Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Îmi propun să pun întrebarea: fenomenul problemelor de management este legat de activitățile proiectului? Ce puncte de contact cu probleme apar în practica rezolvării problemelor de proiectare? Dacă vă gândiți cu atenție, se poate dovedi că situațiile diagnosticate ca probleme în proiecte nu sunt de fapt în natura unor astfel de dificultăți evidente, deoarece contextele problemei și sarcinile sunt adesea în conflict între ele.

Din ce probleme apar proiectele?

Chiar la începutul discuțiilor noastre, vă sugerez să fiți atenți la două articole publicate pe site-ul nostru. În primul rând, acesta este un material dedicat. Primele două secțiuni ale sale oferă o scurtă justificare pentru abordarea orientată către probleme a managementului. În al doilea rând, în articolul despre creație, am vorbit despre modul în care problemele, scopurile și obiectivele sunt motoarele dezvoltării afacerii. Acesta a examinat fenomenul unui diamant problemă-țintă ca un fel de model în care paradigma managementului de proiect este implicată activ. Și revenim din nou la această problemă, dar dintr-o perspectivă puțin diferită.

Permiteți-mi să vă reamintesc că prin problemă se propune înțelegerea unei astfel de incertitudini sau contradicții care apar la nivel de management, iar eliminarea acesteia nu poate fi realizată în cadrul conceptului actual de management. Și indiferent de ce decizie se ia pe baza modelului existent, contradicția sau incertitudinea nu este eliminată. Mai jos este o diagramă vizuală a diferenței principale dintre o problemă și o problemă în curs de corectare. Pentru a ieși dintr-o situație de criză, este necesar să se schimbe însuși conceptul de management, abordările principiale, fundamentale, ale construcției acestuia. Aceasta înseamnă că sunt necesare transformări strategice, iar formularea sarcinii proiectului începe să fie de natură programatică.

Modelul principalei diferențe dintre abaterea corectată și problemă

Ținând cont de fenomenul descris mai sus, putem concluziona: sursele proiectelor sunt, pe de o parte, scopurile și obiectivele dezvoltării afacerii în concordanță cu etapa. ciclu de viață companiilor. Pe de altă parte, motorul sarcinilor unice sunt dificultățile rădăcină sau, cu alte cuvinte, problemele de management. Exemple de astfel de sarcini includ reorganizarea sistemului de management, reinginerirea proceselor de afaceri, transformarea cultura corporativă etc.

În plus față de modificările preplanificate ale sistemului cauzate de probleme de bază, uneori există o nevoie urgentă de implementare a investițiilor din cauza unor evenimente precum un accident, o prăbușire bruscă a cererii, disponibilizări în masă etc. În astfel de cazuri, trebuie să înțelegeți că măsurile implementate în modul „foc” corespund și uneia dintre problemele de management. Doar conducerea companiei în acest caz se confruntă cu simptome supracoapte care au dus la o sursă deschisă a unei situații de criză.

Prin urmare, este un aspect esențial formularea în timp a problemei acumulate, stabilirea unui set de obiective transformatoare pe baza acesteia și dezvoltarea unui întreg program de activități ale proiectului. management strategic. Toate aceste acțiuni formează un complex de surse externe proiectului. Cu toate acestea, contradicția sau incertitudinea se referă la proiecte nu doar ca un factor de inițiere a acestora poate apărea și în cadrul implementării acestora; Vom analiza această problemă în următoarea secțiune a articolului.

Erori în implementarea proiectului și probleme conexe

Specialiștii și managerii care lucrează în domeniul proiectelor se confruntă inevitabil cu situația de eșec al proiectului, eșecuri în atingerea rezultatelor scontate: complete sau parțiale. Au fost efectuate o serie de studii pe această temă. Poziția Băncii Mondiale a fost diseminată, Institut dezvoltarea economică care, pe baza observațiilor asupra proiectelor de infrastructură, a tras anumite concluzii. Esența lor este că problemele apar din cauza ambiguității rolului dintre participanți. Rolurile clientului, managerului de proiect și contractorilor sunt stabilite vag, iar acest lucru are consecințe negative. În plus, nu există o împărțire suficientă a responsabilităților.

Vă rugăm să rețineți: nici lipsa resurselor financiare alocate, nici nivelul dezvoltare tehnologică nu sunt identificate ca surse ale dificultăților cheie. Accentul se pune tocmai pe imperfecțiunea managementului. În principiu, toate problemele care pot fi identificate în proiecte mari, deși la scară mai mică, pot fi transferate la probleme simple. De asemenea interesante sunt studiile care au fost efectuate de PM Network în 1998 și repetate în 2005 și ulterior. Ele arată că 46-48% dintre proiecte au probleme și puțin sub 28% nu sunt deloc duse la bun sfârșit din aceleași motive.

Motivele eșecului proiectului sunt cel mai asemănătoare cu simptomele. De regulă, ele sunt situate în planul funcțional al conceptului de management al afacerii. Motivele sunt mai localizate decât problemele și sunt strâns legate de domeniul de dezvoltare al unei anumite companii cu specificul acesteia. De exemplu, în domeniul IT, conform cercetărilor IBM, eșecurile proiectelor de automatizare se datorează în principal lipsei de disciplină, responsabilitate și competențe. management de proiect. Mai jos este un alt exemplu de analiză a problemelor IT mari în raport cu eșecurile acestora, prezentat sub formă de diagramă. Dacă luăm în considerare cauzele eșecurilor într-un context general, atunci următoarele puncte sunt cel mai des menționate:

• nivel insuficient de resurse;
• termene limită inadecvate;
• obiective incorect formulate;
• nivel scăzut de coeziune a echipei;
• planificare superficială;
• comunicații ineficiente;
• modificarea scopurilor și obiectivelor proiectului la momentul implementării acestuia;
• conflicte între interesele unităţilor funcţionale şi scopul proiectului.

Compoziția motivelor eșecurilor proiectelor conform cercetării Metagroup („De ce eșuează proiectele operaționale?”), 2002

Dacă motivele eșecului proiectului reflectă simptomele problemei care a apărut, atunci erorile care apar în timpul planificării și implementării acestuia duc de fapt la aceasta. Nu există niciodată o singură greșeală, de obicei sunt mai multe. Atunci când sunt combinate într-un mod complex, ele conduc la o situație problematică când contradicția sau incertitudinea devin o realitate fatală. Erorile sunt de obicei împărțite în trei grupuri.

1. Omisiuni legate de obiectul de control. Un manager preia o sarcină de proiect fără a înțelege pe deplin care este obiectul său (obiective, rezultate, limite, planuri etc.).
2. Greșeli de calcul legate de subiectul managementului (erori în luarea în considerare a intereselor participanților, structura organizatorica etc.).
3. Erori legate de procesele proiectului (evaluarea riscurilor, lacune de comunicare etc.).

Capacitatea de a diagnostica și de a evita problemele este importantă pentru un manager de proiect. El trebuie să distingă o contradicție insolubilă de o dificultate corectabilă. Dacă reușește să facă un diagnostic în timp util și corect și să corecteze greșelile făcute, atunci în cadrul sarcinilor finalizate și corectate situația este echilibrată, iar proiectul, deși cu abateri, este dus la finalizare cu succes. Acest lucru sugerează că domeniul de aplicare al competențelor managerului de proiect crește în timp odată cu experiența în cercetarea în management și în formularea problemelor.

