ele, prezența unei anumite structuri etc. În același timp, sistemul are proprietăți care diferă de proprietățile elementelor sale. Orice sistem, în general, are un efect de intrare, un sistem de procesare, rezultate finale și feedback.

Managementul este procesul de influențare a unui sistem pentru a menține o stare dată sau a o transfera într-o stare nouă.

Sistem de control:

• - mecanismul unei astfel de influenţe;
• - totalitatea tuturor elementelor, subsistemelor și a relațiilor acestora, precum și a proceselor care asigură funcționarea organizației într-o direcție dată.

Mai mult, orice sistem de control trebuie să aibă patru principale

element:

• 1. Ieșirea sistemului principal.
• 2. Un dispozitiv de detectare care măsoară și transmite informații despre starea ieșirii.
• 3. Canal de feedback.
• 4. O unitate de control care compară ieșirea reală și cea setată și, dacă este necesar, generează o acțiune de control.

În mod evident, sistemul de management al organizației este cel care are capacitatea de a răspunde în mod adecvat la influențele externe și interne, ceea ce conferă organizației capacitatea de a se adapta la condițiile în schimbare și o face să se autoregleze.

Structura sistemului de management

În prezent, sistemul de management al organizației include următoarele subsisteme:

• 1. structura de conducere;
• 2. tehnologie de control.
• 3. funcţii de control.
• 4. metodologia managementului

În același timp, sistemul de control poate fi considerat atât dintr-o poziție statică, adică. ca un anumit mecanism (mecanism de control), iar din poziţia de dinamică, ca activitate de management.

Structura și tehnica de control sunt elemente ale mecanismului de control și includ, respectiv:

• - structura functionala si organizatorica, schema relatiilor organizationale, profesionalismul personalului;
• - echipamente informatice și de birou, mobilier, canale de transmitere a informațiilor (rețele de comunicații), sistem de flux de documente.

Structura de management va fi luată în considerare separat, iar în ceea ce privește tehnologia de management, trebuie remarcat faptul că armonia și eficacitatea sistemului de management depinde în mare măsură de sistemul de flux de documente al întreprinderii. Numărul de erori contabile și de planificare și viteza de răspuns la un anumit impact depind direct de acesta. Contabilitatea „de hârtie” cedează inevitabil loc contabilității „pe computer”. „Pedepsirea” inițiativei devine inevitabil un lucru din trecut.

S-a dovedit în practică și găsește o aplicație practică din ce în ce mai largă că funcționalitatea organizării locului de muncă crește productivitatea angajaților și managerilor nu numai din punct de vedere tehnic, ci și ca urmare a primirii unei dispoziții emoționale pozitive.

Procesul de management, ca element al activității de management, include: un sistem de comunicații, elaborarea și implementarea deciziilor de management, suport informațional.

Metodologia include scopuri, legi, principii, metode și funcții, tehnologii de management și practici de management.

Sarcina principală a sistemului de management al organizației este formarea de activități profesionale de management. Ca proces, activitatea de management este un set de acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea conexiunilor între părți ale sistemului. Ca fenomen, este unificarea elementelor (scopuri, programe, mijloace) pentru realizarea misiunii organizației. Activitatea de management este considerată o sinteză a științei și artei. Partea științifică a activității de management constă în tehnologii pragmatice de management, reguli, modele, i.e. depinde putin de personalitatea managerului. Arta, în acest context, reprezintă utilizarea de către manager a creativității, intuiției, experienței subiective, bunului simț etc. Aici există o dependență directă de calitățile personale ale managerului, iar asemenea calități precum bunul simț și intuiția, sau mai degrabă prezența lor într-o măsură mai mare sau mai mică, sunt practic o trăsătură înnăscută a unui subiect dat.

De cel mai mare interes este structura de management a organizației, așa cum, în multe privințe, determină în raport cu alte elemente. Structura organelor de conducere și a posturilor, repartizarea puterilor și responsabilităților între ele predetermina adesea tehnicile, procesele, metodele și funcțiile de management.

