Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Fiecare organizație și activitate are o simplitate inerentă, dar avem tendința de a complica totul. Se pare că, cu cât este mai complex, cu atât mai semnificativ și mai gânditor. Acest efect duce la faptul că simplul devine copleșit cu multe adaosuri și structura complexaîncepe să-și cheltuiască toată energia pentru întreținerea și întreținerea simultană a întregii structuri, mai degrabă decât pentru atingerea obiectivelor. Puteți adăuga oricâte elemente și factori minori doriți, dar funcționarea cu adevărat productivă a sistemului depinde de câțiva cheie în acest moment. Și ceea ce face sistemul mai eficient este gestionarea factorilor cheie de influență și consolidarea verigilor slabe din lanț.

Ce este teoria constrângerilor:

filozofia afacerii;
tehnologie de control al fluxului;
tehnologie pentru creșterea profitabilității producției;
metodologia de găsire a soluțiilor;
tehnologie de management al schimbării.

Teoria constrângerilor (TOC) este o metodologie de management dezvoltată de Eliyahu Moshe Goldratt în anii 1980, dar populară și astăzi. Ideea este să descoperiți și să gestionați limitarea cheie a sistemului. Se face eforturi pentru a controla un număr mic de aspecte ale sistemului. Scopul este de a accelera generarea de profit. Efectul gestionării constrângerilor cheie depășește semnificativ rezultatele impactului simultan asupra multor zone problematice ale sistemului. Teoria constrângerilor este un concept de afaceri, dar de fapt principiul TOC poate fi aplicat în orice domeniu al vieții și activității.

Unde se aplică TOC?

Productie.
Constructii.
Managementul echipei.
Vânzări.
Dezvoltarea de noi produse.
Marketing.
Achiziții.
Distributie.
Cu amănuntul.
Diverse sectoare de afaceri.
Instituții care oferă servicii.
O mare varietate de sarcini de lucru.

Ce oportunități oferă aplicarea Teoriei Constrângerilor?

Creșteți performanța afacerii în 1-3 luni.
Găsiți beneficii pentru toate părțile decizii de management.
Creșteți nivelul de interacțiune.
Crește-ți nivelul de motivație.
Scurtați ciclul de producție.
Creșteți numărul de comenzi.
Reduceți timpii de livrare.
Gestionați proiectele pentru a respecta termenele limită și bugetul.
Creșterea capacității instituțiilor.
Îmbunătățiți calitatea serviciilor.
Creșterea vânzărilor etc.

Oleg Leviakov

Teoria constrângerilor, formulată de fizicianul israelian Eliyahu Goldratt la începutul anilor 1980, face posibilă creșterea eficienței unei companii aproape fără investiții suplimentare sau extinderea personalului. Principalul lucru este să alegeți punctele potrivite de aplicare a efortului. Pentru a obține rezultate care anterior păreau exorbitante, companiile sunt rugate să facă doar cinci pași.

„Orice companie poate primi venituri nelimitate”, îi convinge Eliyahu Goldratt pe participanții la cursurile sale de master. Și, deși nicio întreprindere din lume nu a publicat încă rapoarte cu semnul infinit în coloana „venituri”, el este convins că este necesar să se străduiască pentru acest lucru și, cel mai important, este posibil. Teoria constrângerilor (TOC) este concepută pentru a ajuta companiile să obțină rezultate remarcabile.

Toate obstacolele care limitează productivitatea potențial infinită a unei mașini de afaceri, fie că este vorba de un design slab de producție sau de cerere insuficientă, sunt numite blocaje în această teorie. În consecință, sarcina principală a managerilor este de a descoperi și „extinde” aceste blocaje.

Pentru a-i învăța pe manageri să privească diferit producția, Goldratt și-a popularizat ideile în operă de artă„Scopul: un proces de îmbunătățire continuă”. Cartea a fost publicată în 1984 și a devenit imediat un bestseller. Eroul acestui roman de producție, Alex Rogo, se luptă cu curaj cu excesul de inventar, comenzile întârziate și munca nesincronizată în zonele de producție ale fabricii sale. Gurul său, fizicianul Jonah, îl ajută și îl îndrumă. În acest personaj se poate discerne cu ușurință pe Goldratt însuși - un profesor de fizică, deținătorul a câteva zeci de brevete.

Goldratt este convins că companiilor le place sistemele sociale nu atât de diferite de cele naturale sisteme fizice. Iar principiile ordinii mondiale în ansamblu sunt mult mai universale decât se crede în mod obișnuit. Credo-ul lui Goldratt este simplitatea: „Multor oameni le place să complice lucrurile, dacă nimeni nu înțelege nimic din explicație, toată lumea va fi încântată: „Oh, asta e atât de complex și de inteligent spune: „La naiba, este evident, cum aș fi putut să n-aș fi ghicit eu!” - pentru asta mă străduiesc totul trebuie simplificat la nivelul bunului simț, dar, din păcate, bunul simț (bun simț) și o practică comună (. practica generala) sunt două diferențe mari."

Restricțiile despre care vorbește Eliyahu Goldratt sunt împărțite în două: grupuri mari– fizice și manageriale. Primele sunt blocajele care împiedică creșterea productivității. Al doilea sunt stereotipurile și credințele pe care nimeni nu le pune la îndoială. În plus, restricțiile de management reprezintă 90-95% din volumul total. Dar, pentru a fi sincer, este mai bine să începeți să înțelegeți TOC cu limitările de producție.

Fiecare întreprindere poate fi reprezentată ca un lanț de procese, în care fiecare verigă ulterioară consumă produsele celei precedente. De exemplu, un atelier de pictură consumă produsele unui atelier de ștanțare, care la rândul său consumă produsele unui atelier de prelucrare a metalelor. Unul dintre faptele pe care le spune teoria constrângerilor este că toate verigile din lanțul de producție au productivitate diferită. O alta este că, în cadrul paradigmei moderne, managerul se străduiește să încarce legătura la 100% capacitate. Adică pentru a obține eficiența locală maximă. Acest lucru reduce costul operațiunii și crește productivitatea.

Problema este că aceste două postulate împreună produc munți de muncă neterminată, termene ratate și scăzute indicatori financiari. De ce? Deoarece performanța întregului sistem este determinată de performanța blocajului - cea mai slabă verigă a sistemului. Aceasta este teza cheie a TOS. În acest caz, blocajul poate fi orice parte a întreprinderii - un atelier, un depozit, o mașină și chiar o anumită persoană. Un blocaj, de regulă, este acea zonă de lucru în fața căreia se acumulează în mod constant cozi mari.

Una dintre regulile provocatoare ale TOC este că sistemul nu ar trebui să fie încărcat 100%. Potrivit TOS, dacă echipamentul este inactiv, nu este nimic de care să vă faceți griji. Acesta ar putea fi chiar un lucru bun. La urma urmei, dacă presupunem că debitului secțiunea din aval este mai mică decât cea din amonte, atunci legătura mai vorace va absorbi doar resurse, legând capital de lucru companie cu o grămadă de semifabricate pe care secțiunea din aval nu le va putea niciodată digera.

Din imaginea descrisă, se sugerează două concluzii evidente (cum avertizează Goldratt):

Primul lucru principal este de a crește capacitatea blocajului.

Al doilea este sincronizarea modului de funcționare al întregului lanț de producție.

