Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Este un manager rar care nu se străduiește să atragă în compania sa un specialist competent și atent, dar de multe ori mai târziu un astfel de angajat devine doar un mijloc de obținere a profitului, iar calitățile sale personale trec în fundal. Un astfel de profit, bazat pe exploatarea analfabetă a personalului, nu va exista pentru mult timp: mai devreme sau mai târziu, angajatul va renunța, iar compania va căuta din nou o persoană care să post vacant, pierzând timpul și resurse materialeși în același timp pierderea de profituri.

Stimulentele pentru muncă sunt alcătuite din două componente - material, care este cel mai ușor de înțeles pentru toate grupurile de lucrători angajați în diferite domenii de activitate, și moral, care implică recunoaștere. calitati personale persoană.

Conform conceptelor dezvoltate, principalele forme de stimulente materiale pentru muncă sunt:

Salariile, bonusurile și indemnizațiile care caracterizează evaluarea contribuției unui anumit angajat la rezultatele întreprinderii. Salariul trebuie să fie în primul rând competitiv, deoarece este factorul cheie în alegerea locului de muncă. Din păcate, în acest moment această formă de stimulente materiale în multe întreprinderi nu își îndeplinește rolul de creștere a productivității muncii și a producției, și deseori împiedică aceste procese. Diverse bonusuri sunt din ce în ce mai plătite cu coeficienți constanti care nu se modifică în funcție de performanța întreprinderii;

Un sistem de beneficii în cadrul companiei, care includ plata parțială a meselor sau deplasarea la locul de muncă, vânzarea produselor întreprinderii către angajații săi la prețuri preferențiale, acordarea de împrumuturi sau credite fără dobândă la dobândă scăzută, plată suplimentară pentru durată. de serviciu la întreprindere, asigurarea angajaților pe cheltuiala întreprinderii. Alături de un nivel decent salariile sistemul de beneficii interne este una dintre cele mai eficiente forme de stimulare a muncii, deoarece demonstrează clar că companiei îi pasă de angajații săi, permițându-le să economisească timp și bani, acționând în același timp în interesul organizației. .

Alături de cele materiale, se disting forme morale de stimulare a muncii muncitorilor:

Promovarea unui angajat pe scara carierei, plata pentru formarea la cursuri de perfectionare, organizarea de stagii de practica. Acest tip de stimulare morală este deosebit de atractiv pentru începători, deoarece sunt mai activi și mai mobili. În același timp, este important ca sistemul de promovare a angajaților să fie clar. O persoană trebuie să înțeleagă exact ce trebuie să facă astăzi pentru a obține o promovare mâine. Aceasta este ceea ce majoritatea oamenilor greșesc întreprinderi rusești: atunci când angajezi un angajat, poți auzi doar de la managerii unor astfel de companii sintagma „posibil creșterea carierei„, mai degrabă decât o secvență clară de acțiuni;

Beneficii nemateriale pentru personal: acordarea dreptului la un program de lucru alunecat în funcție de volumul de muncă al întreprinderii, pensionare anticipată, concediu sau concedii suplimentare pentru realizări deosebite în muncă, organizarea vacanțelor de vară pentru copii și adulți. Astfel de beneficii sunt disponibile în principal întreprinderilor grele și industria petrolului, unde acordarea de beneficii nemateriale este asociată cu condiții dificile de muncă;

Creare atmosferă favorabilăîn rândul angajaților întreprinderii, eliminând barierele administrative și de statut. Această formă de stimulare a muncii are într-adevăr un efect benefic asupra activităților financiare și economice ale organizației, deoarece angajații simt sprijin și înțelegere reciprocă în cadrul echipei, lucrează „pe aceeași lungime de undă” - eficiența unei astfel de activități este mult mai mare. Crearea unei astfel de atmosfere este în mare măsură facilitată de seri corporative, evenimente sportive și participarea organizației la evenimentele din oraș (regionale).

Scopul principal al oricăreia dintre formele de stimulare a muncii de mai sus este realizarea intereselor întreprinderii, care includ creșterea veniturilor, intensificarea vânzărilor, creșterea productivității muncii și reducerea costurilor de producție. Pentru a determina în ce măsură întreprinderea și-a atins obiectivul, economiștii efectuează o analiză a eficacității stimulentelor. resurselor de muncă, care arată în ce măsură sunt justificate costurile stimulentelor materiale și morale pentru muncitori, dacă a existat o creștere a producției sau dacă costul a scăzut.

Este evident că pentru diferite industrii și categorii de muncitori, indicatorii eficienței stimulării resurselor de muncă vor fi diferiți. De exemplu, standardele de producție sunt comparate în producție, în timp ce pentru angajații contabili acest indicator este inacceptabil, deoarece contabilitatea la o întreprindere nu realizează o producție, ci o funcție de susținere.

Una dintre cele mai multe indicatori generali Eficacitatea stimulării resurselor de muncă este de a efectua cercetări sociologice în întreprindere, care constă în chestionare privind satisfacția angajaților față de natura muncii, nivelul salariilor și formele morale de stimulente ale angajaților.

Adesea, astfel de chestionare sunt anonime și sunt concepute pentru a oferi conducerii o imagine generală a sentimentului angajaților, pe baza căreia managementul de vârf ia decizii adecvate în domeniul motivației și stimulentelor personalului. De exemplu, astfel de chestionare pot conține întrebări de următoarea natură:

1. „Îți place natura muncii pe care o desfășori în prezent?”;

2. „Te-ai gândit vreodată să-ți schimbi locul de muncă?”;

3. „Este supervizorul tău imediat un model pentru tine?”;

4. „Ești mulțumit de nivelul salariului pe care îl primești?”

Pe baza analizei acestor anchete, conducerea întreprinderii trage concluzii cu privire la nivelul calitativ de eficacitate al stimulării resurselor de muncă, adică, în esență, primește răspuns la întrebarea: programele de stimulare a muncii organizate la întreprindere aduc rezultate? sau nu?

Astfel de studii sociologice permit identificarea motivelor nemulțumirii angajaților întreprinderii față de condițiile și natura muncii și eliminarea promptă a acestora, ceea ce are un efect pozitiv asupra climatului moral și de afaceri general al echipei și se reflectă în performanța economică. a întreprinderii.

Când vorbim de indicatori cantitativi pentru analiza eficienței stimulării resurselor de muncă, ne referim, desigur, la stimulente materiale pentru lucrători. Există mai multe abordări pentru evaluarea eficienței sale care pot fi utilizate de economiștii întreprinderilor.

Una dintre cele mai aplicabile metode astăzi este stimularea inovației. Acesta poate fi orice domeniu de activitate - de la întreprinderile industriale organizațiilor de asigurări și băncilor.

Ideea este de a recompensa angajații pentru propunerile de inovație care reduc costurile companiei și generează venituri suplimentare.

