Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Pentru ca planurile să fie implementate, cineva trebuie să îndeplinească efectiv fiecare dintre sarcinile care decurg din obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, conducerea trebuie să găsească mod eficient combinații de variabile cheie care caracterizează sarcinile și oamenii. Stabilirea obiectivelor și sprijinirea acestora cu politici, strategii, proceduri și reguli ajută la atingerea acestui obiectiv. Motivația și controlul joacă, de asemenea, un rol semnificativ în asigurarea performanței sarcinii. Cu toate acestea, organizarea ca proces este funcția care este cel mai evident și direct asociată cu coordonarea sistematică a multor sarcini și, în consecință, cu relațiile formale ale persoanelor care le îndeplinesc.

Organizația este procesul de creare a unei structuri pentru o întreprindere care le permite oamenilor să lucreze împreună în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele.

Există două aspecte principale ale procesului organizațional. Una dintre ele este împărțirea organizației în divizii în funcție de obiective și strategii. Aceasta este ceea ce mulți oameni confundă cu întregul proces organizațional. Un aspect mai fundamental, deși adesea mai puțin tangibil, al structurii organizaționale este relația de putere care leagă conducerea de top de nivelurile inferioare de lucrători și permite distribuirea și coordonarea sarcinilor.

Mijloacele prin care conducerea stabilește relații între nivelurile de autoritate este delegarea. Este imposibil să înțelegem procesul organizațional fără a înțelege mai întâi delegarea și puterile și responsabilitățile asociate acesteia.

Delegarea, ca termen folosit în teoria managementului, înseamnă transferul de sarcini și autoritate unei persoane care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora.

Rolul critic al delegării este indicat chiar în definiția sa. Este mijlocul prin care managementul atribuie angajaților nenumăratele sarcini care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele întregii organizații. Dacă o sarcină esențială nu este delegată unei alte persoane, managerul va fi obligat să o îndeplinească el însuși. Acest lucru, desigur, în multe cazuri este pur și simplu imposibil, deoarece timpul și abilitățile managerului sunt limitate. Mai important, așa cum a remarcat odată Mary Parker Follett (unul dintre clasicii managementului), este că esența managementului constă în capacitatea de a „i determina pe alții să facă treaba”. Prin urmare, în adevăratul sens al cuvântului, delegarea este un act care transformă o persoană într-un lider.

Delegarea, în ciuda importanței sale fundamentale, este unul dintre conceptele de management cele mai greșit înțelese și aplicate greșit. Fără să înțeleagă pe deplin necesitatea delegării sau ce este nevoie pentru a o face mai eficientă, mulți antreprenori străluciți au eșuat exact pe măsură ce organizațiile lor creșteau. Pentru a începe să înțelegeți cum să delegați eficient, este necesar să înțelegeți conceptele aferente de responsabilitate și autoritate organizațională.

Responsabilitatea în contextul delegării

Responsabilitatea este obligația de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora.

Prin angajament înțelegem că un individ trebuie să îndeplinească cerințe specifice postului atunci când ocupă o anumită funcție într-o organizație. De fapt, o persoană încheie un contract cu o organizație pentru a îndeplini sarcinile unei poziții date în schimbul primirii unei anumite recompense. Responsabilitatea înseamnă că angajatul este responsabil pentru rezultatele sarcinii celui care îi deleagă autoritatea De exemplu, atunci când aplică pentru un loc de muncă ca muncitor pe linia de asamblare Sony, solicitantului i se atribuie (delegată) sarcina de a instala. plăci de circuite imprimate în televizoare. Acceptând această muncă și recompensa ei, lucrătorul acceptă implicit să o execute într-un mod satisfăcător pentru Sony. Asumându-și această responsabilitate, lucrătorul trebuie să demonteze și să monteze televizorul în cazul în care greșește. Întrucât lucrătorul este tras la răspundere pentru executarea corectă a sarcinii, supervizorul are dreptul de a cere o explicație sau o corectare a muncii prost efectuate.

Este important să ne dăm seama că delegarea se realizează doar prin acceptarea autorităţii, iar responsabilitatea în sine nu poate fi delegată. Deși persoana încredințată responsabilității pentru o sarcină nu este obligată să o îndeplinească personal, ea rămâne responsabilă pentru finalizarea satisfăcătoare a lucrării.

