Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Sistem de management al calitatii- un set de structuri organizatorice, metode, procese si resurse necesare managementului general al calitatii. Este destinat îmbunătățirii continue a activităților, creșterii competitivității organizației pe piețele interne și mondiale, determină competitivitatea oricărei organizații

Principiile managementului calității conform standardului ISO 9000:2000

Edițiile anterioare Standardele ISO seria 9000 (1987 și 1994) au fost create ca o sinteză a experienței de succes organizații care opereazăîn diferite țări ale lumii. Experții care au fost membri ai TC 176, pe baza acestei experiențe și a muncii specialiștilor de frunte, au identificat un set de elemente necesare sistemului calității. Dar, treptat, specialiștii în calitate au început să conștientizeze necesitatea de a formula concepte și principii de management al calității, iar apoi să construiască activități practice și cerințe pentru sistemul calității pe acestea.

La mijlocul anilor 1990, TK 176 a organizat un grup de lucru pentru a dezvolta principiile de bază ale managementului calității și a pregăti o broșură specială pentru unificarea acestora. În urma acestor activități, au fost adoptate principii fundamentale care urmau să formeze baza unui sistem cuprinzător al calității. Aceste principii nu conțin cerințe care ar constitui o bază documentată pentru efectuarea auditurilor. O listă și o analiză a acestor principii este dată în ISO 9004–2001 „Sisteme de management al calității. Recomandări pentru îmbunătățirea activităților.”

La elaborarea standardelor ISO 9001 și 9000 (2000), au fost luate în considerare 8 principii de management al calității:

concentrarea organizației pe consumatori;

Rolul managementului în integrarea obiectivelor managementului şi mediu intern organizații;

Implicarea angajaților pentru a-și folosi abilitățile în beneficiul organizației;

Abordarea managementului ca proces;

Abordare sistematică a managementului;

Îmbunătățirea continuă ca obiectiv al organizației;

Metoda de luare a deciziilor bazată pe dovezi;

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Metode de management al calitatii. Kaizen

Din cartea lui Masaaki Imai „Kaizen. Cheia succesului companiilor japoneze”

3-MU - FIȘĂ DE VERIFICARE ACȚIUNEA KAIZEN

Multe sisteme de puncte de control kaizen au fost dezvoltate pentru a ajuta lucrătorii și conducerea să țină cont de domeniile de îmbunătățire. Următorul este un exemplu utilizat pe scară largă folosind trei puncte de verificare:

* Muda - toate tipurile de acțiuni care consumă resurse fără a crea valoare, muri - supraîncărcare, lucru cu tensiune (uman sau mașină), mura - orice abatere de la proces (bună sau rea)...

MIȘCARE KAIZEN 5-S (CINCI PAȘI)

Numele mișcării 5-S provine de la cinci cuvinte japoneze care încep cu S: seiri, seiton, seiso, seiketsu și shitsuke. Ca parte a managementului vizual utilizat de program în ansamblu, afișele care enumeră acești cinci pași sunt adesea văzute în magazin.

Pasul 1: seiri (aranjați)

Lucrări în curs.

Instrumente inutile.

Echipament nefolosit.

Produse defecte.

Hârtii și documente.

Determinați ce este necesar și inutil și scăpați de ceea ce este inutil.

Pasul 2: seton (pune lucrurile în ordine)

Pasul 3: seiso (curățare)

Păstrați zona de lucru curată.

Pasul 4: seiketsu (curatenie personala)

Obișnuiește-te să fii îngrijit și ordonat, începe cu tine însuți.

Pasul 5: shitsuke (disciplină)

Respectați regulile de lucru în atelier.

CINCI W ȘI UNA H

Cine (cine?)

1. Cine face asta tot timpul?

2. Cine face asta în prezent?

3. Cine ar trebui să facă asta?

Cine altcineva ar putea face asta?

5. Cine altcineva ar trebui să facă asta?

6. Cine se ocupă de cele trei UM?

ce (ce)

1. Ce trebuie făcut?

2. Ce se face?

3. Ce ar trebui făcut?

4. Ce altceva se mai poate face?

5. Ce altceva trebuie făcut?

6. La care dintre cele trei UM lucrezi?

Unde

1. Unde ar trebui făcut asta?

2. Unde a fost făcut?

3. Unde ar trebui să se facă acest lucru?

4. Unde se mai poate face acest lucru?

5. Unde mai trebuie făcut acest lucru?

6. Unde se lucrează la cele trei UM?

Când

1. Când ar trebui făcut acest lucru?

2. Când s-a făcut acest lucru?

3. Când trebuie făcut acest lucru?

4. Când se mai poate face acest lucru?

5. Când altfel ar trebui făcut acest lucru?

6. Cazul implică trei UM la un moment dat?

De ce

1. De ce face asta?

2. De ce ar trebui făcut acest lucru?

3. De ce să o faci aici?

4. De ce ar trebui să se facă acest lucru acum?

5. De ce se face astfel?

6. Cele trei UM contează atunci când mă gândesc la asta?

Cum

1. Cum ar trebui să se facă acest lucru?

2. Cum se face?

3. Cum ar trebui să se facă acest lucru?

4. Poate fi folosită această metodă în altă parte?

5. Există o altă modalitate de a face acest lucru?

6. Există trei UM-uri prezente în această metodă?

LISTA DE VERIFICARE A CEI PATRU M*

bărbat (operator)

1. Îndeplinește standardele?

2. Este performanța sa acceptabilă?

3. Este susceptibil la probleme?

4. Este el responsabil? (Este el responsabil?)

5. Este calificat?

6. Are experienta?

7. Lucrarea atribuită este potrivită pentru el?

8. Se străduiește să se perfecționeze?

9. Știe să se înțeleagă cu oamenii?

10. Este sănătos?

Maşină

1. Îndeplinește cerințele de producție?

2. Este în concordanță cu reproductibilitatea procesului?

3. Sunt îndeplinite cerințele de lubrifiere?

4. Sunt efectuate verificări adecvate?

5. De multe ori trebuie să opriți munca din cauza unor probleme mecanice?

6. Echipamentul îndeplinește cerințele de precizie?

7. Face zgomote neobișnuite?

8. Este aspectul său rațional?

9. Este echipamentul disponibil suficient?

10. Este în stare bună?

Material

1. Există erori de volum?

2. Există erori de calitate?

3. Există greșeli în marcă?

4. Există impurități în amestec?

6. Există pierderi de material?

8. Există lucrări în derulare?

10. Sunt standardele de calitate satisfăcătoare?

Metoda de operare

1. Sunt standardele de muncă satisfăcătoare?

2. Sunt aceste standarde actualizate?

3. Este metoda sigură?

4. Aceasta metoda asigura producerea de produse de calitate?

5. Este metoda eficientă?

6. Este rațională succesiunea de lucru?

8. Temperatura și umiditatea sunt adecvate?

9. Iluminatul și ventilația sunt adecvate?

10. Există o legătură adecvată între acest proces și procesele precedente și ulterioare?

*Uneori un al cincilea element „Măsurare” este adăugat la listă, iar apoi se numește Lista de verificare Five M.

INSTRUMENTE KAIZEN PENTRU REZOLVAREA PROBLEMELOR

Șapte instrumente statistice

Există două abordări diferite pentru rezolvarea problemelor. Primul este utilizat atunci când datele sunt disponibile și trebuie analizate pentru a rezolva o problemă specifică. Cele mai multe probleme legate de producție se încadrează în această categorie. Iată șapte instrumente statistice* care sunt folosite pentru a rezolva probleme analitic:

1. Diagrame Pareto. Aceste diagrame clasifică problemele după manifestare și cauză. Problemele sunt prezentate în funcție de prioritatea lor sub formă de diagrame cu bare, unde volumul total al pierderilor este considerat 100%.