În practică, indicatorii productivității și intensității muncii sunt luați în considerare în strânsă legătură cu analiza fondului de salarii, care, de regulă, este inclus în costurile întreprinderii.

Analizați indicatorii care reflectă economiile relative ale fondului de salarii, raportul dintre rata de creștere a productivității muncii și creșterea salariului mediu.

Analiza fondului de salarii începe cu calcularea abaterii absolute și relative a valorii sale reale de la cea planificată. Abaterea absolută este determinată de diferența dintre fondul de salarii efectiv și cel planificat:

PHOT abs = PHOT fact - plan PHOT, (1.1)

unde, fapt de salarizare, plan de salarizare - dimensiunea reală și planificată a fondului de salarii.

Abaterea relativa se calculeaza ca diferenta intre fondul de salarii efectiv si cel planificat, ajustat pentru coeficientul de indeplinire a planului de productie. În acest caz, se ajustează doar partea variabilă a fondului de salarii, care se modifică proporțional cu volumul producției:

Salarizare rel = Payroll fact - (plan Php. ieșire banda K + plan de salarizare. permanent), (1.2)

unde, planul de salarizare. banda, plan FOTO. rapid. - parte variabilă și constantă din fondul de salarii planificat, A emite. - raportul de îndeplinire a planului.

Cea mai importantă condiție pentru creșterea eficienței producției este creșterea mai rapidă a productivității muncii în comparație cu creșterea salariilor medii. Acest raport la o rată asigură economii la costurile de producție pentru elementul salarial. Modificarea câștigului mediu al lucrătorilor pentru o anumită perioadă este caracterizată de indicele său:

Salariu I = fapt GZP / plan GZP, (1,3)

unde GZP fact, GZP plan - salariile medii efective și, respectiv, planificate.

Indicele productivității muncii se calculează în mod similar:

I gv = GV real / GV plan, (1.4)

unde GW fact, GW plan - respectiv productivitatea muncii efectivă și planificată (de exemplu, producția anuală sau orară a unui lucrător).

Coeficientul de avans (K def) este egal cu:

To def = eu pazesc / I salariu (1,5)

Economiile (-E) sau supracheltuielile (+E) ale fondului de salarii se calculează folosind formula:

E = FZP fapt (I salariu - I paz) / I salariu (1,6)

În condiții de inflație, la elaborarea unui plan de creștere a salariilor medii, este necesar să se țină cont de indicele de creștere a prețurilor la bunurile și serviciile de consum (Ic):

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) Ic). (1,7)

Toate activitățile desfășurate de conducerea întreprinderii pentru stimularea personalului au ca scop în final atingerea unui singur obiectiv - creșterea profitului.

Există mai multe abordări principale utilizate pentru a evalua eficacitatea sistemului de stimulente al unei organizații.

Prima abordare se bazează pe principiul Parreto al eficienței, care afirmă că o alegere eficientă va fi o situație în care este imposibil să se îmbunătățească poziția unui agent economic fără a-l înrăutăți pe altul. La baza acestei idei a fost furnizarea de resurse limitate, care constă în utilizarea opțiuni alternative pentru a îmbunătăți bunăstarea agenților economici.

Un agent economic este un subiect relaţiile economice, participând la producția, distribuția, schimbul și consumul de bunuri economice.

Dacă acest principiu nu este respectat, ajungem la o subutilizare a resurselor disponibile sau la utilizarea acestor resurse folosind o tehnologie mai puțin avansată.

În a doua abordare a evaluării performanței, accentul este pus pe obiectivele și rezultatele obținute în cursul activităților. La fel și costurile care sunt necesare pentru obținerea rezultatelor.

Eficientă este metoda de atingere a unui scop în care, la costuri egale, se obține un rezultat egal sau mai mare la cel mai mic cost.

La determinarea eficacității sistemelor de stimulare a personalului, de regulă, se utilizează a doua abordare, datorită prezenței oportunităților de evaluare mai mult sau mai puțin precisă a efectelor și costurilor.

Evaluarea eficacității sistemelor de motivare a muncii și a sistemelor de stimulare a muncii, de regulă, se reduce la analiza eficacității unui anumit sistem din punctul de vedere al obiectivelor cu care se confruntă organizația.

Astfel, eficacitatea sistemelor de motivare poate fi determinată prin realizarea unor criterii de optimizare, adică prin compararea cât de mult corespund rezultatelor activității la o anumită etapă cu funcționarea dată, cea mai eficientă a producției.

Alte moduri de a evalua eficacitatea motivației este de a compara indicatorii de performanță pe o anumită perioadă de timp.

Există următoarele cerințe pentru indicatorii de performanță ai stimulentelor pentru muncă:

Corespondența indicatorilor cu funcțiile și sarcinile cu care se confruntă organizația;

Măsurarea și compararea indicatorilor;

Capacitatea de a separa efectele sistemelor de stimulare a muncii de alți factori care ar putea influența productivitatea muncii;

Capacitatea de a evalua toate elementele sistemului de stimulare utilizat;

Atunci când se colectează informații și se calculează indicatorii, nu ar trebui să existe costuri financiare și de timp mari;

Astfel, utilizarea anumitor indicatori pentru evaluarea sistemelor de stimulare a personalului într-o organizație este direct influențată de specificul activității, categorii separate personalului, sistemele de prelucrare și colectare a informațiilor disponibile în organizație, precum și starea sistemului de stimulare a activității muncii și calificările conducerii.

Acești indicatori pot fi clasificați după cum urmează:

1. Conform formalizării indicatorilor de evaluare a sistemului de stimulare a personalului, organizațiile diferă:

Indicatori calitativi utilizați pentru a identifica problemele de stimulare existente, cum ar fi nivelul de cultura corporativă, satisfacția angajaților și așa mai departe;

Indicatorii cantitativi sunt utilizați pentru a crea o bază pentru evaluarea cantitativă a eficacității sistemului de stimulente și a nivelului său de eficacitate;

2. După nivelul de obiectivitate, indicatorii se împart în:

Obiectiv, ușor de observat și măsurabil;

subiective, care se bazează pe opinia persoanei care efectuează evaluarea;

3. În funcție de scopurile evaluării, indicatorii se împart în:

Nota procesul muncii, adică atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite, precizie în execuția tehnologiilor;

Evaluarea calificărilor angajaților.

Evaluarea nivelului de aspirații și funcții țintă ale angajatului;

Evaluarea calităților personale ale unui angajat.

Evaluarea stării morale și psihologice a personalului.

Metode diverse stimulentele pentru personal ar trebui să se concentreze pe eficiența costurilor materiale și financiare necesare și pe atingerea obiectivelor organizației. În consecință, atunci când se dezvoltă metode de stimulare a personalului, este necesar să se acorde atenție metodelor de evaluare a eficacității acestor metode.