În organizațiile mari, managerii superiori comunică rareori cu subordonații de la niveluri inferioare, care îndeplinesc de fapt majoritatea sarcinilor specifice. Cu toate acestea, ei sunt responsabili pentru afacerile firmei și ale subordonaților acestora* ** Fostul președinte al SUA Harry S. Truman, acum celebru cu inscripția de pe birou pe care scria: „Nimeni altcineva nu poate suporta responsabilitatea”, a demonstrat înțelegerea responsabilitatea sa supremă pentru activitățile guvernamentale.*.

Volumul responsabilității este unul dintre motivele salariilor mari ale managerilor, în special al celor care conduc mari corporații.

Autoritatea organizațională

Dacă se așteaptă ca o persoană să accepte responsabilitatea pentru îndeplinirea satisfăcătoare a unei sarcini, organizația trebuie să îi ofere resursele necesare. Managementul face acest lucru delegând autoritatea împreună cu sarcini.

Autoritatea este dreptul limitat de a folosi resursele unei organizații și de a direcționa eforturile unora dintre angajații săi pentru a îndeplini anumite sarcini.

Puterile sunt delegate funcției, și nu persoanei care o ocupă în prezent. Când o persoană își schimbă locul de muncă, el pierde autoritatea vechii poziții și câștigă autoritatea celei noi. Cu toate acestea, deoarece delegarea este imposibilă dacă nu există o persoană în funcție, oamenii vorbesc de obicei despre delegarea autorității unui individ.

Există două concepte ale procesului prin care se transferă autoritatea. Conform conceptului clasic, autoritatea este transferată de la nivelurile superioare la nivelurile inferioare ale organizației B întreprindere comercială De exemplu, șeful departamentului de creditare își primește autoritatea de la contabilul-șef adjunct-controlor, iar el își primește autoritatea de la vicepreședintele pentru afaceri financiare, care la rândul său își primește autoritatea de la consiliul de administrație. Dacă urmărim mai departe, consiliul de administrație își primește atribuțiile de la acționari, care au puterile acordate de instituția proprietății private în conformitate cu constituția și legile țării. Acest lucru pare logic și în concordanță cu conceptul de delegare de autoritate a managerilor subordonaților lor.

Cu toate acestea, după cum a remarcat Chester Barnard (un reprezentant al școlii „administrative” și fostul președinte al New Jersey Bell), un subordonat are dreptul de a refuza cererile unui superior. Pe baza acestui fapt, Barnard a formulat conceptul de acceptare a autorității. El a definit autoritatea drept „informație (comandă) pe baza căreia un membru al unei organizații își dirijează acțiunile și stabilește ce trebuie sau nu trebuie să facă în cadrul obiectivelor organizației”. Astfel, potrivit lui Barnard, dacă un subordonat nu acceptă autoritatea de la un manager, atunci nu există transfer de autoritate.

Conceptul lui Barnard de acceptare a autorității recunoaște existența autorității care deseori reduce capacitatea managerilor de a-și exercita autoritatea. În orice caz, oricare dintre aceste concepte este corect, este clar că puterile sunt întotdeauna limitate.

În cadrul unei organizații, limitele autorității sunt de obicei determinate de politici, proceduri, reguli și fișele postului, prezentate în scris sau transmise verbal subordonatului. Persoanele care depășesc aceste limite își depășesc autoritatea, chiar și atunci când este necesar pentru îndeplinirea sarcinilor delegate.

În general, limitele autorităţii sunt extinse în direcţia mai multor niveluri înalte managementul organizatiei. Dar chiar și puterile managementului superior sunt limitate. Există multe restricții externe asupra autorității. Legea interzice managerilor să delege cu bună știință sarcini care ar putea duce la vătămări grave lucrătorilor, chiar dacă organizația nu are polițe de asigurare în acest domeniu. De asemenea, legea interzice în mod explicit utilizarea resurselor organizației pentru luare de mită sau contribuții politice.

Majoritatea puterilor managerului sunt determinate de tradițiile, obiceiurile, stereotipurile culturale și obiceiurile societății în care își desfășoară activitatea organizația. Oamenii se supun ordinelor unui lider în parte pentru că este un comportament acceptabil din punct de vedere social. Acești factori, pe de o parte, limitează puterile și, pe de altă parte, le susțin. Managerii nu pot delega autoritate care este contrară legii sau valorile culturale, cel putin pe termen lung. Aceasta înseamnă, desigur, că ei nu pot delega responsabilități care necesită o astfel de autoritate și se așteaptă ca acestea să fie îndeplinite. Uneori, aceste constrângeri interferează cu planurile organizației.