2. Diagrame cauză și efect. Aceste diagrame sunt folosite pentru a analiza caracteristicile unui proces sau situație și factorii care le influențează. Diagramele cauză și efect sunt numite și diagrame fishbone sau diagrame Godzilla**.

3. Histograme. Datele de frecvență obținute din măsurători formează un vârf în jurul unei anumite valori. Variația caracteristicilor se numește „distribuție”, iar barele corespunzătoare frecvențelor se numesc histogramă. Este utilizat în principal pentru identificarea problemelor prin analiza formei împrăștierii valorilor, a valorii centrale și a modelului de dispersie.

4. Carduri de control. Există două tipuri de variații: variații ireductibile care apar în conditii normale, și cele care pot fi urmărite până la cauze. Acestea din urmă sunt numite „anormale”. Diagramele de control sunt folosite pentru a identifica tendințele anormale folosind grafice cu linii. Ele diferă de graficele cu linii standard prin faptul că au limite de control inferioară și superioară în raport cu o linie centrală. Datele selectate sunt reprezentate sub formă de puncte, permițând evaluarea stării procesului și a tendințelor.

5. Diagrame de dispersie. Conține două seturi de date reprezentate ca puncte pe un grafic. Relația dintre aceste puncte arată dependența dintre datele corespunzătoare.

6. Diagrame. Formele și scopurile analizei pot dicta utilizarea diverse tipuri grafice. Graficele cu bare compară valorile folosind bare paralele, în timp ce graficele cu linii sunt folosite pentru a vizualiza variațiile în timp. anumită perioadă timp. Diagramele circulare prezintă o clasificare a valorilor grupate pe categorii, în timp ce graficele radar ajută la analiza obiectelor preselectate.

7. Liste de verificare. Aceste fișe sunt concepute pentru a tabulare rezultatele unei analize a situației în curs.

Uneori, graficele și diagramele de dispersie sunt considerate împreună ca o singură metodă, „stratificarea” datelor fiind utilizată ca a șaptea metodă.

Astfel de instrumente sunt utilizate pe scară largă de cercurile de calitate și de alte grupuri mici, precum și de ingineri și manageri, pentru a identifica și rezolva probleme. Toate sunt instrumente statistice și analitice, iar în companiile care activează în domeniul SWQC, angajații sunt instruiți să le folosească în activitățile lor zilnice.

Șapte instrumente noi de calitate

În multe situații de management, nu sunt disponibile toate datele necesare pentru a rezolva o problemă. În acest sens, dezvoltarea produse noi. Metoda ideală pentru crearea acestuia ar fi identificarea cerințelor consumatorilor și transpunerea acestora în caracteristici tehniceși transformarea ulterioară în cerințe de producție. Același lucru ar trebui să se întâmple atunci când este dezvoltată o nouă metodă de producție care oferă o productivitate mai mare. În ambele cazuri, datele necesare nu sunt întotdeauna disponibile, iar ceea ce este disponibil este adesea exprimat nu sub formă de indicatori matematici, ci reprezintă judecățile subiective ale celor care sunt interesați de produs. Astfel de date verbale trebuie convertite într-o formă interpretabilă pentru a lua o decizie informată.

Multe situații din management legate de rezolvarea problemelor necesită cooperarea personalului din diferite departamente. Și în acest caz, există adesea o lipsă de date fiabile, iar informațiile disponibile sunt foarte subiective.

În aceste circumstanțe, este necesar să se depășească abordarea analitică și să se folosească o abordare de proiect pentru rezolvarea problemelor. Cele șapte noi instrumente de calitate (denumite adesea New Seven) utilizate în abordarea proiectului s-au dovedit utile în domenii precum îmbunătățirea calității produselor, reducerea costurilor, dezvoltarea de noi produse și implementarea politicilor. Seven New este un set de instrumente extrem de eficiente pentru managerii, angajații și inginerii de astăzi.

Abordarea prin proiect este o abordare sistematică modernă a rezolvării problemelor, care se caracterizează prin atenția la detalii. O altă caracteristică este implicarea personalului competent în diverse domenii, ceea ce face posibilă creșterea eficienței rezolvării problemelor transversale și a problemelor legate de relațiile dintre diferitele departamente.

Iată șapte noi:

1. Diagrama relațiilor* Această diagramă prezintă relații în situații complexe caracterizate prin prezența unui complex de factori interrelaționați și este folosită pentru a clarifica relațiile lor cauză-efect.

2. Diagrama de afinitate.În esență, este o metodă de brainstorming bazată pe munca în grup. Fiecare participant își notează ideile, apoi sunt grupate și rearanjate în funcție de subiectul de discuție.

3. Diagrama arborelui, Arborele (diagrama arborelui). Aceasta este o dezvoltare a conceptului de analiză a costurilor funcționale în cadrul analizei funcționale. Este folosit pentru a ilustra relația dintre scopuri și mijloace.

4. Diagrama matriceală. Acest format este folosit pentru a stabili o relație între doi factori diferiți. O diagramă matriceală este adesea folosită la structurarea cerințelor de calitate, mai întâi ca date tehnice aferente și apoi ca cerințe de producție. Recent, acest instrument este adesea numit „graf de conexiune sau digraf”.

5. Diagrama matriceală de analiză a datelor. Acest tip de diagramă este utilizat atunci când o diagramă matriceală nu oferă suficiente detalii. Este singura metodă dintre cele șapte noi metode care se bazează pe analiza datelor și produce rezultate cantitative.

6. Organigrama procesului decizional (DPPR) РВРС (diagrama programului de decizie a procesului). Folosit în cercetarea operațională. Deoarece implementarea programelor de implementare pentru atingerea obiectivelor specifice nu decurge întotdeauna conform planului și apariția unor circumstanțe neprevăzute poate avea consecințe grave, RARS a fost conceput nu doar pentru a obține rezultate optime, ci și pentru a evita surprizele.

7. Diagrama săgeată. Adesea folosită în cadrul metodei RENT (metoda de evaluare și revizuire a planurilor) și a metodei CPM (metoda căii critice). Reprezintă pașii necesari implementării planului sub forma unei diagrame de rețea.

Lista posibilităților de utilizare a Noilor Șapte pentru acțiuni legate de îmbunătățire este aproape nesfârșită. Într-un proiect individual, în funcție de cerințele acestuia, de obicei se folosesc unul sau mai multe instrumente, nu toate în același timp.

În conformitate cu GOST ISO 9001 - 2011, conducerea superioară trebuie să revizuiască la intervale planificate sistemul de management al calității (SMC) al organizației pentru caracterul adecvat, adecvarea și eficacitatea acestuia. Analiza ar trebui să includă o evaluare a oportunităților de îmbunătățire și a necesității de schimbări în SMC al organizației, inclusiv politicile și obiectivele de calitate.

Trebuie să se înțeleagă că nu este suficient să se evalueze SMC doar pe criteriile de eficacitate sau eficiență, deoarece SMC acoperă toate activitățile organizației în ansamblu și o evaluare într-un domeniu nu va fi suficientă.

Conform GOST R ISO 9004 - 2010 clauza 8.2.2, organizația ar trebui să determine metode de măsurare și să efectueze măsurători pentru a evalua performanța proceselor. Este esențial ca măsurătorile performanței procesului să acopere nevoile și așteptările părților interesate într-un mod echilibrat.

Astăzi, există un număr suficient de publicații privind evaluarea eficacității și eficienței SMC. În evaluările luate în considerare ale eficacității și eficienței SMC, criteriile de evaluare fie sunt prezentate într-o listă destul de voluminoasă, fie sunt prea comprimate, fie sunt propuse metode de evaluare care necesită o utilizare intensivă a forței de muncă. În acest sens, este relevantă dezvoltarea suportului metodologic pentru efectuarea analizei și luarea deciziilor optime bazate pe știință pentru a îmbunătăți eficacitatea sistemelor calității.