La compararea costurilor și a rezultatelor obținute, în cursul evaluării dependenței eficienței economice de stimulente pentru personalul organizației, este necesar să se precizeze și să se determine factorii care sunt evaluați.

În primul rând, aceasta este realizarea rezultatului final stabilit al activității, prin intermediul unei echipe special selectate, a cărei formare a fost rezultatul implementării programului preferat. politica de personal.

În al doilea rând, managementul stimulentelor se confruntă cu atingerea obiectivelor cu cea mai mică cheltuială de fonduri.

În al treilea rând, aceasta este alegerea celor mai mulți metode eficiente management, care asigură eficacitatea procesului de management în sine.

Este necesar să se ia în considerare fiecare dintre aceste abordări.

1. Atingerea rezultatului final. Prin această abordare, efectul economic general este considerat ca rezultat al tuturor activităților organizației. Efectul economic este volumul de producție produs în valoare sau în natură. De asemenea, se ține cont de volum produsele vândute, precum și profit. Pentru a compara costurile și rezultatele, este necesar să exprimați produsele în prețuri curente.

Creșterea eficienței se realizează prin reducerea costurilor pentru a obține același rezultat de producție, sau prin încetinirea ritmului de creștere a costurilor față de ritmul de creștere a rezultatului, atunci când creșterea acestuia din urmă se realizează printr-o mai bună utilizare a resurselor disponibile.

Pentru a evalua eficacitatea rezultatului final, de regulă, se utilizează un indicator al eficienței costurilor cu forța de muncă, în special indicatorul productivității muncii Pt. Vin = Op / L,

Op – este volumul de produse produse în orice perioadă calendaristică, ruble;

T - este costul forței de muncă, oră-om, zile-om sau număr mediu muncitori.

S. A. Shapiro, ca metodă de evaluare a eficacității stimulentelor de personal, propune o formulă de evaluare care va ține cont de efectele care pot apărea din creșterea productivității muncii, reducerea fluctuației personalului și formarea personalului cu îmbinarea ulterioară a mai multor profesii.

Mai întâi, trebuie să definiți separat indicatorii de performanță:

1) Efectul lunar al reducerii fluctuației de personal:

Et = Zn x P(Kt1 - Kt2),

Zn - cheltuieli pentru un nou angajat = Zot / Roth;

Zot - cheltuieli pentru recrutarea angajatilor;

Roth - numărul de candidați selectați;

P - numar mediu de angajati;

Kt - rata de rotație = numărul de salariați disponibili Ruv/R.

2) Efectul pregătirii și al combinației ulterioare de profesii:

Eob = Zzp x Rsp x N - gușă,

Salariu - cheltuieli cu salariul pe angajat, lunar;

Rsp - numărul de angajați care au primit profesii conexe;

N - Perioada calendaristică pentru calcularea eficienței;

Gușă - cheltuieli pentru antrenament.

3) efectul creșterii productivității muncii într-o lună:

Ep = P x Dm x (P2 - P1),

P - numărul de lucrători,

Dm - numărul de zile lucrătoare pe care le-au lucrat într-o lună;

P - productivitatea muncii, ca raport dintre volumul vânzărilor pe zi și numărul de angajați = Op / (Dm x P)

Eficienta totala:

Es = Ep + Et + Eob = N x P x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x P (Kt1 - Kt2) + Zzp x Rsp x N - Gușă.

Astfel, luând în considerare rezultatele cantitative și calitative ale activităților organizației, evaluarea generală a eficienței ar trebui să arate o reducere semnificativă a costurilor de producție.

2. Atingerea obiectivelor de management al stimulentelor la un minim de costuri se caracterizează prin eficacitatea activităților, precum și eficiența acesteia, adică obținerea rezultatului dorit cu costuri minime. Astfel, în procesul de evaluare a eficacității sistemului de stimulare a personalului, pot fi utilizați nu numai indicatori de productivitate a muncii, ci și indicatori ai eficienței sistemului în sine.

Sistemul de stimulare a personalului este conceput pentru a influența potențialul forței de muncă de a-și schimba parametrii în direcția în care are nevoie întreprinderea. Scopul inițial de stimulare a personalului nu poate fi exprimat într-un singur indicator, deci se utilizează sistemul acestora, care reflectă aspecte ale potențialului de muncă precum numărul de personal, motivația muncii, calificare profesională, starea de sănătate, educația.

Eficacitatea procesului de stimulare poate fi identificată și analizată în domenii ale acestui proces precum eficacitatea politicii de personal, pregătirea și recalificarea personalului, formarea avansată, reducerea timpului de adaptare a personalului și așa mai departe.

Sursa efectului va fi economiile de fonduri cheltuite pentru atingerea obiectivelor. Cea mai importantă sarcină este realizarea unei stări de potențial de lucru care să ofere un anumit efect, atât economic, cât și social, și nu economii marginale ale costurilor forței de muncă, întrucât se știe că ieftin forta de munca nu întotdeauna cele mai bune, mai ales pentru produse de înaltă calitate.

Astfel, reducerea costurilor, ca criteriu de eficiență, trebuie avută în vedere în raport cu realizarea anumitor parametri cantitativi și calitativi ai potențialului de muncă.

3. Folosirea celor mai eficiente metode de stimulare care asigură eficacitatea procesului de stimulare în sine.

Eficacitatea procesului de stimulare a personalului poate fi determinată prin evaluarea progresivității sistemului de stimulare în sine, precum și a nivelului echipament tehnic forța de muncă managerială, calificările lucrătorilor și așa mai departe. Factorii care contribuie la creșterea eficienței procesului de stimulare se reflectă în rezultatele activităților organizației. Eficiența sistemului în vedere generală poate fi exprimat în costuri specifice pentru funcționarea acestuia.

Eficacitatea sistemului de stimulare a personalului depinde în mare măsură de dinamismul acestui sistem și de viteza de răspuns la schimbările și complicarea sarcinilor cu care se confruntă managementul personalului.

Astfel, se pot trage următoarele concluzii:

1. Pentru a forma un mecanism de stimulare, este necesar să se determine tehnologia de stimulare la o anumită întreprindere, precum și să se studieze și să urmărească schimbările în nevoile angajaților, să se analizeze factorii externi și interni care le afectează nevoile.

2. Abordarea complex-țintă este cea mai de succes și universală, datorită conținutului de elemente ale metodelor administrative și socio-psihologice de stimulare care contribuie la satisfacerea valorilor socio-culturale și la crearea unei stabilități morale și psihologice. climatul în echipă.

3. Este necesar să se asigure lucrătorilor drepturile și beneficiile care le sunt oferite de stat. Sunt necesare, de asemenea, stimulente morale pentru lucrători, cum ar fi recompense pentru Loc de muncă bun premii și cadouri, precum și oferirea de oportunități de stăpânire a profesiilor conexe.