În timp, găsirea blocajelor și a modalităților de extindere a acestora devine destul de simplă joc incitant. Dar ar fi prea ușor dacă totul s-ar fi încheiat acolo. La urma urmei, de îndată ce blocajul încetează să mai fie veriga cea mai slabă, în locul lui va apărea altceva. În consecință, pentru o creștere de calitate – cuprinzătoare – a eficienței sistemului, sunt necesare aceleași abordări integrate.

Gâtul de sticlă nu trebuie doar să fie dezvoltat în mod constant, ci și protejat. Fără a recunoaște posibilitatea existenței unor sisteme 100% eficiente, Goldratt nu permite sisteme absolut fiabile. Cu siguranță vor exista eșecuri, este imposibil de asigurat împotriva lor. Pentru a proteja un blocaj de timpi de nefuncționare - pentru a preveni pierderea fiecărui moment prețios al activității sale, TOS prescrie... crearea de „tampoane” de inventar. Adică, aceiași munți de lucrări neterminate care, atunci când diagnosticați un sistem, reprezintă principala întruchipare a problemelor. În acest caz, aceste „depozite” nu sunt dăunătoare, ci utile. „Ar trebui să existe întotdeauna o rezervă de muncă în fața blocajului în cazul defecțiunilor sistemului”, spune TOS. Este creat datorită faptului că materiile prime sunt puse în producție oarecum înainte de termen. Mărimea acestui avans și, în consecință, dimensiunea „tamponului” (numărul de piese care vor fi produse în acest timp) este determinată pe baza duratei ciclului, a mărimii capacității de rezervă și a stabilității resurselor.

Această abordare vă permite să creați o rezervă de materii prime și, prin urmare, timp, la verigile critice din lanțul de producție, suficient pentru a menține continuitatea muncii dacă apar probleme.

Nu numai prin producție

Teoria constrângerilor este aplicabilă pentru îmbunătățirea oricăror funcții ale unei întreprinderi. Astfel, TOS oferă abordarea sa pentru îmbunătățirea sistemului de distribuție (metoda reaprovizionare) și pentru managementul proiectelor (metoda lanțului critic). Este necesar să țineți cont de acest lucru, deoarece după eliminarea celor mai critice constrângeri din sectorul de producție, problemele vor migra cel mai probabil către alte funcții, inclusiv management, sau chiar dincolo de granițele întreprinderii - spre piață. De exemplu, după ce a ridicat productivitatea unei întreprinderi la nivelul cererii maxime actuale, ar trebui căutate oportunități de extindere a blocajului în domeniul marketingului. Sau poate – vânzări, logistică, dezvoltare de produse, viteza de inovare sau chiar caracteristicile modelului de afaceri al companiei.

Cinci pași pentru a depăși limitările

Teoretic, limitările pot fi găsite în orice zonă funcțională a companiei. Dar cel mai adesea trebuie să începeți cu producția.

Pasul 1. Găsiți limitările sistemului
Pentru început, sunt identificate fenomene nedorite (simptome de probleme) în operațiunile de producție. În continuare, se construiește o hartă a fluxului operațional. Hartează succesiunea operațiunilor de la aprovizionarea cu materii prime până la eliberarea produsului finit și evaluează performanța fiecărei etape. Este identificată legătura cu cea mai scăzută productivitate. Adevărat, cel mai adesea cel mai eficient mod de a găsi un „gât de sticlă” este să mergi la atelier. Un „gât de sticlă” poate fi recunoscut după cel mai mare număr de probleme - plângeri, necazuri, locuri de muncă urgente - și o cantitate semnificativă de lucrări neterminate. Cu alte cuvinte, blocajul este cel mai probabil zona dvs. cea mai problematică.

Pasul 2: Creșteți debitul de blocaj
Acțiuni operaționale pentru creșterea debitului. De exemplu, eliberarea blocajului de la îndeplinirea sarcinilor care pot fi transferate în alte zone și, bineînțeles, garantarea funcționării acestuia. La urma urmei, pierderea timpului de lucru într-un „gât de sticlă” înseamnă o pierdere ireparabilă de venit pentru întregul sistem. În plus, „gâtul de sticlă” trebuie protejat de posibile perioade de nefuncționare (dacă site-ul „din amonte” nu îi poate furniza la timp materii prime), creându-i o rezervă de muncă.

Pasul 3. Subordonați munca părților rămase ale sistemului ritmului de lucru al secțiunii care încetinește producția
Mărimea loturilor de piese, precum și ritmul de furnizare a acestora, este determinată de nevoile blocajului.

Pasul 4: Reduceți limita sistemului
De exemplu, creșteți capacitatea și, în consecință, debitul blocajului, de exemplu, prin instalarea de echipamente suplimentare. Și, de asemenea, continuă să îmbunătățească eficiența prin combaterea pierderilor, optimizarea procesului tehnic și redistribuirea muncii în sistem astfel încât să se reducă sarcina pe blocajul.

Pasul 5. Reveniți la Pasul 1
Dacă zona în cauză nu mai este un blocaj, începeți din nou procesul și căutați ceva nou, ridicând astfel constant sistemul la nou nivel productivitate.

Eliyahu Goldratt: „Bunul simț nu trebuie să fie adaptat la nimic.”

Principala caracteristică a metodologiei este că, depunând eforturi pentru a gestiona un număr mic de elemente ale sistemului, se obține un efect de multe ori mai mare decât rezultatul influenței simultane asupra tuturor sau a majorității zonelor problematice ale sistemului în același timp.

Istoria teoriei constrângerilor

O figură cheie în crearea și popularizarea Teoriei constrângerilor este Dr. Eliyahu Goldratt. Și-a luat licența în fizică la Universitatea din Tel Aviv și MS și doctoratul de la Universitatea Bar Ilan. Ulterior, Goldratt a obținut un loc de muncă la Creative Output, o companie care a dezvoltat și vândut software de optimizare a tehnologiei de fabricație. OTP a fost primul software care a furnizat planificarea capacității pentru nevoile de producție. Software iar principiile sale au devenit baza pentru crearea teoriei constrângerilor, care a fost introdusă de Goldratt în 1984 în romanul de afaceri The Purpose. Revista Times a adăugat-o pe lista „”.

În următoarele cărți, publicate la intervale de câțiva ani („Cursa”, „Teoria constrângerilor”, „Obiectivul II: Nu este noroc” și altele), Eliyahu a dezvoltat ideile și principiile TOC pe care le-a stabilit. De remarcat este cartea Critical Chain, publicată în 1997, în care Goldratt a adaptat conceptul în scopuri de management de proiect.

Și pentru a promova conceptul, Theory of Constraints Institute a fost fondat în 2012, care întruchipează scopul de viață al lui Goldratt: „Învățarea lumii să gândească”.

Dar Goldratt și echipa nu sunt singurii ale căror eforturi au făcut TOS celebru în întreaga lume. Printre primii popularizatori a fost Wolfgang Mewes, care în Germania a publicat o serie de lucrări despre teorie. managementul puteriiși sistemul energetic-cibernetic, care, la rândul său, a fost o dezvoltare a teoriei blocajului.

Care este teoria lui Goldratt

Teoria constrângerilor de sistem (TOC) este o metodologie de management care se bazează pe identificarea limitării cheie a unui sistem și gestionarea acesteia pentru eficacitatea sistemului în ansamblu. Unul dintre concepte cheie— restricții, factori care determină limita rezultatelor sistemului.