Printre etapele de înțelegere a esenței managementului și a construirii structurilor de management, ar trebui să se distingă cinci etape:

• 1. Organizația se prezintă ca suma operațiunilor de muncă. Conducerea unei organizații înseamnă organizarea corectă a proceselor de producție și creșterea productivității muncii. O organizație este proiectată și controlată de manageri.
• 2. Organizația este o piramidă administrativă, ca structură cea mai stabilă (mecanismul administrativ). Se caracterizează printr-o structură clară, unitate de comandă, diviziune a muncii, echilibru de puteri și responsabilități și moralitate corporativă.
• 3. Organizație - birocrație, în care o persoană este un roți dințat într-o mașină uriașă, material pentru construirea unui întreg, care nu are dreptul la caracteristicile individuale. Individualitatea individului este suprimată prin dezvoltarea și prescrierea respectării stricte a instrucțiunilor pentru aproape „toate ocaziile”.
• 4. Elton Mayo în anii 30 și 40 ai secolului XX și-a propus să considere organizația ca o comunitate și să o gestioneze în consecință. În înțelegerea lui, oamenii nu erau roți dințate ale unei mașini, ci erau membri ai unei organizații, a unei familii, el a subliniat dreptul la individualitate al fiecăruia, posibilitatea de a avea propria părere, relații, atât în ​​interiorul cât și în afara organizației; Cu acest concept, relațiile interpersonale și intergrupale vin în prim-plan. Managementul trebuie să se încadreze în structura psihologică a grupului și să fie conștient de posibilitatea de auto-organizare spontană, necontrolată.
• 5. După cum am menționat mai sus, baza tehnologică începe să joace un rol din ce în ce mai important în organizație. O organizație este un sistem sociotehnic, adică. interacțiunea unui grup de oameni cu o anumită tehnologie. Sistemul tehnic și sistemul interpersonal se pot suprapune. Relaţiile sociale depind de sistemul tehnic, iar sistemul de producţie depinde de acesta din urmă. Prin urmare, organizația este caracterizată ca un sistem probabilistic complex, eterogen.

Operațiunea organizatii moderne se confruntă cu multe probleme, dintre care unele sunt tipice și pot fi rezolvate relativ ușor de către specialiști folosind tehnologii convenționale pentru dezvoltarea și implementarea soluțiilor. Pentru a rezolva probleme non-standard, sunt necesare tehnologii speciale pentru a dezvolta soluții și, în sfârșit, rezolvarea unor probleme poate depăși capacitățile atât ale managerilor, cât și ale specialiștilor. Un set de astfel de probleme caracterizează organizația ca fiind unul dintre cele mai dificile obiecte de studiu și cunoaștere. Un interes deosebit este sistemul de management al organizației. Studierea și îmbunătățirea acestuia este o sarcină constantă a managerului.

Sistem de control (CS)– un set de toate elementele, subsistemele și comunicațiile dintre ele, precum și procesele care asigură funcționarea specificată (intenționată) a organizației.

Pentru sistemul de management al unei organizații este necesar:

• dezvoltarea misiunii organizațiilor;
• distribuie funcțiile de producție și management;
• distribuie sarcinile între lucrători;
• stabilește procedura de interacțiune între angajați și succesiunea funcțiilor pe care le îndeplinesc;
• achiziționarea sau modernizarea tehnologiei de producție;
• stabilirea unui sistem de stimulare, aprovizionare și vânzări;
• organiza productia.

Implementarea activităților enumerate necesită crearea unui sistem de control, care trebuie să fie în concordanță cu sistemul de producție al organizației.

Sistemul de management este format din patru subsisteme: metodologie, proces, structură și tehnologie de management

Metodologia managementului include scopuri și obiective, legi și principii, funcții, mijloace și metode, școli de management.

Proces de management– parte a activităților de management, inclusiv formarea unui sistem de comunicații, dezvoltarea și implementarea deciziilor de management, crearea unui sistem suport informativ management.

Structura de management– un set de conexiuni stabile între obiectele și subiectele managementului unei organizații, implementate în forme organizaționale specifice. Structura de management include structuri funcționale, diagrame de relații organizaționale, structuri organizaționale și un sistem de formare sau dezvoltare a personalului.