Complexitatea problemei analizării și evaluării eficacității și eficienței este asociată cu multidimensionalitatea și natura multinivel (organizația în ansamblu, unitate structurală, proces de afaceri).

Evaluarea eficacității și eficienței SMC este determinată pe baza unei evaluări a eficacității și eficienței proceselor sale constitutive. Utilizarea acestei abordări pentru a evalua eficacitatea și eficiența SMC la întreprinderea în cauză reprezintă o evaluare a proceselor de afaceri ale organizației, care sunt clasificate în de bază, suport și management. Principalele procese de afaceri sunt axate direct pe producția de produse care sunt valoroase pentru consumator și oferă venituri întreprinderii. Procesele de susținere a afacerii sunt procese de afaceri auxiliare care sunt concepute pentru a asigura execuția proceselor de bază. De fapt, procesele care permit afacerii furnizează resurse pentru toate activitățile organizației. Procesele de management al afacerii sunt procese de afaceri care acoperă întreaga gamă de funcții de management la nivelul acțiunilor curente și a sistemului de afaceri în ansamblu.

Procesele de afaceri, precum și criteriile lor de evaluare, sunt universale, iar fiecare întreprindere le dezvoltă independent, astfel încât denumirea proceselor unei întreprinderi poate diferi de numele proceselor unei alte întreprinderi.

Eficacitatea și eficiența SMC este evaluată ca produsul eficacității și eficienței tuturor proceselor identificate.

Procesul de evaluare a eficacității și eficienței SMC al unei întreprinderi este un ciclu care începe cu definirea criteriilor de proces, apoi se încheie evaluarea proceselor în funcție de aceste criterii. evaluare generală eficacitatea și eficiența SMC.

Setul de criterii de proces reflectă indicatori ai eficacității și eficienței procesului în ansamblu, care influențează și mai mult funcționarea SMC.

Tabelul 1 - Criterii de eficacitate și eficiență a proceselor

După cheltuire analiză comparativă Tabelul 1 și criteriile de evaluare care sunt utilizate la întreprinderea de panificație din orașul Magnitogorsk, a fost determinată necesitatea creșterii criteriilor pentru eficacitatea și eficiența proceselor. Pe baza căruia a fost întocmit Tabelul 2.

Tabelul 2 - Lipsesc criterii pentru eficacitatea și eficiența proceselor

Un sistem extins de criterii vă va permite să evaluați eficacitatea și eficiența SMC implementat. Aceste criterii și cantitatea lor trebuie analizate și evaluate de către proprietarii proceselor SMC relevante, pentru a actualiza și menține procesele în stare de funcționare, precum și pentru a îmbunătăți continuu evaluarea proceselor SMC.

O evaluare a eficacității și eficienței SMC implementat trebuie efectuată în întreprindere în mod constant și, de asemenea, analizată în mod regulat, datorită faptului că mediul organizației este supus schimbării.

Referințe

1. GOST ISO 9001 – 2011 Sisteme de management al calității. Cerințe [Text] //– M.: Standartinform, 2011.

2. GOST R ISO 9004 – 2010 Management pentru atingerea succesului durabil al organizației. O abordare bazată pe managementul calității [Text] //– M.: Standartinform, 2010.

3. Efimova G.V. Creșterea eficienței sistemului de management al calității al unei întreprinderi de construcție de mașini este subiectul unei dizertații și al unui rezumat la Comisia Superioară de Atestare 02/05/23, Bryansk, 2005.

4. GOST ISO 9000 – 2011 Sisteme de management al calității. Dispoziții de bază și dicționar [Text] //– M.: Standartinform, 2011.

5. http://www.regcons.ru/vigoda.htm

6. Mikawa Zh.M. Evaluarea eficacității sistemului de management al calității prin evaluarea atingerii obiectivelor/rezumatul raportului de seminar privind îmbunătățirea continuă a activităților organizației, 2004.

7. Kuznetsov A.I. Metodologia de realizare a unui studiu asupra proceselor de afaceri ale companiei. [ Resursa electronica] - http://www.iteam.ru/articles.php?id=1469&tid=2

8 Shabalina, S.G. Nota sistemul actual managementul calitatii intreprinderii / S.G. Shabalina, E.S Artemenko [Text] // Managementul calității. - 2008. - Nr. 7. - p.27-30.

9. Merkushova N. I. Analiza abordărilor pentru evaluarea eficacității sistemelor de management al calității în organizații [Text] // Probleme economie modernă: materiale internaţionale. în lipsă ştiinţific conf. (Celiabinsk, decembrie 2011). - Chelyabinsk: Doi membri Komsomol, 2011. - P. 127-129.

10. Ovsyanko A.D. Metodologia de evaluare a sistemelor de management al calitatii furnizorilor [Resursa electronica] - http://www.cfin.ru/management/iso9000/supplier_qs.shtml

11. Astashova Yu.V., Demchenko A.I. Indicatori de proces în sistemul de management al calității [Text] // „Management în Rusia și în străinătate”. 2005. – Nr. 1. – str. 86-97.

12. Tereshchenko N.V., Yashin N.S. Model evaluare cuprinzătoare eficacitatea SMC [Text] // Metode de management al calității. - 2006. - Nr. 4. - str. 12-17.

13. ISO 22000 – 2005 Sisteme de management al siguranței produse alimentare. Cerințe pentru organizațiile care participă la lanțul alimentar [Text] //– M.: Standartinform, 2005.

Șeful departamentului de management al calității al Iskozh OJSC V.A. Samorodov

Standardul GOST R ISO 9001-2001 impune organizației să aplice metode adecvate pentru monitorizarea și, după caz, măsurarea proceselor QMS. Pentru a îndeplini această cerință, fiecare întreprindere trebuie să-și definească cerințele și regulile de monitorizare și măsurare pentru implementarea acestora, pentru a demonstra capacitatea proceselor de SMC desemnate de a obține rezultate planificate, în caz contrar este necesar să se dezvolte și să implementeze acțiuni corective și/sau preventive. pentru a asigura conformitatea produsului. Organizația trebuie să aibă o procedură clară pentru menținerea raportării continue a activităților de monitorizare și măsurare. O abordare mai simplă a raportării poate implica proprietarii de procese care au un QMS întreprindere industrială(PP) formulare pre-întocmite de fișe de raport cu criterii elaborate pentru măsurarea procesului (Tabelul 1), în care sunt completate rezultatele tuturor măsurătorilor.

Autorul a dezvoltat și testat la Iskozh OJSC (Kotovsk, regiunea Tambov) o procedură de monitorizare a proceselor QMS ale întreprinderilor industriale, care permite măsurarea SMC al unei întreprinderi și, dacă este necesar, luarea de acțiuni corective și/sau preventive pentru gestionarea SMC în în conformitate cu cerințele GOST R ISO 9001-2001.

1 Etapele procedurii de monitorizare a proceselor QMS PP

Această procedură este necesară pentru PP pentru a putea evalua nivelul de dezvoltare a sistemului și impactul acestuia asupra performanței economice a întreprinderii. Pentru a trage concluzii despre funcționarea SMC, este necesar să se măsoare mai întâi eficacitatea fiecărui proces (schema de măsurare a procesului este prezentată în Figura 1), iar apoi rezultatele obținute sunt analizate și rezumate (măsurarea performanței SMC a întreprinderii). schema este prezentată în Figura 3). Există diverse metode de analiză a proceselor QMS PP, care vă permit să măsurați procesele. Cele mai comune metode includ următoarele:

• Efectuarea de audituri interne și externe (inspecții);
• analiza activităților planificate și finalizate.