În funcție de sistem, restricțiile diferă, dar în general se pot distinge trei grupuri mari:

limitarea puterii- incapacitatea de a depune într-un anumit interval de timp necesare sistemului volumul puterii
restrictie de piata— numărul de comenzi nu este suficient pentru dezvoltarea necesară a sistemului. De obicei, această limitare este rezolvată prin oferirea de oferte mai bune consumatorilor pentru a stimula creșterea vânzărilor.
limită de timp— timpul de răspuns al sistemului la nevoile pieței este prea lung;
limitarea paradigmei- Când angajații au convingeri care îi obligă să acționeze într-un anumit mod, acest lucru poate influența producția până la punctul în care devine o constrângere în sine. Un exemplu de astfel de limitare este convingerea că încărcarea la maximum a mecanismului de lucru indică eficiența de funcționare, chiar dacă aceasta duce la. Rezultatul este utilizarea suboptimă a resurselor
limitare fizică- de exemplu, o coadă de producție prea mare care intră într-o mașină care nu este capabilă să proceseze astfel de volume în timp util
limitarea politicii companiei— politica în acest context este considerată a fi orientare pentru desfășurare procesul de productie. Exemplele includ reguli privind dimensiunea minimă a lotului care trebuie să treacă printr-o linie de producție, numărul de piese care trebuie comandate de la un furnizor, volumul de produs care trebuie atins pentru a fi expediat către următoarea etapă producție. Dacă aceste constrângeri nu sunt monitorizate și controlate, ele pot interfera cu fluxul de producție. Restricțiile de politică sunt cel mai greu de detectat impactul lor asupra afacerii în ansamblu. În plus, regulile sunt adesea folosite de angajați pentru o lungă perioadă de timp, iar inerția de gândire vă va împiedica să scăpați rapid de restricție.
limitarea departamentului de vânzări— cu cât procesul de vânzare este mai complex, cu atât sunt mai mulți factori care pot duce la declinul acestuia. De exemplu, o lipsă de ingineri de vânzări va duce la un număr redus de demonstrații de produse, ceea ce înseamnă mai puține vânzări.

Inginerii de vânzări sunt specialiști în produse care înțeleg toate acestea specificatii tehniceși nuanțe. Restul responsabilități funcționale similar cu un manager de vânzări.

Implementarea pas cu pas a controlului sistemului prin restricții

Cinci pași succesivi sunt suficienți pentru a vă ajuta să vă concentrați eforturile asupra a ceea ce va reorganiza rapid întregul sistem:

Găsiți limitarea sistemului- întrebările vor ajuta în acest sens: „Care element al sistemului are cea mai slabă verigă?” și „De ce natură (fizică sau organizațională) este limitarea găsită?”
Reduceți impactul limitării sistemului— pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegeți cum să profitați la maximum de elementul limitator fără costuri suplimentare semnificative. Acesta va fi automat răspunsul la întrebarea cum să reduceți impactul negativ al limitatorului asupra funcționării întregului sistem.
Concentrați-vă pe limitarea sistemului— la acest pas este timpul să configurați sistemul pentru funcționarea cât mai eficientă a elementului limitator. Analiza ulterioară poate dezvălui că limitarea a încetat să afecteze funcționarea sistemului, adică a fost eliminată. În acest caz, puteți sări peste pasul 4 și să treceți direct la cel final. Dacă limitarea nu dispare, va trebui să continuați secvența.
Eliminați restricția- se ajunge la acest pas dacă primele două nu au fost suficiente pentru a elimina limitarea. În cadrul etapei pot fi efectuate reorganizare, redistribuire a puterilor, majorare de capital etc. Deciziile de eliminare a restricțiilor implică atingerea scopului prin orice mijloace, ceea ce înseamnă că în majoritatea cazurilor va fi necesară o investiție colosală de resurse financiare, timp și forță de muncă.
Repetând ciclul— după eliminarea cu succes a limitării, este necesar să se determine următorul element care împiedică funcționarea 100% a sistemului. Cu cât ați eliminat mai multe restricții, cu atât mai importantă este această etapă, deoarece fiecare modificare adusă sistemului afectează fiecare element al acestuia, inclusiv deja restricții ridicate. Astfel, auto-îmbunătățirea constantă și autoexaminarea devin instrumente importante ale Teoriei Constrângerilor.

Metoda „tobă-tampon-frânghie”.

Goldratt a scris despre metoda „drum-buffer-rope” într-una dintre primele sale cărți despre TOC -. Inițial, această tehnică de control al producției a fost dezvoltată pentru a rezolva problemele companiei industriale descrise în „Obiectiv”, dar ulterior a pătruns în viata realași a devenit o tehnologie cu drepturi depline în cadrul conceptului de teorie a constrângerilor.

Pe scurt, metoda include:

"tambur"— elaborarea unui program de lucru detaliat pentru utilizarea eficientă a restricțiilor;
"tampon"— crearea unui tampon de protecție care împiedică restricția să rămână inactivă;
"frânghie"— organizarea unui mecanism de eliberare la timp a muncii în producție.

Merită menționat separat despre 3 tipuri de buffere utilizate în DBR:

tampon de expediere— pentru a asigura livrarea comenzilor la timp;
tampon limită— să asigure funcționarea restricției în cazul unor perturbări în programul de lucru;
construiți tampon— pentru primirea la timp de către atelierul de montaj (situat în sistemul de producție după restricții) a resurselor necesare asamblarii.

În forma sa clasică, LBC este supus unei critici bine meritate, ceea ce duce la apariția unor modificări simplificate ale tehnologiei.

Să luăm exemplul unei fabrici de mașini. A avea un program de lucru detaliat simplifică procesul de lucru cu restricții, dar în același timp reduce flexibilitatea instalației. Dacă volumul comenzilor crește sau apar noi cerințe pentru sortiment, organizația nu este pregătită să răspundă rapid la situația schimbată, deoarece pentru aceasta va fi necesară refacerea programului. Și cu cât scara producției este mai mare, cu atât mai multe variabile trebuie luate în considerare.

Apropo, Henry Ford, care în 1913 a creat primul model de flux de producție din lume, s-a confruntat cu problema schimbărilor cererii pieței și cu dificultatea de a răspunde la acestea.

De asemenea, ținând cont de faptul că conceptul de „tampon-tobă-coarda” a fost dezvoltat la sfârșitul secolului trecut, în condițiile de astăzi nu este capabil să ia în considerare toți factorii.

Drum-Buffer-Rope scade următoarele:

Procesele gândirii

Procesele de gândire din teoria constrângerilor pot fi considerate ca un grup de instrumente logice cu ajutorul cărora (unul sau mai multe) se formează un sistem coerent de rezolvare a problemelor și management al schimbării. Lor obiectivul principal- traduce o soluție intuitivă a unei probleme într-un format care poate fi discutat rațional, chestionat și modificat.

Procesele de gândire sunt, de asemenea, folosite pentru a depăși straturile de rezistență la schimbare cauzate de limitările sistemului:

dezacord cu însăși esența problemei
dezacord cu solutia aleasa
dezacord cu avantajul soluției de constrângere față de ceilalți și rentabilitatea acesteia, teama de riscuri cauzate de soluția implementată
frica de limitări insurmontabile.

Pentru a utiliza instrumentele Teoria proceselor de gândire a constrângerilor, aceștia trebuie să urmeze unul dintre cele trei obiective globale, a căror realizare se exprimă sub formă de răspunsuri la întrebări:

Ce să schimbi? — diagnostic: evaluarea situației, identificarea problemei sau conflictului principal și a factorilor care o creează. Instrument - arborele realității curente
În ce ar trebui să-l schimb? — dezvoltarea și luarea deciziilor: determinarea viziunii problemei și a soluției acesteia, descrierea strategiei de atingere a stării dorite. Instrumente - diagrama de rezolvare a conflictelor, arborele realității viitoare
Ce trebuie făcut pentru a implementa modificări? — și team building: dezvoltare planuri detaliateși tactici care clarifică ceea ce trebuie să se întâmple și care sincronizează eforturile grupului de a implementa strategia. Instrumente - arbore de tranziție, plan de transformare.

