Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Structura proiectului - Aceasta este o structură temporară creată pentru a rezolva o problemă specifică. Principiul de bază al construirii structurii este conceptul de proiect, ceea ce înseamnă orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construirea de instalații etc.

Orez. 8.4. Structura organizatorica a proiectului

1) Activitățile întreprinderii sunt considerate ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se dezintegra componentele sale, inclusiv angajații; proiect nou sau renunță (dacă au lucrat pe bază de contract).

2) O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a interpreților: Pe de o parte - la supervizorul imediat serviciu functional , care oferă personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte - manager de proiect sau programul țintă , care este înzestrată cu competențele necesare desfășurării procesului de management. Cu această organizație, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați departamente functionale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, subordonarea lor față de șefii imediati de divizii, departamente și servicii rămâne. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite, se formează proiecte pentru activitățile în desfășurare, se formează programe vizate.

3) Orice structură de proiect are mai multe niveluri:

- organ suprem de coordonare- director, președinte al companiei, consiliu de administrație etc., care coordonează acțiunile tuturor unităților mari de sistem ale organizației;

- divizii ale celui de-al doilea nivel de conducere cu un grad de specializare destul de ridicat(departamente, ateliere, administrații etc.), subordonate direct celui mai înalt organ de coordonare și având acces la unități speciale inerente doar structurilor matriceale.

Proiecte (în unele organizații astfel de unități se numesc echipe) cărora le delegă angajații.

4) Fiecare dintre proiecte este o unitate structurală temporară a organizației, creată exclusiv pentru a îndeplini o sarcină mare și complexă. Sarcina este formulată și emisă mediu extern(organizație superioară sau piață). După finalizarea sarcinii, proiectul ca unitate de sistem și echipa care l-a implementat încetează să mai existe.

Avantajele structurii proiectului:

Membrii echipei de proiect și liderul acesteia se concentrează pe implementarea unui proiect și nu sunt distrași de alte sarcini. Această structură este cea mai puțin birocratică dintre toate deciziile luate prin discuții cu toți membrii echipei. Deși acest lucru prelungește timpul de luare a unei decizii, asigură un câștig în momentul implementării acesteia datorită absenței rezistenței personalului.

Introducerea unei poziții de manager de proiect oferă oportunități ideale pentru coordonarea interfuncțională. În plus, o abordare interdisciplinară a soluționării problemelor non-standard poate fi implementată pe deplin în structura proiectului dacă este posibilă stabilirea unei cooperări între specialiști de diferite profiluri.

O mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);

Management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența resurselor;

Utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe specialeși competența angajaților;

Îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale unui proiect sau program țintă;

Orice lucru este formalizat organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, care servește ca punct focal pentru toate problemele legate de proiect sau programul țintă;

Timpul de răspuns la nevoile unui proiect sau program este redus, deoarece au fost create comunicări orizontale și centru unic luarea deciziilor.

În același timp, structurile de proiect au dezavantaje serioase care limitează semnificativ utilizarea acestei structuri organizaționale fără îndoială promițătoare:

· dificultatea de a implica toti specialistii organizatiei in proiecte. Pentru a rezolva această problemă, conducerea de vârf a organizației trebuie să găsească în mod constant sarcinile de proiect și să planifice clar implementarea acestora. Dacă organizația nu poate primi sarcini pentru proiect la timp, unii specialiști rămân în departamente (magazine, departamente etc.) fără a participa la activitățile organizației, ceea ce reduce eficiența muncii acesteia. Dimpotrivă, cu un număr mare de sarcini de proiect, organizația nu va putea asigura implementarea acestora, întrucât proiectele vor fi subîncărcate cu specialiști necesari, drept urmare echilibrul organizației cu mediul extern va fi perturbat și va apărea tensiune atât la intrarea, cât și la ieșirea sistemului;