Verificarea este un proces sistematic, independent și documentat de obținere a probelor de audit (verificare) și evaluarea obiectivă a acestora pentru a stabili gradul de îndeplinire a criteriilor de audit (verificare) convenite. Efectuarea auditurilor vă permite să determinați:

• confirmarea conformității funcționării procesului cu cerințele stabilite;
• motivele apariției inconsecvențelor;
• confirmarea faptului că acțiunile corective au fost finalizate;
• gradul de înțelegere de către personal a scopurilor, obiectivelor și cerințelor stabilite pe parcursul implementării acestui proces;
• modalități de îmbunătățire în continuare a procesului în sistemul de management al calității întreprinderii

Pe baza rezultatelor auditului, sunt identificate neconformitățile și sunt dezvoltate acțiuni corective care vizează îmbunătățirea în continuare a eficacității și eficienței procesului. Analiza activităților planificate și finalizate permite proprietarului procesului nu numai să planifice lucrările pentru implementarea acestui proces, ci și să-l îmbunătățească prin efectuarea unei analize comparative a activităților planificate și finalizate, precum și să dezvolte acțiunile preventive și/sau corective necesare care vizează la atingerea obiectivelor planificate. De asemenea, este important de menționat că în această analiză trebuie acordată o mare importanță determinării perioadei de analiză. Analiza poate fi: zilnică, săptămânală, lunară, trimestrială, semestrială, anuală. Perioada de măsurare a eficacității procesului este aleasă de proprietarul procesului, pe baza tipului de proces, a motivelor obiective sau subiective, dar nu mai puțin de o dată pe an. O perioadă aleasă corect pentru analiza funcționării procesului permite nu numai identificarea promptă a neconcordanțelor în proces, ci și prevenirea apariției acestora. Procedura de monitorizare a proceselor QMS constă din următoarele etape:

• determinarea eficacității proceselor QMS;
• determinarea eficacităţii SMC al întreprinderii

Să luăm în considerare mai detaliat fiecare etapă care trebuie efectuată la implementarea procedurii la o întreprindere.

2 Determinarea eficacității proceselor QMS

Înainte de a determina eficacitatea proceselor QMS, este necesar să se identifice și să identifice procesele QMS ale întreprinderii și să întocmească o listă de procese care este recomandabil să fie măsurate. JSC Iskozh a identificat 22 de procese QMS, dintre care 21 de procese sunt supuse măsurării. Diagrama pentru măsurarea eficacității procesului QMS este prezentată în Figura 1.

Orez. 1 Schemă de măsurare a eficacității și eficienței procesului QMS al întreprinderii

Să luăm în considerare modelul prezentat, pentru care vom descrie fiecare bloc al modelului mai detaliat.

Bloc pentru înregistrarea valorilor criteriilor reale și planificate. Pentru fiecare proces QMS, proprietarul procesului dezvoltă criterii pentru calcularea eficacității procesului. După aceasta, fiecare criteriu este setat la valori țintă, prin care eficacitatea procesului va fi determinată în viitor. Folosind exemplul procesului „Producție de produse”, să luăm în considerare implementarea procedurii de monitorizare a proceselor sistemului de management al calității al unei întreprinderi industriale. Să rezumăm criteriile de evaluare a eficacității procesului SMC „Producția de produse” pentru luna mai 2003 în Tabelul 1.

Denumirea criteriului	KN	KP
1 Conformitatea cu cerințele ND QMS	0,7	1
2 Efectuarea acțiunilor corective (preventive) pe baza rezultatelor măsurătorii anterioare	0,8	1
3 Îndeplinirea la timp a cererilor de producere a produselor	1	1
4 Executarea planului de notare	0,8	1
5 Nicio eliberare de produse neconforme	0,4	1
6 Realizarea activitatilor cuprinse in planul lunar de lucru	0,9	1
Formule de calcul

Blocul de calcul al raportului este necesar pentru a determina relația dintre valoarea reală și cea planificată pentru fiecare criteriu. Aceste valori vor fi utilizate la elaborarea acțiunilor corective și/sau preventive pentru controlul procesului. Să determinăm relațiile conform datelor prezentate în tabelul 1 și să le rezumăm în tabelul 2.

Blocul pentru calcularea eficacității procesului QMS (Рп) determină eficacitatea utilizând formula:

Bloc pentru evaluarea eficacității procesului SMC pe o scară de semnificație. După ce s-a determinat eficacitatea procesului, acesta se apreciază în funcție de scara de semnificație a procesului, care este prezentată în Figura 2, ținând cont de următoarele condiții: =0 - procesul nu funcționează și necesită dezvoltare; 0< <0,3 - процесс функ-ционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства; 0,3? <0,6 - процесс функционирует не результативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий; 0,6? <0,9 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных коррек-тирующих действий; 0,9? <1 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий; =1 - процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий

Orez. 2 Scala de importanță a procesului

Motivul pentru alegerea coeficienților de semnificație este prezentat în Figura 3

Orez. 3 Graficul coeficienților de greutate în funcție de numărul de inconsecvențe identificate

La construirea acestei cântar, au fost luate în considerare următoarele condiții: în conformitate cu cerințele standardului de stat al Federației Ruse, dacă sunt identificate 10 sau mai multe neconformități minore (MN) în timpul inspecției sistemului de management al calității, atunci Întreprinderii nu i se eliberează un certificat de conformitate pentru SMC, prin urmare a fost selectată următoarea gradare a coeficienților de semnificație:

• coeficientul de semnificație este 0 dacă sunt identificate 10 sau mai multe MN;
• coeficientul de semnificație este 0,3 dacă se identifică 7 până la 9 MN;
• coeficientul de semnificație este 0,6 dacă se identifică 4 până la 6 MN;
• coeficientul de semnificație este 0,9 dacă se detectează 1 până la MN:
• coeficientul de semnificație este egal cu 1 dacă nu sunt identificate MN.

În conformitate cu rezultatul și evaluarea acestuia pe scara de semnificație, valoarea se încadrează în intervalul de 0,6?<0,9, это свидетельствует о том, что процесс функцио-нирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий.

Bloc pentru dezvoltarea acțiunilor corective (preventive). După ce performanța procesului a fost evaluată pe o scară de semnificație și s-au tras concluzii pe baza valorii obținute, proprietarul procesului procedează la elaborarea acțiunilor corective (preventive), ținând cont de relația dintre valoarea reală și cea planificată pentru fiecare criteriu (Tabelul). 2), ghidat de condiția:

este necesar să se acorde atenție criteriului atunci când se dezvoltă acțiuni corective pentru controlul procesului;

este necesar să se acorde atenție criteriului atunci când se dezvoltă acțiuni preventive pentru controlul procesului;

nu este nevoie să acordați atenție acestui criteriu.

Pe baza rezultatelor analizei, luând în considerare condițiile de mai sus, acțiunile corective pentru procesul „Producție de produse” ar trebui să fie:

3 Determinarea eficacității QMS PP

După ce a fost determinată eficacitatea fiecărui proces SMC, începem să determinăm eficacitatea SMC al întreprinderii. Schema de măsurare a eficacității SMC al PP este prezentată în Figura 4.

Datele selectate pentru calcularea eficacității SMC PP au fost preluate de la Iskozh OJSC, care reprezintă eficacitatea proceselor pentru patru luni din 2003 (august, septembrie, octombrie, noiembrie) și sunt rezumate în Tabelul 3.

Orez. 4 Schema de măsurare a eficacității SMC PP
Să luăm în considerare o schemă de descriere a procedurii de calculare a eficienței QMS, pentru care vom lua în considerare fiecare dintre blocurile sale mai detaliat.