Criterii de verificare a construcţiilor logice

Criteriile de verificare a construcțiilor logice sunt reguli logice care ajută la distingerea unei reflectări obiective a realității de una subiectivă. Fără înțelegerea regulilor, este imposibil să aplicați cu succes instrumentele teoriei constrângerilor. Astăzi există 8 criterii pentru verificarea construcțiilor logice.

Cu ajutorul lor, ei verifică, dovedesc sau infirmă corectitudinea relațiilor cauzal-ereditare construite:

claritate— parametru cheie atunci când se analizează relaţiile cauză-şi-ereditare. Principiul principal menținerea clarității – ascultătorul îl înțelege pe vorbitor. Criteriul este folosit nu numai în comunicarea dintre angajați, ci și în construirea arborilor logici - vizualizarea relațiilor cauză-efect. Dacă nu este necesară o explicație suplimentară pentru cauza și efectul specificat, relația lor este clară, atunci criteriul de claritate este îndeplinit
disponibilitatea aprobării— o afirmație este înțeleasă ca o cauză sau efect în arborii logici. Ele trebuie să fie structurate logic și să conțină un gând complet.
prezența relațiilor cauzale- publicul nu trebuie să aibă nicio îndoială că cauza specificată provoacă consecințele corespunzătoare. De exemplu, cauza: „Mașinile s-au ciocnit cu o viteză de 100 km/h”, consecință: „Ambele mașini au fost distruse”
suficiența motivului invocat— cauza declarată trebuie să fie capabilă de la sine să provoace evenimentul descris. De exemplu, restricțiile privind capacitatea transportoarelor nu sunt suficiente pentru a provoca opriri în producție: în plus, aceasta poate fi afectată de lipsa limitelor WIP în etapele anterioare de producție, viteza redusă de schimbare, un număr mic de lucrători pe linie etc.
verificarea unei cauze alternative- fenomenul poate fi cauzat de unul dintre mai multe motive independente. Acest lucru necesită verificare. De exemplu, în etapa testului de impact al unei mașini, în caz de defecțiune, se efectuează o verificare detaliată motive posibile defecțiuni: aranjarea incorectă a pieselor, defecțiune inițială în carcasă, utilizarea materialelor de calitate scăzută etc.
inadmisibilitatea înlocuirii cauzei cu efectul- cel mai simplu mod este de a pune o întrebare de verificare: „Motivul specificat chiar provoacă apariția acestui rezultat și nu invers?”
caută o consecință a testului- dacă relațiile cauză-efect propuse sunt construite corect, atunci poate exista un rezultat nespecificat al cauzei. De exemplu, în consecința „scăderii vânzărilor”, motivul „scăderea numărului de produse lansate la timp” va ieși imediat în evidență. Motivele asociate în acest caz vor fi întârzierile în sosirea pieselor la depozit, defecțiunea echipamentelor cheie etc.
absența tautologiei- adică o „buclă” banală a logicii. De exemplu, afirmația „Uzina noastră a început să producă mai puține produse deoarece nivelul vânzărilor a scăzut”. După ce am pus întrebarea: „De ce a scăzut nivelul vânzărilor?”, pe baza afirmației, primim răspunsul: „Pentru că au început să producă mai puține produse”. Nesusținută de fapte, cifre și analize, o astfel de buclă este dăunătoare la construirea arborilor logici.

Literatură

„Teoria constrângerilor a lui Goldratt: o abordare de sistem a îmbunătățirii continue” William Detmer

Regândirea TOC-ului lui Goldratt în termeni de aplicare practică. Accentul principal este implementarea metodologiei și a instrumentelor sale individuale în activitățile organizației. Dar din punct de vedere teoretic, există ceva de citit în carte: nu degeaba William a lucrat ca profesor la cursuri de teoria constrângerilor timp de 8 ani, management general calitate, analiză de sisteme și sisteme de management.

„Lanțul critic” Eliyahu Goldratt

Creatorul legendar al teoriei constrângerilor, în care conceptul TOC a fost considerat pentru prima dată din punctul de vedere al managementului de proiect. Prin urmare, „Critical Chain” va fi deosebit de util pentru managerii de proiect, cel puțin ca o introducere în originile metodologiei, deoarece prima ediție a cărții a fost publicată în 1997.

„Țintă: Comisia de afaceri” Eliyahu Goldratt

Prima lucrare a lui Eliyahu, care a dat naștere unei serii de cărți și publicații despre teoria constrângerilor. În ciuda faptului că este datat 1984, romanul de afaceri este încă citit cu interes. Un singur complot merită: Alex Rogo, un manager de proiect, trebuie să salveze o fabrică eșuată în 90 de zile, altfel va fi închisă și sute de oameni își vor pierde locurile de muncă. În plus, relansarea este realizată într-un format de benzi desenate la modă.

„Goldratt și teoria constrângerilor: saltul cuantic în management (Soluții de afaceri QuiStainable)” Uwe Techt

Sunt examinate în detaliu metodele și instrumentele teoriei constrângerilor: „drum-buffer-rope”, managementul tamponului, utilizarea constrângerilor, strategia corporativă și altele. Toate acestea se bazează pe cazuri reale.

„Unelte de afaceri pentru o întreprindere de producție. De la noțiuni de bază la acrobație” Steve Novak

Autorul susține conceptul de combinare a mai multor instrumente de afaceri din metodologii diferite, care sunt selectate individual în fiecare caz specific. În esență, este o privire de ansamblu asupra unui număr mare de metode și instrumente, inclusiv cele utilizate în teoria constrângerilor.

Verdict

Teoria Constrângerilor propune concentrarea resurselor companiei pe puncte cheie – limitările sistemului care o împiedică să-și realizeze potențialul maxim.

În producție în schimb restricții Termenul „gât de sticlă” este adesea folosit.

TOC-ul lui Goldratt analizează procesul de îmbunătățire din punct de vedere științific și implică acest lucru fiecare sistem este un grup de activități interconectate, dintre care una sau mai multe reprezintă o (limitări), un fel de „vergă slabă”. Metodele și instrumentele Teoriei constrângerilor au ca scop eliminarea acesteia.

Nu-l pierde. Abonați-vă și primiți un link către articol în e-mailul dvs.

Se spune adesea: „Un lanț este atât de puternic cât veriga lui cea mai slabă”. Rezultă logic că, dacă doriți să creșteți rezistența lanțului, ar trebui să lucrați la îmbunătățirea punctului cel mai slab. Valabilitatea acestei afirmații este absolută pentru muncă, și pentru autoeducație, și pentru o anumită persoană, și pentru companie mare. Productivitatea este de neconceput fără a elimina punctele slabe. În cazuri individuale, identificarea și eliminarea lor este un proces mai ușor, dar în ceea ce privește munca coordonată a unei întreprinderi sau a unei echipe, este mai dificil. Pe baza acestei contradicții s-a născut acum 30 de ani Teoria Constrângerilor Sistemelor ca paradigmă de management. Astăzi, TOC este utilizat pe scară largă în management, organizare și planificare de afaceri și oferă, de asemenea, o gamă largă de instrumente practice și cerințe de proces. Fiecare poate folosi aceste cunoștințe în avantajul său. omul modern, prin urmare, scopul acestui articol este de a vă prezenta Teoria constrângerilor de sistem, de a vă oferi o idee despre utilizarea acesteia, de a vă oferi exemple concrete aplicarea cu succes a cunoștințelor dobândite.

