Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Performanța unei companii depinde de capacitatea conducerii acesteia de a monitoriza și a lua în considerare în mod constant diverși factori de risc interni și externi care afectează poziția companiei într-un mediu de piață competitiv.

Riscurile asociate activităților personalului sunt fundamentale în procesul de funcționare a organizației și dorința de a dezvolta și îmbunătăți eficiența acesteia.

Riscurile în managementul personalului pot fi definite ca probabilitatea de pierderi care apar atunci când investiți în noi domenii munca de personal. Managementul riscului de personal este un proces care începe în etapa de dezvoltare a unei strategii de management al personalului și acoperă întregul sistem de management al personalului al companiei la toate nivelurile acesteia.

Sursa riscurilor este atât externă cât și mediul intern companiilor. Principalele cauze ale riscului sunt, pe de o parte, incompletitudinea sau insuficiența obiectivă a informațiilor, pe de altă parte, subiectivitatea percepției informațiilor și posibilitatea ca un manager sau angajat să ia o decizie greșită.

Absența sau nivelul scăzut de implicare a angajaților în organizație este unul dintre principalele motive pentru apariția riscurilor de personal.

Analiza managementului personalului arată că nu se lucrează cu privire la managementul riscului de personal la întreprinderile autohtone. Managementul riscului de personal este un proces care acoperă întregul sistem de management al personalului unei organizații la toate nivelurile acesteia.

Momentan majoritatea organizații care operează nu aparțin sectorului public, iar activitățile acestora nu sunt de cele mai multe ori reglementate de instrucțiuni și reglementări clare privind managementul personalului, ceea ce presupune situații riscante. Există motive să credem că riscurile vor crește pe măsură ce economia se va globaliza, pe măsură ce produsele și serviciile devin mai complexe, iar clienții și investitorii devin mai pretențioși.

Procesul de management al personalului al companiei este continuu și trebuie să includă următoarele elemente: formarea scopurilor, obiectivelor și cerințelor pentru personal, selecția și selecția angajaților, formarea și dezvoltarea, mișcarea personalului, raționalizarea motivarea muncii, remunerare și stimulente, evaluarea performanței. Este necesar să se țină seama de faptul că în fiecare etapă a procesului de management al personalului apar riscuri relevante, dar în același timp există condiții pentru minimizarea acestora.

Să luăm în considerare principalele grupuri de riscuri care apar în sistemul de management al personalului (Fig. 4.2).

Orez. 4.2.

Această clasificare vă permite să vedeți cele mai importante zone de risc în managementul personalului.

Principalul grup de riscuri este riscurile de alegere eronată a direcţiilor politicii de personal. Unul dintre motive este prioritizarea nerezonabilă a strategiilor de HR care pot contribui la atingerea obiectivelor companiei. Acest lucru se poate întâmpla din cauza unei evaluări eronate a rolului intereselor pe termen scurt și lung ale proprietarilor companiei. Experții pot face și greșeli în evaluările lor starea financiara organizarea și perspectivele de afaceri ale companiei, ceea ce îi va determina să includă în politica de personal acele domenii de activitate evident imposibil de fezabil.

Al doilea grup este riscurile asociate cu un nivel scăzut de personal activitățile companiei și ocupă un loc semnificativ în lista generală a riscurilor managementului companiei. Succesul companiei depinde de măsura în care personalul implicat în muncă este conștient de responsabilitatea și interesul lor față de rezultatele muncii lor. Se pot face erori de personal: în timpul dezvoltării documentatia tehnica, în procesul de implementare tehnică în producție, din cauza calificării și pregătirii insuficiente a personalului, ca urmare a suprasolicitarii, oboselii, îmbolnăvirii, precum și a neglijenței și a intenției rău intenționate. În acest sens, este deosebit de important să evidențiem riscurile asociate cu identificarea conformității cerințe de calificare la postul și indicatorii de calitate ai noilor angajați care aplică pentru acest post. Cauza riscului locului de muncă ar trebui căutată și în distribuția irațională responsabilități funcționale V masa de personal companie sau într-o fișă de post denaturată. Pentru a minimiza un astfel de risc, este necesar să se formuleze structura bine fundamentata poziții, puteri și responsabilități și nu ar trebui să fie utilizate ca instrument Descrierea postului, la care nu se fac completări sau modificări, ci un document în care se va realiza o analiză a abilităților de înlocuire ale candidatului post vacant.

Introducere

Pentru majoritatea managerilor și managerilor, securitatea oricărei întreprinderi - mari și mici, comerciale și non-profit, industriale și care operează în sectorul serviciilor, nu intră în sfera serviciilor de management al resurselor umane. Securitatea unei organizații este cel mai adesea gestionată de serviciul de securitate al întreprinderii. În înțelegerea managementului întreprinderii, securitatea nu înseamnă protejarea organizației de amenințări și riscuri din punct de vedere legal, ci doar protejarea întreprinderii de agresiunea fizică a infractorilor. Nu este luată în considerare posibilitatea de a folosi funcția oficială în scopuri personale, de exemplu, de către un angajat care deține o poziție cheie într-o companie. Riscurile care pot aduce o mulțime de costuri financiare și de timp, precum îndeplinirea incompletă sau slabă a atribuțiilor oficiale, furtul, difuzarea de informații oficiale confidențiale, secretele comerciale etc., nu sunt adesea luate în considerare.

ÎN conditii moderne, atunci când practica concurenței neloiale este larg răspândită, o astfel de atitudine neglijentă a managementului față de protejarea întreprinderii de riscurile și amenințările care emană din principala resursă și bogăție a organizației - care lucrează deja personal „alocat”, are ca rezultat pierderi de milioane și adesea faliment.