· scăderea controlabilității în cadrul organizației datorită dublei subordonări a specialiștilor care participă la proiecte. La utilizarea structurilor matriceale, angajații organizației sunt simultan participanți temporari la proiect și membri permanenți ai echipelor de departamente (magazine, departamente), în urma cărora managerii au oportunități reduse de a exercita putere și influență managerială asupra comportamentului subordonaților, ceea ce poate duce la incontrolabilitatea individului grupuri sociale;

· conflict în structurile de proiect. În structurile de proiect flexibile, apar adesea conflicte socio-psihologice de două tipuri: În primul rând, între managerii de proiect și șefii de departamente (magazine, departamente) care au interese diferite și adesea conflictuale sau, și mai rău, diferite orientări valorice; în al doilea rând, între executanții obișnuiți și managerii de proiect cu privire la angajarea acestora în proiecte și conținutul obligațiilor de rol.

În mare măsură, dezavantajele organizării unui proiect în cadrul unei structuri funcționale pot fi depășite dacă, pe durata proiectului, se creează o echipă de proiect separată sub controlul unui manager de proiect, care poate fi angajat special pentru a gestiona acest proiect. sau ale căror funcții vor fi îndeplinite temporar de unul dintre șefii de departament pe durata proiectului eliberat din activitatea sa. În acest caz, va fi creat structura proiectului.

Echipa de proiect este formată din managerul de proiect și managerul de vârf al companiei prin trimiterea de specialiști din departamentele de linie ale organizației pentru a lucra la proiect pe durata proiectului (sau a unei părți a proiectului). În fig. 11.2 în dreptunghi, linia punctată indică structura echipei de proiect, iar arcele punctate arată din ce unități au fost recrutați membrii echipei (CH) și angajații lor subordonați (C).

Orez. 11.2.

Fiecare membru al echipei este responsabil pentru o anumită zonă de activitate - producție, aprovizionare, finanțe și buget etc. Managementul general este realizat de managerul de proiect, care raportează direct director general. Echipa este separată fizic de organizație și are un accent clar pe atingerea obiectivelor proiectului.

Structura poate deveni și mai complexă dacă organizația realizează două sau mai multe proiecte în același timp și pentru fiecare dintre ele este creată o echipă de proiect autonomă separată din angajații departamentului detașați temporar (Fig. 11.3). Bineînțeles, doar organizațiile mari pot implementa mai multe proiecte în cadrul acestei scheme fără a deteriora semnificativ activitatea zilnică a departamentelor, unde este mai ușor să găsești un înlocuitor pentru un angajat temporar pensionat.

Orez. 11.3.

Într-o structură de proiect, interacțiunea dintre organizația principală și echipa de proiect poate fi structurată în moduri diferite. În unele cazuri, organizația prescrie proceduri administrative și control financiar asupra proiectului, în alte cazuri, proiectelor li se oferă autonomie completă.

Dacă proiectul este o prioritate pentru organizație, atunci organizațiilor funcționale li se poate da sarcina de a ajuta și susține echipa de proiect ca principală. De exemplu, o organizație creează o echipă de proiect pentru a dezvolta o nouă modificare a unui produs. Acest proiect este foarte important pentru viitorul organizației, deoarece produsul actual se apropie de sfârșitul ciclului său de viață. Prin decizia conducerii, au fost atribuite sarcini prioritare pentru departamentul de marketing cercetări de piață pentru produsul actualizat, determinând prețul acestuia, volumele de aprovizionare în lanțuri de vânzare cu amănuntul, organizarea unei firme de publicitate etc. Departamentul HR are sarcina de a asigura producția viitoare a noului produs de către personal ca o prioritate.

