Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Cum să înțelegeți dacă există un efect din implementarea unui anumit proiect social? Cum poate fi măsurat un astfel de efect și de către cine? La Școala Superioară de Științe Economice a avut loc seminarul științific „Evaluarea în designul social - probleme de dezvoltare, profesionalizare și formare a ONG-urilor cu orientare socială”.

Participanții la seminar, teoreticieni și practicieni, au discutat nu numai principalele probleme și perspective pentru dezvoltarea activităților de evaluare în activitatea de proiect social a ONG-urilor cu orientare socială din Rusia (denumite în continuare SO NPO), ci și rezultatele unui curs de formare privind evaluarea proiectelor sociale, care a fost realizată de Asociația Națională a Organizațiilor de Caritate cu sprijin financiar din partea Ministerului Dezvoltării Economice din Rusia și asistență organizatorică și metodologică din partea Școlii Superioare de Economie.

În deschiderea seminarului, care a avut loc pe 18 februarie, directorul Centrului de Cercetare a Societății Civile și a Sectorului Non-Profit al Școlii Superioare de Economie a Universității Naționale de Cercetare, Irina Mersiyanova, a remarcat că examinarea programelor și proiectelor sociale în prezent rămâne unul dintre cele mai relevante subiecte și elemente ale politicii sociale moderne din Rusia: „Poate că merităm în pragul unui nou fenomen. Dorința de a asigura o creștere a eficacității proiectelor indică posibilitatea formării unui grup coeziv de specialiști care sunt gata să devină un centru de consolidare a eforturilor activiștilor societății civile în crearea unei noi comunități sociale pentru țara evaluatorilor de acest fel. a proiectelor. În 2014, peste 100 de reprezentanți ai ONG-urilor cu orientare socială din 44 de entități constitutive ale Federației Ruse au putut să-și crească nivelul culturii de proiect în sfera socială și să se ridice la un nou nivel profesional în activitățile de evaluare.”

Directorul Școlii Superioare de Economie a Universității Naționale de Cercetare, Alexey Avtonomov, și vicepreședintele Asociației Naționale a Organizațiilor Caritabile, Nodari Khananashvili, au făcut prezentări pe tema seminarului. La seminar a fost prezentat și manualul metodologic al autorului „Evaluarea proiectelor sociale”, care a fost rezultatul a peste cincisprezece ani de cercetare teoretică, predare și activități practice ale speakerilor în domeniul evaluării proiectelor sociale.

În discursul său, Alexey Avtonomov, în special, a subliniat că evaluarea proiectelor nu este un fenomen nou pentru Rusia. În anii 1920, statul avea ca scop rezolvarea nu numai a problemelor economice. De exemplu, eliminarea analfabetismului poate fi considerată unul dintre cele mai ample proiecte implementate în sfera socială. Desigur, toate acțiunile majore din domeniul economic și social au fost însoțite de planificare și evaluare. Perioada de dezvoltare a evaluării proiectelor în țară poate fi considerată perioada de la începutul anilor 1920 până la mijlocul anilor 1930, când au fost dezvoltate, introduse în practică metodele de evaluare și, prin urmare, au apărut prima înțelegere teoretică a acestora.

Mijlocul anilor 1950 - mijlocul anilor 1970 a fost o perioadă de intensificare a cercetării teoretice în domeniul evaluării, a dezvoltării de noi metode și instrumente de evaluare și a încercărilor de a le introduce în practică. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, planificarea a început treptat să se transforme în mustrare și, în timp ce Comitetul de Stat pentru Planificare ar fi luat în serios planificarea, în localități au încercat uneori să supraestimeze planul, dar mai des l-au subestimat și „în retrospectivă”. La începutul anilor 1990 s-a decis abandonarea totală a planificării, deoarece nu corespunde nevoilor și realităților, iar la mijlocul anilor 1990, activitățile de evaluare, care erau necesare administrației publice, dezvoltării economice și activităților non-profit, pentru a fi eficient - sa dovedit a fi practic abandonat.

Primii care au simțit nevoia de a stăpâni activitățile de evaluare au fost activiștii organizațiilor non-guvernamentale non-profit care au primit granturi de la organizații internaționale și occidentale care erau gata să acorde finanțare doar pentru proiecte reale, ceea ce presupunea în mod firesc dezvoltarea unei abordări de proiect, care a implicat, de asemenea, evaluarea adecvată a proiectelor. De la sfârșitul anilor 1990, a început o nouă etapă în dezvoltarea activităților de evaluare: se organizează periodic seminare de instruire privind evaluarea proiectelor sociale, inclusiv două seminarii comandate de guvernul de la Moscova (în 2004 și 2009). În 2004, a fost publicată monografia „Tehnologii sociale ale interacțiunii intersectoriale în Rusia modernă”, care a inclus un capitol dedicat evaluării proiectelor sociale (Avtonomov A.S., Vinogradova T.I., Zamyatina M.F., Khananashvili N.L. Tehnologii sociale ale interacțiunii intersectoriale în Rusia modernă. Manual. Sub redacţia generală a A.S Avtonomov M.: Fundaţia NAS, 2003. - p. 274-287). „Drumul pe care l-am parcurs a fost susținut în mare măsură de cooperarea cu Școala Superioară de Economie. Cu toate acestea, până acum, dezvoltarea activităților de evaluare în designul social în Rusia este foarte lentă”, a menționat Alexey Avtonomov.

Evaluarea este una dintre cele mai importante și de asigurare a calității componente ale managementului în general și ale managementului de proiect în special. Deficitul în calitatea managementului se remarcă mai ales în perioadele de criză și instabilitate economică, când deficiențele de management se dovedesc a fi greu de compensat prin „injectarea” de resurse suplimentare. Necesitatea unei abordări integrate a soluționării problemelor sociale, complexitatea proceselor de management în sfera socială, varietatea factorilor care dau naștere problemelor sociale, ambiguitatea și predictibilitatea dificilă a consecințelor acestora indică faptul că multe managementuri formulate anterior și utilizate îndelung modelele nu funcționează din anumite motive.