În organizații, există adesea a serviciu special, care intră în contact cu personalul, în special atunci când este necesară „spargerea bazei de date” a angajaților cheie care sunt angajați, sau suprimarea, de exemplu, luptele dintre lucrători în timpul unei sărbători corporative, precum și protejarea clădirii de pătrunderea străinilor etc. Practic, sarcinile de „securitate” ale unei companii nu se află în interiorul, ci în afara acesteia, începând cu protecția fizică față de persoanele nedorite și terminând cu măsuri inteligente de prevenire a amenințărilor din partea infractorilor sau a concurenților fără scrupule. În acest scop, de multe ori nu este folosită diviziunea internă a organizației, ci o companie externă de securitate, adesea complet terță parte, care își îndeplinește atribuțiile numai în cadrul strict limitat al contractului de furnizare de servicii cu plată. Performanța funcțiilor de securitate non-standard împotriva amenințărilor care emană de personalul propriu al companiei rămâne în „conștiința” conducerii acesteia. Și de fiecare dată, în fiecare caz specific nou, întreprinderea se confruntă cu nevoia de a găsi fonduri pentru solutie posibila problema care a apărut și neutralizând consecințele acesteia. Adesea, o astfel de politică de „recuperare” duce la lichidarea întreprinderii.

În realitate, pe lângă amenințările externe la adresa securității companiei, există și amenințări interne care decurg din principala sa resursă – personalul său. Este vorba despre nu numai despre neglijența sau incompetența cuiva, ci și despre furtul complet conștient, sabotajul, luarea de mită, dezvăluirea secretelor comerciale și alte acțiuni necinstite ale angajaților. Astfel de acțiuni cauzează, de fapt, mai multe daune și daune întreprinderilor decât, de exemplu, spionajul industrial.

Managerii se gândesc mai mult la amenințările externe, se pregătesc mai bine pentru ele și, în cele din urmă, le experimentează mai ușor consecințele. Evident, ei percep mediul ca fiind ostil; Mediul intern al organizației sunt diviziile noastre, oamenii noștri pe care i-am angajat și în care avem încredere. Și, în consecință, amenințările interne devin mai neașteptate pentru noi și provoacă daune morale și psihologice mai mari.

Prin urmare, este rezonabil să se creeze o structură de conducere la întreprindere, care va fi obligată să îndeplinească funcțiile de verificare a angajaților, protejând întreprinderea de riscurile și amenințările emanate de personal. Întreprinderile moderne, care se confruntă cu abuzul de drepturi legale, falsificarea documentelor, dezvăluirea secretelor comerciale ale întreprinderii și alte „sabotaje” intenționate și neintenționate din partea angajaților lor, își creează propriul serviciu de securitate în cadrul departamentului de resurse umane sau al serviciului juridic, să îi atribuie aceste funcții și să prescrie legal procedurile de management ținând cont de specificul personalului. Practica arată că preventiv politica de personalîn domeniul protejării organizației de riscurile și amenințările asociate cu acțiunile sau, dimpotrivă, inacțiunea personalului, se dovedește a fi nu numai benefică din punct de vedere economic pentru întreprindere pe piața modernă, unde securitatea informațiilor devine din ce în ce mai importantă, dar adesea de ea depinde însăşi existenţa organizaţiei în principiu .

Lucrarea prezentată este dedicată temei „Protejarea întreprinderii de riscurile și amenințările emanate de personal”. Problema acestui studiu este relevantă în condițiile moderne. Acest lucru este dovedit de studiul frecvent al problemelor ridicate: controlul personalului, evaluarea nivelului de loialitate al personalului, precum și selecția și angajarea de personal de încredere. Acest subiect este studiat la intersecția mai multor discipline interdependente. Acestea sunt psihologia, managementul și sociologia.

Multe lucrări sunt dedicate întrebărilor de cercetare. Acestea includ lucrările unor astfel de persoane oameni celebri ca Shipilova O., în domeniul loialității personalului, Borodina I.A., în domeniul securității corporative, Chumarina I.G. – Director al Agenției de Cercetare și Prevenire a Fraudelor și Nezhdanov I.Yu. Există și multe lucrări ale unor autori străini: Michael Levy, Barton A. Waitz.

O atenție suplimentară acordată problemei „Protejarea întreprinderii de riscurile și amenințările emanate de personal” este necesară pentru a rezolva mai profund și mai substanțial problemele curente specifice ale subiectului acestui studiu. Aceasta este selecția personalului de încredere, suportul personalului și concedierea nedureroasă a personalului, atât pentru companie, cât și pentru angajat.

Relevanța acestei lucrări se datorează, pe de o parte, interesului mare pentru această temă în lumea modernă și, pe de altă parte, dezvoltării sale insuficiente. Luarea în considerare a problemelor legate de tema protejării unei întreprinderi de riscuri și amenințări are o semnificație atât teoretică, cât și practică. Rezultatele pot fi folosite pentru a dezvolta metode pentru protejarea unei întreprinderi de riscurile și amenințările prezentate de personal.

Securitatea personalului este un element dominant al securității economice a unei întreprinderi, datorită faptului că angajații sunt elementul primordial al oricărei organizații. Prin urmare, personalul face obiectul acestui studiu.

Totodată, subiectul studiului este sistemul de protecție a întreprinderii de riscurile și amenințările emanate de personal. Scopul lucrării este de a studia tema „Protejarea întreprinderii de riscurile și amenințările emanate de personal” din punctul de vedere al celor mai recente cercetări interne și străine, precum și dezvoltarea metodelor de management pentru protejarea întreprinderii de riscurile și amenințările emanate. de la personal.