La problemele de implementare proiecte de investitii Printre acestea se numără greșelile care sunt făcute la întocmirea unui plan de afaceri. Acestea sunt legate în principal de posibile contradicții în partea descriptivă și calcule, plan de implementare incorect sau nerezonabil și utilizarea terminologiei speciale.

Incoerență între calcule și partea descriptivă a planului de afaceri. Un caz tipic este atunci când datele inițiale pentru calcule, bazate pe informații de la departamentul de marketing, analize tehnologice, date istorice ale companiei, incluse în partea descriptivă a planului de afaceri, diferă de cele care au fost utilizate în partea de calcul. Acest lucru se datorează adesea faptului că conducerea companiei „ajustează” calculele la dorit rezultat financiar. Investitorii nu vor accepta niciodată un astfel de plan de afaceri.

Calculele financiare pentru un plan de afaceri trebuie să se bazeze pe ipoteze de încredere și pe justificarea eficacității proiectului. Este de dorit ca ipotezele conducerii companiei să fie confirmate de experți independenți, auditori, autorități. firme de consultanta. Concluziile unor astfel de companii trebuie incluse în pachetul de documente trimis investitorului pentru evaluare inițială.

Putem evidenția cele mai frecvente erori într-un proiect de investiții în cadrul acestei caracteristici:

• - planul de afaceri nu este adaptat locației viitoarei afaceri (de exemplu, intenționați să produceți cizme de pâslă într-o țară fierbinte);
• - strategia proiectului, care este descrisă în planul de afaceri, nu corespunde cerințelor pieței;
• - structura și nevoile pieței sunt neclare;
• - nu există o descriere detaliată a concurenților sau o comparație a proiectului dumneavoastră cu concurenții (preț, locație, avantaje și dezavantaje);
• - nu există date privind perspectivele de dezvoltare și modalitățile de îmbunătățire a afacerii;
• - nu sunt luati in considerare factorii legati de personal, precum salariul, pregatirea, metodele de selectie a angajatilor si tipul de management.

Plan de implementare nerezonabil. Marea majoritate a finanțatorilor, atunci când întocmesc calcule, se bazează nu pe datele de marketing obținute de companie ca urmare a cercetării asupra planurilor de vânzări de produse așteptate, ci pe capacitățile tehnologice ale producției proiectate (adică, în funcție de cât de mult poate compania produc, și nu pe capacitatea pieței sau tendințele ofertei și cererii). În același timp, încearcă să justifice un plan de vânzări nerezonabil cu argumentul „ preturi mici -de bună calitate„. După ce a primit un astfel de calcul, un potențial investitor, în cel mai bun caz, va cere să crească planurile de venituri (totul este bun este scump) sau va abandona proiectul, considerându-l neprofitabil pentru el însuși.

Folosind programe necunoscute pentru calcule. Este posibil ca investitorii occidentali să nu cunoască limba rusă produse software. Trimițându-le calcule în programele dezvoltatorilor autohtoni, planurile de afaceri sunt în mod evident sortite eșecului. Este mai ușor și mai fiabil să utilizați Excel, unde calculele sunt clare și fișierele pot fi deschise fără probleme în versiunea în limba engleză a MS Office.

Furnizarea de informații inutile. Adesea încearcă să includă într-un plan de afaceri informații care nu au legătură directă cu proiectul de investiții. De exemplu, blocuri extinse de date macroeconomice pregătite de Ministerul Dezvoltării Economice și Comerțului din Rusia sau date statistice. Nimeni nu va pierde timpul cu ceva care nu are legătură directă cu problema - în afară de unele iritații, un astfel de proiect nu va provoca alte emoții unui potențial investitor.

Altul punct important. Destul de des, companiile creează planuri de afaceri foarte detaliate de sute de pagini, ceea ce este complet greșit. Planul de afaceri trebuie să fie clar și concis (nu mai mult de 30 de pagini). Toate punctele principale ale planului de afaceri ar trebui incluse pe primele două pagini - nu uitați că timpul investitorului este mai valoros decât banii. Există cazuri când investitorii primesc până la 300 de planuri de afaceri pe lună, așa că deseori se limitează să citească doar primele pagini. Pentru a concentra atenția asupra anumitor puncte, ar trebui să utilizați aplicații. Acesta poate fi fie un CV al angajaților cheie, fie grafice, desene etc.

Utilizarea unei terminologii speciale. Diferite capitole ale planului de afaceri sunt pregătite de specialiști din diverse departamente (producție, tehnologic, marketing, financiar, juridic etc.). Nu uitați că nici un singur fond, bancă de investiții și mai ales investitor privat nu își pot permite să mențină un efectiv imens de specialiști din diverse domenii pentru a analiza proiecte. Analisti si consultanti companii de investitii se remarcă prin cunoașterea superficială a multor sectoare ale economiei, mai profundă decât cea a omului obișnuit, dar, totuși, insuficientă pentru a înțelege un text tehnic de înaltă profesie. Prin urmare, este important să nu exagerați în folosirea unor termeni speciali, limitându-vă doar la cei mai necesari.

Pentru a rezolva problemele care apar în timpul proiectului, este prevăzută o procedură de management al problemelor. Orice problemă necesită de obicei urmărire, ceea ce face posibilă monitorizarea stării problemei și stabilirea dacă aceasta a fost rezolvată sau nu. Aceasta se referă la probleme legate de documentare, softwareși testare. Problemele diferă de problemele controversate prin faptul că implică deficiențe semnificative în furnizarea rezultatelor pentru un proiect dat. Procedura de management al problemelor este un mecanism prin care fiecare dintre părțile implicate în contract poate aduce la masă orice probleme care apar în timpul implementării proiectului.

Scopul procedurii de management al problemelor este de a stabili modul în care sunt rezolvate problemele legate de livrabilele proiectului. Această procedură structurează și direcționează acțiunile managementului pentru a rezolva astfel de probleme în timp util. Problemele care apar în timpul vizitelor la fața locului sunt mai întâi documentate într-un raport de vizită la fața locului și discutate în evaluările stadiului proiectului. Acestea pot fi apoi clasificate de echipa de proiect ca probleme sau probleme controversate. Personalul de proiect identifică probleme în timpul sarcinilor de calitate a managementului de proiect, cum ar fi evaluările calității. Clientul poate identifica problemele cu livrabilele în revizuirile tehnice și acceptarea acestora. Organizarea procedurii este asigurată de managerul de proiect.

Administratorul de proiect ține evidența problemelor în forma și jurnalul corespunzătoare. Informațiile despre aceste probleme sunt furnizate membrilor echipei de proiect desemnați. Formularul Raportul problemei este returnat administratorului de proiect pentru a fi salvat ca fișier în biblioteca de proiect după ce problema a fost rezolvată sau, dimpotrivă, nu a fost întreprinsă nicio acțiune, iar jurnalul Raportul problemei indică starea finală a problemei. Informațiile despre problemă sunt furnizate în urmatoarea forma:

Starea actuală (ajustată dacă este necesar) – prioritate (imediată/urgent/obișnuită), numele de familie, prenumele și patronimul cercetătorului, statut (Tabelul 9.3); cercetare - cine este însărcinat cu aceasta, când ar trebui finalizată (data specifică), interogări aferente, ce este afectat, ce este găsit și recomandări legate probleme controversate, Documente conexe, Impactul asupra afacerii, Impactul hardware, Acțiunile propuse/realizate, Estimarea lucrărilor necesare;

Decizie – aprobare (de către antreprenor) cu dată, aprobare (de către client) cu dată;

Execuție – cine analizează modificarea, data analizei, documentul de confirmare a execuției (de la o anumită dată), formularul „Cerere de modificare” asociat.