Ca și în cazul organizării funcționale, structura proiectului are o serie de avantaje:

1) proiectul se desfășoară relativ independent, nu ia resurse (altele decât oameni) de la departamentele funcționale care funcționează ca de obicei;
2) participanții la proiect se concentrează asupra proiectului și nu sunt distrași de munca de zi cu zi, ceea ce asigură o creștere a productivității muncii;
3) echipele independente de proiect lucrează direct pentru managerul de proiect. Acest lucru duce la o mentalitate mai orientată spre profit, economisind timp. Reacție la acceptat decizii de management are loc mult mai rapid, deoarece informația nu mai circulă vertical în ierarhia organizațională;
4) echipa are un nivel ridicat de motivație și înțelegere reciprocă. Un obiectiv comun și o responsabilitate comună reduc conflictele în relațiile dintre membrii echipei;
5) membrii echipei au posibilitatea de a interacționa îndeaproape cu clientul (clientul proiectului), ceea ce reduce drastic timpul de răspuns la dorințele clientului;
6) echipa are de obicei un nivel ridicat de integrare interculturală. Specialiști din diferite domenii profesionale, cu îndrumări adecvate, încearcă să optimizeze întregul proiect, și nu doar să execute munca în care sunt experți;
7) deoarece majoritatea deciziilor privind implementarea proiectului sunt luate de managerul de proiect și de membrii echipei de proiect, conducerea de vârf a companiei are mai mult timp să se gândească și să ia decizii decizii strategice legate de proiect;
8) este posibilă o mai mare flexibilitate în determinarea timpului, costului, calității lucrării proiectului, precum și oportunități mai bune de găsire a compromisurilor pe probleme controversate.

Punctele slabe se manifestă cel mai clar acolo unde este nevoie să se țină cont de interesele organizației și ale personalului care lucrează constant în ea:

1) crearea de echipe de proiect autonome este costisitoare, deoarece nu numai că este creată o nouă poziție managerială foarte bine plătită a unui manager de proiect, dar toate resursele pentru proiect sunt alocate unui personal separat - proiectul va avea nevoie de spații, calculatoare, personal suport, echipamente. , transport, comunicații și multe altele;
2) din cauza dublării unui număr de funcții, costul efectuării întregii lucrări cumulate în organizație crește;
3) există tendința de a reține personalul într-un proiect pentru perioade de timp excesiv de lungi, chiar și după ce nu mai sunt necesare. Managementul superior trebuie să echilibreze angajarea forta de munca pe măsură ce proiectele încep și progresează prin anumite etape;
4) pot exista probleme psihologice care dau naștere la conflicte și reduc capacitatea de gestionare a organizației în ansamblu, asociate cu opoziția „noi-ei” între membrii echipei de proiect și restul organizației. Acest lucru poate face dificil pentru membrii echipei să se adapteze la pozițiile lor în organizație după finalizarea unui proiect;
5) o astfel de structură creează, de asemenea, probleme managerilor departamentelor funcționale: se pune întrebarea: cum să certificăm, să răsplătească și să promoveze angajații care își petrec o parte semnificativă a timpului lucrând în afara departamentului;
6) angajații care se întorc în departamentele lor după încheierea proiectului vor trebui să petreacă timp înțelegând sarcinile curente ale departamentului, toate inovațiile, inovațiile etc. În timp ce acest proces continuă, ei vor părea mai slabi din punct de vedere profesional decât colegii lor, ceea ce poate duce la costuri de reputație.

Structura de management de proiect este înțeleasă ca o structură temporară creată pentru a rezolva o problemă complexă specifică (dezvoltarea proiectului și implementarea acestuia). Sensul structurii de management de proiect este de a reuni într-o singură echipă cei mai calificați angajați de diferite profesii pentru a implementa un proiect complex la timp, cu un anumit nivel de calitate și în cadrul resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop.