Pe scurt despre metodologie

Teoria constrângerilor este o metodologie de management binecunoscută dezvoltată de Eliyahu Goldratt. Esența teoriei este abordarea propusă de autor, conform căreia eficacitatea oricărui tip de activitate depinde de capacitatea de a găsi și gestiona limitările - „gâturile de sticlă” ale sistemului, ale acestuia. punctele slabe. Interpretările moderne evidențiază TOC ca o metodă de focalizare a resurselor pe rezolvarea unei probleme specifice, care va obține un efect semnificativ mai mare decât în cazul lucrului simultan pe mai multe probleme.

Ca filozofie de management, metodologia a apărut în anii 60-70. secolul trecut în lucrările profesorului german W. Muse, dar teoria și-a primit coerența, precum și numele, în 1984, când E. Goldratt a prezentat-o publicului în cartea „Goal”. Acesta a prezentat tehnica autorului, promițând asistență organizațiilor în realizarea scopurilor lor. Romanul de afaceri a fost primit pozitiv atât de critici, cât și de o armată de cititori, iar ulterior oamenii de știință s-au alăturat dezvoltării instrumentelor practice pentru metodologie. De-a lungul timpului de la prima sa lansare, Teoria Constrângerilor a fost extinsă semnificativ, iar în cadrul său au fost introduse metode aferente, pe cele principale pe care le vom analiza mai jos.

Piatra de temelie a TOC este afirmația că eficacitatea organizatorica depinde de restrictii. Ei sunt cei care împiedică atingerea indicatorilor și obiectivelor maxime și reduc productivitatea. Constrângerile pot fi interne (oameni, resurse materiale) și externe (situație politică, economică) și există întotdeauna, chiar dacă afacerea companiei se îmbunătățește rapid. În acest caz, pot exista mai multe probleme, dar numai una dintre ele este o limitare - cel mai slab punct cu care trebuie să lucrați.

5 pași

Pentru a identifica și elimina „veriga slabă” din cadrul TOC, este propus următorul algoritm în 5 pași.

Pasul 1: Găsiți constrângerea

O constrângere este un „gât de sticlă” într-o organizație de afaceri, o resursă (umană sau materială) sau o condiție care împiedică dezvoltarea. S-a spus mai sus că există două tipuri de restricții: interne și externe. Primul include factori care limitează creșterea din interior - debitul de mașini în producție (produce o cantitate stabilită de produse pe zi - nici mai mult, nici mai puțin) sau angajați necalificați. Al doilea – extern – cuprind factorii de piață (concurență intensă, capacitate, influența situației politice asupra puterii de cumpărare a populației etc.).

În prima etapă, trebuie să identificați limitarea. O poți cunoaște sau poți folosi diferite metode pentru a-l determina: diagrame bloc de construcție etc.

Pentru claritate, vom lucra cu exemplul folosit de B. Starinsky în articolul său despre cei 5 pași ai TOC pentru Forbes. Deci, există o unitate de producție care produce produse pe mașini. Limitarea este o mașină problematică care produce 8 unități de produs, care este cea mai mică cifră. Este posibil să creșteți producția prin îmbunătățirea performanței altor mașini, dar acest lucru nu va elimina limitarea. Prin urmare, sarcina este să decideți cum să utilizați eficient această mașină.

Pasul 2: Decideți cum să profitați la maximum de constrângere

Evident, într-un anumit caz, sarcina principală este creșterea eficienței acestei mașini. Pentru a face acest lucru, trebuie să dezvoltați reguli, astfel încât să fie întotdeauna reparat la timp, să fie încărcat în mod constant și să se efectueze întreținerea preventivă. Cu alte cuvinte, avem nevoie de un set de măsuri care să minimizeze aspectul negativ. În condiții de producție, nu este întotdeauna posibilă eliminarea completă a problemei - dacă problema era un muncitor inept, acesta ar putea fi concediat și angajat în locul său cel mai bun profesionist, dar în cazul bazei materiale, de exemplu, pot exista anumite restricții. Prin urmare, acest pas este legat de modul de utilizare a restricției.

Pasul 3. Gestionați prin constrângere

Accentul atenției managementului ar trebui îndreptat către mașina problematică. Este necesar să-și monitorizeze activitatea în mod constant, deoarece stabilește ritmul pentru întregul sistem. Deja în această etapă ar trebui să apară primele rezultate: productivitatea, dacă totul a fost făcut corect, va crește.

Pasul 4: extindeți constrângerea

După îmbunătățirea parametrului problematic (de exemplu, mașina a început să producă 12 unități în loc de cele 8 inițiale), trebuie să vă gândiți dacă procesul poate fi îmbunătățit în continuare.

Pasul 5. Reveniți la primul pas

Revenirea la începutul algoritmului înseamnă căutarea unei noi constrângeri – cel mai mult problema reala deja in conditii noi. Așa începe o nouă etapă de îmbunătățire a afacerii.

Instrumente CBT

Am menționat deja că pe lângă algoritmul în 5 pași pentru identificarea și gestionarea constrângerilor, TOC oferă un set de metode de organizare a producției, de gestionare a proiectelor și a procesului de luare a deciziilor. Iată câteva dintre ele.

Tehnica „Drum-Buffer-Rope”.

În orice activitate una dintre cele mai multe sarcini complexe este planificarea procesului de producție și managementul corespunzător al acestuia. Pentru comoditatea acestui proces, Teoria Constrângerilor propune o tehnică numită „Drum-Buffer-Rope”.

Esența metodei este următoarea: sarcinile de producție sunt formulate cât mai simplu posibil. Numai resursa limitatoare are nevoie de o planificare detaliată; părțile rămase ale lanțului de producție trebuie doar să funcționeze sincron.

"Tambur" sunt numite resurse interne de capacitate limitată (ROM), cu alte cuvinte, aceștia sunt indicatori fizici ai cât poate produce o întreprindere. Evident, de aici ar trebui să înceapă planificarea și managementul, deoarece rezultatul depinde de funcționarea optimă a „tamburului”. Părțile rămase ar trebui să contribuie pe deplin la aceasta.

"Tampon"– un fel de mecanism de protecție care elimină „timpurile de nefuncționare” în producție. Mai simplu spus, aceasta este o anumită aprovizionare de materiale care oferă loc de muncă permanent"tambur". Dar acesta nu este un aspect cantitativ, ci unul temporar, deoarece sarcina „tamponului” este să se asigure că sosesc materiale noi înainte ca cele anterioare să fie epuizate.

"Frânghie"– acesta este un mijloc de comunicare, o linie de comunicație care asigură sincronizarea materialelor de încărcare și viteza de funcționare a restricției. Aceasta este o organizație în care producția este protejată de suprasarcină, deoarece materialele noi ajung doar după ce stocul lor atinge un anumit minim.

Avantajele metodei BBK sunt că vă permite să gestionați producția în așa fel încât să „respectați” termenele limită și să reduceți timpul alocat producției. Puteți citi mai multe despre metodă într-un articol separat.

Metoda lanțului critic

Metoda lanțului critic (MCM) a fost descrisă și de E. Goldratt, dar ceva mai târziu decât Teoria constrângerilor, în 1997. Este un instrument de planificare și gestionare a proiectelor, indicând dependența acestora de resurse, riscuri și incertitudini. Descrierea metodei este destul de complexă, așa că vom încerca să o simplificăm cât mai mult posibil.