Semnificația tehnologiei de evaluare este asociată simultan cu o serie întreagă de probleme pe calea implementării sale la scară largă. Trebuie menționat că „cel mai adesea, proiectele sociale sunt evaluate în faza de aplicare și este posibil să se judece avantajele și dezavantajele unui astfel de proiect și să se tragă concluzii cu privire la gradul de adecvare pentru implementarea lui în timpul implementării sale și este deosebit de important pentru a evalua eficacitatea proiectului la finalizarea acestuia.” „În același timp”, a subliniat Alexey Avtonomov, „monitorizarea nu trebuie confundată cu evaluarea. La efectuarea monitorizării, nu se face nicio judecată cu privire la meritele și demeritele proiectului corespunzător cu o concluzie despre progresul implementării acestuia, rezultatul obținut, efectul obținut, deși datele necesare pentru aceasta sunt colectate și examinate.”

Vorbitorul și-a exprimat încrederea că cooperarea Asociației Naționale a Organizațiilor Caritabile și a Școlii Superioare de Economie în activități educaționale se va reflecta în completarea lipsei de cunoștințe, abilități practice și abilități ale angajaților SO NPO în domeniul designului social și va duce în cele din urmă la cheltuirea mai eficientă a fondurilor bugetare, la acțiuni constructive de îmbunătățire sistematică a situației.

În discursul său, Nodari Khananashvili a remarcat că cultura de proiect ca unul dintre instrumentele culturii de management este extrem de importantă pentru țară și și-a exprimat convingerea că introducerea bazelor culturii proiectului ar trebui să înceapă în școală. Este necesar să depășim stereotipurile existente ale conștiinței. În majoritatea covârșitoare a rapoartelor despre munca depusă, acestea conțin informații despre fondurile cheltuite, numărul de evenimente desfășurate, numărul de participanți, dar aceste date, indicatori formali bruti, nu sunt întotdeauna legate de eficacitatea proiectului. În cazul unui proiect de afaceri, este evident că rata profitului poate servi ca evaluare independentă a eficienței. Ce indicatori pot fi utilizați pentru a evalua eficacitatea unui proiect social? Ținând cont de faptul că proiectele sunt în curs de implementare în sfera socială, este necesar să se poată evalua schimbările survenite ca urmare a implementării proiectului; pot avea diferite „unități de măsură”: reducerea severității problemei, creșterea capacității grupului țintă de a-și rezolva în mod independent problemele. Deoarece pot exista o mulțime de zone pentru investiții sociale, precum și grupuri de populație care au nevoie de ajutor, pot exista o mulțime de unități de măsurare a eficienței. O altă provocare cu care se confruntă evaluatorul proiectelor sociale este perioada de „rambursare” a unor astfel de investiții sociale. De exemplu, măsurile de prevenire a comportamentului antisocial la copii și adolescenți pot dura câteva decenii pentru a produce rezultate. Vorbitorul s-a oprit mai detaliat asupra implementării proiectului social „Formarea unei rețele civile expert-analitice”, susținut de o subvenție din partea Ministerului Dezvoltării Economice al Federației Ruse.

Participanții la seminar au remarcat că pentru Rusia nu au existat proiecte de această amploare pe această temă până în prezent. Elementul de bază și de formare a sistemului al proiectului este un curs de formare cu frecvență parțială de 72 de ore cu privire la bazele activităților de evaluare pentru reprezentanții SO NPO care au o experiență practică semnificativă în elaborarea și implementarea (și uneori evaluarea) proiectelor sociale din opt districtele federale ale Federației Ruse.

Evaluatorii de proiecte sociale nu sunt procurori sau judecători sarcina lor este să identifice faptele, să efectueze o analiză cuprinzătoare și, în cele din urmă, să nu pronunțe un verdict, ci să formuleze un set de recomandări;

Nodari Khananashvili
Vicepreședinte al Asociației Naționale a Organizațiilor Caritabile

Cursul de nouă luni (de la 1 martie până la 30 noiembrie 2014) poate fi descris ca fiind experimental, multi-format, orientat spre practică. Este necesar să se remarce componenta inovatoare a recomandărilor și propunerilor metodologice în domeniul managementului în demersul de proiect, deoarece în acest domeniu nu există aproape nicio reglementare legală, procedurală, metodologică în prezent. S-ar putea adăuga că, pe măsură ce a progresat, „proiectul s-a dovedit a fi auto-expandabil”. „Este important ca evaluatorii proiectelor sociale să nu fie procurori sau judecători, sarcina lor este să identifice faptele, să efectueze o analiză cuprinzătoare și, în cele din urmă, să nu anunțe un verdict, ci să formuleze un set de recomandări”, a menționat Nodari Khananashvili;

Specialiști din toată Rusia au urmat cursul. Creșterea componentei culturale și educaționale a cursului a fost facilitată de faptul că au avut loc evenimente la fața locului și au fost formate grupuri de studiu în districtele „duble” - districtele federale din Orientul Îndepărtat și Siberia, districtele federale Ural și Volga, Caucazul de Nord și Sud, Nord-Vest și Centru. Fiecare curs de formare constă în două seminarii față în față de trei zile și o parte practică (planificată și implementată de grupuri mici create în timpul primului seminar) privind monitorizarea proiectelor regionale în derulare.

Structura cursului a constat din elementele de bază ale activităților de expertiză și analitice în domeniul evaluării cererilor (o privire asupra unui proiect social, criterii de evaluare a cererilor competitive, formulare de expertiză, planificarea monitorizării), monitorizarea proiectelor implementate în regiuni cu ajutorul subvențiilor acordate. de către Ministerul Dezvoltării Economice al Federației Ruse către entitățile constitutive ale Federației Ruse pentru a sprijini SO NPO , precum și analiza rezultatelor monitorizării și evaluării directe a eficacității proiectelor implementate.

Astfel, în prima etapă, participanții au însușit instrumentele de evaluare, iar în a doua etapă a avut loc monitorizarea directă a proiectelor evaluate. Autorii cursului au atras atenția participanților la seminar asupra unei componente atât de importante în evaluare precum sistemul de feedback. Conform regulilor de etică profesională, proiectul de raport trebuie transmis direct implementatorului proiectului, în cazul în care nu au fost luați în considerare factori importanți la analiza informațiilor. Apoi rezultatele monitorizării și un raport cu privire la implementarea acesteia vor fi postate pe site-ul web al Ministerului Dezvoltării Economice din Rusia.

Multe subiecte pot servi ca elemente suplimentare ale felului principal. De exemplu, structura de evaluare, algoritmi pentru activitățile de evaluare; examinarea documentelor și a textelor, procedurile de organizare a unui concurs și locul examinării și evaluării. Este important să înveți cum să lucrezi cu un buget de proiect și să stăpânești tehnologia socială „buget transparent”. Mai multe detalii despre caracteristicile suplimentare ale cursului găsiți în prezentarea postată pe site-ul Centrului de Cercetare a Societății Civile și a Sectorului Non-Profit al Școlii Superioare de Științe Economice.