Există mai multe tipuri de structuri de proiect. Una dintre varietățile lor este așa-numitele structuri de management al proiectelor pure sau consolidate, care implică formarea unitate specială— o echipă de proiect care lucrează temporar. Echipele temporare includ specialiștii necesari: ingineri, contabili, directori de producție, cercetători și specialiști în management. Managerul de proiect este învestit cu autoritatea de proiect (putere deplină și drepturi de control în cadrul unui anumit proiect). Managerul este responsabil pentru toate activitățile de la început până la finalizarea completă a proiectului sau a oricărei părți a acestuia. Toți membrii echipei și toate resursele alocate în acest scop îi sunt complet subordonați. După finalizarea lucrărilor la proiect, structura se dezintegrează, iar personalul se mută într-o nouă structură de proiect sau revine la poziția permanentă (în cazul lucrărilor contractuale, demisionează).

Figura 9. Unul dintre tipurile de structuri de management de proiect

Ca cel mai important beneficii Acest tip de structură de conducere poate fi numită:

Integrare diverse tipuri activitățile companiei pentru a obține rezultate de înaltă calitate pentru un anumit proiect;

O abordare integrată a implementării proiectelor și a soluționării problemelor;

Concentrarea tuturor eforturilor pe rezolvarea unei probleme, pe finalizarea unui proiect specific;

O mai mare flexibilitate a structurilor de proiectare;

Intensificarea activităților managerilor de proiect și executanților ca urmare a formării echipelor de proiect;

Întărirea responsabilității personale a unui anumit manager atât pentru proiect în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia.

LA neajunsuri Structura managementului proiectului include următoarele:

Dacă există mai multe proiecte sau programe organizaționale, structurile de proiecte duc la fragmentarea resurselor și complică semnificativ întreținerea și dezvoltarea potențialului de producție și științific și tehnic al companiei în ansamblu;

Managerului de proiect i se cere nu numai să gestioneze toate etapele ciclu de viață proiect, dar și ținând cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a unei companii date;

Formarea de grupuri de proiecte care nu sunt entități durabile îi privează pe angajați de conștientizarea locului lor în companie;

Atunci când se utilizează o structură de proiect, apar dificultăți cu utilizarea pe termen lung a specialiștilor într-o anumită companie;

Există o duplicare parțială a funcțiilor.

Structura matricei reflectă consolidarea în clădire organizatorică firme din două direcții de management, două alternative organizaționale. Direcția verticală - managementul funcțional și liniar diviziuni structurale companiilor. Orizontală - managementul proiectelor, programelor, produselor individuale, pentru implementarea cărora sunt implicate resurse umane și alte resurse ale diferitelor divizii ale companiei.

O trăsătură distinctivă a structurii organizaționale de tip matrice a managementului este aceea că angajații au simultan doi manageri cu drepturi egale. Pe de o parte, executantul raportează șefului imediat al serviciului funcțional, care este înzestrat cu competențele de proiect necesare pentru a desfășura procesul de management în conformitate cu termenele planificate, resursele alocate și calitatea cerută. Apare un sistem de dublă subordonare, bazat pe o combinație a două principii - funcțional și design.

Structura matriceală reprezintă cel mai adesea impunerea unei structuri de proiect asupra unei structuri de management liniar-funcționale care este permanentă pentru o anumită companie.

Avantaje structura matricei sunt:

Integrarea diferitelor tipuri de activități ale companiei în cadrul proiectelor și programelor în derulare;

Obținerea de rezultate de înaltă calitate pe un număr mare de proiecte, programe, produse;

Activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului de management ca urmare a formării echipelor de proiect (program) care interacționează activ cu unitățile funcționale, întărind relația dintre acestea;

Implicarea managerilor la toate nivelurile si specialistilor in domeniul activului activitate creativă privind implementarea proiectelor organizatorice;

Reducerea poverii managerilor de nivel superior prin transferarea puterilor de luare a deciziilor la nivelul mediu, menținând în același timp unitatea de coordonare și control asupra decizii cheie la cel mai înalt nivel;

Întărirea responsabilității personale a unui anumit manager atât pentru proiect (program) în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia;

Obținerea unei mai mari flexibilități și coordonări a muncii decât în structurile de management organizațional liniar-funcțional și divizional, adică un răspuns mai bun și mai rapid al structurii matriceale la schimbările din mediul extern;

Depășirea barierelor intra-organizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale.