Blocul pentru calcularea eficacității inițiale a procesului echivalează întreaga eficacitate a proceselor care au fost determinate de proprietarii procesului pentru prima dată cu eficacitatea inițială a procesului (Tabelul 3). Să aruncăm o privire mai atentă asupra procesului „Producție de produse”, pentru care

Bloc de performanță calculată pentru fiecare proces. În fiecare lună a trimestrului, proprietarii de proces determină performanța fiecărui proces QMS. După aceasta, dintre cele trei rezultate obținute, se selectează eficacitatea cu valoarea maximă, care este echivalată cu eficacitatea calculată a procesului. Această selecție se efectuează pentru fiecare proces (Tabelul 3). Pentru procesul „Producție de produse”

Este necesar un bloc de comparație pentru a compara valoarea calculată a performanței procesului cu performanța inițială a procesului. Dacă atunci valoarea eficienței calculată este echivalată cu eficacitatea de bază, în caz contrar, eficacitatea inițială a procesului este echivalată cu eficacitatea de bază. O astfel de comparație este efectuată pentru fiecare proces QMS al întreprinderii. Pentru procesul „Producție de produse”

Bloc pentru calcularea eficacității inițiale a SMC al întreprinderii. Pentru prima dată, eficacitatea SMC al întreprinderii este determinată ca media aritmetică a eficacității calculate a proceselor organizației. Luând în considerare datele din Tabelul 3, calculăm eficiența inițială a SMC al întreprinderii.

Bloc pentru calcularea eficacității SMC al întreprinderii. La sfârșitul trimestrului, eficacitatea SMC al întreprinderii este determinată din nou ca raportul dintre suma performanței efective pentru fiecare proces și suma valorilor de bază ale performanței pentru aceste procese.

După ce s-a determinat eficiența procesului, acesta este evaluat pe scara de semnificație a SMC al întreprinderii (Figura 5) ținând cont de următoarele condiții: RQMS = 0 - SMC nu funcționează și necesită dezvoltare; 0<Рсмк<0,3 - СМК функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства; 0,3<Рсмк<0,6 - СМК функционирует не результативно и требует разработки представителем руководства по качеству значитель-ных корректирующих действий; 0,6<Рсмк<0,9 - СМК функционирует результативно, но требует представителем руководства по качеству незначитель-ных корректирующих действий; 0,9<Рсмк<1 - СМК функционирует результативно, но требует разработки представителем руководства по качеству пре-дупреждающих действий; Рп=1 - СМК функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий.

Evaluarea arată că eficacitatea sistemului de management al calității se încadrează în intervalul 0,9-0,96<1 - это означает, что СМК функционирует результативно, но требует разработки представителем руководства по качеству предупреждающих действий, учитывая при этом значение результативности по каждому процессу, руководствуясь условием: 0 < Рп < Рсмк, необходимо уделить внимание процессу при разработке корректирующих действий; Рсмк>Рп>1 este necesar să se acorde atenție procesului atunci când se dezvoltă acțiuni preventive; Рп=1 nu este nevoie să acordați atenție acestui proces.

Condiția 0 este aplicabilă pentru procesul „Producție de produse”.< Рп < Рсмк т.е. 0<0,95<0,96, а это значит, что представителю руководства по качеству при разработке корректирующих действий по СМК необходимо обратить внимание на этот процесс.

Blocul de atribuire atribuie fiecărei valori de bază a performanței procesului o valoare inițială a performanței prin echivalare. Această acțiune este necesară pentru ca data viitoare să fie posibilă efectuarea unei operații de comparare (bloc de comparație) a performanței calculate cu performanța inițială pentru fiecare proces.

Concluzie

Procedura propusă pentru monitorizarea proceselor sistemului de management al calității al unei întreprinderi industriale a fost testată la Iskozh OJSC și a arătat eficacitatea acesteia în măsurarea eficienței funcționării SMC la întreprindere, precum și în identificarea domeniilor pentru îmbunătățirea performanței sistemul. În plus, ea a ajutat compania să treacă prin procedura de certificare în octombrie 2003 și să obțină un certificat de conformitate pentru sistemul de management al calității conform cerințelor standardului internațional ISO 9001:2000 în sistemul Registrului Maritim al Transporturilor Naționale din Rusia (Registrul Rusiei). Asociația) și standardul național GOST R ISO 9001-2001 în sistemul standardului de stat al Federației Ruse.

Referinte:

1 GOST R ISO 9001-2001 Sisteme de management al calității. Cerințe. - M.: Editura Standarde IPC, 2001. - 26 p.

2 ISO 19011:2002. Orientări pentru auditarea sistemelor de management al calității și/sau a sistemelor de management de mediu. Traducerea registrului maritim al transporturilor maritime din Rusia. - Sankt Petersburg, 2003. - 31 p.

3 GOST R 40.003-2000. Sistem de certificare GOST R. Registrul sistemelor de calitate. Procedura de certificare a sistemelor calității și certificarea producției. - M.: Editura Standarde, 2001. - 43 p.

Acest ghid metodologic definește cerințele de bază pentru descrierea grafică a proceselor sistemului de management al calității XXXGU incluse în modelul de proces și stabilește cerințe pentru denumirea și desemnarea proceselor, intrărilor, ieșirilor și limitelor proceselor, furnizorilor și consumatorilor. proces, succesiunea acțiunilor din cadrul proceselor, resurse și documente de reglementare, metode de monitorizare a procesului. Acest manual metodologic se aplică tuturor proceselor și departamentelor SMC ale Universității de Stat XXX incluse în SMC.

• - GOST R ISO 9000-2001. Sisteme de management al calitatii. Fundamente și vocabular.
• - GOST R ISO 9001-2001. Sisteme de management al calitatii. Cerințe.
• - DP ХХХГУ 1.5.1 - 2008 (M 4.2). Managementul documentelor. Managementul documentelor de management al calitatii.

Termeni și definiții.În acest manual metodologic, următorii termeni sunt utilizați cu definițiile corespunzătoare stabilite atât de standardele naționale, cât și de prezentul manual metodologic:

Proces- un set de activități și resurse interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri și creează valoare pentru consumator.

Note

• 1. Resursele includ personal, facilități, echipamente, resurse energetice etc.
• 2. Semnele unui proces sunt prezența unei transformări evidente a intrării în ieșire și valoarea măsurabilă a rezultatului acestei transformări. În absența unor astfel de semne, se folosește termenul „activitate”.

Managementul proceselor- activitati de planificare, asigurare, management si imbunatatire a proceselor.

Planificarea procesului- activități de stabilire a obiectivelor procesului, determinarea intrărilor, ieșirilor, limitelor, furnizorilor și consumatorilor, monitorizării indicatorilor și criteriilor de performanță și descrierii procesului.

Asigurarea procesului- activități de implementare a procesului în conformitate cu descrierea acestuia și de furnizare de resurse.

Managementul proceselor- activitati de monitorizare a procesului in timp real, masurarea eficacitatii acestuia, eliminarea si prevenirea inconsecventelor in vederea atingerii obiectivelor planificate.

Îmbunătățirea procesului- activități de optimizare sau reproiectare a unui proces pentru a îmbunătăți calitatea rezultatelor procesului.

Produse- rezultatul procesului - conform GOST R ISO 9001. Nota

Produsele unei universități includ, de obicei, servicii educaționale pentru diverse programe educaționale, absolvenți de universități, obiecte de drept de autor (programe educaționale și de testare a drepturilor de autor) și proprietate intelectuală, produse științifice și tehnice, servicii de consultanță și literatură educațională.

Indicatori de proces- parametrii cantitativi și (sau) calitativi care caracterizează procesul și rezultatul acestuia.

Eficienţă- gradul de implementare a activităților planificate și atingerea rezultatelor planificate - conform GOST R ISO 9001.

Proprietarul procesului- un funcționar, de regulă, prorector pentru domeniul de activitate (în același timp, este și participant la proces), având întreaga responsabilitate pentru gestionarea procesului în toate aspectele și rezultatele acestuia și învestit cu autoritate în legătură cu acest proces.

Manager de proces- un funcționar, de regulă, șeful unui departament cheie (în același timp, este și un participant la proces), responsabil cu gestionarea procesului, inclusiv cu monitorizarea procesului în toate etapele acestuia.