Ca parte a atingerii acestui obiectiv, mi-am stabilit următoarele sarcini:

a) studiază aspectele teoretice și identifică natura riscurilor și amenințărilor prezentate de personal;

b) să arate că asigurarea securității interne trebuie să fie o componentă constantă, țintită și clar înțeleasă a politicii de personal a întreprinderii;

c) evidențiază măsurile posibile pentru a proteja întreprinderea de riscurile și amenințările prezentate de personal.

Lucrarea are o structură tradițională și include o introducere, o parte principală formată din 4 capitole, o concluzie și o bibliografie.

Introducerea fundamentează relevanța alegerii temei, stabilește scopul și obiectivele cercetării, caracterizează metodele de cercetare și sursele de informare.

Capitolul unu acoperă probleme generale. Acesta definește concepte de bază, descrie aspecte teoretice și natura riscurilor și amenințărilor prezentate de personal.

Capitolul doi examinează compania de consultanță NOU „Baikal Institute of Training”, oferă caracteristicile acesteia, structura organizațională și ia în considerare potențialele amenințări din partea personalului.

Capitolul trei este de natură practică și, pe baza datelor individuale, se dezvoltă un sistem de reglementare adecvat care va permite întreprinderii să se confrunte cu mai puține amenințări și să suporte mai puține pierderi din acțiunile personalului.

Al patrulea capitol descrie siguranța și respectarea mediului înconjurător a proiectului.

Sursele de informare pentru redactarea lucrării au fost literatura educațională de bază, lucrări teoretice ale gânditorilor din domeniul luat în considerare, articole și recenzii în publicații de specialitate și periodice dedicate temei „Siguranța întreprinderii”, cărți de referință și alte surse relevante de informare.

1 Riscuri și amenințări asociate personalului

Personalul propriu, care este componenta principală a oricărei companii, este adesea capabil să provoace prejudicii de sute de ori mai mari decât concurenții sau atacatorii fără scrupule. Un angajat fără scrupule, fiind într-o echipă, ruinează și distruge compania din interior și nimeni nu-l va bănui vreodată de asta. Nu trebuie să fie o persoană care dorește ca întreprinderea să intre în faliment sau care dăunează managerului. El poate pur și simplu să acționeze „în funcție de situație” sau chiar să fie încrezător în corectitudinea acțiunilor sale, fără să se pocăiască absolut de ele.

Este necesar să se facă distincția între conceptele de riscuri și amenințări. Să reparăm conceptele: „riscul” este posibilitatea pericolului, eșecului. Firma riscă să angajeze un angajat care nu își îndeplinește atribuțiile cu bună-credință. O „amenințare” este un potențial pericol. Amenințările pot fi considerate amenințări de furt de informații confidențiale (materiale sau resurse financiare), fraudă corporativă, pierderea clienților etc. Lista amenințărilor este destul de diversă. Vătămarea intenționată a angajaților creează o amenințare mai mare la adresa siguranței companiei decât, de exemplu, îndeplinirea necinstă a sarcinilor.

Descrierea riscurilor asociate muncii personalului

1.1.1 Îndeplinirea incorectă a sarcinilor din cauza lipsei de adaptare a angajatului

Performanța incorectă de către un angajat a îndatoririlor sale ocupă locul înalt printre problemele legate de personal. La urma urmei, munca organizației în ansamblu depinde de modul în care lucrează un angajat individual.

În condiții de concurență acerbă, este foarte important ca serviciul oferit de companie să fie mai mare decât cel al altor companii. Prin urmare, modul în care lucrează personalul este foarte important. Își îndeplinește corect sarcinile, știe care sunt funcțiile sale. În caz contrar, crește riscul de a pierde clienți.

Procedurile de management organizate incorect, în primul rând, sunt motivul îndeplinirii necinstite de către angajat a sarcinilor sale profesionale. Adaptarea angajaților într-o companie este prima procedură de management pe care o vom lua în considerare.

Principalul motiv pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea incorectă a sarcinilor de către angajat este următorul aspect: de multe ori nimeni nu este implicat în cel mai bun caz cu noul venit, acesta este pus la dispoziție colegilor săi și i se cere să se familiarizeze cu fișele postului; Majoritatea companiilor nici măcar nu au programe de bază de onboarding. Cu toate acestea, impresiile primelor zile într-un loc nou lasă de obicei o amprentă profundă și pot avea un impact negativ asupra motivației și atitudinii față de echipă și, cel mai important, față de responsabilitățile angajatului.

Tocmai din cauza lipsei unui sistem de adaptare un angajat poate experimenta un sentiment de alienare și poate lua o atitudine negativă față de companie încă din prima zi de muncă.

Un nou angajat, de regulă, nu are anumite cunoștințe profesionale. Tocmai pentru a completa aceste cunoștințe și a înlătura dificultățile perioadei inițiale este nevoie de tehnologie, un sistem de pregătire a unui nou angajat, care să acopere toate domeniile de adaptare: organizațional, profesional și socio-psihologic.

Adaptarea organizațională, în opinia noastră, este acceptarea de către un nou angajat a statutului său în companie, înțelegerea structurii acesteia și a mecanismelor de management existente.