Defecte structuri matriceale:

Complexitatea structurii matricei pt implementare practică, implementarea lui necesită pregătirea pe termen lung a angajaților și o cultură organizațională adecvată;

Structura este complexă, greoaie și costisitoare nu numai de implementat, ci și de funcționare;

Este o formă dificilă și uneori de neînțeles de organizare;

În legătură cu sistemul de subordonare dublă, este subminat principiul unității de comandă, ceea ce duce adesea la conflicte;

Ambiguitate în rolul interpretului și al liderilor săi, ceea ce creează tensiune în relația dintre membri colectiv de muncă companii;

Lupta pentru putere, deoarece în cadrul ei puterile puterii nu sunt clar definite;

Cheltuieli generale excesive din cauza faptului că sunt necesare mai multe fonduri pentru a sprijini mai mulți manageri, precum și uneori pentru a rezolva situații de conflict;

Ambiguitatea și pierderea responsabilității împiedică obținerea de rezultate de înaltă calitate;

Dificultăți în utilizarea viitoare a specialiștilor într-o companie dată;

Dublarea parțială a funcțiilor;

Deciziile managementului nu sunt luate în timp util;

Luarea deciziilor în grup; conformism în luarea deciziilor în grup;

Sistemul tradițional de relații între departamente este perturbat;

Controlul deplin asupra nivelurilor de management este dificil și practic absent;

Structura este considerată complet ineficientă în perioadele de criză.

Trebuie remarcat faptul că trecerea la structurile matricei, de regulă, nu acoperă întreaga companie, ci doar o parte. Și deși am citat destul de multe dezavantaje ale acestui tip de structură, amploarea aplicării acestora sau utilizarea elementelor individuale ale abordării matriceale în companii este destul de semnificativă.

Direcționat către software structura- aceasta este, de fapt, o structură duală (matriceală) - combină elemente ale structurilor funcționale și divizionare, i.e. implementează principiul dublei subordonări (față de managerul de linie al structurii diviziale și față de managerul de proiect al serviciului funcțional).

Structura program-țintă a organizației este formată, de regulă, pentru o anumită obiectiv nou ca structură organizatorică temporară. Vă permite să concentrați eforturile companiei pentru atingerea acestui obiectiv.

LA beneficii pot fi atribuite:

Capacitatea de a se adapta rapid la condițiile în schimbare de restructurare;

Cooperare diverse organe pentru a atinge cel mai bine un obiectiv specific;

Centralizarea funcțiilor de conducere.

Defecte o astfel de structura:

Proces de luare a deciziilor în mai multe etape;

Diversitatea subordonării implementatorilor de programe;

Intensitate mare a resurselor.

Figura 6 - Structura organizatorică program-țintă a managementului companiei

Adhocratic structura organizatorica- o organizație formată din grupuri de specialiști relativ slab conectate și un număr mic de personal de sprijin;

Este tipic pentru instituțiile științifice, companiile de inovare, spitale, institutii de invatamant. O organizație de adhocrație este concepută pentru a rezolva probleme complexe care necesită o abordare creativă. Membrii săi servesc în primul rând ca experți sau consultanți.

Adică acestea sunt forme organizaționale, divizii care se ocupă de probleme noi pentru companie și sunt, de regulă, temporare. Poate avea următoarele nume: lucrător, expert, grupuri țintă, centre de lucru, sedii, echipe etc. Aceste divizii nu sunt de obicei enumerate în organigrama unei companii.

Structura organizatorică fragmentată- un ansamblu de unități autonome și semiautonome care lucrează în mod independent la probleme nelegate de natură inovatoare.