Furnizor de proces- o organizatie (un grup de muncitori dotati cu mijloacele necesare, cu repartizarea responsabilitatilor, puterilor si relatiilor) sau o persoana care furnizeaza produse (rezultatul procesului lor). Furnizorul poate fi intern sau extern al organizației - conform GOST R ISO 9001.

Consumator de proces- divizia sau oficialul care primește produsul (rezultatul procesului) - conform GOST R ISO 9001.

Nota

Consumatorul poate fi intern sau extern universității.

Intrări de proces- materiale, informații, servicii sau alte obiecte intangibile transformate printr-un proces pentru a crea un produs.

Nota

Adesea, intrările unui proces pot fi ieșirile altor procese, inclusiv cele care au loc în afara universității.

Ieșirile procesului- materiale, informatii, servicii sau alte obiecte necorporale create ca urmare a procesului.

Limitele procesului- un set de intrări și ieșiri ale unui proces în care acesta intră în contact cu alte procese (furnizori interni și externi).

Informaţii- date semnificative - conform GOST R ISO 9001. Document- informații și media corespunzătoare - în conformitate cu GOST R ISO 9001.

Înregistra- un document care conține rezultatele obținute sau dovezi ale activităților finalizate - în conformitate cu GOST R ISO 9000.

Cerinţă- o nevoie sau o așteptare care este stabilită, de obicei presupusă sau obligatorie - conform GOST R ISO 9001.

Nota

O cerință declarată este o cerință care este definită, de exemplu, într-un document.

Procedură- metoda stabilită de desfășurare a unei activități sau proces - în conformitate cu GOST R ISO 9000.

Note

• 1. Procedurile pot fi sau nu documentate.
• 2. Termenul „procedură documentată” înseamnă că procedura este elaborată, documentată, implementată și menținută.

Incoerență- nerespectarea cerinței - conform GOST R ISO 9001.

Acțiune corectivă- acțiune întreprinsă pentru a elimina cauza unei neconformități detectate sau a unei alte situații nedorite - conform GOST R ISO 9001.

Acțiune preventivă- acțiune întreprinsă pentru a elimina cauza unei potențiale neconformități sau a unei alte situații potențial nedorite - conform GOST R ISO 9000.

Satisfacția clientului- percepția consumatorului asupra gradului de îndeplinire a cerințelor lor - conform GOST R ISO 9001.

Managementul proceselor. Abordarea procesului implementează managementul rezultatelor activităților ХХХГУ ca procese. La gestionarea activităților și a resurselor aferente ca procese, rezultatul dorit este atins mai eficient decât în ​​cazul managementului funcțional. Spre deosebire de structura organizatorică ierarhică verticală a XXXGU, construită pe linii funcționale, procesele circulă orizontal între diferite departamente și sunt de natură transversală. Impunerea modelului de proces QMS asupra structurii organizatorice funcționale a ХХХГУ optimizează numărul de procese și funcții ale departamentelor, reduce dublarea funcțiilor, simplifică comunicațiile între departamente și elimină aprobările și examinările care nu aduc valoare procesului.

Toate procesele QMS trebuie efectuate în condiții controlate. Condițiile controlate includ:

• - disponibilitatea informațiilor complete despre proces;
• - disponibilitatea unei descrieri grafice și (sau) documentate a procesului;
• - disponibilitatea resurselor adecvate pentru realizarea procesului, inclusiv resurse umane, cunoștințe și abilități;
• - disponibilitatea si aplicarea metodelor de monitorizare a procesului in toate etapele acestuia;
• - disponibilitatea înregistrărilor privind monitorizarea procesului și rezultatele auditului.

Dacă monitorizarea consecventă nu este posibilă

a unui proces în toate etapele sale, în care deficiențele procesului devin evidente numai după ce au fost utilizate rezultatele procesului, trebuie dezvoltate metode de monitorizare adecvate pentru a asigura capacitatea procesului de a obține rezultatele dorite.

Controlul procesului utilizează ciclul PDCA. Utilizarea ciclului PDCA asigură îmbunătățirea continuă a procesului.

Activitățile universității sunt considerate ca o combinație de procese de management, managementul resurselor, ciclul de viață al produsului, măsurare, analiză și îmbunătățire. Pentru a simplifica prezentarea unei rețele complexe de procese interconectate sub forma unui model de proces, sunt utilizate diverse instrumente grafice care oferă claritate, integritate și capacitatea de a se concentra asupra principalelor detalii și priorități. Modelul de proces servește ca bază pentru construirea unor modele de proces mai detaliate.

În modelul de proces XXXGU, sunt clasificate trei grupuri de procese:

• 1) principalele procese de afaceri care creează direct valoare pentru consumatori. Acestea includ procesele de implementare a programelor educaționale la diferite niveluri (licență, master, postuniversitar, doctorat, programe educaționale de învățământ suplimentar etc.), precum și procesele de implementare a programelor și proiectelor științifice și tehnice;
• 2) procese de management care asigură proceselor de bază resurse administrative și financiare. Acestea includ, de asemenea, procese de management de proiect care implementează obiective strategice unice, specifice, de exemplu, un proiect pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem de management;
• 3) susținerea proceselor care furnizează toate tipurile de procese cu materiale, informații și alte resurse relevante.

În modelul de proces al XXXSU QMS, sunt identificate procesele „cheie” - cele mai importante pentru această perioadă de dezvoltare a universității. Acest concept este strâns legat de conceptul de priorități strategice cheie - cele mai importante domenii ale activităților universității pentru perioada curentă. La XXXSU, prioritățile strategice cheie sunt implementate prin programe universitare țintite.

Procesele care din orice motiv au un impact negativ asupra rezultatelor cheie ale activităților universității primesc statutul de „critice”. Criticitatea proceselor poate fi detectată ca urmare a monitorizării acestora sau ca urmare a auditurilor interne sau externe ale SMC. Eliminarea criticității procesului se realizează prin corecții ale procesului sau prin acțiuni corective și preventive sistemice, conducând la îmbunătățirea atât a procesului în sine, cât și a întregului SMC.

La gestionarea proceselor cheie și critice, se folosesc de obicei formulare de management de proiect.

Modelul de proces include procese de outsourcing care sunt efectuate de subcontractanți în cazurile în care universitatea consideră că implementarea lor de la sine este ineficientă. Astfel de procese includ, de obicei: efectuarea de stagii pentru studenți la întreprinderi, atragerea de specialiști de frunte din organizații pentru a susține prelegeri, servicii sociale și de sănătate, servicii de transport etc. Universitatea trebuie să gestioneze astfel de procese. Natura gestionării proceselor de externalizare depinde de natura acestor procese și de riscurile asociate acestora. Universitatea trebuie să demonstreze tuturor părților interesate că este responsabilă pentru gestionarea acestor procese și că împărtășește responsabilitatea cu partenerul său de externalizare pentru calitatea rezultatelor procesului.

Limitele proceselor sunt de obicei determinate de limitele ariilor funcționale ale departamentelor subordonate diferiților prorectori.

O parte integrantă a modelului de proces sunt procesele de îmbunătățire care implementează managementul procesului. Procesele de îmbunătățire (logica ciclului PDCA) sunt integrate în toate procesele QMS și au loc continuu.

Primul pas în descrierea unui proces este definirea scopului procesului. Formularea scopului se află în aria de responsabilitate a conducătorului său. Scopul denotă scopul procesului, direcția și rezultatele așteptate și este considerat ca o descompunere a obiectivelor strategice și politicilor de calitate. Stabilirea obiectivelor și definirea rezultatelor vă permite să definiți o listă de indicatori necesari pentru monitorizarea, măsurarea procesului și demonstrarea capacității acestuia de a obține rezultatele planificate.