Pentru începători, în cel mai bun caz, reglementările locale, instrucțiunile și diagramele structurale sunt oferite pentru studiu. Cu toate acestea, practica arată că, de obicei, cunoașterea unor astfel de documente este de natură formală, deoarece în scurt timp este dificil să asimilați o cantitate mare de informații, să o aplicați în practică și să evaluați importanța anumitor prevederi.

Riscuri operaționale: cauzele apariției

Riscul operațional ocupă un loc special în rândul riscurilor companiei și este formulat ca riscul de pierderi directe și indirecte din cauza conceperii distorsionate a proceselor de afaceri și a procedurilor ineficiente. control intern, abateri tehnologice, acțiuni neautorizate ale personalului și influență externă. Deoarece acești factori generatori de risc se află parțial în sfera de influență a conducerii companiei, există posibilitatea unei influențe limitate asupra sursei riscului operațional. Din acest motiv, direcția principală în gestionarea riscurilor operaționale ale unei companii este minimizarea acestora, mai degrabă decât optimizarea, ceea ce este tipic pentru alte tipuri de risc.

Rolul dominant în apariția riscului operațional îl joacă incertitudinea internă a procesului de funcționare al companiei, care este asociată cu incapacitatea de a prezice cu exactitate comportamentul uman în timpul muncii (incertitudinea umană), cu complexitatea tehnologiei utilizate, nivelul de fiabilitatea echipamentului, ritmul de reechipare tehnică a producției etc. (incertitudine tehnică) și cu dorința oamenilor de a forma legături și grupuri sociale, de a se comporta în conformitate cu obligațiile, rolurile, tradițiile reciproce acceptate (incertitudinea socială).

Posibilitatea potențială de creștere a competitivității companiei constă în domeniul managementului riscului operațional prin minimizarea riscurilor asociate cu tehnologiile utilizate, dar în primul rând cu personalul propriu.

Procesul de gestionare a resurselor de muncă ale unei companii este continuu și trebuie să includă: formularea scopurilor, obiectivelor și cerințelor de personal, selecția și angajarea lucrătorilor, evaluarea performanței, dezvoltarea și formarea, circulația personalului, raționalizarea sistemului de motivare a muncii, remunerare și stimulente. Este necesar să se țină cont de faptul că riscurile relevante apar în fiecare etapă a procesului de management, dar în același timp există condiții pentru minimizarea lor. De exemplu, în etapa de dezvoltare a cerințelor pentru personal, riscurile postului pot apărea ca o discrepanță între o anumită poziție și tipurile de activități, funcții, scopuri, obiective și tehnologie. Cauza riscului postului trebuie căutată în repartizarea irațională a responsabilităților funcționale în tabelul de personal al companiei sau într-o fișă a postului distorsionată. Pentru a minimiza acest risc, ar trebui creată o structură rezonabilă de poziții, puteri și responsabilități, iar instrumentul ar trebui utilizat nu o fișă a postului care descrie principalele funcții ale unui angajat, ci o descriere (model) a locului de muncă - documentul principal, care permite, printre altele, să se evalueze dacă un candidat este capabil să ocupe un post vacant să îndeplinească funcții relevante.

Conducerea companiei vede o persoană care lucrează simultan ca fiind „economică” (sub rezerva necesității de a presta munca atribuită pentru o anumită recompensă materială), „psihologică” (pregătită din punct de vedere psihologic de muncă), „tehnologică” (subordonată operațiunilor de muncă) și „etică” (în funcție de cerințe etica profesională). În același timp, într-un mediu organizațional, o persoană care lucrează este atât „acționează”, cât și „comunică”. Persoana „acţionantă” se manifestă în interacţiuni şi reacţii, iar persoana „comunicantă” se simte inclusă sau înstrăinată în spaţiul comunicativ al companiei. Interacțiunea în mediul organizațional și implicarea unei persoane în organizație creează condiții pentru dezvoltarea cooperării, iar înstrăinarea de organizație provoacă confruntare. Implicarea sau înstrăinarea unei persoane de o organizație este în mare măsură rezultatul socializării sale în mediul organizațional, care poate fi de natura fuzionarii cu mediul, cooperarea sau conflictul. Fuziune indică comportamentul loial al angajatului. Cooperare asociată cu necesitatea ca angajatul să intre în mediul organizațional la care să participe activități comuneși atingerea obiectivelor personale, dar nu garantează loialitatea față de organizație. Conflict privează o persoană de posibilitatea de a intra necondiționat în mediul organizațional.

Absența sau nivelul scăzut de implicare a angajaților în organizație este unul dintre principalele motive pentru apariția riscurilor de personal. Numeroase studii privind relațiile corporative indică faptul că nu mai mult de 30% dintre angajați sunt absolut loiali companiei lor, dar aproximativ 50% dintre angajați sunt pregătiți pentru un comportament ilegal și sunt capabili să provoace daune companiei lor dacă acest lucru nu duce la consecințe negative pentru ei, iar 20% sunt dispuși, pentru a-și satisface nevoile, să provoace prejudicii companiei, chiar și în pericol pentru ei înșiși. Practica de management afirmă că doar 20% din încercările de acces neautorizat la informații confidențiale ale companiei sunt efectuate din exterior și piratare. retele de calculatoare sunt efectuate în mod egal atât de către hackeri independenți, cât și de către angajații nemulțumiți ai companiei. Aproximativ 80% daune materiale companiile sunt aplicate de propriul personal.

Riscurile operaționale apar din acțiunile sau inacțiunile personalului companiei. Dintre motivele apariției lor, se pot distinge trei principale:

· nivel insuficient (sau excesiv pentru unii reprezentanți) de capital uman al personalului;

· factorul uman ca reflectare a portretului psihologic al individului, funcțional sau inadecvat responsabilități de serviciu;

· nivelul scăzut de implicare a unei persoane în mediul organizațional ca urmare a absenței (sau a inacceptabilității pentru toată lumea) a unei culturi de afaceri unificate a companiei.