Acestea se ocupă în principal de soluții teoretice la probleme individuale tehnice, de producție, manageriale și de altă natură. În cadrul unei întreprinderi pot exista câteva zeci de astfel de grupuri, iar activitățile lor sunt coordonate de unul dintre directorii executivi adjuncți.

Structurile de proiect și matrice sunt poate ultimul grup mare de structuri și sunt, de asemenea, cele mai moderne. Da, putem spune că există un concept de structuri de rețea sau organizații de risc. Dar sistemul de management în astfel de organizații este încă bazat pe cele clasice. Prin urmare, cu acest grup ne vom completa considerația structurilor organizaționale pentru managementul organizațiilor.

Esența structurilor de management adaptiv

Structurile adaptive, numele vorbește de la sine, permit organizației să se adapteze la schimbări cât mai repede posibil. Structurile adaptive sunt de obicei numite adhocratice termenul se bazează pe concept ADOCRAȚIE. Acest termen complex provine din combinația latină AD-HOC– și este tradus ca special, creat în acest scop.

Prezentăm esența generală a structurii matriceale în figura de mai jos, dar sarcina țintă a unei astfel de structuri de management este aceeași cu cea a proiectului - pentru a oferi o oportunitate de a rezolva rapid problemele și de a dezvolta proiect necesar deciziile ei.

Avantajele și dezavantajele unei structuri matriciale

Să analizăm avantajele și dezavantajele structurii matriceale. Principalul dezavantaj al structurilor adaptative este dubla subordonare, adică principiul unității de comandă este încălcat. Interpreții care sunt implicați în proiecte sunt adesea subordonați unui singur manager din proiect și, mai mult, șefului departamentului din care provin. Cu toate acestea, acest dezavantaj în această situație poate fi rezolvat prin elaborarea de documente interne privind prioritatea muncii grupurilor de proiect, adică dacă un angajat este angajat să lucreze la un proiect, atunci în acest moment liderul principal este managerul de proiect, acest lucru este deopotrivă de înțeles și logic și astfel încălcarea este rezolvată unitatea de comandă. Principalul avantaj este adaptarea rapidă la mediul extern schimbat, identificarea problemelor cât mai repede posibil. Separat, putem spune că structura matriceală încearcă să combine avantajele atât ale managementului funcțional, cât și să folosească principiul proiectului de lucru. Ținând cont de acest lucru, structurile adaptive pot fi considerate cele mai de succes astăzi, atât pentru organizațiile mari, cât și pentru cele mici, ele vă permit să rezolvați diverse probleme într-un timp scurt când sunt detectate probleme și să funcționeze clasic într-o perioadă în care nu există astfel de probleme. .

Condițiile moderne în care își desfășoară activitatea organizațiile îi vor obliga pe manageri să folosească din ce în ce mai mult managementul de proiect, atunci când un grup special de profesioniști se adună pentru a rezolva o problemă specială este mai rapid și mai ieftin, ceea ce este foarte important pentru companiile mici;

Principiul principal al construirii unei structuri de proiect este conceptul de proiect, care este înțeles ca orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construcția de instalații. Activitatea unei întreprinderi este considerată ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având un început și un sfârșit fix. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se dezintegrează, componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau sunt concediate (dacă au lucrat pe bază de contract).

Avantajele unei structuri de management de proiect:

Flexibilitate ridicată;

Reducerea numărului de personal de conducere comparativ cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de management de proiect:

Cerințe de calificare foarte înalte, personale și calitati de afaceri un manager de proiect care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să ia în considerare locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;

Împărțirea resurselor între proiecte;

Complexitatea interacțiunii dintre un număr mare de proiecte din companie;

Complicarea procesului de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Avantajele acestei structuri depășesc dezavantajele în afaceri cu un număr mic de proiecte care rulează simultan. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.