Cu toate acestea, limitele impuse puterilor sunt adesea încălcate pe scară largă în practică.

Autoritatea și puterea sunt adesea confundate între ele. Autoritatea este definită ca dreptul delegat, limitat, inerent al unei poziții date de a utiliza resursele unei organizații. În schimb, puterea reprezintă capacitatea reală de a acționa sau capacitatea de a influența o situație. Poți avea putere fără a avea autoritate. Cu alte cuvinte, autoritatea definește ceea ce o persoană care ocupă o funcție are dreptul să facă. Puterea determină ce poate face de fapt. Modalitățile în care este folosită puterea pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra unei organizații.

În unele cazuri, limitele autorităţii schimbă natura autorităţii într-o măsură atât de semnificativă încât este necesar să se ia în considerare relaţia dintre nivelurile de autoritate, care apar ca două tipuri generale. Ele sunt desemnate drept atribuții de linie și de personal (personal) și ambele tipuri pot fi utilizate în diferite forme.

Autoritatea liniară este autoritatea care este transferată direct de la un superior la un subordonat și apoi la alți subordonați. Autoritatea de linie este cea care oferă managerului puterea legitimată de a-și direcționa subordonații direcți pentru a-și atinge obiectivele. Un manager cu autoritate de linie are și dreptul de a lua anumite decizii și de a acționa în anumite chestiuni fără aprobarea altor manageri, în limitele stabilite de organizație, lege sau obicei.

Delegarea autorităţii de linie creează o ierarhie a nivelurilor de management într-o organizaţie. Procesul de creare a unei ierarhii se numește proces scalar. Deoarece autoritatea de a comanda oamenii este de obicei transferată printr-un proces scalar, ierarhia rezultată este numită lanț scalar sau lanț de comandă.

Aparatul personalului poate fi clasificat în tipuri principale, ținând cont de funcțiile pe care le îndeplinește. Cele trei tipuri de aparate administrative includ consiliere, de serviciu și personal, care uneori este considerată o variantă a aparatului de serviciu. Cu toate acestea, trebuie amintit că în practică este rareori posibil să se tragă o linie ascuțită între aceste tipuri. Destul de des, aparatul îndeplinește atât funcții de service, cât și de consiliere.

Atunci când conducerea de linie se confruntă cu o problemă care necesită calificări speciale, poate invita specialiști relevanți în mod temporar sau permanent și poate forma astfel un aparat de consiliere. Acești specialiști sunt responsabili pentru consilierea managementului de linie în domeniul lor de expertiză. Cele mai frecvente utilizări ale aparatului de consultanță sunt în domeniile dreptului, tehnologiei noi sau speciale, formării și dezvoltării profesionale și consultanței în resurse umane.

În oricare dintre zonele în care este utilizat aparatul de consiliere, funcțiile aparatului pot fi extinse pentru a efectua anumite servicii. Cel mai faimos și comun exemplu de utilizare a unui aparat de service este departamentul de personal, întâlnit în majoritatea companii mari Departamentul de resurse umane menține evidența angajaților, găsește și evaluează potențialii candidați la locuri de muncă și, în unele cazuri, furnizează managementului de linie personalul necesar. Acest exemplu arată că aparatul administrativ poate îndeplini atât funcții de consiliere, cât și funcții de serviciu.

Alte domenii în care este utilizat personalul de service includ relații publice, cercetare de marketing, finanțare, planificare, logistică, evaluarea impactului asupra mediului al oricăror proiecte și probleme juridice. Aceste unități funcționale oferă managementului informațiile necesare pentru a lua decizii eficiente.

Un aparat personal este un tip de aparat de serviciu care se formează atunci când un manager angajează o secretară sau un asistent. Responsabilitățile aparatului personal includ să facă ceea ce cere managerul. În organizație, un membru al acestui aparat nu are nicio putere. Când acționează, se face în numele liderului.

Deși aparatul personal nu are puteri formale, membrii săi pot exercita o mare putere. Prin programarea întâlnirilor și filtrarea informațiilor, aceștia pot controla accesul la managerul pentru care lucrează. Secretarii personali ai directorilor superiori sunt adesea capabili să obțină o putere care depășește semnificativ autoritatea lor formală.