Formarea sistemului de control intern al companiei

Condiția de pornire a creației mecanism eficient minimizarea tuturor tipurilor de risc operațional este formarea unui sistem de control intern ( Audit HR) societate care trebuie să furnizeze:

· unitatea sistemului de audit de personal în cadrul structurii organizatorice a firmei;

· monitorizare continuă activitati curente personalul companiei;

· identificarea și evaluarea promptă a factorilor de risc;

· disponibilitatea unor informații fiabile, la timp și complete pentru evaluarea activităților curente și luarea deciziilor.

Datorită faptului că baza avantaje competitive ale oricărei companii sunt competențele sale cheie și unice, reflectând nivelul de cunoștințe, abilități și abilități ale personalului său, sistemul de audit intern de personal contribuie la:

• evaluarea reală a valorii de piață a companiei;
• evaluarea locului companiei în mediul concurențial și a perspectivelor pieței;
• imbunatatirea metodelor de management;
• răspuns dinamic la schimbările din mediul competitiv;

· eliberarea în timp util din „balast de personal” și creșterea productivității muncii.

Construirea unui profil de personal al companiei

Sistemul de audit al personalului trebuie să se bazeze pe profilul personalului companiei, care, pe baza înțelegerii organizației ca sistem socio-tehnic, ar trebui construit separat pentru personalul de producție și management al companiei (unitatea de afaceri). În opinia noastră, baza pentru construirea profilului de personal al unei companii ar trebui să fie teoriile unei idei specifice a obiectului motivației de D. McGregor (teoriile „X” și „Y”) și V. Ouchi (teoria „Z” ). Urmărind aceste teorii, profilul de personal al oricărei companii, indiferent de domeniul de activitate, sistemul de management adoptat, complexitatea structurii organizatorice etc. poate fi reprezentat de trei categorii de personal:

• categoria „X” (lucrători rezistenți), incapabili și nedornici de muncă;

Această ipoteză este confirmată de modelul de leadership situațional al lui Harsay și Blanchard, care operează cu conceptul de „maturitate urmaș” ca gradul în care oamenii au capacitatea și dorința de a îndeplini sarcina stabilită de lider. Modelul identifică patru etape ale maturității adepților:

M1 - grupul este incapabil și nu dorește să lucreze din cauza incompetenței sau a lipsei de încredere în sine;

M2 - grupul nu este capabil, dar dorește să lucreze, având motivație pentru a acționa, dar lipsit de aptitudini și abilități;

M3 - grupul este capabil, dar nu vrea să lucreze, deoarece nu este atras de munca propusă;

M4 - grupul este capabil și dispus să facă ceea ce îi este sugerat de către lider.

Profilul de personal al companiei poate fi considerat ca o combinatie a patru categorii de personal: personal, personal, personal-resursa, personal-capital, in care este usor de urmarit corespondenta cu etapele de maturitate a adeptilor.

Datorită faptului că maturitatea unei persoane dintr-un grup este stabilă, schimbându-se lent sub influența investițiilor în capitalul uman caracteristic, se poate afirma că:

• categoria „X” corespunde grupei M1 (cadre);
• categoria „Y” corespunde grupelor M2 și M3 (personal și personal de resurse);
• Categoria „Z” corespunde grupului M4 (capital personal).

Un profil rațional de personal al personalului companiei ar trebui să reflecte suficient functiile muncii nivel de calificare a personalului și un grad ridicat de motivație pentru munca productivă, reducând în același timp numărul de lucrători care nu pot și nu doresc să lucreze. Aceste caracteristici ale grupului de lucrători din categoria „X” nu sunt o caracteristică stabilă, dar sunt inerente oricărui angajat în perioada de producție și adaptarea socialăîn mediul organizațional. Riscurile de calificare și educație în acest caz au cea mai mare probabilitate, dar cu un grad de impact nesemnificativ datorită faptului că nou angajat se află sub supravegherea unui mentor iar nivelul de influență oficială a angajatului este extrem de scăzut. Principalele condiții pentru adaptarea cu succes a unui angajat ar trebui să fie asigurarea faptului că angajatul se contopește cu grupul, depășirea stereotipului motivației evitative din mintea lui și consolidarea tiparelor de motivație stimulativă.

Baza colectiv de muncă Compania este formată din angajați din categoria „Y” - aceștia sunt oameni, de obicei de vârstă mijlocie, care își dezvoltă activ capitalul uman, cunoștințele și abilitățile. Nivelul probabilității și gradul de impact al riscurilor de calificare și educaționale în acest grup sunt medii.

Este în general acceptat că angajații din categoria „Z” care sunt capabili și dispuși să lucreze ar trebui să includă lucrători cu înaltă calificare și personal de conducere, iar numărul acestor angajați este limitat de lista de posturi existente în tabelul de personal al companiei. Datorită calificărilor înalte, probabilitatea riscului în acest grup este relativ scăzută, dar gradul de expunere este extrem de mare. În opinia noastră, lucrătorii din această categorie sunt repartizați inegal la toate nivelurile de conducere ale companiei, fără a ține cont de plasarea lor în structura organizatorica management. Acestea sunt persoane cu motivație stimulativă, mentori și participanți rezerva de personal la toate nivelurile. În plus, conținutul muncii de personal care vizează prevenirea riscurilor de personal ar trebui să contribuie la profesionalism și dezvoltarea socială orice angajat, insufla-i interesul pentru munca, capacitatea si dorinta de a lucra. Principiul „Dacă știi, ești avertizat” promovează o percepție pozitivă a angajaților asupra disciplinei tehnologice, ceea ce reduce probabilitatea situatii riscante. Din acest motiv, cu cât angajații din categoria „Z” sunt mai larg reprezentați în toate diviziile companiei la toate nivelurile de conducere, cu atât este mai mare competitivitatea personalului companiei în ansamblu.