Pe baza rezultatelor cursului, au fost formulate recomandări specifice adresate Ministerului Dezvoltării Economice al Federației Ruse pentru a crește gradul de transparență și accesibilitate a informațiilor privind implementarea programelor de sprijin pentru OS NPO în entitățile constitutive ale Federației Ruse. și privind dezvoltarea cerințelor uniforme pentru publicarea informațiilor despre proiectele câștigătoare (implementatorii). Acestea s-au referit, de asemenea, la sistemul de criterii în vigoare pentru concurența ONG-urilor SO, în urma căruia ONG-urile SO regionale și integrale sau din rețea se găsesc într-o poziție semnificativ inegală. Se poate concluziona că există o urgență de a introduce proceduri și mecanisme de monitorizare și evaluare externă independentă - bazate pe o abordare restaurativă (nu „represivă”). În același timp, importanța formării este evidentă nu numai pentru ONP-urile SO, ci și pentru reprezentanții camerelor publice federale și regionale, deoarece aceștia, în conformitate cu Legea federală „Cu privire la fundamentele controlului public în Federația Rusă, ” au dreptul și vor desfășura activități în domeniul controlului public, precum și – pentru autoritățile statului și administrațiile locale, desigur, dacă ar dori să desfășoare activități de sprijinire mai eficientă a OS NPO-urilor.

Lucrările expert-analitice și sarcinile practice efectuate de studenți în timpul formării contribuie la formarea unui sistem de „feedback” pentru autoritățile guvernamentale. Informațiile de evaluare pot fi foarte utile pentru îmbunătățirea sistemului de management al resurselor publice, creșterea eficienței unui astfel de management, reducerea riscurilor de corupție și creșterea încrederii cetățenilor în politica guvernamentală implementată în sfera socială. Care, de fapt, stă la baza tehnologiei investițiilor sociale, asigurând schimbări sociale pozitive și dezvoltare socială durabilă.

Vyacheslav Bakhmin, consultant la Fundația Charles Stewart Mott, care a vorbit în cadrul întâlnirii după vorbitorii principali, a remarcat în special: „Instruirea în evaluarea proiectelor este o întreprindere extrem de utilă, întrucât nivelul de cultură a proiectului în rândul reprezentanților ONG-urilor rămâne extrem de scăzut. Dar este de două ori important să se formuleze recomandări specifice pentru Ministerul Dezvoltării Economice din Rusia și există speranța că criteriile care denaturează imaginea competiției vor fi schimbate.”

Oleg Kazakov, un expert analist al ramurii organizației non-profit Evolution and Philanthropy, și-a exprimat îndoiala cu privire la necesitatea unei pregătiri profesionale speciale pentru evaluatori, deoarece, din punctul său de vedere, orice manager competent ar trebui să aibă astfel de abilități.

Opinia majorității covârșitoare a audienței a fost exprimată de cercetătorul-șef la Institutul de Sociologie al Academiei Ruse de Științe, Irina Gavrilova: „Cred că evaluarea proiectelor sociale trebuie predată și predată tuturor straturilor societății. - atât manageri, cât și angajați NPO. Desigur, înțelegem că aceasta este o sarcină complexă și voluminoasă, avem o aprovizionare foarte redusă de evaluatori în țara noastră. Atunci când comunicați cu colegii, se dovedește adesea că evaluarea proiectului se face „pe ochi” specialiștii nu cunosc multe tehnici și pur și simplu nu au de unde să o învețe. Ca profesionist care nu a fost instruit în evaluări, dar le conduce, îmi dau seama că mai am multe de învățat. Și mă bucur că manualul a ieșit și, ca doctor în științe, cu siguranță voi studia această tehnică pentru a o folosi în munca mea.”

Tatyana Bogoslovskaya, Nodari Khananashvili, în special pentru serviciul de știri al portalului HSE

După pregătirea cererii, înainte de a o trimite organizației care acordă acordarea, ar trebui să comparați conținutul acesteia cu criteriile prevăzute pentru evaluarea sa de către expert. Să reamintim că orice expert, atunci când evaluează un proiect, evaluează simultan riscul asociat implementării acestuia (sau refuzului de a-l implementa). Prin acordarea unui scor mare, expertul își asumă o parte din responsabilitate și, după cum știm, nimeni nu vrea să greșească. Aceasta explică de ce expertul încearcă întotdeauna să înțeleagă câteva lucruri „simple”:

• ? dacă solicitantul este profesionist;
• ? dacă înțelege subiectul în cauză;
• ? știe el ce anume va face și în ce ordine;
• ? Are experiență în lucrări similare, de ex. dacă este capabil să realizeze proiectul propus;
• ? dacă o decizie pozitivă asupra cererii sale va prejudicia reputația expertului.

După cum a menționat V.V. Radaev: „Orice aplicație este un fel de porc într-o lovitură. Iar un expert este o creatură răsfățată și, în plus, una ocupată. Și dacă punga este legată strâns, expertul nu își va rupe degetele pentru a o dezlega. Noi înșine trebuie să deschidem ușor geanta și să vă lăsăm să vă uitați la conținut. În caz contrar, cel mai probabil, expertul ne va amâna cererea cu un oftat liniștit și, uitând de asta, va trece la următoarea.”

Mai jos este o listă de „întrebări de control” care ghidează expertul, fie explicit, fie implicit, atunci când evaluează un proiect propus. Înainte de a depune o cerere, este logic ca solicitantul să o verifice dacă este conformă cu elementele din această listă.

Problema pe care proiectul își propune să o rezolve:

• ? există o enunțare a problemei bine prezentată și analizată;
• ? dacă problema descrisă corespunde obiectivelor organizației pe care o reprezentați;
• ? Cât de amănunțit și de convingător a fost efectuată analiza pentru a înțelege în mod clar principalii factori cauzali care au determinat manifestarea problemei;
• ? dacă prezentarea problemei prezintă date cantitative sau alte măsuri cu ajutorul cărora se pot determina indicatori inițiali;
• ? dacă prezentarea problemei se bazează pe cercetări și practici efectuate anterior;
• ? dacă prezentarea problemei citează surse de încredere utilizate pentru descriere şi analiză.