Pentru a înțelege conceptul de aparat în organizații, trebuie să luăm în considerare și natura puterilor care îi sunt delegate. Există o gamă excepțional de largă de competențe delegate fiecărui tip de aparat. Puterile personalului (personalului) pot fi foarte limitate, de fapt pur consultative, sau atât de generale încât diferența dintre ele și responsabilitățile de linie aproape dispare.

Puterile de recomandare. Se așteaptă ca conducerea de linie să solicite consiliere de la personalul consultativ atunci când este necesară expertiza acestuia. Dar managerii de linie nu sunt obligați să facă acest lucru. Ei pot alege să rezolve problema fără să informeze mașina. Atunci când autoritatea personalului este consultativă, acesta trebuie adesea să petreacă timp convingând managerii de linie de valoarea serviciilor și propunerilor sale. Chiar dacă personalului i s-a cerut sfat și a fost acceptat, managerii de linie îl pot ignora, ceea ce poate duce, fără îndoială, la conflicte între conducerea de linie și personalul administrativ și managerial.

Deoarece aparatul poate întâmpina dificultăți în comunicarea cu managementul de linie, compania extinde uneori puterile aparatului până la aprobarea obligatorie a oricăror decizii cu acesta. Când sunt necesare aprobări, conducerea de linie ar trebui să discute situațiile relevante cu sediul central înainte de a lua măsuri sau de a transmite propuneri conducerii superioare. Cu toate acestea, managerii de linie nu sunt obligați să urmeze efectiv recomandările personalului.

Managementul de vârf poate extinde sfera de autoritate a aparatului, dându-i dreptul de a trece peste deciziile managementului de linie. Scopul puterilor concurente este de a stabili un sistem de control pentru a echilibra puterea și a preveni gafele. Puterile concurente sunt cele mai utilizate în organizațiile guvernamentale.

Un aparat cu puteri funcționale poate fie să propună, fie să interzică unele acțiuni în domeniul său de competență. În esență, puterile liniare ale președintelui organizației se exercită prin aparat, dându-i dreptul de a acționa în anumite chestiuni. Astfel, autoritatea funcțională elimină distincția dintre responsabilitățile de linie și cele ale personalului pentru toate scopurile practice.

Puterile liniare în cadrul aparatului. În organizațiile mari, personalul administrativ poate fi format din mulți oameni. În astfel de situații, aparatul este un departament cu mai mult de un nivel de conducere. Astfel, aparatul personal în sine are o organizare liniară și lanțul obișnuit de comandă în sine. Desigur, managerii din ierarhia aparatului au puteri liniare în raport cu subordonații lor, indiferent de natura puterilor aparatului în raport cu organizația în ansamblu.

Organizarea eficientă a repartizării puterilor

Managementul, pentru ca organizația să-și atingă obiectivele și să se dezvolte, nu poate distribui automat autoritatea. Acesta trebuie să realizeze această etapă a procesului de management la fel de eficient ca toate celelalte. Din moment ce functii de management delegarea interdependentă, ineficientă a sarcinilor și a autorității creează probleme pentru fiecare funcție ulterioară.

Delegarea autorității de linie și lanțul de comandă rezultat joacă un rol cheie în procesul de coordonare al unei organizații. În primul rând, autoritatea de linie „personalizează” și simplifică relația dintre subordonați și superiori. Destinatarul autorizării acceptă responsabilitatea personală pentru sarcini și este responsabil în fața delegatorului pentru îndeplinirea satisfăcătoare a acestora. Dacă un subordonat întâmpină probleme, el știe exact la cine să apeleze pentru o soluție. Dacă superiorul imediat nu poate oferi o soluție, atunci problema este escaladată pe lanțul de comandă într-o manieră ordonată.

Desigur, coordonarea nu este un rezultat necesar al definirii relațiilor liniare. Lungimea lanțului de comandă și responsabilitățile repartizate între diferitele poziții din cadrul acestuia trebuie să fie adecvate situației specifice.

Principiul unității de comandă și necesitatea limitării normei de control sunt concepte care se referă la coordonare și autoritatea de linie.