Metodă evaluare cuprinzătoare personalul centrului de evaluare

Pentru a compila un profil de personal al personalului unei companii, puteți utiliza o varietate de metode de evaluare a personalului care au fost testate pe scară largă în practică. În ciuda faptului că numeroase metode bazate științific de evaluare inițială și ulterioară a personalului sunt disponibile conducerii companiei, practica rusă Dintre acestea, este folosită doar o parte limitată, în primul rând interviuri și testare. Ni se pare că atunci când elaborează un profil de personal de risc, o companie ar trebui să se concentreze pe metoda de evaluare cuprinzătoare a personalului, numită „centrul de evaluare”. Evaluarea psihologică în selecția și plasarea personalului este o formă relativ nouă de lucru cu personalul de conducere. Particularitatea acestei metode este că vă permite să rezolvați simultan probleme specifice de management precum identificarea candidaților optimi pentru posturi de conducere, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea stilului de conducere, reducerea riscului de pierdere a angajaților valoroși și a riscurilor motivaționale. Potrivit psihologilor străini, validitatea de criteriu a centrului de evaluare ajunge la 0,75.

Structura centrului de evaluare include trei grupuri de metode:

· metode de diagnostic de fond, de ex. diagnosticarea trăsăturilor comportamentale generale (teste de personalitate și intelectuale, teste de interese și realizări etc.);

· metode axate pe comportamentul „trecut” (interviuri pentru studierea atitudinilor, analiza datelor bibliografice, utilizarea rezultatelor observațiilor persoanei evaluate de către colegii din mediul imediat, adică analiza referințelor - judecățile colegilor);

· metode centrate pe comportamentul real (observarea comportamentului celor evaluați în situații special create - jocuri de afaceri, analiza comportamentului muncii în activități reale).

Selecția indicatorilor de diagnosticare specifici, a metodelor de diagnosticare și a criteriilor de evaluare se realizează pe baza unei profesograme (liste de cerințe) corespunzătoare funcției specifice de muncă a persoanei evaluate în structura organizatorică a conducerii companiei. Profesiogramele formează baza de sistem a centrului de evaluare și stau la baza proiectării procedurilor de evaluare. Tehnologia centrului de evaluare include următoarele etape metodologice principale:

· analiza cerintelor propuse de post (profesia) si intocmirea graficelor profesionale;

· alegerea unei metode de efectuare a judecăților de valoare;

· planificarea și desfășurarea unui centru de evaluare;

· agregarea si interpretarea datelor obtinute.

Rezultatele construirii unui profil de personal de risc al personalului companiei ne permit să dezvoltăm un set de strategii de personal pentru prevenirea (minimizarea) riscurilor. Valabilitatea deciziilor luate cu privire la strategiile de personal este determinată de utilizarea unor metode adecvate de management al riscului și a unui sistem de motivare personal orientat către personal. Metodele binecunoscute de management al riscului, fiecare dintre acestea putând fi asociată cu o strategie specifică de personal, includ: evaziunea (evitarea), transferul, divizarea, autoasigurarea, consolidarea, localizarea, diversificarea, limitarea, compensarea, prevenirea. În opinia noastră, în condițiile moderne din Rusia, conducerea companiei ar trebui să acorde o atenție deosebită dezvoltării și implementării strategiilor pentru prevenirea (minimizarea) riscurilor demografice, de calificare, educaționale și motivaționale ale personalului.

Rolul dominant în apariția riscurilor de personal este jucat de incertitudinea internă a procesului de funcționare al organizației, care este asociată cu incapacitatea de a prezice cu exactitate comportamentul uman în timpul muncii (incertitudinea umană), complexitatea tehnologiei utilizate, nivelul echipamentului. fiabilitatea, ritmul de reechipare tehnică a producției etc. (incertitudine tehnică) și dorința oamenilor de a forma legături și grupuri sociale, de a se comporta în conformitate cu obligațiile, rolurile, tradițiile reciproce acceptate (incertitudinea socială).

Este necesar să se țină cont de faptul că în fiecare etapă a procesului de management al personalului apar riscuri relevante, dar în același timp există condiții pentru minimizarea acestora. De exemplu, în etapa de dezvoltare a cerințelor pentru personal, riscurile postului pot apărea ca o discrepanță între o anumită poziție și tipurile de activități, funcții, scopuri, obiective și tehnologie. Cauza riscului postului trebuie căutată în repartizarea irațională a responsabilităților funcționale în tabelul de personal al companiei sau într-o fișă a postului distorsionată. Pentru a minimiza acest risc, ar trebui creată o structură rezonabilă de poziții, puteri și responsabilități, iar instrumentul ar trebui utilizat nu o fișă a postului care descrie principalele funcții ale unui angajat, ci o descriere (model) a locului de muncă - documentul principal, care permite, printre altele, să se evalueze dacă un candidat este capabil să ocupe un post vacant să îndeplinească funcții relevante.