Rezultatele controlului și auditului proiectelor vizează nu numai trecutul, ci și viitorul, deoarece oferă posibilitatea de a învăța din propriile greșeli, de a învăța să vedem punctele slabe ale sistemului de management al proiectelor, de a le identifica și de a lua în considerare măsuri. pentru a se asigura că aceste puncte slabe nu devin baza eșecului proiectelor viitoare. Motivele eșecului sau succesului limitat al proiectelor sunt variate și pot avea rădăcini literalmente în orice domeniu al managementului de proiect, dar pot fi generalizate, așa cum a făcut cercetătorul american K. Cooper, evidențiind o serie de motive pentru managementul nereușit al proiectelor. .

Primul motiv se datorează definirii slabe a obiectivelor proiectului. Aceasta este o problemă destul de complexă, care implică o serie de consecințe negative. Incertitudinea și erorile în definirea obiectivelor vor atrage în mod necesar necesitatea reluării, care este o procedură costisitoare, iar costul acesteia crește brusc atunci când se fac modificări într-o etapă ulterioară a proiectului. Aceasta explică îngrijirea necesară în detaliu atunci când planificați un proiect. Cercetările efectuate de K. Cooper și asociații săi au arătat că pentru fiecare oră economisită la modificări tehnice, se câștigă încă două până la patru ore de timp de lucru. S-a constatat că provocările asociate cu implementarea modificărilor cresc durata și costul munca de proiectare o dată și jumătate. Totodată, s-a mai constatat că în timpul reprelucrării se reduce semnificativ productivitatea muncitorilor, care sunt slab motivați să refacă lucrări care au fost deja finalizate, nu din vina lor, ci din vina proiectanților.

Al doilea motiv este legat de erorile în calculele bugetare. Concurența și tradiția pentru a încuraja pe deplin reducerea cheltuieli bugetare conduce la bugete excesiv de mici și la reduceri ale estimărilor de proiect. Cu toate acestea, un buget de proiect prea mic duce de obicei la costuri și mai mari decât în ​​cazul unui buget „normal”. Acest lucru se datorează presiunii inevitabile a subbugetării. Nevoia de instrumente, echipamente și materiale de înaltă calitate pentru munca productivă nu va fi satisfăcută, spiritul de muncă și motivația membrilor echipei de proiect se vor slăbi, ceea ce va duce la o scădere a eficienței muncii și, ulterior, la o creștere a costurilor asociate cu necesitatea numeroaselor reprelucrări ale lucrărilor efectuate cu calitate scăzută .

Problemele bugetare se remarcă mai ales în etapa finală a proiectului, când lipsa fondurilor nu permite atragerea specialiștilor necesari atunci când acestea sunt deosebit de necesare - pentru depanarea echipamentelor, depanarea și alte abateri de la proiect. Prin urmare, trebuie să amânăm modificările la o dată ulterioară și apoi, în grabă, să ne ocupăm în continuare de aceste probleme, dar la un cost mai mare, ceea ce duce în cele din urmă la o creștere a costului proiectului.

Al treilea motiv este legat de stabilirea și cerința respectării unui program și program de lucru prea strict. Dorința de a reduce timpul de finalizare a proiectului este de înțeles: există considerații de a rămâne înaintea concurenților, de a economisi resurse și de a putea începe următorul proiect mai devreme, crescând astfel profiturile și multe altele. Proiectele finalizate la timp sau chiar înainte de termen întăresc poziția interpreților în ochii clienților. De aici și dorința de a-și asuma obligații ambițioase de finalizare a proiectului înainte de termen, după care nu mai există altă cale decât atingerea cu orice preț a termene record, chiar și în detrimentul calității, fiabilității, siguranței etc.

Cu toate acestea, rezultatele acestui lucru sunt adesea opuse și dau naștere la greșeli tipice:

• suprapunerea excesivă a etapelor muncii, ducând la dispersarea resurselor (de unde scăderea ulterioară a productivității muncii), la nevoia frecventă de corecții și la timp suplimentar petrecut pe etapele ulterioare de muncă;
• creșterea costurilor proiectului din cauza utilizării ineficiente și excesive a resurselor (de exemplu, din cauza utilizării excesive a munca suplimentara);
• o scădere a dispoziției angajaților de a utiliza resursele economic și rațional.

A patra cauză comună a eșecului proiectului este incapacitatea de a învăța, care este adesea prezentă chiar și în organizațiile în care activitatea de proiect este principala activitate. Motivul pentru aceasta poate fi următorii factori.

Credința eronată că toate proiectele sunt diferite și că învățarea din experiența unui proiect oferă puține îndrumări pentru a lucra la altul (o credință comună printre managerii de proiect că „proiectul meu este special”). Baza acestei concepții greșite este eșecul de a înțelege că există legi obiective care sunt de natură universală și provin din natura fenomenului în sine.

Întrucât proiectele sunt prin definiție fenomene temporare, în caz de eșec există tentația de a șterge din memorie întreg acest episod temporar, atât individual, cât și organizațional, deoarece nu are legătură cu nimic. Principiul funcționează: "Eșec? - uită cât mai repede posibil, să lăsăm trecutul în pace. Succes? - anunță pe toată lumea despre realizările noastre eroice." Cu toate acestea, unele companii (în special Microsoft) colectează și analizează cu atenție toate eșecurile și problemele în implementarea proiectelor lor.

Companii care recunosc că managementul de proiect este un motor al schimbării, o sursă de inovare, un factor critic în realizarea avantaj competitiv, datorită cărora toate îmbunătățirile noi, bunurile, serviciile își găsesc drumul către piață, asigurând creșterea veniturilor, creșterea valorii de piață a acțiunilor și dezvoltare ulterioară organizațiile acordă o mare atenție rezultatelor controlului și auditului, considerându-le lecții importante pe calea auto-învățarii și dezvoltării. Dimpotrivă, companiile care nu trag concluzii din experiențele trecute, chiar și negative, sunt practic sortite să repete greșeli și să rămână în urma concurenței.

Concluzii

Controlul proiectului este un sistem de acțiuni care asigură determinarea conformității rezultatelor proiectului cu proiectarea și planurile, nivelul de satisfacție al părților interesate de proiect și elaborarea de recomandări cu privire la modificările care trebuie făcute organizației pentru îmbunătățirea managementului proiectului. ca un întreg.

Sistemul de control include atât formele sale diferite (control general, controlul modificărilor în conceptul proiectului, calendar, cost, calitate), cât și o anumită secvență de acțiuni (colectarea datelor, analiza stării, acțiuni corective).