Scopul proiectului și dezvăluirea acestuia în sarcini:

• ? Este obiectivul proiectului realist?
• ? dacă obiectivele sunt precise, observabile și măsurabile;
• ? dacă sarcinile sunt legate logic și empiric de atingerea scopului;
• ? sunt indicatori măsurabili prezentați care vor ajuta la evaluarea gradului de îndeplinire a sarcinilor la finalizarea proiectului;
• ? Urmează obiectivele proiectului logic și empiric din descrierea și analiza problemei;
• ? sunt beneficiarii (destinatarii) proiectului clar definiți, categoriile și numărul acestora;
• ? dacă rezultatele proiectului pentru beneficiari pot fi evaluate și măsurate;
• ? dacă obiectivele sunt realiste având în vedere timpul și constrângerile financiare ale proiectului;
• ? Dacă se formulează mai multe sarcini, sarcinile sunt legate logic între ele și sunt aranjate în ordine de prioritate;
• ? dacă obiectivele sunt conectate logic și empiric pentru a obține sinergie și un impact general mai mare.

Metode (tipuri) de activitate. Obiectivul proiectului și logica implementării acestuia:

• ? dacă activitățile sunt legate logic și empiric de sarcini;
• ? există „lacune în logica” proiectului;
• ? există aspecte inovatoare în dezvoltarea și implementarea activităților;
• ? dacă amploarea și domeniul de aplicare al activității sunt realiste, având în vedere bugetul și intervalul de timp;
• ? Există prevederi și terminologie care pot fi de neînțeles pentru comunitatea profesională?

Riscuri:

• ? Sunt ipotezele cu privire la succesul proiectului enunțate clar;
• ? ce riscuri de implementare a proiectului sunt posibile;
• ? există potențiale amenințări în mediul social și politic al proiectului care nu sunt reflectate, dar care ar putea deraia întregul proiect;
• ? Sunt ipotezele proiectului prea optimiste? există o supraestimare a factorilor pozitivi din mediul în care va funcționa proiectul.

Experiență/relevanță/reputație:

• ? dacă activitățile propuse corespund experienței și capacităților de management existente ale solicitantului;
• ? dacă solicitantul are experiență în gestionarea resurselor financiare; cum sunt gestionate finanțele; Sunt conturile proiectului separate de contul general al organizației?
• ? există un sistem de control financiar; dacă rapoartele financiare pentru alți donatori sunt întocmite în timp util și corect;
• ? este posibilă realizarea proiectului de către antreprenorii indicați; dacă calificările lor sunt suficient de ridicate pentru a implementa proiectul;
• ? dacă solicitantul are dovezi ale realizărilor pozitive care sunt remarcate prin evaluări independente și obiective; Care este reputația solicitantului în rândul altor furnizori de granturi?

Monitorizarea implementarii proiectului:

• ? dacă proiectul prezintă indicatori de referință interconectați, planuri de monitorizare și evaluare;
• ? Este planul de evaluare pe deplin dezvoltat pentru a măsura rezultatele proiectului sau are ca scop în principal evaluarea activităților individuale ale planului de acțiune;
• ? dacă organizația are o practică de a efectua evaluări de către experți independenți sau dacă previne interferența în activitățile sale.

Bugetul proiectului:

• ? Elementele bugetare reflectă costurile reale ale desfășurării activităților propuse în documentația proiectului;
• ? Elementele bugetare pentru proiect par excesiv de „umflate”, adică umflat pentru o mai mare flexibilitate în utilizarea grantului;
• ? dacă beneficiarul a alocat cu acuratețe costurile propuse între costurile directe și indirecte și cheltuielile generale;
• ? dacă estimarea proiectului este rezonabilă în ceea ce privește rezultatele așteptate; dacă proiectul este un proiect rentabil, de exemplu dacă sunt angajați reprezentanți străini scumpi pentru a îndeplini sarcini care ar putea fi îndeplinite de personalul local;
• ? Cheltuielile de călătorie și diurnele sunt calculate corect?
• ? Este bugetul general suficient de detaliat?

• Radaev V.V. Cum să organizați și să prezentați un proiect de cercetare: 75 de reguli simple. M.: Universitatea de Stat-Școala Superioară de Economie: Infra-M, 2001.

EVALUARE EXPERT ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECTE

Petrenko I.V.
Director executiv al GORIZONT LLC, Sankt Petersburg
info@ grznt. ru

ADNOTARE

Articolul discută aspectele teoretice ale efectuării evaluărilor experților, precum și aplicațiile practice în organizații.
Cuvinte cheie: evaluarea expertilor, managementul proiectului, continutul muncii, durata operatiunilor, resursele proiectului, materialele proiectului

În general, managementul proiectelor se bazează pe evaluare. La planificarea unui proiect, sunt necesare estimări în toate secțiunile planului de proiect:

Metodologia de management de proiect PMI vorbește despre următoarele metode de evaluare:

• Evaluarea expertului
• Evaluare prin analogi
• Estimarea parametrică
• Evaluare în trei puncte

Să luăm în considerare aplicarea practică a metodelor enumerate pentru fiecare secțiune a planului.

Conținutul lucrării
Conținutul lucrării - o listă de lucrări care trebuie finalizate pentru a obține succes. Să fim de acord să numim structura muncii totalitatea conținutului, structura ierarhică a muncii și conexiunile dintre ele. Strict vorbind, structura muncii este și rezultatul unei evaluări. Datorită faptului că structura muncii nu reflectă niciun indicator cantitativ, din punct de vedere al metodelor de evaluare, poate, se poate aplica doar evaluarea de specialitate și evaluarea prin analogi (structura muncii în proiecte similare). Alte metode funcționează numai cu estimări cantitative.

Doi manageri de proiect diferiți, care creează în mod independent structuri de lucru pentru același proiect, vor obține rezultate diferite. În proiectele complexe din punct de vedere tehnic, managerul de proiect nu este capabil să elaboreze în mod independent conținutul lucrării, așa că trebuie să implice specialiști, inclusiv executanții vizați. În general, structura muncii ar trebui să reflecte următoarele componente:

• Componentele produsului rezultat. De exemplu, dacă un proiect este de a construi o casă, atunci componentele sale vor fi fundația, pereții, acoperișul și finisajul.
• Procese tehnologice prin care se va obține efectiv produsul final. Pentru o casă în construcție, aceasta este o secvență de operațiuni tehnologice: săparea unei gropi, forțarea piloților, pregătirea structurilor de armătură, turnarea betonului. Este importantă succesiunea operațiilor și durata acestora.
• Munca de management. Munca de management este întotdeauna prezentă în toate proiectele, dar adesea nu sunt luate în considerare în structura muncii, ceea ce poate duce la pierderi de timp nesocotite și neplanificate și la absența persoanelor cheie la momentul necesar. La construirea unei case, astfel de lucrări pot fi: planificarea întâlnirilor, completarea rapoartelor privind volumele finalizate, completarea cererilor de materiale, echipamente și specialiști, instruirea executanților, controlul calității, raportarea.
• Termenii legale. Dacă proiectul este realizat pentru un client extern (față de organizație) și/sau cu implicarea contractorilor, este important ca structura lucrării să reflecte etapele cheie ale contractului. De exemplu, construcția unei case poate fi realizată în baza unui contract, cu o etapă prescrisă: Etapa 1. Groapă, Etapa 2. Fundație, Etapa 3. Pereți. Etaparea poate fi reflectată într-un singur contract sau în altele diferite, dar din structura lucrării ar trebui să fie clar în ce condiții legale se execută lucrarea.