Statisticile arată că aproximativ 20% dintre angajați, pentru a-și satisface nevoile, caută să provoace prejudicii organizației (chiar cu risc pentru ei înșiși). Cercetătorii relațiilor interne corporative susțin: aproximativ 50% dintre angajați sunt pregătiți să încalce legea și regulile corporative, provocând prejudicii companiei lor dacă nu există consecințe pentru ei. Și doar nu mai mult de 30% dintre angajați sunt absolut loiali organizației lor. Prin urmare, managementul riscului de personal nu este doar o problemă presantă astăzi, ci acționează și ca un factor semnificativ în îmbunătățirea performanței financiare și, în consecință, în creșterea valorii organizației.

Managementul riscurilor de personal începe cu identificarea acestora, care se realizează pe baza auditului și monitorizării personalului efectuate sistematic, permițând:

• evaluează nivelul real și potențial de cunoștințe, abilități și abilități ale angajatului, toleranța, creativitatea și loialitatea acestuia;
• determina obiectiv categoria de angajat;
• stabilirea posibilității de influență a unui angajat individual și a echipei în ansamblu asupra rezultate financiareși valoarea întreprinderii.

Managementul riscurilor de personal se bazează pe faptul că riscurile de personal se manifestă prin:

• a) modificarea capitalului organizației (sau a componentelor acesteia legate de activitățile angajaților). Acestea includ capitalul uman, social și intelectual;
• b) implementarea factorului uman, care se reflectă în posibile erori care apar atunci când personalul își implementează responsabilitățile funcționale și de serviciu;
• c) disponibil sau creat de o organizație nivelul calității resurselor umane, care se evaluează prin rezultatele efective ale activităților angajaților, în funcție de totalitatea cunoștințelor, abilităților și aptitudinilor acestora, precum și de caracteristicile psihofiziologice ale fiecărui angajat.

În procesul de gestionare a riscurilor de personal, asupra acestora se influențează în vederea prevenirii sau minimizării riscurilor. Valabilitatea deciziilor luate cu privire la impactul managementului este determinată de utilizarea unor metode adecvate de management al riscului și de motivarea personală a personalului.

În practica modernă de management se disting următoarele metode de management al riscului: 1) evitarea; 2) transfer, 3) separare; 4) autoasigurare; 5) asociere; 6) localizare; 7) disipare (diversificare); 8) restricție; 9) compensare; 10) prevenirea riscurilor.

Aceste grupuri de metode sunt în general acceptate și pot fi folosite pentru a influența diverse tipuri riscuri. În fig. 8.3 prezintă un model de adaptare a unor metode de management în raport cu riscurile de personal.

Astfel, managementul riscului de personal, fiind un element al managementului riscului unei organizații, vizează astfel de lucru cu personalul, stabilirea unor astfel de relații de muncă și etice care ar putea fi definite ca pragul de rentabilitate. Toată această activitate nu este o zonă separată în activitățile serviciului de management al personalului, ci doar se încadrează organic în ea. Și aici practic nu sunt implicate resurse suplimentare, cu condiția ca toate funcțiile de management al personalului să fie implementate în organizație.

Orez. 8.3. Model de adaptare metode comune impactul asupra riscurilor în raport cu

la riscurile de personal

RISCURILE HR ALE ORGANIZATIEI

1. Conceptul și clasificarea riscurilor de personal ale unei organizații

2. Măsurarea riscului

3. Identificarea riscurilor de personal ale companiei

4.Metode de management al riscului de personal

Conceptul și clasificarea riscurilor de personal ale unei organizații

Riscul personalului– pericolul unei eventuale pierderi a resurselor companiei sau pierderi de venituri ca urmare a erorilor de calcul și a erorilor în managementul personalului.

Riscuri cheie asociate cu resursele umane:

Calificarea insuficientă a angajaților;

Problema înlocuirii personalului vechi cu altul nou;

Preocupări cu privire la plecarea angajaților deosebit de valoroși.

Clasificarea riscurilor de personal:

În funcție de natura pierderilor posibile:

1. Material: implică suplimentar. costuri sau pierderi de proprietate;

2. Munca: cifra de afaceri mare si productivitate scazuta datorita insatisfactiei si neloialitatii;

Loialitatea presupune dorința de a performa în cel mai bun mod posibil, dorința de a respecta principiile companiei, de a contribui necondiționat la atingerea obiectivelor acesteia, umilința cu unele cerințe și capacitatea de a le accepta pe altele - cele care nu făceau parte anterior. a ideilor companiei.

3. Financiar: daune bănești directe asociate neplăților, amenzi etc.

4. Pierdere de timp: din cauza unor circumstanțe neprevăzute;

5. Special: cauzarea daunelor sănătății și vieții.

Din motive de risc:

1. Riscuri de neloialitate: rezultatul motivației prost concepute, lipsei de implicare și satisfacție;

2. Riscuri ale interacțiunilor: pericole ale conflictelor intragrup, mobbing

Mobbing-ul este o formă de violență psihologică sub forma hărțuirii unui angajat dintr-o echipă, de obicei în scopul concedierii sale ulterioare.

3. Riscuri de lipsă de informații: incompletitudine, inexactitate, denaturare, intempestiv

4. Riscuri de neprofesionalism al managerului HR: ca urmare a procedurilor la Inspectoratul Muncii, reclamatii, conflicte

5. Riscuri asociate liderului: autocrat (prejudecata, distanta mare de putere); conivență (criza sistemelor de control, haos); democrat (risc de delegare de autoritate și responsabilitate);

6. Riscuri din partea concurenților: mită, braconajul angajaților, furtul de secrete, inteligența concurențială, discriminarea companiei, deteriorarea reputației.