4. Principii parteneriatul social, potențialul de muncă al întreprinderii, organizare eficientă munca si politica sociala competenta a intreprinderii sunt factor important motivarea muncii.

5. Să evalueze eficacitatea politicii de stimulare utilizate, cantitative și evaluare calitativă eficacitatea metodelor propuse, alegând cea mai potrivită pentru condițiile de funcționare ale unei anumite organizații.

Stimularea și motivarea personalului trebuie îmbunătățite și îmbunătățite în mod constant. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți în ce direcție să vă deplasați, ce modificări și în ce zonă a sistemului de stimulente să efectuați etc. Acest lucru este posibil numai după o evaluare a sistemului de stimulare a forței de muncă deja existent în întreprindere. Ca atare, nu există metode speciale de evaluare a sistemului de stimulare a muncii. Dar, după cum am menționat deja, sistemul de stimulente este parte integrantă sisteme de management al personalului la întreprindere, prin urmare metodele de evaluare a sistemului de management al personalului pot fi utilizate și pentru evaluarea sistemului de stimulare a muncii. Metodele de evaluare sunt prezentate în Tabelul 1.

Metodele de anchetă (colectarea datelor) includ: interviuri și chestionare.

Pentru evaluarea sistemului de stimulare a muncii se poate folosi metoda interviului. Interviu - un sondaj față în față, obținerea de informații în comunicarea personală. Acesta nu este un schimb de opinii, ci primirea de informații de la o singură persoană - persoana intervievată. Potrivit autorului M.S Abryutina, spre deosebire de o conversație, rolurile participanților la interviu sunt diferite: intervievatul acționează ca obiect de cercetare, celălalt ca subiect. Esența metodei: întrebările de interviu sunt elaborate fie pentru lucrătorii întreprinderii, fie pentru specialiștii care acționează ca intervievați. După interviu, se trag concluzii despre sistemul de stimulare a muncii și impactul acestuia.

Tabelul 1.1. Clasificarea metodelor de evaluare a stimulentelor

Metode de examinare	Metode de justificare	Metode de analiză
Intervievarea	Metoda de comparare	Analiza sistemului
Chestionar	Metodă de evaluare a eficienței economice a sistemului de bonusare	Analiza costurilor functionale
Metodă expert-analitică
Evaluarea calitatii personalului

Chestionarea este un sistem de proceduri metodologice, organizatorice și tehnice consistente din punct de vedere logic, interconectate printr-un singur scop: obținerea de date obiective, sigure despre obiectul sau procesul studiat pentru utilizarea ulterioară a acestora în practica managerială.

Metodele de justificare includ: metoda comparațiilor și metoda de evaluare a eficienței economice a sistemului de bonusuri la întreprindere.

Metoda de comparație vă permite să comparați sistemul de stimulare a muncii existent la o întreprindere din industria alimentară și din alte industrii cu un sistem similar de organizare avansată în industria corespunzătoare, cu statul standard sau statul din perioada trecută.

O metodă de evaluare a eficienței economice a sistemului de bonusuri la o întreprindere. Eficacitatea sistemului de stimulare a muncii poate fi judecată după eficacitatea sistemului de bonusuri la întreprindere, care este principala formă de manifestare a acestuia. Un sistem de bonusare care formează nivelul de plată în concordanță cu gradul de îndeplinire a indicatorilor și condițiilor de bonusare și asigură realizarea unui efect mai mare decât partea bonus corespunzătoare din salariu, sau egală cu această parte, poate fi considerat rentabil. .

Evaluarea calitativă a eficacității sistemului de bonusuri. Atunci când se evaluează eficacitatea sistemului de bonusuri, este necesar să i se acorde o evaluare calitativă din punctul de vedere al îndeplinirii scopului său funcțional. Pentru aceasta, se determină: conformitatea indicatorilor de bonus stabiliți cu obiectivele întreprinderii, valabilitatea sumelor de stimulente; Sistemul de bonusuri nu are efect stimulativ daca bonusurile sunt prea mici (mai putin de 7 - 10% din tariful sau salariul de functionare).

Evaluarea cantitativă a eficacității sistemului de bonusuri. Această evaluare este dată din punctul de vedere al rentabilității aplicării acesteia pentru angajator. Presupune: determinarea nivelului atins de îndeplinire a indicatorului de bonus în perioada de evaluare a performanței (U d); compararea acestuia cu nivelul de performanță al indicatorului în perioada de bază sau un alt nivel de performanță al indicatorului luat ca bază (U b) și determinarea cantității de modificare a indicatorului; determinarea efectului în termeni monetari obținut din modificarea indicatorilor de bonus (Ed); compararea efectului economic cu plata bonusului corespunzătoare și determinarea eficacității absolute sau relative a sistemului de bonusuri. Eficiența absolută a sistemului de bonusare (A e) este înțeleasă ca diferența dintre efectul unei modificări a nivelului indicatorilor de bonus în perioada analizată (E D) și modificarea corespunzătoare a valorii bonusurilor plătite (P). Calculat folosind formula (1.1) [37, p.319]:

A e = E d - P (1)

Eficiența relativă (R e) este raportul dintre efectul economic din modificările nivelului indicatorilor de bonus și valoarea bonusului plătit. Calculat folosind formula (1.2):

Indicatorii de eficiență absolută și relativă sunt utilizați pentru a compara diferite sisteme de bonus în funcție de gradul de rentabilitate a acestora pentru angajator. Efectul în termeni monetari, obținut pe baza unei comparații directe a nivelurilor atinse și de referință ale indicatorilor, se calculează folosind formula (1.3) după cum urmează:

E d = E n = U d - U b (3)

La calcularea efectului economic pe o perioadă lungă de timp sistemele existente bonusurile sunt cele mai potrivite, potrivit autorului V.V. Kulikov, luați nivelul mediu de performanță al indicatorului în perioada de bază. La calcularea eficienței economice, costul bonusurilor trebuie luat împreună cu contribuțiile la fondurile federale extrabugetare (fond de pensii, fond de asigurări sociale, asigurări medicale) atribuibile primelor.

Astfel, sistemul de bonusuri poate fi folosit pentru a judeca sistemul de stimulare a muncii la întreprindere. Dacă sistemul de bonusuri este rentabil (Ed mai mare decât zero, Ae este mai mare decât zero, Oe este mai mare decât unu), atunci sistemul de stimulare a muncii își îndeplinește efectiv rolul (funcția) stimulator și este eficient din punct de vedere material.

Metodele de analiză includ: analiza sistemului, analiza costurilor funcționale și metoda de evaluare expert-analitică (metoda evaluări ale experților), metoda modelului.