Toate componentele pot fi reprezentate sub forma unor structuri ierarhice
Există o mulțime de opțiuni pentru aranjarea a patru structuri ierarhice, dar cele mai comune dintre ele sunt:
Opțiunea 1. Scopul principal este controlul executării contractului cu clientul

Opțiunea 2. Scopul principal este controlul produsului/produsului rezultat

În mod ideal, dacă structura muncii poate fi transformată dinamic în orice structură ierarhică, atunci problemele controlului tuturor celor patru componente sunt rezolvate. În produsul software „GORIZONT.Professional”, sunt alocate patru directoare ierarhice pentru fiecare componentă la formarea structurii de lucru a proiectului, este posibil să se adauge componente ale acestor directoare, iar componentele sunt transformate în sarcini de proiect. Fiecare sarcină de proiect poate fi legată la toate cele patru directoare. Cu un set de rapoarte speciale pentru fiecare secțiune a planului de proiect, este posibil să obțineți o „structură inversată” pentru componenta necesară, de exemplu, pentru a construi un plan de flux de numerar pentru componentele produsului, a evalua profitabilitatea fiecărei componente a produsului, estimarea intensității forței de muncă a fiecărui element al ciclului tehnologic din ierarhie, estimarea complexității muncii de management și a costurilor pe proiecte.
Este important de înțeles că, în general, abordarea pentru construirea unei structuri de lucru de proiect într-o anumită organizație va fi individuală și poate diferi de organizațiile similare din aceeași industrie. Mai mult, în timp, această abordare trebuie să se schimbe, pe măsură ce condițiile de mediu se schimbă: propria bază de cunoștințe se acumulează, apare experiența deciziilor bune și a greșelilor, personalul devine mai calificat, sosesc noi angajați, clienții devin mai pretențioși la raportare și control, concurenții devin mai mult eficient. Vă recomandăm revizuirea și ajustarea/rafinarea periodică a abordărilor pentru crearea unei structuri de lucru.
Dacă organizația dvs. abia intenționează să înceapă să utilizeze o abordare de proiect, atunci ar trebui să începeți cu o structură simplă: Etapele de lucru ale contractelor profitabile - structura produsului. În prima etapă, acest lucru va avea deja un efect colosal asupra înțelegerii modului în care va fi implementat proiectul. În timp, nevoia de detaliere a structurii lucrărilor de proiect se va manifesta - vor fi necesare răspunsuri la solicitări mai detaliate și mai specifice:

• De ce s-au depășit termenele, câte modificări critice (semnificative din punct de vedere organizatoric) au fost făcute planului proiectului;
• De unde întârzierile în finalizarea lucrărilor?
• Cât timp este alocat pregătirii rapoartelor de proiect, cum să le gestionăm;
• De ce nu au coincis costurile efective cu cele planificate Ce nu a fost luat în considerare?
• Comparați proiecte între ele pentru lucrări/componente identice;
• Și așa mai departe.

Regula principală atunci când se construiește o structură de lucru este că structura de lucru ar trebui să reflecte toate evenimentele și lucrările care sunt importante din punct de vedere al controlului. Dacă evenimentul/lucrarea nu este semnificativă, atunci nu trebuie să fie inclusă în structura de lucru. De exemplu, dacă un antreprenor sau o unitate structurală separată este responsabilă pentru realizarea lucrării și, din punctul de vedere al proiectului, serviciul acestuia este finalizat în totalitate, atunci nu are rost să detaliezi această lucrare până la părțile sale componente - acest lucru nu va face decât să îngreuneze structura lucrării, adăugând nevoia de a planifica fiecare componentă și de a păstra înregistrări ale datelor reale despre ea. Adesea, acest lucru este pur și simplu fizic imposibil de obținut de la executanții sarcinii.
Punctele de control (etapele) din structura proiectului sunt de dorit, dar nu sunt necesare. Practic, punctele de control sunt necesare în următoarele scopuri:

• Introduceți evenimente externe pentru proiect. De exemplu, primirea documentației de la client, finalizarea unui alt proiect, finalizarea reparațiilor echipamentelor cheie, primirea unui avans de la client. După un astfel de eveniment, încep anumite lucrări. Planificatorul presupune inițial data evenimentului și construiește toate sarcinile dependente din acesta. Dacă evenimentul nu are loc la data așteptată, planificatorul introduce o nouă dată așteptată pe baza datelor externe și termenele limită pentru toate sarcinile dependente sunt recalculate. Această metodă vă permite să actualizați convenabil și rapid termenele limită ale sarcinilor.
• Un eveniment de hotar pentru execuția lucrărilor de control al proiectului de către managementul superior. Directorul sau șeful biroului de proiect utilizează reperele ca un instantaneu la nivel înalt al proiectului pentru monitorizare regulată. Dacă o piatră de hotar este întârziată și nu a fost finalizată, atunci trebuie să interveniți și să verificați dacă totul este în regulă cu managerul de proiect pe proiect. Nu se recomandă supraîncărcarea structurii proiectului cu evenimente de control, deoarece controlul la cel mai înalt nivel „avem timp să finalizam proiectul la timp” și controlul calendarului etapelor proiectului, în principiu, se rezolvă prin compararea calendarului. a planului de bază (plan de contract) cu calendarul planului actual.

Durata sarcinilor proiectului
Estimarea duratei sarcinilor proiectului este posibilă folosind toate metodele descrise. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre ele.