Măsurarea riscului

Probabilitatea riscului– un număr de la zero la unu, cu cât este mai aproape de unu, cu atât este mai mare probabilitatea ca un eveniment să se producă. Se calculează subiectiv (expert) sau obiectiv (calculând frecvența cu care apar anumite evenimente).

De asemenea, trebuie luate în considerare vulnerabilitățile și amenințările la adresa organizației.

Orez. 1. Componentele care stau la baza riscului și relația lor

Vulnerabilitate prezintă slăbiciuni în strategie, structură, PC-ul companiei se caracterizează prin nivelul de complexitate pentru a profita de el, în funcție de aceasta se întâmplă: vulnerabilitate nivel înalt risc sau vulnerabilitate cu risc scăzut.

Ameninţare- aceasta este o acțiune sau un eveniment care poate încălca securitatea companiei și a componentelor acesteia:

· Obiective. Componenta de securitate care este atacată (active, informații, oameni, servicii).

· Agenți. Persoane sau organizații care reprezintă o amenințare.

· Evenimente. Acțiuni care constituie o amenințare.

Agenți

Agenții de amenințare sunt oameni care încearcă să provoace rău unei organizații. Pentru a face acest lucru, trebuie să aibă următoarele.

· Acces. Capacitatea de a atinge un scop.

· Cunoștințe. Nivelul și tipul de informații disponibile despre țintă.

· Motivație. Un motiv pentru a zdrobi ținta.

Amenințare + Vulnerabilitate = Risc

Niveluri de risc

· Scurtă. Eliminați punctul slab cu daune mici.

· Medie. Acțiunea de eliminare a vulnerabilității este adecvată.

· Înalt. Acțiunile de corectare a vulnerabilității trebuie luate imediat.

Pentru evaluarea riscurilor se întocmește o hartă a riscurilor.

Figura 2 Exemplu de hartă a riscurilor

Identificarea riscurilor pentru personalul companiei

Există două abordări pentru identificarea și evaluarea riscurilor pentru personal:

Abordarea investițională – managementul personalului ca risc de investiție necesară pentru acoperirea pierderilor neprofesionale Activități de HR. Etapele activităților de personal sunt considerate sub formă de proiecte: pregătire, selecție, motivare, evaluare etc. Secvența de evaluare a proiectului începe cu analiza calitativa, sunt identificate și identificate toate tipurile posibile de riscuri, se determină cauzele și factorii, se oferă o estimare a costurilor a posibilelor consecințe ale riscurilor și se propun măsuri de minimizare cu calcule de costuri.

Etapele analizei calitative:

1. Identificarea tuturor vulnerabilităților din sistemul de management al personalului (de exemplu, în etapa de selecție a personalului: cât de fiabil este agentie de recrutare, dacă se efectuează toate tipurile de verificare a candidaților, fiabilitatea viitorului angajat etc.).

2. Identificarea amenințărilor reale. Amenințările vizate (combinația unui agent cunoscut cu acces și motivație cunoscute și un eveniment cunoscut care vizează o țintă cunoscută) sunt identificate, dar acest lucru necesită foarte multă muncă, deci este obișnuit să se estimeze nivelul general de amenințare pe baza vulnerabilităților identificate.

3. Contramăsuri sugerate – contramăsurile sunt definite pentru fiecare punct de acces pentru amenințare, de exemplu:

A) controlul accesului;

B) sistem de autentificare cu doi factori (Autentificarea este actul de verificare a unei declarații de identitate);

B) insignă (carte de identitate);

D) biometrie ( Biometrie sunt metode de identificare automată a unei persoane și de confirmare a identității unei persoane pe baza caracteristicilor fiziologice sau comportamentale. Exemple de caracteristici fiziologice sunt amprentele digitale, forma mâinii, caracteristicile faciale, irisul);

D) un cititor de smart card la intrarea in incinta;

E) securitatea;

G) controlul accesului la dosare;

H) criptare;

I) conștientizarea și pregătirea angajaților;

K) sistem de detectare a intruziunilor;

L) automatizat primi actualizări ale politicii de management

Principala metodă de analiză calitativă este metodă evaluări ale experților cuprinde un complex de metode logice şi matematico-statistice. Un analist expert găsește cel mai mult solutie eficienta

Analiza cantitativă a riscului– implică o evaluare a costurilor a daunelor riscurilor individuale și a nivelului general de risc în ansamblu.

Cel mai evident mod de a evalua definirea riscului costuri bănești în cazul unui atac reușit. Aceste costuri includ:

1. scăderea productivității sau a timpului de nefuncționare;

2. furtul de echipamente sau bani;

3. costul investigației;

4. costul atragerii unui nou angajat;

5. costul asistenței de specialitate;

6. peste orar angajati etc.

Metode de analiză a riscului proiectului: metoda de evaluare a experților; analiza SWOT; trandafir (stea), spirală a riscurilor; metoda analogiilor sau prognozelor conservatoare; metoda valorii critice; „Arborele” deciziilor; analiza scenariului; modelare prin simulare; planificarea experimentelor.

Abordarea resurselor – recunoașterea caracteristicilor resurse umaneși dezvoltarea unei strategii de management în scopul gestionării riscurilor de personal în fiecare etapă a muncii personalului.

Sarcina principală este de a determina modalități de dezvoltare a comportamentului de producție eficient în rândul personalului, precum și de a elabora planuri de măsuri organizatorice și tehnice (OTM) pentru a elimina discrepanța dintre comportamentul dorit și cel existent prin motivare, instruire, adaptare etc.