Un sistem de control eficient este caracterizat de următoarele principii: 1) prezența tuturor planurile necesare proiectul, atât ca întreg, cât și părțile sale (fazele ciclului de viață); 2) prezența unui sistem formal de raportare; 3) disponibilitatea tuturor instrumentelor necesare pentru colectarea informațiilor și analiza indicatorilor și tendințelor actuale; 4) disponibilitatea oportunităților de a răspunde eficient la abaterile de la program (plan).

Funcționarea sistemului de control presupune colectarea de date cu privire la rezultatele efectiv atinse, evaluarea costurilor suportate, evaluarea cantității de muncă rămase și analizarea producției de la data curentă.

Caracteristicile organizării procesului de audit sunt determinate de o serie de factori: amploarea și tipul proiectului, semnificația acestuia pentru organizație, cerințele clienților, disponibilitatea sau lipsa resurselor, suport informativ proiect, nivelul și tipul riscurilor proiectului, cerințele pentru calitatea muncii efectuate și mulți alți factori. Procedura de verificare se desfășoară conform unui program sau aleatoriu, neplanificat.

Pe baza auditului efectuat se intocmeste un raport de audit. Se desfășoară în conformitate cu un proiect specific implementat într-un mediu organizațional specific. Scopul principal raport - pentru a îmbunătăți managementul proiectelor viitoare. Raportul de audit trebuie să conțină următoarele informații: 1) scurtă descriereși clasificarea proiectelor; 2) analiza informațiilor colectate; 3) recomandări pentru acțiuni corective; 4) lecții - concluzii bazate pe o analiză a cauzelor deficiențelor managementului de proiect.

Există o serie de cauze comune ale eșecului proiectului care trebuie identificate, analizate și utilizate ca bază pentru viitoarele ajustări ale managementului de proiect. Aceste motive includ următoarele: în primul rând, definirea slabă a obiectivelor proiectului; în al doilea rând, erori în calculele bugetare; în al treilea rând, cerința de a respecta un program de lucru prea strict; în al patrulea rând, incapacitatea de a învăța din greșelile proprii și ale altora.

Companiile lider pe piață acordă de obicei o mare atenție rezultatelor controlului și auditului, considerându-le lecții importante pe calea auto-învățarii și dezvoltării. Dimpotrivă, companiile care nu trag concluzii din experiențele trecute, chiar și negative, sunt practic sortite să repete greșeli și să rămână în urmă concurenței.

„Analiză economică: teorie și practică”, 2007, N 2

Cele mai mari dificultăți sunt cauzate de prognoza proiectelor mari și internaționale de investiții, de obicei cele de construcții. Principalele motive ale dificultăților întâmpinate în prognozarea acestora sunt:

Factori obiectivi:

• creșterea prețurilor la componentele de construcții (materiale);
• clarificarea soluțiilor tehnice la diferitele etape de implementare a proiectului;
• modificări tehnice semnificative aduse proiectului;
• cerințe suplimentare de reglementare, inclusiv în domeniul siguranței și ecologiei;
• întârzieri de construcție și perioade de nefuncționare cauzate atât din motive financiare, cât și nefinanciare;
• obligații sociale;
• deteriorarea pieței monetare din țara în care se implementează proiectul: creșterea inflației, modificări ale condițiilor fiscale, devalorizări etc.;
• Cercetătorii consideră complexitatea și complexitatea proiectului ca fiind un factor special în creșterea costurilor de construcție, ceea ce crește nivelul de incertitudine din cauza unei combinații de riscuri de natură diferită.

Factori subiectivi:

• dorința managerilor de proiect pentru aprobarea și lansarea mai ușoară a proiectelor;
• nominalizarea de către contractori în timpul licitațiilor de subestimat propuneri financiare pentru a-și consolida poziția competitivă;
• „decizii politice” privind demararea proiectelor.

Să ne uităm la acești factori mai detaliat.

Factori obiectivi. Prognoza proiectelor mari și internaționale devine mai puțin eficientă în fiecare an, în ciuda modelelor de prognoză aparent dovedite și a experienței în implementarea unei varietăți de proiecte. Să dăm câteva statistici. Un studiu a 260 de proiecte realizat între 1910 și 1998 de Universitatea Aalborg (Danemarca). în 20 de țări ale lumii, au arătat că 90% din toate au fost finalizate peste estimarea inițială. În majoritatea cazurilor, creșterea prețului a variat de la 50 la 100% din costul inițial pentru unele proiecte a crescut de 10 până la 20 de ori.

Cele mai semnificative depășiri de costuri au fost observate în timpul construcției Canalului Suez, construcției avionului supersonic de pasageri Concord (SUA), construcției Sistemului de conducte petroliere Trans-Alaska și a autostrăzii Big Dig (Boston). În acestea, costurile efective au depășit estimarea inițială de 19, 11, 8 și, respectiv, de 5 ori. Situația nu era mai bună în Rusia. Unul dintre cele mai mari proiecte din Rusia și din lume a fost construcția Căii Ferate Siberiei (SMR), a cărei decizie a fost luată în 1897. Cele mai multe dintre reuniunile comitetului pentru construirea SMR au fost dedicate revizuirea și creșterea estimării inițiale de construcție (350 de milioane de ruble) pentru anumite secțiuni ale traseului. Depășirea finală a costurilor pentru construcția SJM (inclusiv calea ferată din China de Est) a fost de 186%. Un alt proiect cunoscut (deși deja în URSS) este construcția Căii Ferate Baikal-Amur (BAM). În timpul construcției, care a durat câteva decenii, bugetul a fost depășit de 5 ori și s-a ridicat la 10 miliarde de ruble. Supracheltuielile au fost întotdeauna un fenomen caracteristic în sectorul electric al URSS, de exemplu, în timpul construcției centralei hidroelectrice Volzhskaya (1950 - 1958) și a centralei termice Irkutsk (1952 - 1961).<1>.

Motivele creșterii costului proiectelor în economiile planificate și de piață sunt diferite din exterior, dar factorii sistemici nu depind de regimul de stat. Atunci când sunt aplicate proiectelor la scară largă, diverse cauze externe pot fi considerate expresii ale unor probleme sistemice similare:

• incapacitatea de a mobiliza resursele necesare pentru construcțiile la scară largă în intervale de timp limitate și în sectoare limitate. Adesea, proiectele necesită resurse de o scară fundamental diferită și tehnologii noi care nu au fost folosite înainte;
• un proiect mare în cele mai multe cazuri este un sistem de auto-dezvoltare, ale cărui elemente necesită o ajustare constantă;
• proiectele mari, de regulă, sunt foarte sensibile la schimbările din sfera politică și juridică;
• Ele se caracterizează prin costuri mari de adaptare la mediu și măsuri de conservare.