Evaluarea expertului– o metodă universală clasică, când un anumit expert estimează durata operației. Rolul unui expert poate fi, de asemenea, managerul de proiect, executantul sau un angajat individual care îndeplinește această funcție specială. Există mai multe puncte importante despre cine realizează exact evaluarea expertului:

• Interesul (pozitiv sau negativ) al expertului pentru rezultatele proiectului. Evaluarea inițială este cea mai importantă, deoarece determină dacă proiectul va avea succes sau nu. Dacă estimarea este efectuată de cineva cu un interes personal în demararea proiectului, estimarea poate fi subestimată. Situația este similară dacă o persoană nu este interesată să demareze un proiect sau, dimpotrivă, este interesată să mărească durata proiectului - evaluarea poate fi supraestimată. Pot exista persoane interesate să înceapă un proiect și să nu-l finalizeze (din punct de vedere al timpului sau al finanțelor), atunci se va da o estimare mică în speranța că proiectul va începe și va eșua. Motivele pot fi diferite, dar acest lucru trebuie luat în considerare. Este posibil să se neutralizeze influența interesului prin colectarea mai multor evaluări de la diferiți experți. Vom vorbi despre asta într-o secțiune separată a acestui articol.
• Independența expertului. În principiu, dependența/independența este foarte asemănătoare cu interesul/dezinteresul, dar diferă prin aceea că expertul poate fi indiferent în principiu față de prezența unui proiect în organizație, dar dacă acesta începe, el va fi, ca să spunem așa, pe partea sigură. De regulă, acest lucru este valabil pentru artiștii al căror sistem de motivare este legat de propriile evaluări. Poate că estimarea în sine va fi o estimare a complexității sarcinii, dar complexitatea, în principiu, este ușor convertită în durată.
• Puritatea evaluării. Este important de înțeles că expertul poate sau nu ține cont de costurile suplimentare ale îndeplinirii sarcinii atunci când dă o evaluare. De exemplu, dacă un programator evaluează specificațiile tehnice, este posibil să nu ia în considerare timpul de testare, documentare, demonstrație și livrare către client. Este important să se înțeleagă cine face evaluarea și să se stipuleze în prealabil puritatea evaluării. Managerul de proiect poate modifica estimarea (de obicei în sus), deoarece ia în considerare costurile suplimentare cu forța de muncă și, în consecință, durata. Când solicitați o notă, spuneți evaluatorului ce să includă și ce să nu includă în notă sau cereți o transcriere.

Evaluare prin analogi– în general, nu este mult diferit de cel expert, deoarece se rezumă la capacitatea expertului de a face analogii între două proiecte diferite și de a converti durata unui proiect finalizat anterior în proiectul planificat. Trebuie amintit că compararea proiectelor în ansamblu și compararea părților proiectelor nu sunt același lucru, deoarece pot exista dependențe semnificative între diferitele părți ale proiectelor. De exemplu, dacă construim case absolut identice în același sat de cabane, atunci perioada de construcție a cabanelor într-un astfel de sat va fi similară, dar este dificil să-l numim un proiect, deoarece produsul (cabana) încetează să mai fie unic. , în timp ce satul în sine este un proiect. Dacă construim un sat nou, în care vor fi diferite cabane și una dintre ele va fi aceeași ca în cea precedentă, atunci condițiile construcției sale vor fi similare, dar pot diferi semnificativ din cauza logisticii, secvenței, materialelor. . Acest lucru trebuie luat în considerare atunci când se evaluează prin analogi. În general, această metodă este bine combinată cu evaluarea experților - evaluările experților obținute sunt comparate cu proiecte similare finalizate anterior și, în cazul abaterilor semnificative, se efectuează o analiză a motivelor.

Estimarea parametrică– în esență, metoda se bazează și pe evaluarea expertului, dar căreia i se aplică diverse operații matematice. Cel mai adesea este folosit în cazul obținerii unui rezultat ușor de măsurat (în metri, tone, bucăți) și practic nu este încercat acolo unde rezultatul nu poate fi măsurat în prealabil (documentație, cod program, articole).
De exemplu, o operațiune pentru a săpa o groapă de 10*10 metri și o adâncime de 2 metri cu o productivitate a resurselor de 20 de metri cubi. metri pe oră vor necesita 10 ore. De fapt, expertiza evaluării constă în evaluarea performanței resursei.

Evaluare în trei puncte(PERT) - în mod similar, pe baza evaluării experților, dar evaluarea se efectuează nu într-o singură opțiune, ci în trei:

• Pesimist
• Optimist
• Realist

Esența acestei metode, în general, se rezumă la înțelegerea cât de mult se așteaptă un anumit expert care face o evaluare la abateri de la evaluările sale realiste. Cu toate acestea, este necesar să ne amintim interesul, independența și puritatea evaluării făcute de expert.
În general, metoda este utilă în primul rând din punctul de vedere al introducerii interpreților (experților) să gândească critic, să țină cont de diverse aspecte ale lucrării, să țină cont de riscuri și de gradul influenței acestora asupra progresului lucrărilor pe proiectul.

Cererea de resurse de muncă
Majoritatea sarcinilor proiectului necesită resurse de muncă pentru a fi finalizate. De fapt, aceștia sunt cei ale căror eforturi desfășoară munca și aceștia nu sunt doar angajați, ci și mașinile și mecanismele folosite pentru a efectua munca.
Trebuie să înțelegeți că orice activitate din proiect poate fi realizată pe cont propriu (cu resursele de muncă ale organizației) sau achiziționată de la o altă organizație (externalizată/subcontractată). Decizia de a face singur sarcina sau de a o cumpăra nu este banală și depinde de următorii factori:

• Capacitatea de a lucra pe cont propriu, în principiu, din punctul de vedere al legii (pentru tipuri de activități licențiate);
• Disponibilitatea resurselor (manopera si echipamente) in organizatie care pot indeplini sarcina ceruta;
• Dacă resursele sunt disponibile, există suficiente pentru perioada necesară de finalizare a sarcinii;
• Eficiența costurilor în îndeplinirea unei sarcini în interior sau în externalizare
• Repetabilitate a acestui tip de muncă (dacă munca este o singură dată sau foarte rară, atunci nu este profitabilă să o faci singur);
• Obligații de garanție pentru muncă (de regulă, lucrările de garanție efectuate pe cont propriu sunt pe cheltuiala organizației, iar munca efectuată de un antreprenor este pe cheltuiala antreprenorului);
• Disponibilitatea antreprenorilor cu calificările necesare;
• Riscurile lucrului cu un antreprenor (fără control operațional al implementării, volumul său de lucru);
• Restricții sezoniere și meteorologice privind performanța muncii;
• Poziția strategică a organizației pe piață (este posibil să nu fie posibilă externalizarea muncii, deoarece aceasta va fi sprijin pentru concurenți);
• Alte conditii.