Potrivit lui Claude George, Jr., conceptul de lanț formal de comandă a fost aplicat de evrei încă din 1491 î.Hr. Liderii au înțeles deja că pentru ca echipele să fie eficiente, relația dintre subordonat și superior trebuie să fie clară și simplă. Anticii au văzut asta cel mai bun mod a asigura claritate înseamnă a se asigura că un subordonat răspunde unui singur superior și primește ordine de la un singur superior Potrivit profesorilor Koontz și O'Donnell: „Cu cât este mai completă relația formală dintre un individ și singurul său superior, cu atât mai puține sunt posibilitățile. apariția conflictului și cu atât mai mult un sentiment mai mare de responsabilitate personală pentru rezultate.” Această credință este acum numită principiul unității de comandă.

Într-o organizație care aderă la acest principiu, toate comunicările formale ar trebui canalizate prin lanțul de comandă. O persoană care are o problemă nu poate preda capul superiorului său imediat unui manager superior în această problemă. La fel, un manager de rang înalt nu poate emite un ordin unui angajat de nivel inferior fără a trece prin managerii de la niveluri intermediare. Atunci când lanțul de comandă este lung, aderarea la principiul unității de comandă poate încetini semnificativ schimbul de informații și luarea deciziilor în unele cazuri. Cu toate acestea, de-a lungul secolelor, în nenumărate organizații, principiul unității de comandă și-a dovedit valoarea ca mecanism de coordonare.

Limitarea controlabilității. Standard de control - numărul de angajați care sunt direct subordonați unui anumit manager se stabilește prin delegarea autorității liniare. Din punct de vedere tehnic, un manager superior dintr-o organizație, în loc să creeze un lanț de comandă, ar putea decide ca fiecare angajat să-i raporteze direct. Desigur, deoarece managementul de vârf este responsabil în ultimă instanță pentru îndeplinirea cu succes a tuturor sarcinilor, indiferent de câți subalterni sunt, există un stimulent puternic pentru ca aceștia să mențină un control cât mai mare posibil. Cu toate acestea, în practică, incapacitatea de a menține controlabilitatea la un nivel suficient de scăzut face coordonarea aproape imposibilă.

Nenumărați manageri au învățat pe calea grea că prea mult control poate cauza probleme complexe. Unul dintre primii care au aflat acest lucru a fost Moise.

Este clar că dacă standardele de controlabilitate nu sunt menținute la un nivel suficient de scăzut, managementul va fi incapabil nu numai să-și îndeplinească responsabilitățile de coordonare, ci și să controleze activitățile, să îmbunătățească abilitățile și motivația subordonaților.

Așteptări și obligații creat prin delegare, poate fi o forță puternică pentru a aduce armonie și unitate de scop. Cu toate acestea, dacă managementul nu depune un efort concertat pentru a lua în considerare trăsăturile de personalitate și nevoile beneficiarilor de autoritate, pot apărea probleme majore atât pentru lider, cât și pentru beneficiarul autorității.

Delegarea necesită o comunicare eficientă. Managerii au responsabilități care trebuie îndeplinite de subordonați. Pentru a le îndeplini corect, subordonații trebuie să înțeleagă exact ce vrea liderul.

managementul autorităţii de delegare

Delegarea este, de asemenea, legată de motivație, influență și leadership. Un lider trebuie să-și forțeze subalternii să-și îndeplinească sarcinile în mod eficient. Ca în toate procesele de schimb de informații și influență, ambele părți sunt esențiale pentru succes. Având în vedere acest lucru, William Newman a enumerat o serie de motive pentru care managerii pot fi reticenți în a delega, iar subordonații pot evita responsabilități suplimentare, creând bariere în calea delegării eficiente.

Newman oferă cinci motive pentru care managerii sunt reticenți în a delega:

• 1. Eșecul „Pot să o fac mai bine”. Beneficiile generale pot fi mai mari dacă managerul concentrează eforturile pe planificare și control și permite în mod conștient subordonatului să îndeplinească sarcini mai puțin importante cu ceva mai puțină calitate. Dacă managerul nu permite subordonaților să îndeplinească noi sarcini cu puteri suplimentare, atunci aceștia nu își vor îmbunătăți calificările.
• 2. Lipsa capacităţii de a conduce. Incapabili să aibă o viziune pe termen lung asupra unei serii de locuri de muncă, ei nu pot înțelege pe deplin semnificația distribuirii muncii între subordonați.
• 3. Lipsa de încredere în subordonați. Dacă managerii se comportă ca și cum nu ar avea încredere în subordonați, atunci subordonații vor funcționa în mod corespunzător. Ei își vor pierde inițiativa și vor simți nevoia să întrebe frecvent dacă fac treaba corect.
• 4. Frica de risc. Deoarece managerii sunt responsabili pentru munca unui subordonat, aceștia pot fi îngrijorați că delegarea unei sarcini poate crea probleme la care vor trebui să răspundă.
• 5. Lipsa monitorizării aleatorii pentru a avertiza conducerea asupra posibilelor pericole. În paralel cu delegarea de autoritate suplimentară, conducerea trebuie să creeze mecanisme eficiente control pentru a obține informații despre rezultatele muncii subordonaților. Feedback-ul pentru a obține informații din aceste mecanisme de control ajută la ghidarea subordonatului pentru atingerea obiectivelor. De asemenea, oferă managerului asigurarea că problema va fi identificată înainte de a deveni un dezastru. Dacă mecanismele de control sunt ineficiente, conducerea va avea motive întemeiate să fie îngrijorată cu privire la delegarea de autoritate suplimentară subordonaților.

Potrivit lui Newman, există șase motive principale pentru care subordonații evită responsabilitatea și blochează procesul de delegare:

• 1. Un subordonat consideră că este mai convenabil să-l întrebe pe șeful ce să facă decât să rezolve singur problema.
• 2. Subordonatului îi este frică de critici pentru greșelile făcute. Deoarece o responsabilitate mai mare crește posibilitatea de a greși, subordonatul o evită.
• 3. Subordonatului îi lipsesc informațiile și resursele necesare pentru a îndeplini cu succes sarcina.
• 4. Subordonatul are deja mai multă muncă decât poate, sau crede că acesta este de fapt cazul.
• 5. Subordonatului îi lipsește încrederea în sine.
• 6. Subordonatului nu i se oferă stimulente pozitive pentru responsabilitate suplimentară.

Depășirea obstacolelor

Faptul că delegarea eșuează adesea, chiar și atunci când importanța sa este acceptată pe scară largă, este un indiciu clar al cât de dificilă este depășirea obstacolelor existente. Frica pentru pozitia cuiva, teama de risc, lipsa increderii in sine, incapacitatea de a avea incredere in altul pentru a indeplini o sarcina de care cineva este responsabil sunt exemplele principale.

Un subordonat poate face relativ puțin pentru a elimina barierele psihologice ale supervizorului în calea delegării. Chiar și munca constantă grozavă poate fi ignorată de un șef prea anxios. Un lider care nu poate învăța să delege în mod eficient pune o limită propriei cariere! Cu toate acestea, managerii pot face multe pentru a-și îmbunătăți performanța și pentru a elimina motivele pentru care refuză responsabilitatea suplimentară.

Managerii pot crea controalele necesare pentru a se proteja de delegarea mai multor autorități subordonaților. De asemenea, își pot identifica provocările și își pot îmbunătăți abilitățile de conducere și influență. În plus, o mare parte din insecuritatea subordonaților poate fi eliminată oferindu-le mai multă încredere. Nu ar trebui să-ți critici subalternul cu voce tare pentru a sublinia deficiențele muncii tale.

Poate că cele mai importante modalități de a asigura o delegare eficientă sunt comunicarea clară, consecvența și stimulentele pozitive. Atunci când un subordonat nu își îndeplinește sarcinile așa cum este cerut de conducere, motivul se poate datora comunicării incorecte a informațiilor. În grabă, managerii pot contura rapid ceea ce își doresc. Un subordonat poate ezita să pună întrebări de teamă să nu pară prost. Sau și subordonatul se grăbește să se apuce de treabă. Ca rezultat, ambele părți pot crede că înțeleg care a fost sarcina și care ar trebui să fie rezultatul. Mai târziu, treaba se dovedește a fi făcută greșit și ambele părți sunt dezamăgite. Comunicarea clară cu subordonații responsabilitățile, sarcinile și limitele de autoritate este esențială pentru o delegare eficientă.

Pentru ca delegarea să fie eficientă, trebuie să existe o corespondență între autoritate și responsabilitate; adică conducerea trebuie să delege angajatului suficientă autoritate pentru a îndeplini toate sarcinile pentru care acesta și-a acceptat responsabilitatea (principiul corespondenței). În consecință, angajatul poate accepta responsabilitatea numai pentru acele sarcini care intră în sfera de competență care i-a fost delegată.