Abordarea sistematică îl îndrumă pe cercetător să studieze sistemul de stimulare a muncii în ansamblu și componentele acestuia: scopuri, funcții, structură, mijloace (metode) de stimulente, informații; să identifice tipuri de conexiuni între aceste componente și mediu extern(alte subsisteme, de exemplu, sistemul de remunerare, sistemul de calitate) și reunirea acestora într-o singură imagine holistică.

Esența metodei este următoarea. O analiză sistematică a stării sistemului de stimulare a muncii are mai multe obiective:

- determinarea situaţiei actuale a sistemului de stimulare;
- identificarea schimbărilor în starea sistemului de stimulare în context spatiotemporal;
- identificarea principalilor factori care determină schimbări în starea sistemului de stimulente;
- prognozarea principalelor tendințe în starea viitoare a sistemului de stimulente.

Această metodă de evaluare se bazează pe analiza anumitor indicatori care caracterizează sistemul de stimulare a muncii, precum productivitatea muncii, creșterea salariilor în întreprindere, raportul acestora, fluctuația personalului, indicatorul compoziției calitative a lucrătorilor (pe vârstă, studii, vechime în muncă). ), indicator de defecte ale produsului, disciplina. După analizarea conformității acestor indicatori cu nivelul cerut, se trage o concluzie despre sistemul de stimulare a muncii în ansamblu. Cu cât inconsecvența și discrepanțele sunt mai mari, cu atât sistemul de stimulare funcționează mai puțin eficient. Avantaje această metodă evaluare - implementarea acesteia nu necesită participarea directă a lucrătorilor întreprinderii, respectiv costuri mai mici, trebuie doar să analizați documentația conform indicatorilor. Dar, în același timp, opiniile celor pentru care funcționează sistemul de stimulare și cărora le este adresat - lucrătorii întreprinderii - nu sunt luate în considerare. Acesta este dezavantajul acestei metode de evaluare.

Analiza funcțional-cost a sistemului de stimulare a forței de muncă (FSA) este o metodă de cercetare tehnică și economică a funcțiilor sistemului de stimulare la întreprindere, care urmărește găsirea de modalități de îmbunătățire și rezerve pentru reducerea costurilor de organizare a sistemului de stimulare în vederea pentru a-i creste eficienta.

Metoda expert-analitică este una dintre cele mai comune metode de evaluare nu numai a sistemului de stimulare a muncii. Această metodă de evaluare se bazează pe argumente raționale și pe intuiția unor specialiști experți de înaltă calificare.

Metodă Model format din primele litere cuvinte englezești, adică asistență la planificare prin evaluarea cantitativă a datelor tehnice, a fost dezvoltată în anii 1962-1964. În procesul de aplicare a acestei metode, au loc următoarele etape:

- problema studiată este împărțită într-o serie de subprobleme, sarcini individuale și elemente care fac obiectul evaluării de către expert;
- problemele, subproblemele, sarcinile, elementele lor sunt aranjate într-un „arbore de decizie”;
- se determină coeficienții de importanță ai fiecărei sarcini, fiecare element;
- evaluările prezentate de experți individuali fac obiectul unei discuții deschise.

Mecanismul motivațional de gestionare a comportamentului angajaților se bazează pe factori precum un sistem de proceduri formale și reguli pentru îndeplinirea funcțiilor și a muncii menite să atingă obiectivele companiei și înțelegerea de către management a intereselor reale, motivelor, nevoilor oamenilor care lucrează în organizație, modalități. pentru a le satisface, valori semnificative și norme de comportament.

Indicatorii de eficiență a managementului companiei sunt înalți indicatori economici, poziție stabilăîn piaţă, competitivitate, stabilitate. Acestea includ și indicatori specifici: performanța angajaților, fluctuația scăzută a personalului, satisfacția și loialitatea personalului, respectarea disciplinei și absența conflictelor. Din păcate, un salariu curat singur nu poate asigura acest lucru; de asemenea, nu are efectul de stimulare adecvat asupra angajaților. De aceea, au apărut tot felul de sisteme de bonusuri, a căror sarcină principală este de a motiva angajații, de a-i inspira, oficial vorbind, spre alte realizări la locul de muncă. Sistemul de puncte de stimulente de personal corespunde perfect obiectivelor menționate mai sus.

După cum sugerează și numele, atunci când folosește un astfel de sistem, personalul primește note, sau puncte, pentru munca lor. Ele arată abilitățile, creșterea profesională a fiecărui angajat și alte calități: organizare, responsabilitate, muncă asiduă, capacitate de planificare. orele de lucru, lucrul în echipă etc. Angajatului i se acordă un bonus în funcție de punctele pe care le câștigă.

Cu un sistem de bonus de puncte, ar trebui să se țină cont de un punct cheie: stabilirea sarcinilor, planificarea muncii și însumarea rezultatelor sunt legate de îndeplinirea sarcinilor care pot fi atribuite unui angajat individual, unui departament și organizației în ansamblu.

Proiect de dezvoltare si implementare sistem nou stimulente și remunerare (modelul său este prezentat schematic în figură) necesită nu numai participarea specialiștilor din departamentul de resurse umane, ci și sprijinul conducerii companiei și servicii functionale, ceea ce înseamnă interesul lor. Pentru a finaliza cu succes proiectul, trebuie să creați grup de lucru, capabil să ia în considerare toate caracteristicile activităților organizației. Deci, la crearea unui sistem, managementul trebuie să țină cont de strategia generală, planurile, politicile întreprinderii etc. În consecință, șefii de departamente formulează sarcini specifice pentru departamente și angajați, cerințe pentru calitatea muncii și executarea la timp a regulamentelor interne. Serviciul de personal determină norme, standarde și monitorizează nivelul de remunerare pe segmentul său al economiei de piață. Este important să se discute despre munca legată de responsabilitățile postului, și nu despre angajații înșiși. Pentru a asigura obiectivitatea repartizării plăților de stimulare, societatea creează o comisie de bilanţ, a cărei componenţă este aleasă cu majoritate simplă de voturi. adunarea generală colectiv de muncă pe o perioadă de un an.

Desen

Model de sistem de puncte pentru stimulente de personal

Atunci când dezvoltați indicatorii de performanță pentru fiecare proces de afaceri, trebuie să respectați următoarele reguli pentru a evita conflictele:

Trebuie stabilite cerințe clare pentru evaluarea postului.
Setul de indicatori trebuie să conțină numărul necesar pentru a asigura managementul complet al procesului de afaceri.
Fiecare indicator trebuie să fie măsurabil.
Sistemul de indicatori ar trebui să fie flexibil, adică variază în funcție de funcționalitatea departamentului.
Fondul de plăți de stimulare din divizie ar trebui să fie format pe baza realizării obiectivelor strategice ale companiei, și nu pe baza cifrelor de performanță. perioada trecuta.
Valoarea totală a plăților de stimulare nu poate depăși dimensiunea fondului de „stimul”.