Concluzia este că aproape întotdeauna există efecte negative în managementul proiectelor, din cauza a trei factori principali: multitasking deficitar, sindromul studentului și legea Parkinson.

Aproape toată lumea a experimentat multitasking slab. Acesta este momentul în care începem un lucru, apoi îl abandonăm, începem să lucrăm la ceva mai semnificativ în acel moment, iar mai târziu lăsăm această sarcină neterminată. Acest lucru duce la eficiență de fiecare dată, pentru că trebuie să „reîntorci la muncă” din nou. Sindromul studentului este o amânare comună, caracteristică multora este obiceiul de a amâna și de a începe să ducă la bun sfârșit o sarcină în ultimul moment. Legea Parkinson este observația că munca ocupă tot timpul alocat acesteia.

Metoda lanțului critic vă permite să faceți față acestor factori. Prima cerință este reducerea multitasking-ului, astfel încât angajații să fie concentrați pe sarcinile la îndemână. În al doilea rând, legea Parkinson nu trebuie neglijată. Merită să ne amintim că, chiar dacă proiectul a fost finalizat înainte de termen, se va lucra pentru a-l îmbunătăți, ceea ce va duce în continuare la livrarea lui la timp sau chiar mai târziu. Din această cauză, se poate avea impresia că intervalul de timp a fost stabilit inițial corect.

Criterii de verificare a construcţiilor logice

CBT, printre altele, îi învață pe manageri să ia decizii puternice. În acest scop, E. Goldratt oferă criterii speciale de verificare a construcțiilor logice, cu ajutorul cărora puteți verifica, dovedi sau infirma corectitudinea relațiilor cauză-efect stabilite:

Claritate – toată lumea înțelege clar afirmațiile folosite în diagramă.
Prezența unei declarații - o declarație conține un gând complet.
Prezența unei relații cauză-efect - cauza numită provoacă efectiv efectul indicat?
Suficiența cauzei date - cauza dată este suficientă pentru a provoca efectul specificat, în contextul dat.
Verificarea prezenței unei cauze alternative - ar putea cauza numită să fie doar una dintre cele posibile?
Este inadmisibilă înlocuirea cauzei cu efect - cauza și efectul sunt confundate.
Căutați un efect de verificare - dacă cauza numită există, atunci trebuie să aibă nu numai efectul indicat, ci și alte efecte secundare (care nu trebuie neapărat indicate pe diagrama care se construiește).
Nu există tautologie - efectul este oferit ca justificare a existenței cauzei.

Exemple de utilizare a TOC

Unul dintre cele mai cunoscute exemple de utilizare a TOC pentru organizarea producției este compania Inditex (mărci celebre de îmbrăcăminte Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), al cărei proprietar, Amancio Ortega, ocupă locul 3 în top. cei mai bogați oameni planete.

Care este secretul succesului? În utilizarea conceptelor lean manufacturingși Teorii constrângerii sistemelor. Inditex și-a lăsat mult în urmă concurenții în ceea ce privește viteza de lansare a produsului (de la crearea unui concept până la apariția unui produs pe rafturile magazinelor, nu trec mai mult de 2 săptămâni). Acesta nu este cel mai mic merit al politicii logistice a companiei, care folosește metoda lanțului critic. Apropo, ținând cont de poruncile TOS, până în 2011 compania, spre deosebire de concurenții săi, nu s-a grăbit să dezvolte tranzacționarea online (aceasta nu a fost o limitare), concentrându-se pe dezvoltarea conceptului de „modă rapidă”.

Citiți mai multe despre aceasta și alte povești de succes pe site-ul comunității fanilor

Teoria constrângerilor (TOC) este un concept popular de management dezvoltat în anii 1980. doctor Ea sugerează concentrarea resurselor organizaționale pe eliminarea constrângerilor (conflictelor) care împiedică compania să-și realizeze întregul potențial.

Metoda de raționament a lui Goldratt stă la baza teoriei constrângerilor și permite rezolvarea cu succes a numeroase contradicții: între termene și calitate, cost și cheltuieli, productivitatea necesară și resursele disponibile.

Cartea lui William Detmer este un ghid practic de acțiune care detaliază procesul de schimbare la orice nivel al organizației. Vă poate ajuta să determinați ce trebuie schimbat în organizația dvs., cum să identificați problemele evidente și ascunse folosind arbori logici și cum să eliminați aceste probleme folosind soluții inovatoare.

William Detmer. Teoria constrângerilor lui Goldratt: O abordare de sistem a îmbunătățirii continue. – M.: Editura Alpina, 2012 – 443 p.

Fă măcar o dată ceva în care nimeni nu crede și nu vei mai fi deranjat de părerile altora despre imposibilitatea de a atinge orice înălțime.
James Cook

Descărcați un scurt rezumat în format

Companiile moderne sunt sisteme capabile de auto-organizare. Teoria constrângerilor a lui Goldratt este o filozofie pentru îmbunătățirea sistemului. Indiferent de modul în care îmbunătățiți procesele existente, doar eforturile de a consolida cea mai slabă verigă vor duce la îmbunătățiri vizibile. O verigă slabă este o limitare a unui sistem, iar TOC este o metodologie concepută pentru a gestiona astfel de constrângeri.

Capitolul 1. Introducere în Teoria Constrângerilor

Cunoașterea profundă trebuie să vină în sistem din exterior și numai prin invitație.
E. Deming

William Edwards Deming a susținut că adevărata îmbunătățire a calității este imposibilă fără cunoștințe profunde. Potrivit lui Deming, cunoașterea profundă se bazează pe:

înțelegerea teoriei cunoașterii;
cunoașterea variabilității;
înțelegerea psihologiei;
intelegerea sistemului.

Această carte descrie procesele cognitive care ne aduc la miezul epistemologiei: cum știm ceea ce vrem să știm.

De ce creăm sisteme? În sensul cel mai larg - pentru a atinge obiectivele. Cine determină care este acest obiectiv? Evident - proprietarii sistemului. Esența managementului este acela de a putea recunoaște nevoia de schimbare, iar apoi să o inițiezi, să o dirijezi și să o controlezi, eliminând problemele care apar pe parcurs. Altfel, ar fi nevoie doar de bone, nu de manageri.

În cele mai complexe sisteme, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor proprietarilor revine managerilor de sistem - de la director general la un manager de nivel inferior. Una dintre caracteristicile unui manager de succes este că lucrează mai puțin cu prezentul și mai mult cu viitorul. Cu alte cuvinte, se concentrează pe „prevenirea incendiului” mai degrabă decât pe „combaterea focului”. Dacă ești mai concentrat pe problemele actuale decât pe strategia de dezvoltare a organizației, adică mai reactiv decât proactiv, vei rămâne mereu în urma schimbărilor care se întâmplă în jurul tău.

Teoria constrângerilor se bazează pe presupunerea destul de îndrăzneață că managerii și/sau organizațiile știu care este adevăratul lor scop, ce scop încearcă să-l atingă.

Managerii de mijloc se îngrijorează despre „a fost făcut înainte” și „ce vor crede oamenii”. Pentru cei buni, este important ca problema sa fie rezolvata.