2.2 Structura de management matrice (program-țintă).

Este construit pe principiul dublei subordonări a executanților: față de managerul de linie (director de proiect) și față de managerul funcțional (șeful unității funcționale). Organizarea muncii se reduce la crearea unor grupuri de lucru temporare în cadrul organizației pentru rezolvarea sarcinilor (proiectelor) necesare. Resursele alocate pentru aceasta pot fi redistribuite în viitor, adică. același angajat sau echipament îndeplinește diverse sarcini, fără a introduce noi posturi și unități, și este utilizat în organizațiile de cercetare științifică. Structura matricei conține conexiuni verticale (în cadrul diviziunilor funcționale), care determină metodele și principiile de lucru, și conexiuni orizontale (în cadrul proiectelor în derulare), care determină domeniul de aplicare.

Figura 6 Structura de gestionare a matricei

Avantajele unei structuri de management matrice:

O mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului (sau programului);

Management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența resurselor;

Utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;

Autonomia relativă a grupurilor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților de decizie în rândul angajaților, cultura managementului, aptitudini profesionale;

Îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale unui proiect sau program țintă;

Timpul de răspuns la nevoile unui proiect sau program este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un singur centru de decizie.

Dezavantajele unei structuri de management matrice:

Dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile proiectului sau programului (o consecință a dublei subordonări);

necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;

Cerințe mari la calificările, calitățile personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;

situații de conflict frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe;

Posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în departamentele funcționale din cauza izolării angajaților care participă la un proiect sau program de departamentele lor.

Introducerea unei structuri matriceale dă un efect bun în organizațiile cu suficient nivel înalt cultura corporativăși calificările angajaților, în caz contrar este posibilă dezorganizarea managementului (la Toyota, introducerea unei structuri matrice a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica companiei Toyota (Fig. 7).

Figura 7 Structura de management Matrix la Toyota

2.3 Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei

La baza acestei structuri de management este organizarea muncii în grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să amintim artele muncitorilor, dar abia în anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de conducere a unei organizații, în multe privințe direct opus tipului ierarhic. a structurilor.

Principiile de bază ale acestei organizații de management sunt:

munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe);

luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;

înlocuirea legăturilor rigide de management birocratic cu legături flexibile;

atragerea de angajați din diferite departamente pentru a dezvolta și rezolva probleme.

Aceste principii sunt distruse de distribuția rigidă a angajaților inerente structurilor ierarhice între servicii de producție, inginerie, tehnice, economice și de management, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

Într-o organizație construită după aceste principii, diviziile funcționale pot fi prezente sau nu. În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șef de grup de lucru sau echipa din care fac parte). Această formă de organizare este numită cross-funcțională, în multe privințe, este aproape de una matriceală. În cel de-al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare, o vom numi chiar brigadă. Acest formular este folosit pe scară largă în organizarea managementului de proiect.

Figura 8 Structura de conducere a brigadei

Avantajele unei structuri de brigadă (interfuncțională):

Reducerea personalului de conducere, creșterea eficienței managementului;

Utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;

Lucrul în grup creează condiții de autoperfecționare;

Posibilitate de aplicare metode eficiente planificare și management;

se reduce nevoia de specialişti generalişti.

Dezavantajele unei structuri de brigadă (interfuncțională):

Creșterea complexității interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);

Dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;

Personal înalt calificat și responsabil;

Cerințe ridicate pentru comunicații.

Tranziția la o structură de brigadă necesită o pregătire semnificativă:

Repartizarea personalului pe echipe (10-15 persoane);

Numirea unui manager în funcție de natura muncii;

Organizarea muncii pe principiile de asistență reciprocă, interschimbabilitate, responsabilitate personală, adaptabilitate;

Aducerea personalului într-o stare de universalitate;

Organizarea unei combinații de responsabilitate colectivă și comună;

Stimularea cooperării benefice din punct de vedere economic;

Organizarea relației dintre remunerația fiecărui angajat și rezultatele generale.

Astfel, această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizațiile cu un nivel înalt de specialiști calificați și echipamente tehnice bune, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt întruchipate cel mai eficient.