Pentru a evalua rezultatele obținute de un angajat, gradul de finalizare responsabilități de serviciu, calitatea muncii cheltuite, angajatorul trebuie sa asigure controlul si contabilizarea muncii prestate. Este important ca supervizorul imediat să-și exprime opinia despre calitatea muncii angajatului, să-i mulțumească pentru munca bună și să critice constructiv dacă rezultatele pentru unii indicatori au fost sub valorile planificate. Pentru fiecare criteriu de evaluare ar trebui elaborată o scală (2-, 5-, 10 puncte etc.), care descrie caracteristici clare pentru fiecare dintre puncte. De exemplu, „0” este setat în următoarele cazuri:

lucrarea (articolul relevant) nu este depusă în termenul stabilit;
s-au comis erori în documentele depuse (calitate);
abatere de la standard (de calitate);
reclamații justificate din partea conducerii.

Punctele primite se consemnează în formulare speciale de evaluare astfel încât, însumând rezultatele, comisionul de distribuire a plăților stimulative (comision de sold) să poată determina cuantumul specific al bonusului. Întrucât sarcini precum întocmirea fișelor postului, a programelor de vacanță, a planurilor de formare, scarile cariereiși/sau formarea listelor rezerva de personal, poate fi o singură dată, prin urmare, numele lucrărilor și indicatorii de evaluare a acestora sunt formați după caz. Mai mult, orice angajat al companiei are dreptul de a se familiariza cu evaluarea proprie activitate profesională iar dacă nu sunteți de acord, faceți contestație, ceea ce face ca acest sistem de remunerare să fie echitabil.

Opinia expertului

Valery Chemekov,
Candidat la științe psihologice, unul dintre cei mai importanți experți și practicieni în calificare,
evaluarea și dezvoltarea personalului în Rusia și CSI, antrenor și antrenor profesionist, autor al mai multor articole
în periodicele de personal

Abordarea autorului privind evaluarea contribuției personalului și determinarea mărimii bonusurilor are dreptul de a exista. Până la urmă, tehnologiile KPI sunt bine cunoscute și utilizate pe scară largă, pe baza unor criterii obiective și, cel mai important, măsurabile: volumele vânzărilor, indicatori financiari, calendarul etc. Știm că astfel de indicatori se aplică stratului de lucrători care îi influențează direct - lucrătorii cu guler alb, managerii de top. Ce să faci cu evaluarea muncii celor care sunt „depărtați” de procesele economice și operaționale ale companiei? Astfel, lucrătorii din back office nu au sarcini SMART și, spre deosebire de munca managerilor, contribuția „funcționarilor” (de exemplu, contabili, ofițeri de resurse umane etc.) este greu de evaluat folosind criterii obiective. Dar cum putem determina măsura în care îndeplinesc funcții de rutină? Metodologia propusă în articol face posibilă evaluarea calității îndeplinirii sarcinilor de serviciu și a volumului de muncă cheltuită.

Desigur, o astfel de evaluare este subiectivă, deoarece se bazează pe opinia experților, dar obiectivitatea ei este asigurată de munca unei întregi echipe - comisia de bilanţ. În plus, autorul notează pe bună dreptate că succesul unei astfel de tehnologii depinde de implicarea managerului: participarea acestuia nu numai la activitățile de evaluare, ci și la stabilirea obiectivelor și monitorizarea zilnică a angajatului. Astfel, metodologia încurajează managerii să fie interesați de procesul de management și să adopte o abordare mai responsabilă în evaluarea muncii subordonaților. De asemenea, este valoros ca angajatul să știe de ce i s-au acordat sau nu puncte, adică. primește feedback cu privire la munca sa.

În același timp, cititorul ar dori să vadă care este mecanismul (criteriile) de atribuire a punctelor și cum este determinat numărul maxim de puncte pe unitate. De asemenea, este evident că nu toate criteriile de evaluare au aceeași perspectivă temporală. Astfel, planificarea sarcinilor și proiectelor - „întocmirea planurilor profesionale”, „întocmirea programelor de vacanță”, „întocmirea planurilor de pregătire”, „alcătuirea unei liste de rezerve de personal” și „planificarea scări ale carierei” - nu pot fi stabilite în fiecare săptămână sau chiar și în fiecare lună, dar de exemplu, trimestrial, iar apoi remunerația conform acestor criterii poate fi și trimestrială.

Autorul a evidențiat mai multe obiecte de evaluare, principalul fiind gradul de îndeplinire a sarcinilor de serviciu, precum și cantitatea și calitatea muncii. Dacă presupunem că gradul de îndeplinire a sarcinilor și cantitatea de muncă cheltuită sunt unul și același lucru, iar acesta este ceea ce se măsoară cu ajutorul metodologiei, atunci evaluarea calității muncii rămâne în afara domeniului său de aplicare. Dar criteriul calității muncii este foarte relevant pentru lucrătorii cărora le este destinat acest instrument.

În art. 135 Codul Muncii RF afirmă: „Sisteme de plată, inclusiv dimensiuni ratele tarifare, salariile (salariile de serviciu), plățile suplimentare și indemnizațiile de natură compensatorie, inclusiv pentru munca în condiții abate de la normal, sistemele de plăți suplimentare și indemnizațiile de stimulare și sistemele de sporuri se stabilesc prin contracte colective, convenții, reglementărilorîn conformitate cu legislația muncii și alte acte juridice de reglementare care conțin standarde dreptul muncii».

Prin urmare, acest sistem este descris în detaliu în documentul local corespunzător (a se vedea anexa pentru un eșantion). Regulamentul privind sistemul de puncte al bonusurilor pentru personal este format din următoarele secțiuni:

Prevederi generale.
Procedura de stabilire a plăților stimulative.
Procedura de privare de plăți de stimulente.
Activitățile comisiei de distribuire a plăților de stimulare.
Dispoziții finale.

Formularele de evaluare pentru fiecare proces de afaceri sunt sub formă de tabel cu coloane: titlul postului, titlul lucrării, criteriul de evaluare, punctele (planificate și efective). Plățile de stimulare sunt distribuite de comisia de sold, care întocmește un tabel rezumativ al performanței angajaților la sfârșitul lunii. Se calculează punctele totale ale fiecărui angajat, apoi se însumează toate punctele pentru fiecare proces de afaceri. Costul unui punct (adică valoarea plăților de stimulare pentru fiecare angajat) este determinat prin împărțirea sumei plăților de stimulente ale diviziei la numărul total de puncte pentru divizie (la numărul de angajați ai acesteia). Poate fi reprezentat clar ca o formulă:

unde S stim. angajat – plăți de stimulare pentru fiecare angajat, sumă în ruble;

S stim. – plăți de stimulare pe unitate, sumă în ruble;

Puncte B – numărul maxim de puncte pentru catedra;

Scorul K angajat – numărul de puncte marcate de angajat.