Un scop poate fi definit ca rezultat spre care sunt îndreptate eforturile. O condiție necesară este ceva fără de care obținerea unui rezultat este imposibilă. Goldratt consideră că, în realitate, aceste concepte sunt interdependente. Dacă da, contează ce numiți obiectiv și ceea ce numiți obiectiv? o conditie necesara? Goldratt crede că nu. El susține că din cauza acestei interdependențe, indiferent de factorul pe care îl numiți obiectiv, ceilalți vor deveni inevitabil condiții pentru atingerea acestuia.

Principala diferență dintre oameni și șobolani este că șobolanii învață din experiență.
B.F. Skinner

Goldratt compară sistemele cu circuite sau colecții de circuite (Figura 1). Să presupunem că creșteți continuu tensiunea lanțului. În cele din urmă lanțul se va rupe. Și unde va avea loc ruptura? Unde este veriga cea mai slabă. Câte astfel de verigi pot fi într-un lanț? Un singur lucru - și un singur lucru. La urma urmei, lanțul se va rupe la un moment dat, iar această verigă cea mai slabă este limitarea care determină rezistența întregului lanț.

Orez. 1. Sistem: lanț

Restricții și non-restricții. Câte verigi pot exista care să nu determine rezistența lanțului, cu alte cuvinte, elemente nelimitative? Da, oricât de mult doriți, toate celelalte link-uri nu sunt o limitare. Să presupunem că vrem să întărim lanțul (îmbunătățim sistemul). Unde ar fi cel mai logic să concentrăm eforturile? La cea mai slabă verigă! Merită să întăriți altceva, ceva care nu este o limitare? Eforturile depuse în nerestricții nu vor produce îmbunătățiri imediate și vizibile ale performanței sistemului.

CBT se referă în mod fundamental la transformare. Dacă urmați principiile și abordările sale, veți putea răspunde la trei întrebări principale de management:

ce sa schimb? (care este limitarea?);
schimbare la ce? (ce să faci cu limitarea?);
cum se fac schimbari? (cum să scapi de restricție?).

Amintiți-vă că acestea sunt probleme sistemice, nu de proces. Desigur, răspunsurile la acestea vor afecta procesele individuale, dar sunt formulate cu scopul de a înțelege unde să se concentreze eforturile pentru a îmbunătăți sistemul în ansamblu. Procesele sunt într-adevăr importante, dar în cele din urmă organizațiile noastre eșuează sau reușesc ca sisteme.

TOC și TQM nu se exclud reciproc. Mai degrabă, TOC umple golurile cărora TQM nu le-a acordat niciodată suficientă atenție: unde să se concentreze eforturile de îmbunătățire pentru a obține rezultate maxime și rapide.

Nu este necesar să se îmbunătățească. Supraviețuirea este voluntară.
E. Deming

Principii TOC:

Atunci când implementezi schimbarea și rezolvi conflictele, este mai bine să te bazezi pe gândirea sistemică, mai degrabă decât pe gândirea analitică.
Eficacitatea soluțiilor optime de sistem scade în timp pe măsură ce condițiile de mediu se modifică. Procesul necesar îmbunătățiri continue pentru a monitoriza relevanța și eficacitatea soluției.
Când sistemul în ansamblu funcționează la eficiență maximă, doar unul dintre elementele sale funcționează la capacitatea sa maximă. Din informațiile că toate părțile sistemului funcționează la limita capacităților lor, nu rezultă deloc că întregul sistem funcționează eficient. Starea optimă a sistemului nu constă din stările optime ale elementelor sale individuale.
Sistemele sunt ca lanțurile. Fiecare sistem are o verigă (constrângere) cea mai slabă, care în cele din urmă reduce eficacitatea întregului sistem.
Întărirea oricărui element nelimitator nu face lanțul mai puternic.
Pentru a face schimbări inteligente și inteligente, este necesar să înțelegem starea actuală a sistemului, obiectivele acestuia și natura problemelor existente.
Cele mai multe evenimente adverse dintr-un sistem sunt cauzate de câteva probleme adevărate.
Problemele reale sunt aproape întotdeauna subtile. Ele se manifestă într-o serie de fenomene nedorite legate de relații cauză-efect. Eliminarea evenimentelor adverse individuale dă un fals sentiment de securitate, în timp ce adevărata cauză rămâne neidentificată. Soluțiile de acest fel sunt de scurtă durată. Rezolvarea unei probleme cheie elimină simultan toate fenomenele nedorite asociate cu aceasta.
Problemele de bază sunt de obicei exacerbate de conflictul ascuns subiacent. Pentru a rezolva problema, trebuie să identificați principalele condiții prealabile pentru conflict și să scăpați de cel puțin una dintre ele.
Limitările sistemului pot fi atât fizice, cât și organizaționale. Limitările fizice sunt relativ ușor de identificat și eliminat. Restricțiile organizaționale sunt de obicei mai dificil de detectat și eliminat, dar neutralizarea lor, de regulă, implică mai mult și mai semnificative schimbari importante decât eliminarea limitărilor fizice ale sistemului.
Inerția este cel mai mare dușman al îmbunătățirii continue. Deciziile capătă treptat greutate și semnificație și devin acoperite cu o masă de detalii auxiliare, ceea ce împiedică transformările ulterioare.
Ideile NU sunt soluții. Cele mai bune idei din lume nu își ating niciodată potențialul până când nu sunt aplicate. Și cele mai bune idei eșuează tocmai în etapa de implementare.

Cinci pași de ghidare ai CBT

Găsiți limitarea sistemului.
Reduceți impactul limitărilor sistemului.
Concentrați toate eforturile pe limitatorul de sistem.
Eliminați restricția.
Reveniți la primul pas, amintindu-vă de inerția gândirii.

Cum știm dacă eliminarea unei constrângeri a avut un impact pozitiv asupra întregului sistem? Cum se măsoară impactul deciziilor locale asupra sistemului în ansamblu? Goldratt a dezvoltat chiar o metodă prin care se poate determina eficiența unei singure decizii de management în ceea ce privește atingerea scopului întregului sistem. Fiecare acțiune este evaluată în funcție de gradul de impact asupra a trei parametri: performanța fluxului de numerar, investiții, cheltuieli de exploatare(Fig. 2).

Orez. 2. Definiții ale productivității, costurilor de investiții și de exploatare

Performanța fluxului de numerar(Throughput, T) este rata la care sistemul în ansamblu generează venituri ca urmare a vânzărilor. Puteți privi diferit productivitatea fluxului de numerar - ca „diferența dintre banii care vin în organizație ca urmare a vânzărilor și costul vânzărilor parțial costuri variabile pentru anumită perioadă timp."

Atasamente(Inventar, I) reprezintă banii pe care sistemul îi investește în obiecte destinate procesării și vânzării, sau toți banii deținuți în prezent în sistem. Acestea sunt: inventarul, materii prime, lucrări în curs de desfășurare, componente achiziționate și alte obiecte materiale care se așteaptă să fie vândute în cele din urmă. Cu toate acestea, investițiile includ și investiții în echipamente și spații. În final, se vor vinde și echipamente și spațiu învechit, chiar și la prețul de fier vechi. Atunci când aceste active sunt reduse, costul lor minus amortizarea rămâne în secțiunea „investiții”, în timp ce cheltuielile de amortizare în sine sunt adăugate la cheltuielile de exploatare.

Cheltuieli de exploatare(Cheltuielile operaționale, OE) reprezintă toți banii pe care sistemul trebuie să-i cheltuiască pentru a transforma investiția în performanță de flux de numerar (cash flow). Cu alte cuvinte, aceștia sunt bani care părăsesc sistemul. Exemplele includ forta de munca, costurile cu utilitățile, consumabile etc. Amortizarea activelor este inclusă și în cheltuielile de exploatare deoarece este costul activelor fizice pe care sistemul le cheltuiește pentru a menține un anumit nivel de productivitate.