Pe baza gradului de atingere a rezultatelor planificate, managerul de proces planuieste sa realizeze actiuni corective si preventive, precum si activitati de imbunatatire.

Pentru fiecare proces se stabilesc următoarele:

• - manageri responsabili cu monitorizarea si obtinerea rezultatelor;
• - indicatori si criterii de performanta;
• - regularitatea monitorizării;
• - datele (documentele) necesare pentru monitorizare;
• - rezultatele monitorizării și măsurătorilor prezentate sub formă de înregistrări.

La stabilirea indicatorilor de proces se folosesc indicatori calitativi și cantitativi. Tuturor indicatorilor trebuie să li se atribuie valori țintă, cu care valorile lor reale trebuie comparate periodic. Măsurarea punctelor de control și frecvența indicatorilor de măsurare sunt stabilite pe baza scopurilor procesului.

Indicatorii pot fi evaluați:

• - în puncte (de exemplu, de la 0 la 10 puncte);
• - în unități absolute (de exemplu, intensitatea forței de muncă a unui proiect - în ore-om);
• - în unități relative (de exemplu, ca procent).

Chestionarele, evaluările experților și analiza statistică pot fi folosite pentru a măsura indicatorii. Valoarea cantitativă a fiecărui indicator, unitatea de măsură, metoda de calcul a acestuia și gama de criterii de performanță se stabilesc pe baza definiției termenului „calitate”.

La analizarea motivelor eșecului în atingerea obiectivelor procesului, se monitorizează frecvența unui indicator care se încadrează în intervalul de „îmbunătățire”, ceea ce poate însemna că managerul (dezvoltatorul) procesului nu a stabilit cu acuratețe limitele de control (criteriile) de evaluare. indicatorul, a ales incorect metoda de calcul a indicatorului sau indicatorul în sine, sau a stabilit incorect indicatorul țintă. Îmbunătățirea procesului poate consta, de exemplu, în analiza și îmbunătățirea indicatorilor acestuia, dezvoltarea unor indicatori și criterii mai exacte pentru eficacitatea acestora.

Numărul de procese QMS la XXXSU este determinat de nevoile actuale ale universității, în funcție de Misiunea, Viziunea, Politicile acesteia în domenii și Programul de Dezvoltare Cuprinzătoare pentru perioada actuală de cinci ani, precum și structura organizatorică și numărul de personal. Lista proceselor este definită în registrul de procese dat în DP XXXGU 1.5.1 (M 4.2).

Descrierea proceselor.În practica managementului, se folosește o descriere text a unei anumite activități. Cu cât activitatea descrisă este mai complexă, cu atât documentele sunt mai mari, ceea ce le face incomod de utilizat și greu de înțeles. Pentru a obține cel mai mare efect de percepție, se folosește o combinație de informații textuale cu o prezentare tabelară și grafică a informațiilor. Metodele grafice sunt cele mai eficiente în rezolvarea problemelor legate de descrierea, analiza și optimizarea activităților.

Pentru a descrie procesul, pe lângă procedura documentată, sunt utilizate mijloace grafice - un card de informații și o diagramă bloc. Cerințele pentru procedura documentată sunt definite în DP XXXGU 1.5.1 (M 4.2).

Fișa de informații are scopul de a prezenta informații generale și caracteristici ale procesului și servește ca material de referință utilizat pentru monitorizarea și auditarea procesului. O hartă cu informații despre proces poate fi fie un document independent, fie parte a unei proceduri documentate care completează descrierea textului. Avantajele sale includ claritatea, prezentarea compactă a principalelor caracteristici ale procesului, simplitatea și ușurința în utilizare.

O diagramă de flux este menită să reprezinte vizual progresul unui proces în timp. Nivelul de detaliu al descrierii procesului din diagramă poate varia în funcție de complexitatea acțiunilor, metodele utilizate, experiența și pregătirea participanților și a liderului procesului. Utilizarea diagramelor de flux la documentarea proceselor face posibilă reducerea semnificativă a părții descriptive a documentului. O diagramă de flux are aceleași avantaje ca o hartă de informații - simplitate și accesibilitate, care nu necesită utilizarea unor produse software specializate.

Costurile de formare a interpreților, dezvoltarea și utilizarea cardurilor informative și diagramelor de flux sunt minime.

Acesta este un document în care sunt înregistrate toate rezultatele planificării procesului: intrări de proces, ieșiri, documente de control, resurse, măsurători și analiza acestora. Este întocmit pentru fiecare proces QMS la XXXSU și este un document oficial al universității, obligatoriu pentru executare de către toate departamentele și angajații universității care participă la proces.

Cardul de informare trebuie completat cu aplicația „Carte de monitorizare proces”. Forma hărții de monitorizare este dată în Anexa A.

Tabelul 7

Această secțiune este actualizată periodic, frecvența actualizării sale este determinată de nevoile XXXGU (1-3-5 ani).

Dacă au fost folosite simboluri sau abrevieri în cardul de informații, acestea sunt enumerate pe prima pagină a cardului de informații, după secțiunea antet și subsol.

Fișa de informare se întocmește pe foi de hârtie în format A 4. Fiecare foaie, cu excepția foii de titlu, trebuie să aibă un subsol.

Diagrama fluxului procesului este o reprezentare schematică a operațiilor unui proces folosind simboluri vizuale pentru a reflecta natura fiecărei operațiuni. Execuția unei organigrame este obligatorie dacă procesul care este descris inițial constă dintr-o serie de acțiuni care sunt percepute clar ca o secvență. Diagrama de flux de proces folosește simboluri pentru a face diagrama mai ușor de scris și citit, așa cum se arată în tabel. 15.

Tabelul 15

Simboluri utilizate în diagrame de flux

Descrierea grafică a simbolurilor este realizată folosind forme automate din secțiunea „Diagrame de flux” din Microsoft Word.

Formarea diagramei de flux începe după întocmirea hărții informaționale. În continuare, se determină limitele procesului: începutul (evenimentul care determină începutul acestuia) și sfârșitul procesului (evenimentul care determină finalizarea acestuia). După lista de operațiuni, sunt identificate operațiunile critice care necesită luare de decizii. Apoi, faceți o diagramă bloc folosind simboluri. Fiecare operațiune trebuie să aibă propriile intrări și ieșiri. Excepție fac operațiunile critice care necesită o soluție. Ar trebui să existe două ieșiri lângă semnul imediat după operațiunea critică care indică faptul că a fost luată o decizie. Pot exista situații în care pot exista mai mult de două ieșiri.

Dacă apare o problemă într-o anumită parte a procesului, această parte este detaliată până la nivelul (operația) la care cauza problemei va fi vizibilă, până la operațiunile individuale ale unui anumit executant. Criteriile pentru necesitatea unei descrieri detaliate a procesului sunt:

• - prezența problemelor în proces: defecțiuni frecvente, eficiență scăzută;
• - risc mare de apariție a erorilor în proces;
• - necesitatea de a determina rolul participanților în proces.

Pentru a elimina impactul negativ al problemelor, pe diagrama bloc

mai întâi, ele descriu starea actuală de interacțiune între procese „ca atare”, identificând simultan „legăturile slabe” care necesită îmbunătățiri, iar apoi construiesc o diagramă a unei viziuni „prospective”, actualizându-l în timpul execuției procesului, astfel asigurarea unei creșteri a eficacității și eficienței procesului și a SMC. Construirea unei organigrame conform principiului „cum ar trebui să fie” este organizată de managerul de proces.

În cazurile în care o activitate este un alt proces sau document, diagrama de flux oferă o legătură către acel proces sau document. Ieșirea fiecărei operațiuni este intrarea următoarei operații sau o parte a acesteia.

Fișa informativă și subsolul sunt întocmite conform modelelor din Anexa B, diagrama de flux - conform modelului din Anexa C.