Să ne uităm la un exemplu.

Fond de plăți de stimulare pentru departamentul de personal – 60.000 de ruble.

Numar de membri ai departamentului: 3 persoane.

Scala de evaluare este de 2 puncte (pentru simplitate): 0 – nerealizat, 1 – făcut fără reclamații.

Numărul maxim de puncte pentru fiecare post din fiecare departament ar trebui să fie egal; în acest caz este de 14 puncte.

Șeful departamentului de personal (1) a obținut 12 puncte.

Managerul HR (2) a obținut 10 puncte.

Specialistul HR (3) a obținut 13 puncte.

Număr maxim de puncte per departament: 14 × 3 = 42 de puncte.

Ca urmare, folosind formula de mai sus, obținem suma care constituie o creștere stimulativă a salariului oficial al angajatului:

S stim. angajat (1) = 60.000: 42 × 12 = 17.143 ruble.

S stim. angajat (2) = 60.000: 42 × 10 = 14.286 ruble.

S stim. angajat (3) = 60.000: 42 × 13 = 18.571 rub.

Total pentru unitate (departamentul de personal): 50.000 RUB.

În continuare, aceste sume pentru fiecare angajat sunt indicate în protocol, care este semnat de toți membrii comisiei de bilanț prezenți la ședință. Plățile către angajați se fac pe baza ordinului șefului companiei.

Dacă comparăm sistemul de notare cu sistemul KPI (Indicatori cheie de performanță), care este popular astăzi, diferențele cheie dintre aceste sisteme sunt următoarele:

în sistemul de puncte numărul de indicatori nu este limitat la câțiva (de obicei 3-5) indicatori cheie eficienţă;
sistemul de notare se bazează pe indicatori de performanță ai atribuțiilor postului, și nu pe KPI-uri abstracte;
Acumularea de puncte nu depinde de angajații care ocupă funcții de conducere sau au un impact economic sau financiar mare asupra performanței companiei, întrucât punctele se acordă nu pentru atingerea obiectivelor, ci pentru îndeplinirea funcțiilor. Prin urmare, rezultatele funcționarilor din back office nu depind foarte mult de rezultatele lucrătorilor cu gulere albe care câștigă banii.

Utilizarea unui sistem de puncte pentru a evalua performanța și a motiva personalul, în ciuda complexității și exigențe mari la calificările angajaților care efectuează evaluări, atunci când sunt aplicate corect, contribuie la crearea unei atmosfere de corectitudine în interacțiunea dintre manager și subordonați, stimulează creșterea responsabilității și independenței, crește satisfacția angajaților față de munca prestată și angajamentul acestora față de organizație și unitate. Evaluând personalul în acest fel, managerul poate crește eficiența întreprinderii și o poate gestiona cu succes, deoarece implementarea acestui sistem ne permite să trecem de la instrumente de evaluare la un sistem de management al personalului.

Indicatorii eficacității managementului companiei sunt indicatori economici înalți, o poziție stabilă pe piață, competitivitate, stabilitate. Acestea includ și indicatori specifici: performanța angajaților, fluctuația scăzută a personalului, satisfacția și loialitatea personalului, respectarea disciplinei și absența conflictelor. Din păcate, un salariu curat singur nu poate asigura acest lucru; de asemenea, nu are efectul de stimulare adecvat asupra angajaților. De aceea au apărut tot felul de sisteme de stimulare bazate pe puncte - bonusuri, a căror sarcină principală este de a motiva angajații, de a-i inspira, oficial vorbind, pentru realizările ulterioare în muncă. îndeplinește perfect obiectivele menționate mai sus.

După cum sugerează și numele, atunci când se utilizează un astfel de sistem de stimulare bazat pe puncte, personalul primește note sau puncte pentru munca lor. Ele arată abilitățile, creșterea profesională a fiecărui angajat și alte calități: organizare, responsabilitate, muncă asiduă, capacitatea de a planifica timpul de lucru, lucru în echipă etc. Angajatului i se acordă un bonus în funcție de punctele pe care le câștigă.

Antrenamentele și evaluările managerilor sunt efectuate de Alexey Shirokopoyas, expert în dezvoltarea competențelor de management. -consultant. Redactor-șef revistă

8-926-210-84-19. [email protected]

Cu un sistem de puncte pentru stimulentele de personal, ar trebui să se țină seama de un punct cheie: stabilirea sarcinilor, planificarea muncii și însumarea rezultatelor sunt legate de îndeplinirea sarcinilor care pot fi atribuite unui angajat individual, unui departament și organizației în ansamblu. .

Proiectul de dezvoltare și implementare a unui nou sistem punctual de stimulente și remunerare (modelul acestuia este prezentat schematic în figură) necesită nu numai participarea specialiștilor din departamentul de resurse umane, ci și sprijinul managementului companiei și al serviciilor funcționale și, prin urmare, interesul lor. Pentru a finaliza cu succes proiectul, este necesar să se formeze un grup de lucru care să țină cont de toate caracteristicile activităților organizației. Astfel, atunci când se creează un sistem de puncte pentru stimulentele de personal, conducerea trebuie să țină cont de strategia generală, planurile, politicile întreprinderii etc. În consecință, șefii de departamente formulează sarcini specifice pentru departamente și angajați, cerințe pentru calitatea muncii și executarea la timp a regulamentelor interne. Serviciul de personal determină norme, standarde și monitorizează nivelul de remunerare pe segmentul său al economiei de piață. Este important să se discute despre munca legată de responsabilitățile postului, și nu despre angajații înșiși. Pentru a asigura obiectivitatea repartizării plăților de stimulare, societatea creează o comisie de bilanţ, a cărei componenţă este aleasă cu majoritate simplă de voturi în cadrul unei adunări generale a forţei de muncă pe o perioadă de un an.

Desen

Model de sistem de puncte pentru stimulente de personal

Atunci când dezvoltați indicatorii de performanță pentru fiecare proces de afaceri, trebuie să respectați următoarele reguli pentru a evita conflictele:

Trebuie stabilite cerințe clare pentru evaluarea postului.
Setul de indicatori trebuie să conțină numărul necesar pentru a asigura managementul complet al procesului de afaceri.
Fiecare indicator trebuie să fie măsurabil.
Sistemul de puncte pentru stimulentele de personal ar trebui să fie flexibil, de ex. variază în funcție de funcționalitatea departamentului.
Fondul de plăți de stimulare din divizie ar trebui să fie format pe baza realizării obiectivelor strategice ale companiei, și nu pe baza cifrelor din perioada trecută.
Valoarea totală a plăților de stimulare nu poate depăși dimensiunea fondului de „stimul”.