Cea mai mare influență asupra modificărilor parametrilor proiectului este exercitată de:

• modificările de preț (chiar și cu un orizont scurt de prognoză) afectează costul proiectului cu o medie de 40 - 50%;
• probleme asociate cu complicarea soluțiilor tehnice. Este aproape imposibil să se prevadă pe deplin toate riscurile tehnice potențiale, mai ales când este vorba de lucru în regiuni cu condiții climatice dificile sau de implementarea de proiecte inovatoare;
• factor de mediu. Construirea de facilități mari este aproape întotdeauna asociată cu un efect social negativ. Coordonarea inițială a parametrilor de mediu cu agențiile guvernamentale relevante nu asigură inițiatorii de dificultăți suplimentare. Activitatea organizațiilor și fundațiilor neguvernamentale de mediu este în continuă creștere<2>;
• aspect legal. Construcția de proiecte mari este supusă multor documente de reglementare- de la legi federale până la instrucțiunile (ordinele) autorităților locale. O schimbare în domeniul juridic în orice parte a acestuia poate duce la suspendarea proiectului, dar previziunea lor cuprinzătoare la toate nivelurile este aproape imposibilă;
• controla. Organizarea proiectelor internaționale este o sarcină complexă de management care este asociată cu diverse tipuri de erori.

Să ne uităm la problemele creșterii costurilor proiectelor folosind exemple din industrii individuale.

Proiectele de construcție de transport sunt caracterizate de o serie de proprietăți inerente majorității proiectelor mari:

• cost ridicat de implementare;
• influența condițiilor naturale dificile, a parametrilor geologici și a întinderii geografice;
• nivel înalt de reglementare a construcțiilor de transport;
• participarea capitalului comun - privat și public;
• un sistem complex de relații cu furnizorii și antreprenorii, formând un lanț de interacțiuni inter-industrie;
• impactul mare al proiectului asupra mijloacelor de trai ale populației care locuiește în zona de construcție;
• nivel ridicat de impact asupra mediului.

Cercetările arată că din 10 proiecte de infrastructură de transport, nouă au depășiri de costuri, cu:

• cost total căi ferateîn medie cu 45% mai mare decât costul stabilit inițial;
• costul final al comunicațiilor staționare (tunele și poduri) este în medie cu 34% mai mare decât costul stabilit inițial;
• costul final al drumurilor este în medie cu 20% mai mare decât costul stabilit iniţial.

Costul final al tuturor tipurilor de proiecte de transport este în medie cu 30% mai mare decât costul inițial (exemple pentru unele proiecte sunt date în Tabelul 1).

Tabelul 1

Exemple de depășiri de costuri pentru diverse proiecte

Sursa: „Expert RA”.

Motivul principal creșterea costului proiectului de construcție a tunelului feroviar Great Belt din Danemarca cu 80% din oțel probleme de mediu identificate în timpul proiectului. Depășirea costului inițial al lucrărilor de construcție a Tunelului Mânecii a fost cauzată de un complex de motive, inclusiv modificări ale cerințelor de siguranță, întârzieri în faza de construcție și creșterea prețurilor, care în sine a crescut costul proiectului cu 40. %.

Potrivit experților (în special, managerul uneia dintre cele mai mari suedeze din lume firma de constructii Skanska J. Otsa), în timpul construcției de proiecte mari, este destul de acceptabil să se depășească estimarea cu 20 - 30%, iar atunci când se construiește, de exemplu, un tunel subteran sau subacvatic, o depășire dublă a costurilor este considerată normală. Ziarul estonian Delovye Vedomosti citează fapte despre implementarea proiectelor rutiere în Tallinn, care confirmă opinia lui Ots. Potrivit raportului financiar al Guvernului orașului Tallinn pentru anul 2001, doar pentru construcția de drumuri bugetul planificat a fost depășit cu 107% - de la 84 la 175 milioane de coroane, în timp ce nicio companie (!) nu a îndeplinit estimarea declarată.

Conform datelor din tabel. 2, pentru proiectele analizate, cel mai frecvent motiv al creșterii costului a fost clarificarea soluțiilor tehnice în faza de proiectare. În al doilea rând, creșterea costului este asociată cu timpii de nefuncționare și întârzierile în construcție, care implică amenzi, penalități și chiar uzura structurilor deja construite. Un factor important Creșterile costurilor proiectelor rusești și străine se datorează și modificărilor cadrului de reglementare care reglementează execuția lucrărilor de construcții. Cu cât perioada de implementare a proiectului este mai lungă, cu atât probabilitatea este mai mare modificări legislativeși completări care afectează costul proiectului.

Tabelul 2

Motive și comentarii cu privire la creșterea costurilor proiectelor mari

Sursa: „Expert RA”.

Obiecte ale complexului de petrol și gaze. Procesul de punere în funcțiune a câmpurilor la începutul noului secol este mai dificil decât în ​​anii 1970, iar costul unei tone de rezerve dovedite de hidrocarburi devine mai mare în fiecare an. De regulă, dezvoltarea câmpurilor petroliere se realizează în condiții naturale extrem de dificile. Distanțele de la câmpuri la mari aşezări poate fi de până la câteva mii de kilometri, ceea ce complică semnificativ livrarea mărfurilor, combustibilului, echipamentelor, alimentelor și lucrătorilor la locul de muncă. Inaccesibilitatea liniilor electrice obligă la crearea și utilizarea surselor de energie autonome, ceea ce, având în vedere proiectele consumatoare de energie, crește semnificativ costul. Inaccesibilitatea majorității pescuitului necesită dezvoltarea unei infrastructuri rutiere costisitoare în etapa inițială a proiectului, care este asociată cu costuri financiare mari. Cele mai puțin previzibile sunt riscurile asociate tehnologiilor de explorare geologică, care depind la rândul lor de factori naturali.

După cum sa indicat deja, proiectele de petrol și gaze includ de obicei nu numai dezvoltarea câmpurilor, ci și construcția infrastructurii de transport - conducte. Motivele creșterii costului construcției lor sunt similare cu proiectele mari de transport obișnuite. Întinderea teritorială mare a conductelor și condițiile climatice dificile determină în mare măsură probabilitatea mare de eroare în calcularea costului acestora. În ultimele decenii, ajustările au devenit un factor serios în creșterea prețurilor. cadrul de reglementareîn ceea ce privește respectarea cerințelor de mediu la toate șantierele, costurile asociate cu protecția mediului au crescut semnificativ, inclusiv din cauza apariției de noi tehnologii moderne(Tabelul 3).

Tabelul 3

Principalele proiecte de materii prime și circumstanțele creșterii prețului acestora

Sursa: „Expert RA”.

Datele prezentate privind creșterea costului proiectelor de petrol și gaze ne permit să tragem următoarele concluzii. Creșterea prețurilor este cel mai frecvent motiv pentru creșterea prețurilor. Al doilea motiv a fost clarificarea soluțiilor tehnice sau trecerea la soluții noi, ceea ce este tipic pentru proiectele realizate în complex conditiile climatice. Mai puțin pronunțate, dar nu mai puțin semnificative, sunt cerințele și ordinele de reglementare ale organismelor de experți în reglementare. În unele cazuri, depășirile de costuri se datorează contribuțiilor la programe sociale, dar nu afectează semnificativ proiectul.

Un exemplu tipic de creștere a costului unui proiect de petrol și gaze este construcția primei etape a unui sistem mare de conducte în Rusia. Motivele creșterii costurilor proiectului sunt complexe (ponderea fiecărui articol în volum total creșterea prețului):

• creșterea prețurilor la echipamente, materiale, electricitate, produse pentru conducte, lucrari de constructii, produse și servicii petroliere - 50,4%;
• clarificarea soluțiilor tehnice - 16%;
• execuția lucrărilor suplimentare la construcția instalațiilor din a doua etapă - 14,7%;
• modificări în proiectarea structurilor hidraulice - 8,9%;
• costuri suplimentare pentru achiziția terenului - 5,1%;
• acord cu administrația regională privind finanțarea direcționată a construcției de locuințe - 3,5%;
• asigurarea infrastructurii administrative necesare a terminalului (organizarea serviciilor vamale și de frontieră, asigurarea acestora cu locuințele necesare) - 0,9%;
• curățarea zonelor de construcție de obiecte explozive - 0,5%.