Când vă gândiți la ce acțiune să luați, întrebați-vă:

Va îmbunătăți performanța fluxului de numerar? Dacă da, cum?
Va reduce acest lucru investiția? Dacă da, cum?
Va reduce acest lucru costurile de operare? Dacă da, cum?

Dacă răspunsul la toate întrebările este da, implementați această soluție și fiți încrezător că va aduce beneficii sistemului în ansamblu. Dacă aveți îndoieli, mai bine o reconsiderați. Concluzia este că, dacă o idee nu duce la o performanță îmbunătățită a fluxului de numerar, îți pierzi timpul și, eventual, bani.

Potențialul de creștere a T este întotdeauna mult mai mare decât potențialul de reducere a I și OE. Prin urmare, ar fi rezonabil să ne concentrăm mai întâi pe acea parte a sistemului de care depinde creșterea T și abia apoi să începem să reducem I și OE.

Teoria constrângerilor este mult mai mult decât o simplă teorie. De fapt este paradigmă, un model sau model, care include nu numai concepte care ghidează recomandări, prescripții, ci și metode și instrumente proprii. Am examinat conceptele de teorie (sisteme ca lanțuri; T, I și OE) și principiile acesteia (cauză și efect, optime locale versus cele de sistem etc.), am studiat instrucțiunile (cinci pași de ghidare; ce trebuie schimbat, ce trebuie schimbat). , cum se implementează modificări). Pentru a completa imaginea, trebuie să vă familiarizați cu metode si instrumente.

Metode:„Drum-buffer-rope” („Drum - Tampon - Funie”); „” este un rezultat direct al utilizării conceptelor de „productivitate a fluxului de numerar”, „investiții” și „cheltuieli de exploatare” ca instrumente de luare a deciziilor de management – spre deosebire de contabilitatea tradițională a costurilor. Contabilitatea de gestiune conform TOC respinge fundamental conceptul general acceptat de alocare a costurilor fixe pe unitate de produs sau serviciu. Deși cifrele totale rămân în esență aceleași, absența costurilor fixe alocate implică decizii de management foarte diferite care pot afecta prețurile și strategie de marketingși oferă organizații avantaj competitiv. Cu alte cuvinte, contabilitatea de management TOC este o filozofie care, spre deosebire de contabilitatea standard a costurilor, susține deciziile de management al calității.

Instrumente, dezvoltat de Goldratt pentru TOS, sunt construite în conformitate cu legile logicii. Ele sunt reprezentate de cinci tipuri de arbori logici și reguli logice care determină construcția lor. Acesta este arborele realității actuale, diagrama de rezolvare a conflictelor „Thundercloud”, arborele realității viitoare, arborele de tranziție, planul de transformare, regulile se numesc „Criterii pentru verificarea construcțiilor logice”. Subiectul acestei cărți este o descriere a arborilor logici enumerați mai sus, reguli și recomandări pentru utilizarea lor.

Arborele realității curente(DTR) este un instrument pentru analiza problemelor (Fig. 3). Cu ajutorul acestuia, puteți studia relațiile cauză-efect care determină situația actuală. DTR începe cu fenomenele nedorite existente în sistem și ajută să ajungem la o serie de cauze adevărate sau la o problemă cheie care a cauzat toate fenomenele nedorite pe care le-am întâlnit. Problema cheie este de obicei limitarea pe care încercăm să o găsim folosind tacticile celor cinci pași de ghidare. DTR ne spune exact ce să reorganizăm - identifică cea mai mică și mai simplă schimbare a sistemului care va da cel mai mare efect pozitiv.

Orez. 3. Arborele realității actuale

Diagrama de rezolvare a conflictelor(DRC) este un instrument dezvoltat de Goldratt pentru a ameliora conflictele ascunse care de obicei stau la baza problemelor „cronice” de lungă durată (Figura 4). RDC se bazează pe afirmația că majoritatea problemelor sunt cauzate de un fel de opoziție sau conflict care împiedică rezolvarea problemei în mod obișnuit; altfel s-ar fi rezolvat demult. RDC poate servi, de asemenea, ca un „motor creativ” care ne permite să generăm idei noi care pot oferi „descoperiri” la problemele stringente vechi.

Orez. 4. Diagrama de rezolvare a conflictelor Thundercloud

Arborele realității viitoare(DBR) servește două scopuri: ne permite să ne asigurăm că acțiunea pe care urmează să o întreprindem va duce efectiv la rezultatele dorite; Această diagramă face posibilă determinarea consecințelor negative pe care le poate provoca acțiunea noastră planificată. Confirmând eficacitatea noii noastre configurații de sistem, acest instrument răspunde la întrebarea „ce ar trebui să schimbăm?” O diagramă DBD poate fi, de asemenea, un instrument de planificare strategică neprețuit.

Odată luată decizia cu privire la cursul acțiunii, arbore de tranziție(DP) ajută la implementarea acestei soluții. Ea identifică ce ne poate împiedica acțiunile și cum să depășim cel mai bine aceste obstacole. De asemenea, vă permite să stabiliți succesiunea de acțiuni necesare atingerii scopului. Această diagramă pe jumătate răspunde la întrebarea „cum se face schimbarea?”

Ultimul dintre cele cinci instrumente logice este schimba planul– dă instrucțiuni pas cu pas privind implementarea solutiilor. În esență, acesta este un detaliat harta rutiera atingerea scopului nostru, completând răspunsul la întrebarea „cum să facem schimbări?”

Criterii de verificare a construcţiilor logice este o „legătură logică” care unește toate diagramele enumerate. În esență, acestea sunt instrucțiuni care ghidează crearea și învățarea constructelor logice. Pentru a fi considerată logic solidă, o diagramă trebuie să treacă următoarele verificări:

claritate; prezența aprobării; prezența relațiilor cauză-efect;
suficiența motivului invocat; verificarea unei cauze alternative;
nicio substituție a cauzei cu efectul; căutarea unei consecințe de verificare;
absența tautologiei.

Cele 7 capitole rămase ale cărții sunt dedicate unei descrieri detaliate a teoriei (cu exemple) diagramării. Pe de o parte, nu este posibil să le subliniem pe scurt (cartea ar trebui rescrisă aproape complet). Pe de altă parte, procedura de control al proceselor gândirii în sine mi se pare ambiguă. Dacă paradigma (filozofia, conceptele) TOC și metodele sale ( , ) cresc cu siguranță nivelul unui manager, atunci în raport cu instrumentele - procesele de gândire- cel puțin, eu nu aveam o astfel de părere... Ori se formează o poză în cap mai întâi, iar „copacii” sunt necesari doar pentru a o justifica!?.. Ori se construiesc mai întâi copacii și pe baza lor „ insight” apare!? .. 🙂

Citiți cartea și trageți propriile concluzii...

O definiție matematică strictă pentru T și legătura acesteia cu I și OE rezultă din expresia soldului fluxului de numerar: CF (Flux de numerar, flux de numerar) = T – OE ± I, unde T – OE = NP (Profit net, profit net). În formă dinamică, aceeași expresie are forma: dCF/dt = T – OE – dl/dt, unde t este timpul. Poate fi citit ca „creșterea fluxului de numerar este egală cu rata de generare a veniturilor minus cheltuielile de exploatare și modificarea capitalului legat al companiei”.