Pentru a evalua rezultatele obtinute de un angajat, gradul de indeplinire a responsabilitatilor postului si calitatea muncii depuse, angajatorul trebuie sa asigure controlul si contabilizarea muncii prestate. Este important ca supervizorul imediat să-și exprime opinia despre calitatea muncii angajatului, să-i mulțumească pentru munca bună și să critice constructiv dacă rezultatele pentru unii indicatori au fost sub valorile planificate. Pentru fiecare criteriu de evaluare ar trebui elaborată o scală (2-, 5-, 10 puncte etc.), care descrie caracteristici clare pentru fiecare dintre puncte. De exemplu, „0” este setat în următoarele cazuri:

lucrarea (articolul relevant) nu este depusă în termenul stabilit;
s-au comis erori în documentele depuse (calitate);
abatere de la standard (de calitate);
reclamații justificate din partea conducerii.

Punctele primite se consemnează în formulare speciale de evaluare astfel încât, însumând rezultatele, comisionul de distribuire a plăților stimulative (comision de sold) să poată determina cuantumul specific al bonusului. Întrucât sarcini precum întocmirea fișelor posturilor, a programelor de vacanță, a planurilor de formare, a scări de carieră și/sau crearea unei liste de rezerve de personal pot fi o singură dată, prin urmare, numele posturilor și indicatorii de evaluare a acestora sunt formați după cum este necesar. Mai mult, orice angajat al companiei are dreptul de a se familiariza cu evaluarea propriilor activități profesionale și, în cazul în care nu este de acord, de a depune contestație, ceea ce face ca acest sistem punctual de stimulente și remunerare să fie echitabil.

Opinie de specialitate privind sistemul punctual al stimulentelor de personal

Abordarea autorului privind evaluarea contribuției personalului și determinarea mărimii bonusurilor are dreptul de a exista. Până la urmă, tehnologiile KPI sunt bine cunoscute și utilizate pe scară largă, bazate pe criterii obiective și, cel mai important, măsurabile: volume de vânzări, indicatori financiari, termene limită etc. Știm că astfel de indicatori sunt aplicabili stratului de angajați care îi influențează direct - „lucrători cu gulere albe”, manageri de top. Ce să faci cu evaluarea muncii celor care sunt „depărtați” de procesele economice și operaționale ale companiei? Astfel, lucrătorii din back office nu au sarcini SMART și, spre deosebire de munca managerilor, contribuția „funcționarilor” (de exemplu, contabili, ofițeri de resurse umane etc.) este greu de evaluat folosind criterii obiective. Dar cum putem determina măsura în care îndeplinesc funcții de rutină? Metodologia propusă în articol face posibilă evaluarea calității îndeplinirii sarcinilor de serviciu și a volumului de muncă cheltuită.

În art. 135 din Codul Muncii al Federației Ruse prevede: „Sistemele de remunerare în puncte, inclusiv mărimea tarifelor, salariile (salariile oficiale), plăți suplimentare și indemnizații de natură compensatorie, inclusiv pentru munca în condiții care abate de la sistemele normale, cu puncte. a plăților suplimentare și a bonusurilor cu caracter stimulativ și a bonusurilor de sistem se stabilesc prin contracte colective, convenții, reglementări locale în conformitate cu legislația muncii și alte reglementări care conțin norme de drept al muncii.”

Prin urmare, acest sistem de stimulare a personalului bazat pe puncte este descris în detaliu în documentul local corespunzător (a se vedea anexa pentru un eșantion). Reglementările privind sistemul punctual al stimulentelor de personal se compune din următoarele secțiuni:

Prevederi generale.
Procedura de stabilire a plăților stimulative.
Procedura de privare de plăți de stimulente.
Activitățile comisiei de distribuire a plăților de stimulare.
Dispoziții finale.

Unde S stim. angajat – plăți de stimulare pentru fiecare angajat, sumă în ruble;

S stim. – plăți de stimulare pe unitate, sumă în ruble;
Puncte B – numărul maxim de puncte pentru catedra;
Scorul K angajat – numărul de puncte marcate de angajat.

Să luăm în considerare un exemplu de utilizare a unui sistem de puncte pentru stimulentele de personal

Fond de plăți de stimulare pentru departamentul de personal – 60.000 de ruble.

Numar de membri ai departamentului: 3 persoane.

Scala de evaluare este de 2 puncte (pentru simplitate): 0 – nerealizat, 1 – făcut fără reclamații.

Numărul maxim de puncte pentru fiecare post din fiecare departament ar trebui să fie egal; în acest caz este de 14 puncte.

Șeful departamentului de personal (1) a obținut 12 puncte.

Managerul HR (2) a obținut 10 puncte.

Specialistul HR (3) a obținut 13 puncte.

Număr maxim de puncte per departament: 14 × 3 = 42 de puncte.

Ca urmare, folosind formula de mai sus, obținem suma care constituie o creștere stimulativă a salariului oficial al angajatului:

S stim. angajat (1) = 60.000: 42 × 12 = 17.143 ruble.
S stim. angajat (2) = 60.000: 42 × 10 = 14.286 ruble.
S stim. angajat (3) = 60.000: 42 × 13 = 18.571 rub.

Total pentru unitate (departamentul de personal): 50.000 RUB.

Dacă comparăm sistemul punctual al stimulentelor pentru personal cu sistemul KPI’s (Key Performance Indicators), care este popular astăzi, diferențele cheie dintre aceste sisteme sunt următoarele:

în sistemul de puncte pentru stimulentele de personal, numărul de indicatori nu se limitează la câțiva (de obicei 3–5) indicatori cheie de performanță;
sistemul de puncte pentru stimulentele de personal se bazează pe indicatori de performanță ai atribuțiilor postului, și nu pe KPI-uri abstracte;
Acumularea de puncte nu depinde de angajații care ocupă funcții de conducere sau au un impact economic sau financiar mare asupra performanței companiei, întrucât punctele se acordă nu pentru atingerea obiectivelor, ci pentru îndeplinirea funcțiilor. Prin urmare, rezultatele funcționarilor din back office nu depind foarte mult de rezultatele lucrătorilor cu gulere albe care câștigă banii.

Utilizarea unui sistem punctual de stimulente ale personalului pentru evaluarea performanței muncii și motivarea personalului, în ciuda complexității și cerințelor ridicate pentru calificările angajaților care efectuează evaluări, atunci când sunt utilizate corect, ajută la crearea unei atmosfere de corectitudine în interacțiunea dintre manager și subordonați. , stimulează creșterea responsabilității și independenței și crește satisfacția angajaților față de munca prestată și angajamentul lor față de organizația și unitatea lor. Evaluând personalul în acest fel, managerul poate crește eficiența întreprinderii și o poate gestiona cu succes, deoarece Implementarea acestui sistem de puncte pentru stimulentele de personal ne permite să trecem de la instrumente de evaluare la un sistem de management al personalului.

Astfel, este o modalitate excelentă de a crește eficiența muncii corporative.