Echipamentele și tehnologia de management includ echipamente informatice și organizaționale, mobilier de birou, rețele de comunicații și sisteme de gestionare a documentelor.

Metodologia și procesul de management caracterizează activitatea de management ca un proces, iar structura și tehnica managementului ca un fenomen. Toate elementele incluse în sistemul de control trebuie să fie, de asemenea, organizate profesional pentru funcționarea eficientă a companiei în ansamblu.

Principalele elemente care alcătuiesc sistemul de management al companiei sunt: ​​scopul, procesul de management, metoda, comunicațiile, sarcina, legea, principiul, relațiile organizaționale, funcția, tehnologia, soluția, caracteristicile suportului informațional, sistemul de management al documentelor, structura organizatorica.

țintă - imagine perfectă dorit, posibil, necesar și acceptabil din punct de vedere istoric pentru companie.
Procesul de management este o succesiune de etape de formare și implementare a influenței pentru atingerea unui scop.
O metodă este o modalitate de a influența un individ și o echipă. Este selectat în funcție de prioritățile nevoilor și intereselor unei persoane sau echipe.
Comunicarea este procesul de interacțiune sau contracarare în sistemul „persoană-persoană”, „persoană-calculator” prin transferul de informații.
O sarcină este o problemă specifică care decurge dintr-un scop care necesită rezolvare.
Legea este o relație necesară și stabilă între fenomene. Există legi ale naturii, dezvoltării sociale și instituțiilor sociale (state). Legile nu au alternative.
Un principiu este principiul de bază al unei teorii, al unei învățături sau al unei viziuni asupra lumii. Principiile au alternative.
Relații organizaționale– diverse tipuri impact asupra oamenilor, inclusiv administrativ, funcțional, patronaj.
O funcție este un loc de muncă, serviciu sau responsabilitate atribuit unei persoane.
Tehnologia este un set de metode și procese pentru îndeplinirea unor funcții specificate.
O decizie este rezultatul activității mentale a unei persoane, care duce la o concluzie sau o acțiune.
Caracteristicile suportului informativ– parametri de volum, valoare, fiabilitate, bogăție și deschidere a informațiilor.
Structuri funcționale– scheme de interactiune a functiilor necesare functionarii cu succes a firmei.
Sistem de management al documentelor– procedura adoptată în organizație pentru circulația documentelor de intrare, ieșire și interne.
Structura organizațională este o diagramă a interacțiunii posturilor, funcțiilor și subordonării.

Obiectivele companiei sunt împărțite într-un grup de sarcini specifice care sunt combinate pe domenii de activitate: obiective economice, tehnice, sociale, de mediu etc.

Pentru rezolvarea problemelor se formează un set de funcții sau operații care trebuie efectuate. Deci, de rezolvat sarcini economice este necesară îndeplinirea următoarelor funcţii: contabilitate, muncă şi salariile, marketing etc.

Un număr de sarcini diferite pot necesita aceleași funcții. Prin urmare, se analizează, se grupează întregul ansamblu de funcții și apoi se întocmește structura funcțională a firmei. În funcție de condițiile de funcționare ale companiei, procesul de îndeplinire a funcțiilor poate fi ciclic și unic, continuu și discret, secvenţial și paralel.

Schema de proces selectată determină prioritatea anumitor relații organizaționale. Pe baza diagramei funcționale, proceselor și relațiilor organizaționale, componența personalului este determinată de număr și calificări. Aceste date sunt suficiente pentru a construi o structură de management organizațională (liniar-funcțională, ierarhică, matriceală etc.).

Cunoscând lista tuturor posturilor, funcțiilor îndeplinite și subordonării, puteți calcula dotarea tehnică a locului de muncă al personalului. Apoi, angajații pot dezvolta, conveni, adopta, aproba și implementa decizii în conformitate cu autoritatea delegată. În plus, aproape toate elementele sunt supuse legilor și reglementărilor (principiilor) activitate profesională. Din acest moment se consideră că firma a început să lucreze.