Pentru a evalua nevoia de resurse pentru o sarcină specifică, este necesar să se determine compoziția resurselor și să se estimeze cantitatea necesară a acestora. O anumită sarcină poate avea nu una, ci multe soluții, deoarece pot exista mai multe resurse capabile să îndeplinească aceeași muncă, dar cu productivitate diferită și costuri diferite.
Estimările cantităților pot fi exprimate în diferite unități, dar cea mai corectă și convenabilă unitate este ora timpului de muncă din următoarele motive:

• Separarea conceptelor de intensitate a muncii și durată (80 de ore se pot face în 2 săptămâni de 1 persoană cu o zi de lucru de 8 ore sau, dacă este posibil, de două în 1 săptămână). Mai mult, devizul în ore este dezlegat de calendar și de cantitatea de resurse, care sunt de obicei necunoscute la momentul devizului;
• Capacitatea de a converti intensitatea muncii în durată pentru o anumită cantitate de resurse și calendar de lucru;
• Posibilitate de conversie in cost la rata de 1 ora;
• Posibilitatea de a utiliza evaluarea parametrizată și de a o exprima prin productivitate și în orele de lucru necesare. În acest caz, productivitatea este exprimată în anumite unități pe oră;
• De asemenea, este convenabil să colectați datele reale în ore (convenient din punct de vedere al foilor de pontaj, verificarea rapoartelor primite și aprobarea acestora), ceea ce permite în plus analiza plan-factorială a costurilor planificate cu forța de muncă

În general, metodele și combinațiile lor pot fi utilizate și pentru a estima costurile cu forța de muncă:

• Evaluarea expertului
• Evaluare prin analogi
• Estimarea parametrică
• După durata sarcinii, numărul de resurse și calendar (atâta timp cât durează sarcina, atât timp funcționează resursele)
• În funcție de productivitatea resursei, cantitatea acestora și volumul necesar de producție (un produs măsurabil)
• Evaluare în trei puncte

Cerință materială
Unele sarcini ale proiectului pot necesita materiale de producție. Lista lor și evaluarea volumului sunt determinate în mod similar cu resursele de muncă. Unele materiale pot fi achiziționate pentru o anumită sarcină, iar unele pot fi deja achiziționate și stocate într-un depozit în consecință, este necesară o rezervă.
Nevoia de materiale este punctul de plecare pentru proviziile pentru fătare. Pe baza cererii, se caută furnizorii, se desfășoară proceduri de licitație și se planifică livrările de bunuri care pot fi livrate pentru o perioadă lungă de timp.

Alegerea unei metode de evaluare
Opțiunea ideală este să aplicați o abordare completă combinată pentru fiecare sarcină, adică să faceți evaluări folosind diverse metode (expert, analog, parametrice), să efectuați evaluarea de către mai mulți angajați și fiecare dintre ei ar face 3 tipuri de evaluare (realistă, pesimiste si optimiste). Dar, în practică, aceasta este o opțiune extrem de costisitoare.

Tipuri de evaluări
În funcție de faza în care se află proiectul, sunt necesare diferite tipuri de evaluări. În principiu, se pot distinge următoarele tipuri:

• Evaluarea comenzii - utilizată pentru analiză brută pentru a lua o decizie fundamentală dacă un anumit proiect este interesant sau, pe baza parametrilor principali, nu merită urmărit (atât pentru antreprenor, cât și pentru client). Cea mai bună metodă pentru o astfel de evaluare este o evaluare prin analogi, deoarece nu necesită forță de muncă, dar oferă o idee despre principalii parametri ai proiectului;
• Evaluarea contractului este o evaluare care se face pentru a întocmi o propunere comercială și, ulterior, ar trebui să stea la baza contractului. Pe baza acestuia, sunt create și înregistrate versiuni contractuale ale planurilor de proiect. O evaluare extrem de importantă, deoarece succesul general al proiectului și profitabilitatea acestuia pentru organizație depind de acuratețea și precizia acestuia. Cea mai bună opțiune este o combinație a tuturor metodelor de evaluare;
• Evaluarea operațională este o evaluare care este compilată și actualizată pe măsură ce activitatea progresează. Pe baza acestuia sunt create, actualizate și înregistrate planuri operaționale pentru proiect. Prin comparație cu planurile contractuale, pot fi înțelese abateri ale parametrilor principali ai proiectului (timp, cost, volum de resurse și materiale).

Concluzie
În concluzie, este de remarcat importanța colectării estimărilor de la interpreți atunci când planificați proiecte. În principiu, procedura de evaluare în sine este deja de mare beneficiu pentru organizație, deoarece interpreții se gândesc la modul în care vor face munca, cât timp și resurse vor cheltui pentru aceasta. În practică, evaluările nu sunt adesea colectate deloc sau evaluările sunt efectuate numai în etapa de vânzare a contractului, dar executanții nu iau parte la evaluare. Rețineți că abilitatea de a estima este o abilitate cheie în managementul proiectelor.

Pentru a descrie procesul dvs. de selecție a proiectului.

1. Identificați principalele constrângeri din proiect.

2. Generați multe opțiuni de proiect.

3. Utilizarea metodei expertizei.

4. Efectuați o analiză beneficiu/cost.

Un exemplu de utilizare a metodei de evaluare a expertilor.

Au fost luate în considerare următoarele opțiuni de proiect.

Principalele criterii de alegere a unui proiect au fost: costul; durata proiectului; complexitatea proiectului; cazare; disponibilitatea soluțiilor tehnice alternative; documentația inițială de autorizare a proiectului.

Următorii factori sunt aranjați în ordinea descrescătoare a priorității. Pentru a face acest lucru, se stabilește care dintre ele va avea cel mai mare impact asupra progresului proiectului. Se evaluează ponderea (rangul) fiecăruia dintre factorii enumerați. Suma rangurilor factorilor trebuie să fie egală cu unu.

Opțiunea de proiect este evaluată pentru fiecare dintre factorii (criterii) de evaluare. Punctajul maxim pentru oricare dintre factorii pentru un proiect este 100, minimul este 0. O evaluare expertă a influenței fiecărui factor se obține prin înmulțirea ponderii fiecărui factor cu scorul acestui factor pentru fiecare opțiune.