Odată cu cheltuielile excesive pentru o serie de articole, au avut loc economii (în special, în loc de achiziționarea de fonduri, acestea au fost închiriate, iar o parte din costuri a fost transferată într-o perioadă ulterioară).

O analiză a cauzelor excesului de costuri indică, de asemenea, rolul principal al factorului preț, inclusiv inflația. Construcția activă a primei etape a sistemului a avut loc în 2000 - 2001, când ratele medii ale inflației au fost mai mari de 32%. Dacă proiectul ar fi fost realizat în condiții moderne, impactul inflației ar fi fost mai mic, dar este puțin probabil ca creșterile de preț să-și fi pierdut din importanța decisivă.

Dezvoltarea zăcământului petrolier Kashagan din Kazahstan este cel mai mare proiect din regiunea Caspică și se realizează în baza acordurilor de partajare a producției. Investitorul proiectului este North Caspian Consortium (NCC), operatorul este unul dintre participanții CCC, compania italiană Agip KCO.

În prima etapă a fost necesară realizarea unei dezvoltări industriale pilot a domeniului; începerea producției de petrol a fost programată pentru anul 2005. Conform celor mai recente date, producția efectivă va avea loc nu mai devreme de 2009. Concomitent cu creșterea timpului de punere în funcțiune, costul dezvoltării pilot s-a dublat, ceea ce a crescut costul total al proiectului cu 5 miliarde de dolari - până la 29 de miliarde de dolari. Experții notează că, pe măsură ce bugetul crește, crește presiunea asupra inițiatorilor din partea guvernului Kazahstan pentru a crește sprijinul donatorilor. Aparent, contribuțiile donatorilor devin o „plată” suplimentară pentru greșelile făcute inițial în identificarea cheltuielilor proiectului<4>.

• creșterea prețurilor mondiale la echipamente și servicii pentru zăcământul petrolier;
• creșterea numărului de puțuri de evaluare;
• întârzieri din cauza necesității de a obține numeroase autorizații de la diverse departamente ale republicii;
• întârzieri în îndeplinirea obligațiilor financiare de către anumiți acționari;
• erori de calcul la estimarea costurilor etc.

Un interes deosebit este proiectul Trans-Alaska Pipeline System (TAPS), care a fost construit cu o depășire uriașă a costurilor din cauza modificărilor în planul tehnic. În 1969, costul lucrării a fost estimat la 900 de milioane de dolari, presupunând că întreaga conductă va fi amplasată în subteran. Ca urmare a unei modificări parțiale a planului tehnic, s-a decis instalarea a aproximativ jumătate din conductă pe suporturi speciale deasupra solului, ceea ce a crescut costul acesteia la 4,5 miliarde de dolari. După finalizarea construcției în 1977, costul total al TATS (inclusiv statii de pompare, supape, terminal marin) s-au ridicat la 8 miliarde de dolari.

În urmă cu câțiva ani, s-a făcut o evaluare a posibilului cost al proiectului, ținând cont conditii moderne. Conform calculelor, dacă construcția instalației ar fi început în 1999, costurile ar fi fost de 22 de miliarde de dolari în prețurile acelui an - de aproape trei ori costul final. În plus, un suplimentar de 25% din costul specificat ar fi cheltuit pentru măsuri de aplicare a legii în conformitate cu reglementările în vigoare.

Complex militar industrial. De regulă, cele mai mari dezvoltări militare sunt caracterizate de o pondere ridicată a inovației. În cele mai multe cazuri, acestea sunt clasificate, dar informațiile despre proiecte individuale sunt încă disponibile public (Tabelul 4).

Tabelul 4

Unele proiecte de complex militar-industrial și circumstanțele din spatele creșterii costurilor acestora

Sursa: „Expert RA”.

Un factor semnificativ în creșterea costului proiectelor de apărare îl reprezintă noile soluții tehnice, a căror posibilitate de dezvoltare și aplicare nu era disponibilă în prezent. etapele inițiale planificare. Din acest motiv, planificarea corectă a costurilor este mai dificilă în proiectele de apărare comparativ cu proiectele din alte domenii ale economiei. Proiecte inovatoare, de regulă, își schimbă configurația pe fiecare următoarea etapă implementare. După cum a remarcat oficialul Pentagonului care supraveghează dezvoltarea avionului de luptă furtiv F-35: „Prețul crește pentru că la începutul proiectului nu știi cât costă. Este vorba despre despre dezvoltarea și o nouă înțelegere a programului.” Un alt factor în creșterea costului proiectelor de apărare poate fi recunoscut ca fiind perioade de lucru mai lungi decât era planificat anterior.

Energie nucleară. Condiția decisivă pentru implementarea proiectelor nucleare este asigurarea fiabilității ridicate a acestora și respectarea unor parametri stricti de siguranță. Datele disponibile cu privire la creșterea costurilor acestor proiecte sunt prezentate în tabel. 5.

Tabelul 5

Unele proiecte în domeniul energiei nucleare și circumstanțele din spatele creșterii costurilor acestora

Sursa: „Expert RA”.

Majoritatea proiectelor nucleare se caracterizează prin întârzieri datorate elaborării suplimentare a problemelor de siguranță și fiabilitate la diferite etape de implementare. În plus, luarea deciziilor privind construcția de centrale nucleare în diverse tari pacea este adesea împiedicată de opiniile concurente la nivel guvernamental cu privire la fezabilitatea dezvoltării energie nucleară, precum și datorită reacției negative față de acestea din partea publicului și a populației locale.

Rezumând cele de mai sus, vom deriva un algoritm unificat pentru influența diverșilor factori asupra costului proiectelor, ținând cont de specificul industriei acestora (Tabelul 6).

Tabelul 6

Influența factorilor obiectivi asupra creșterii costurilor proiectelor mari în funcție de structura lor industrială

Sursa: „Expert RA”.

Factori subiectivi. Dintre factorii subiectivi care îngreunează prognoza proiectelor, remarcăm mecanismul de luare a deciziilor pe baza importanței politice (strategice) a proiectelor. Să evidențiem cele mai frecvente cinci tipuri de situații în domeniul proiectelor internaționale care au modelat deciziile „politice” luate la nivel de stat.

1. În majoritatea acestor cazuri, posibilitățile pieței mondiale în ceea ce privește perspectivele de implementare a proiectelor sunt complet ignorate. Un exemplu izbitor al acestei teze a fost proiectul Blue Stream. În 1997, în conformitate cu acordul interguvernamental, OAO Gazprom a încheiat un contract comercial cu turcul companie de stat BOTAS va furniza gaz Turciei timp de 25 de ani. În ceea ce privește implementarea tehnică, Blue Stream este una dintre cele mai complexe și mai mari conducte de gaz din lume (costul construcției sale s-a ridicat la 2,7 miliarde de dolari). Potrivit estimărilor preliminare ale companiei turce, până în 2005 necesarul național de gaze era de așteptat să ajungă la 43 de miliarde de metri cubi. m, iar în 2020 s-ar fi ridicat la 82 de miliarde de metri cubi. m de gaz. Părea posibil să se asigure o astfel de cerere prin canale stabilite: din 1987, republica cumpără activ materii prime din Rusia, Iran și Nigeria. Era de așteptat ca proiectul să aibă roade în 5 - 7 ani.