Diagrama este inclusă în numerotarea generală a paginilor. Secțiunile „Nume” și „Detalii” sunt date pe pagina de titlu, secțiunile rămase sunt pe foile ulterioare.

Șabloane și intrări. La descrierea procesului, se creează o înregistrare obligatorie - un card de monitorizare a procesului MR ХХХГУ 1.5.2 (4.1, 4.2) - (Ш.1) (Anexa A). Fișa de monitorizare este actualizată și completată periodic de către managerul de proces (responsabil cu monitorizarea) în termenele stabilite de cardul de informare conform secțiunilor „Înregistrări” și „Măsurarea procesului”.

Fișele de monitorizare a proceselor completate fac obiectul auditului și sunt stocate de responsabilul de proces în dosarul „Documente ale sistemului de management al calității” din nomenclatorul aprobat al dosarelor departamentului. Copiile sunt depuse periodic la departamentul de management al calității și acreditare.

Pentru a descrie procesul, se folosește șablonul MR ХХХГУ 1.5.2 (4.1, 4.2) - (Ш.2) (Anexa B), inclusiv forma titlului și foile ulterioare ale cardului de informații cu subsol. Pentru a descrie diagramele de proces, se utilizează șablonul MR ХХХГУ 1.5.2 (4.1, 4.2) - (Ш.З) (Anexa B).

Șablon de hartă de monitorizare a procesului MRХХХГУ 1.5.2 (4.1,4.2) - (Ш.1) - 2009

Manager de proces

denumirea funcției_ _

Șablon de card de informații MR XXXGU 1.5.2 (4.1,4.2) - (Ш.2) - 2009

Prima pagină

Fișă de informații despre proces

• (numele procesului)
• (desemnarea procesului)

ACORD Prorector pentru QMS

_Mishin K.K.

_2009

APROBAT de Rectorul Universitatii

_Petrov A.A.

2009

DEZVOLTAT

Denumirea funcției _ _

(semnătură) (decriptare semnătură)

EXAMENUL S-A FĂRUT

Analist lider pentru statistici și analize de date a departamentului de management al calității și acreditare _ Ivanov V.V.

Poziția proprietarului

proces _ _

(semnătură, dată) (semnătură transcriere)

Poziția de manager de proces _ _

(semnătură, dată) (semnătură transcriere)

DE ACORD

Poziția proprietarului procesului de interacțiune (numele și denumirea procesului

conform registrului) _ _

(semnătură, dată) (semnătură transcriere)

Poziția șefului procesului de interacțiune (nume și denumire

proces conform registrului) _ _

(semnătură, dată) (semnătură transcriere)

Fișele ulterioare ale hărții de informații despre proces sunt concepute în mod similar cu harta de informații dată în procedura „Gestionarea documentelor” (vezi Tabelul 6, p. 153).

Subsolul cardului de informații este prezentat pe următoarele foi și este formatat după cum urmează:

Standardul GOST R ISO 9000-2015 clasifică indicatorii de performanță ca indicatori care caracterizează rezultatul SMC.

Date de bază utilizate în calcul:

• indicatorii de calitate ai produselor fabricate, care sunt cuprinși în rapoartele de defecte identificate în timpul inspecției de intrare, în timpul acceptării produselor finite și în timpul controlului calității în timpul procesului de producție;
• rezultatele testelor produsului;
• rapoarte de servicii de calitate privind reclamațiile primite, reclamațiile și reclamațiile clienților cu privire la produsele fabricate;
• rezultatele rezumate ale auditurilor interne pentru anul;
• rezultatele atingerii obiectivelor de calitate;
• informații privind indicatorii de eficiență și eficacitate a procesului;
• datele de supraveghere a designerului în timpul exploatării produselor la consumator (client);
• consecințele evaluării furnizorilor.

Evaluarea eficacității sistemului de management al calității se propune să fie calculată ca evaluare medie ponderată a cinci criterii parțiale de performanță. Coeficienții de ponderare ai criteriilor private au fost formați de experți și luați egali cu valorile date în tabel. 4.10.

Tabelul 4. 7 0

Coeficienții de ponderare ai criteriilor private de evaluare a calității

Valoarea este determinată ca evaluarea medie ponderată a indicatorilor din tabel. 4.11.

Obiecte de evaluat pentru /? n

Magnitudinea R 2 este definită ca evaluarea medie ponderată a indicatorilor din tabel. 4.12.

Tabelul 4.12

Obiecte pentru care trebuie evaluateR 2

Formula de calcul

Pentru a calcula criteriile R 2 Se folosesc 5 coeficienți de ponderare, care sunt determinați de experți.

Baza de calcul a criteriului privat R 3 sunt cerințele GOST R ISO 9001 și numărul de inconsecvențe identificate pe baza rezultatelor auditului (extern sau intern).

Unde N- numărul de cerințe GOST R ISO 9001 aplicabile activităților întreprinderii; n- numărul de inconsecvențe identificate.

Pentru organizația de construcții analizată, numărul de cerințe GOST R ISO aplicabile activităților sale este N= 58. Aceste cerințe sunt cuprinse în documentația de reglementare internă a întreprinderii: standarde, instrucțiuni, metode. În timpul auditului intern a fost dezvăluit n = 11 nerespectarea acestor cerințe. Apoi R3 = 0,81.

Criteriu parțial R 4 caracterizează gradul de îndeplinire a criteriilor de performanţă a procesului stabilite. Criteriile cantitative și indicatorii de performanță ai proceselor sistemului de management al calității pentru evaluarea acestora sunt stabilite în proceduri documentate de management al calității. Acestea vor fi analizate și evaluate la anumite intervale de timp de către managerii proceselor SMC relevante. La efectuarea unui audit intern, sunt analizate valorile reale ale criteriilor de performanță QMS.

Eficacitatea procesului P este determinată de formule

Aici, cu o scădere a a,.f act, eficiența procesului crește, iar cu o creștere, aceasta scade.

Aici, cu o scădere a actului a, -.f, eficacitatea procesului scade, iar cu o creștere, crește.

Organizația a dezvoltat și aprobat procesele QMS prezentate în tabel. 4.13.

Tabelul 4.13

Procesele unei organizații de construcții și eficacitatea acestora

Indicatorul este determinat R 4 după următoarea formulă:

Conform rezultatelor calculului R4 = 0,96.

Criteriul special R 5 caracterizează calitatea produselor furnizorilor. Se calculează prin raportul dintre cantitatea de defecte (K defect) și cantitatea totală de produse finite și livrate (K livrate) conform formulei

În total, 8% dintre produse din numărul total de produse prezentate au fost respinse în cursul anului la controlul de intrare.

Valorile calculate ale anumitor criterii sunt rezumate în tabel. 4.14.

Tabelul 4.14

S-au obținut criterii private pentru eficacitatea SMC

Evaluarea eficacității SMC este o valoare cantitativă Rqmk, definit ca scorul mediu ponderat al criteriilor private RbR2, R3, R4, R5 conform formulei

unde pi este coeficientul de ponderare al i-lea criteriu parțial dat în tabel. 4,10; Ri- valoarea i-lea criteriu.

Valoarea calculată a indicatorului de performanță QMS este 0,93.

În conformitate cu metodologia de interpretare a rezultatelor, evaluarea rezultată a eficacității SMC ar trebui considerată suficientă.

Valorile de performanță și coeficienții de ponderare ai proceselor QMS au fost determinați experimental folosind metoda evaluărilor experților. Evaluarea SMC actual ne permite să concluzionam că eficiența SMC al întreprinderii este suficientă.

Introducerea suportului informațional pentru procesele QMS va permite, potrivit specialiștilor organizației, să aducem eficiența SMC la 1.

Amintiți-vă de concepte

Management, managementul calității, sistemul de management al calității, politica calității, asigurarea calității, îmbunătățirea calității, eficacitatea, eficiența, KaizenŞi Kairyo, ciclu PDCA.