Evaluarea de către expert a opțiunilor de proiect de către expertul nr. 1

Evaluarea de către expert a opțiunilor de proiect de către expertul nr. 2

Evaluarea de către expert a opțiunilor de proiect de către expertul nr. 3

Evaluarea de către expert a opțiunilor de proiect de către expertul nr. 4

Evaluarea de către expert a opțiunilor de proiect de către expertul nr. 5

Determinarea evaluării integrale

Cea mai mare evaluare integrală corespunde proiectului E - construirea unui hipermarket în sat. Kulinichi.

„Metodologie de management de proiect”

Lucrări de laborator Nr. 4 Ierarhia muncii. faze.

Ierarhia muncii

Servește pentru afișarea structurii curente de lucru.

Aspectul ferestrei ierarhiei de lucru depinde de tipul de ierarhie specificat în caseta de dialog setări diagramă ierarhică, care se deschide din meniul Diagramă–>Setări sau făcând clic pe butonul de pe bara de instrumente.

Dacă este selectată vizualizarea Ierarhie, atunci fazele din fereastră sunt aranjate sub forma unei ierarhii verticale. Informațiile despre fază (numele și codul acesteia) sunt afișate în dreapta reprezentării grafice a fazelor.

Dacă este selectată vizualizarea Arboresc, fazele sunt reprezentate ca dreptunghiuri. Dreptunghiul conține informațiile de fază specificate în caseta de dialog șablon.

Fazele sunt afișate în funcție de nivelul ierarhic: nivelul superior este faza proiectului, mai jos sunt fazele de nivelul doi etc.

Fiecare nivel de ierarhie are propria culoare de fundal, care poate fi schimbată din fereastra principală a programului făcând clic pe butonul de pe bara de instrumente. În caseta de dialog pentru setări de culoare care se deschide, puteți modifica culorile fazelor nivelului corespunzător.

În ierarhia de lucru, puteți afișa faze până la orice nivel inclusiv (de exemplu, numai fazele primului și al doilea nivel). Nivelul de afișare este ajustat în caseta de dialog pentru setări.

Făcând dublu clic pe butonul stâng al mouse-ului pe o fază, apare caseta de dialog cu proprietățile fazei, în care sunt setate caracteristicile sale principale.

Făcând clic dreapta pe imaginea fazei, puteți apela meniul pop-up faza ierarhiei de lucru, care vă permite să efectuați următoarele acțiuni: editați proprietățile fazei, creați rapoarte generale pentru faza selectată, creați și ștergeți faze.

Ierarhia lucrărilor este editată cu ajutorul mouse-ului.

Dacă mișcați mouse-ul cu tasta din stânga apăsată pe o fază, puteți schimba fazele din fiecare nivel.

Când mutați o fază la un nivel inferior, țineți apăsată tasta Shift, iar când treceți la același nivel, țineți apăsată tasta Alt.

faze

Caseta de dialog Phase Properties

Este o casetă de dialog cu următoarele pagini: Date inițiale și calculate, Operații, Subfaze, pagină standard de comentarii și documente standard OLE și pagina folder.

Pagina Date inițiale și calculate

Nume – numele fazei.

Cod – cod unic de fază.

Tip – tip de fază pentru comunicarea cu directoarele.

Nume scurt – denumirea scurtă a fazei (de obicei mai scurtă decât cea principală).

Prioritate – prioritate de fază.

Calendar – un calendar prin care se va calcula durata fazei în zile. A schimba

calendar, faceți clic pe butonul Selectați, selectați un calendar din lista din fereastra care se deschide și faceți clic pe OK.

Câmpurile de mai jos afișează valorile calculate:

Start (KMR) – cea mai devreme dată de începere a operațiunii KMR inclusă în fază.

Finish (KMP) – cea mai recentă dată de încheiere a operațiunii KMP inclusă în fază - Beginning (KMP) – cea mai devreme dată de începere a operațiunii KMP inclusă în fază.

Finalizare (KMP) – ultima dată de finalizare a KMP a operațiunii incluse în faza - Nivel – nivelul fazei în structura ierarhică a lucrării.

Rezumat volume – vă permite să rezumați volumele de operațiuni incluse în această fază. Volumul total va fi afișat pe linia cu faza de după calculul costului.

Color on Chart schimbă culoarea imaginii acestei faze pe partea grafică a diagramei Gantt de lucru (aceasta deschide caseta de dialog pentru culoarea obiectului).

Cadrul Manageri conține o listă de manageri cărora le va fi trimisă faza la distribuirea subproiectelor.

Pentru a adăuga un manager la listă, faceți clic pe butonul Adăugare și selectați managerul dorit din lista de utilizatori care se deschide, apoi faceți clic pe OK.

Butonul Ștergere este folosit pentru a elimina managerul selectat din listă.

Pentru a selecta managerul responsabil, utilizați butonul Responsabil. Managerul responsabil este localizat primul în listă, numele său este marcat cu un asterisc, iar în timpul construcției, subproiectele actualizate sunt citite din folderul său Prepared for Build [Outbox], calea către care este specificată în tabelul utilizatorilor. Managerii rămași sunt ignorați la asamblarea subproiectelor și sunt necesari doar pentru distribuirea subproiectelor.

Pagina Operațiuni

Operațiuni incluse – o listă de operațiuni incluse în fază.

Creare – buton pentru adăugarea unei noi operații la fază.

butonul Proprietăți pentru a deschide caseta de dialog de proprietăți pentru operația selectată.

Delete – buton pentru a șterge operația selectată din proiect.

Exclude – buton pentru transferarea operației selectate în lista obiectelor de structură de lucru excluse.

Operațiuni excluse – lista operațiunilor excluse.

Include – un buton care inserează operația exclusă în lista de operațiuni incluse.

Proprietăți – un buton care deschide caseta de dialog cu proprietăți pentru operația selectată.

Ștergere – buton pentru a șterge operația exclusă selectată din proiect.

Subfaze Pagina

Câmpul conține o listă de subfaze incluse în această fază.

Creare – buton pentru adăugarea unei noi subfază la fază.

Ștergere – buton pentru a șterge subfaza selectată din proiect.

Exclude – buton pentru excluderea unei subfaze din structura de lucru (fazele nu pot fi excluse din structura de responsabilitate, deoarece aceasta trebuie să fie completă). La excluderea subfazelor din structura curentă, obiectele de la nivelul inferior al ierarhiei (operații) sunt excluse, iar subfazele goale pot fi eliminate din structură. Obiectele excluse pot fi incluse ulterior în structura curentă.