Cu toate acestea, în 2000, în timpul verificărilor suplimentare, eficiența economică a înțelegerii a fost pusă sub semnul întrebării: procuratura turcă a deschis un dosar penal pentru fraudă în care sunt implicați oficiali guvernamentali. Rezultatele anchetei au forțat autoritățile turce să refuze livrările ulterioare, ceea ce presupunea amenințarea cu sancțiuni economice pentru neîndeplinirea contractului. În urma negocierilor, părțile au convenit să reducă volumul și costul bunurilor. La jumătatea anului 2004, în cadrul contractului fuseseră furnizate aproximativ 1,2 miliarde de metri cubi. m de gaz, în timp ce volumul planificat anterior pentru 2002 - 2004. exporturile au fost înregistrate la 12 miliarde de metri cubi. m! Pentru a compensa profitul pierdut (profitul pierdut al Gazprom în 25 de ani când proiectul a fost lichidat a fost estimat la 25 - 42 de miliarde de dolari SUA), Gazprom a început construcția unei alte ramuri a conductei către piața israeliană, ceea ce a crescut costul proiect și și-a prelungit perioada de rambursare pe o perioadă nedeterminată. În plus, proiectul a primit riscuri de vânzări similare: în balanța combustibilului și energetic al Israelului, ponderea petrolului este de 67%, cărbunele - 30%, gazele naturale - doar 1%. Perspectivele proiectului par încă incerte.

1. Într-o serie de cazuri, dezvoltarea grăbită a elementelor de bază ale proiectului implică un conflict de interese ulterior al acționarilor, care este cel mai clar exprimat în proiectul Consorțiului Caspian Pipeline (CPC). Sistemul de conducte de petrol CPC - prima conductă mare de petrol din teritoriu fosta URSS, construită cu capital privat, a intrat în funcțiune în 2001. Leagă câmpul Tengiz din Kazahstan cu un terminal maritim situat în apropiere de Novorossiysk. La momentul înființării, CPC era singurul coridor de transport pentru vânzarea materiilor prime kazahe pentru export. Fondatorii consorțiului în 1992 au fost guvernele Rusiei, Kazahstanului și Sultanatului Oman (partea lor totală la 01.06.2006 era de 50% capitalul social). În 1996, s-au alăturat proiectului companii de top din Rusia și străinătate. Documentatia proiectului(studiu de fezabilitate) a fost întocmit de institutul de specialitate Giprovostokneft și companie americană Fluor Daniel, costurile totale ale primei faze de construcție s-au ridicat la 2,6 miliarde dolari (total pentru proiect - 3,7 miliarde dolari).

În 2004, volumul aprovizionărilor prin conductă a ajuns la 22,5 milioane de tone (capacitatea în 2005 a permis transportul a 28,2 milioane de tone, dintre care 13,5 milioane direct din zăcământul Tengiz). Este de așteptat ca până în 2006, producția din acest câmp să crească la 23 de milioane de tone pe an. În ciuda necesității de extindere a capacității (până la 67 de milioane de tone pe an stabilite în studiul de fezabilitate), memoriul corespunzător nu a fost încă semnat, ceea ce se explică prin intenția părții ruse de a rezolva o serie de probleme. probleme tehnice, în special în domeniul vânzărilor, precum și din cauza dezacordurilor în politica tarifară (actualul tarif pentru pomparea materiilor prime a fost convenit de toți acționarii consorțiului și a stat la baza rambursării proiectului)<5>. Situația este și mai agravată de faptul că, fără o creștere a tarifelor, autoritățile ruse ar putea să nu aprobe începerea construcției celei de-a doua etape a proiectului, în care sunt interesate atât companiile private cu acționari, cât și Republica Kazahstan. Situația este în mare măsură confuză și se bazează pe dorința acționarilor de a nu rata, uneori în detrimentul acordurilor încheiate anterior și a competitivității proiectului în sine în comparație cu altele alternative (de exemplu, Baku - Tbilisi - Ceyhan sau Baku - Novorossiysk).

1. Natura „strategică” a unor proiecte umbrește complet necesitatea studierii fezabilității acestora și eficienta economica. Proiectul rusesc de construcție a unei conducte de petrol către Oceanul Pacific (Angarsk - Nakhodka), care a fost discutat activ din 1999 în vederea stabilirii rutelor optime, are toate șansele să devină un astfel de salvator. Abia în mai 2005, Ministerul Combustibilului și Energiei al Federației Ruse a emis un ordin privind construirea primei etape a instalației către orașul Skovorodino, care se află la 70 km de granița cu China. Costul total Proiectul (inclusiv componenta sa pentru China) este estimat la 6,5 ​​miliarde de dolari. Deși traseul conductei petroliere oferă oportunități favorabile de vânzare a petrolului către China, nu a fost luată o decizie finală cu privire la aceasta, ceea ce este asociat cu riscul de a furniza materii prime prin intermediul acesteia în volumul necesar, inclusiv din cauza investițiilor insuficiente în explorarea geologică. a subsolului Siberiei de Est . Strategia proiectului dă naștere unor critici serioase. Oficialii ruși cred că „prima etapă a conductei poate fi garantată să fie umplută cu petrol din Siberia de Vest”.<6>, analistii nu au o asemenea incredere, pentru ca in prezent se cunosc doar doua depozite mari: Talakanskoye și Verkhnechonskoye, care împreună nu ar trebui să furnizeze mai mult de 17 milioane de tone de materii prime până în 2010 (din 80 de milioane de tone necesare). Președintele Transneft OJSC S. Vainshtok a numit aceste temeri drepte, argumentând necesitatea construcției spunând că „nu vom obține niciodată dezvoltarea provinciei Siberiei de Est dacă nu construim o conductă acolo... Fezabilitate economică poate fi realizat doar datorită unei asemenea plasticități”<7>.

Eficiența previziunii financiare a OJSC Transneft în ansamblu nu poate fi numită ridicată: compania preferă să formeze strategie de marketingîn timpul construcției sau după aceasta. În special, în 2004 s-au înregistrat cazuri de oprire a capacităților de transport pe care le crease anterior, care, potrivit reprezentanților săi, erau asociate cu rate scăzute de extracție a materiei prime. Producătorii rușiși deficiențe în formarea graficelor de export. În acest sens, compania, împreună cu Ministerul Rusiei Industriei și Energiei, a trebuit să ia decizia de a reduce cifra de afaceri planificată anterior a Sistemului de Conducte Baltice (BPS).

În ciuda aprobarea generala proiect, justificarea rentabilității investiției este atât de superficială încât implică o probabilitate mare de modificare semnificativă a parametrilor de cost. Aparent, puțini oameni îi pasă de acest lucru - proiectul este implementat de o companie de stat în interesul național. Să reamintim că mai devreme, în 2002, a fost propusă de YUKOS o schemă de implementare a proiectului mult mai eficientă și mai justificată din punct de vedere economic, care, ca parte a unei asocieri în participațiune pe bază de paritate, intenționa să execute construcția pentru 2,5 miliarde de dolari, punând o conductă către Dadtsin, unde se află principalele fabrici de procesare din China. O alternativă organizatorică și financiară la opțiunea propusă anterior de YUKOS nu a fost încă prezentată.

1. Greșelile evidente în construcția teritorială a proiectelor internaționale asociate cu deciziile de moment ale statului de a respecta condițiile pieței de mărfuri nu apar des, astfel încât astfel de cazuri atrag întotdeauna atenția. În august 2001, conducta Odessa-Brody a fost deschisă în Ucraina debitului 14,5 milioane de tone de petrol pe an pentru tranzitul petrolului caspic către Europa. Costul investițiilor publice în construcții s-a ridicat la 465,4 milioane USD. Cazul este fără precedent în practica internațională - timp de 3 ani conducta a fost practic goală, iar din iulie 2004 este în uz. companiile ruseștiîn regim invers (în direcția nord). Pentru 2004 - 2005 Au fost transportate doar câteva milioane de tone de petrol. Greșelile de calcul strategice au fost invocate drept motive pentru oprirea - afluxul de materii prime planificat anterior din Marea Caspică a fost plasat în cele din urmă în sistemul de conducte al OJSC Transneft, iar prețurile pentru ulei rusescîn Europa Centrală s-a dovedit a fi mai profitabilă pentru cumpărători. După cum este acum clar, evaluarea eficienței construcției conductelor a fost efectuată superficial din cauza necesității ca statul să obțină rapid acces la canale și instalații energetice serioase în condiții de piață favorabile.

Experții confirmă, de asemenea, validitatea acestei ipoteze. Potrivit președintelui TNK-BP, A. Gorodetsky, „conducta de petrol... va funcționa în modul invers până când se va finaliza o analiză cuprinzătoare a celor mai eficiente opțiuni pentru funcționarea sa... (și)... operarea directă a petrolului conducta este posibilă după finalizarea sa...”<8>. Perspectivele pentru acest proiect sunt neclare până în prezent.

1. După cum sa indicat deja, încălcările de mediu și sociale în marile proiecte internaționale sunt observate destul de des, ceea ce a devenit un dezavantaj cronic (și aproape imposibil de eliminat) pentru marea majoritate a acestor proiecte. În unele cazuri, ele devin destul de flagrante. Ca exemplu cel mai evident, luați în considerare proiect international Baku - Tbilisi - Ceyhan, în ciuda caracterului complementar al declarațiilor adresate lui de publicații străine autorizate. Este puțin probabil ca încălcările comise să provoace prejudicii ireparabile țărilor; ele pot fi parțial justificate, date complexitate tehnică proiect și intensitatea capitalului acestuia. Cu toate acestea, unele greșeli au pus în pericol în mod repetat calendarul proiectului și au dus la depășiri semnificative ale costurilor. Poate de aceea, cunoscuta bancă italiană Banca Intesa, care la sfârșitul anului 2004 a anunțat vânzarea cotei sale din proiect, „nu a suportat nervii”. Anterior, la mijlocul anului 2004, Ministerul Protecției Mediului și resurse naturale Georgia a suspendat construcția timp de două săptămâni pentru a efectua o evaluare a siguranței. Și ecologistii au creat proiectul Campania Baku - Ceyhan pentru a atrage atenția publicului asupra daunelor sociale și de mediu cauzate de proiect. Eficacitatea managementului de proiect a fost investigată de Comisia pentru Comerț și Industrie a Camerei Comunelor britanice, care a publicat un raport de specialitate privind calitatea proastă a acoperirii unui sfert din îmbinările țevilor puse în Georgia. Efectul social la scară largă al proiectului, garantat de investitori în perioada de elaborare a estimării sale, este, de asemenea, ambiguu: perspectivele de angajare ulterioară a personalului după finalizarea lucrărilor în curs de construcție a secțiunilor relevante ale conductei sunt foarte vagi<9>.

Potrivit companiei britanice BP, punerea în funcțiune a conductei de petrol este programată pentru mijlocul anului 2006. Investițiile plătite s-au ridicat la 2,7 miliarde de dolari SUA (din 3,6 miliarde de dolari). Cu toate acestea, rămâne amenințarea nerespectării termenelor de aprovizionare a conductei cu materii prime din cauza unor circumstanțe de forță majoră: costurile corespunzătoare s-ar putea ridica la încă 400 de milioane de dolari. Revenind la activitățile companiei britanice, observăm că în jurul numelui acesteia s-au desfășurat deja scandaluri provocate de încălcări ale mediului. De exemplu, din cauza exploziei din Golful Prudhoe din Alaska din 2003, compania a fost amendată cu 716.000 USD<10>. O altă companie străină importantă, Total (de asemenea, cu o cotă în proiect), a fost semnalată în legătură cu anchete majore de corupție în cadrul acesteia. foști lideri.

În orice caz, o evaluare mai completă a activităților inițiatorului poate fi dată după punerea în funcțiune a instalației. Cu toate acestea, circumstanțele în care proiectul este implementat cu greu ne permit să remarcăm nivelul ridicat de elaborare al acestuia. Iar capacitatea managerilor de companii britanice de a atenua conflictele trecătoare, inclusiv cu autoritățile regionale privind alocarea contribuțiilor donatorilor și a compensațiilor, „și merită greutatea în aur”.

După cum se poate observa, caracterul adecvat al prognozării proiectelor internaționale este semnificativ distorsionat ca urmare a impactului asupra acestora a unor factori care sunt departe de a fi de natură economică. În multe cazuri, fezabilitatea economică și socială a proiectelor este înlocuită de respectul pentru interesele naționale, care, ca urmare, sunt din ce în ce mai subminate de decizii politice stângace și neconsiderate. Pe baza faptelor prezentate, suntem nevoiți să admitem că un proiect internațional devine din ce în ce mai mult o jucărie în sfera intereselor politice ale diverselor state, iar pe nimeni nu este interesat să analizeze eficiența lor economică.

1. O discrepanță semnificativă între costul final al unui proiect și bugetul său inițial este un risc sistemic, în funcție de multe motive; și este aproape imposibil să preziceți cu exactitate efectul complex.
2. O creștere constantă a prețurilor pentru principalele tipuri de materiale utilizate în construcții, în principal ciment și oțel, este caracteristică atât pentru economiile globale, cât și pentru cele rusești. Creșterea prețurilor pentru materiale de constructii iar metalul este motivul cel mai semnificativ și comun pentru creșterea costurilor proiectelor de construcții din lume.
3. Principalele motive pentru creșterea prețurilor la materialele de construcție în economia globală, potrivit cercetătorilor, sunt:

• creșterea prețurilor la petrol. Creșterea componentei de transport a costului materialelor;
• boom-ul construcțiilor, stimulat de „cel mai mare șantier de construcție lume” - China, care consumă mai mult de 20% din producția mondială de ciment, aproximativ 30% din minereu de fier, 25% din oțel;
• instabilitate politică în lume.

A.E. Barinov