Din păcate, în practică, principiul corespondenței este adesea încălcat. Dacă vă aflați într-o situație în care vi se atribuie responsabilitatea pentru sarcini care nu pot fi îndeplinite în mod satisfăcător din cauza lipsei de autoritate suficientă, ar trebui să vă notificați supervizorul cât mai repede posibil și să solicitați o întâlnire pentru a rezolva problema.

Mai multă responsabilitate înseamnă mai multă muncă și risc mai mare pentru persoana care o primește. Mulți oameni nu le găsesc atractive responsabilități suplimentare. Omul obișnuit se așteaptă, destul de rezonabil, la un fel de recompensă. Dar, din păcate, în multe organizații, dorința exprimată de a extinde responsabilitatea subordonaților nu este întărită de un sistem de stimulare care să le ofere recompense pentru asumarea acestei sarcini. Cercetări recente au găsit dovezi că angajații sunt mai puțin motivați să lucreze dacă cred că oferă mai mult organizației decât primesc de la ea. În consecință, lipsa stimulentelor pozitive de a accepta responsabilitatea suplimentară poate bloca încercările rezonabile de a distribui autoritatea.

Aceste recompense pot veni sub aproape orice formă. Salariu suplimentar, promovare, titlu neobișnuit, recunoștință, statut special și condiții de muncă mai confortabile - toate acestea și-au dovedit eficiența. Necesitatea de a folosi recompense este justificată de faptul că subordonatul vede o legătură clară între asumarea unei responsabilități suplimentare și satisfacerea nevoilor personale. De asemenea, este important ca managementul superior să creeze un sistem de stimulente pentru managerii înșiși pentru a delega cu succes autoritate suplimentară în conformitate cu obiectivele organizației.

Principiul delegării de autoritate

Cea mai importantă abilitate pe care trebuie să o aibă un lider este abilitatea de a obține rezultate prin intermediul altora... În măsura în care transferă cu pricepere puterea, în măsura în care conduce cu pricepere.

Însuși numele principiului conține o decodare a semnificației sale principale - transferul de către manager a unei părți din funcțiile sale oficiale subordonaților săi fără interferență activă în acțiunile acestora. Această tehnică de optimizare se numește de obicei metoda delegării de competențe și a fost discutată atunci când s-au luat în considerare problemele descentralizării managementului. Rolul metodei de delegare a autorității în management este atât de mare încât mulți cercetători și practicieni tind să o considere ca un principiu separat de management. Fundamentele metodologice ale acestui principiu sunt clare, dar ar trebui să se răspundă mai detaliat la unele întrebări practice care decurg din implementarea principiului: când este recomandabil să se utilizeze această metodă, în ce măsură trebuie transferate funcțiile de management către subordonați, ce metode de control ar trebui folosit in acest caz?

Așadar, principiul delegării de competențe constă în transferul de către manager a unei părți din atribuțiile, drepturile și responsabilitățile care îi sunt atribuite salariaților săi competenți. Principala valoare practică a principiului este că managerul își eliberează timpul de treburile cotidiene mai puțin complexe, operațiunile de rutină și își poate concentra eforturile pe rezolvarea problemelor la un nivel de management mai complex; in acelasi timp, ceea ce este foarte important pentru manager, se asigura respectarea normei de controlabilitate. În același timp, această metodă este o formă țintită de formare a angajaților, promovează motivarea muncii lor, manifestarea inițiativei și independenței.

Acest principiu confirmă încă o dată validitatea binecunoscutei formule: „Nu face niciodată ceea ce pot face subordonații tăi, cu excepția cazurilor în care viața unei persoane este în pericol”.

În industrie, ca și în medicină,

cel care caută un remediu simplu

de toate bolile, sortit eșecului.

Elton Mayo

Bazele altuia principiu important management - principiul conformității - au fost stabilite în urmă cu aproximativ o sută de ani. Inginerul american Frederick Winslow Taylor, fondatorul organizației științifice a muncii și managementului, „părintele managementului științific”, în timp ce observa munca de încărcare a fontei în vagoane de cale ferată și munca excavatoarelor, a atras atenția asupra faptului că muncitorii au atitudini diferite față de munca lor, care necesită doar forță fizică și abilități simple. Unii, puternici fizic și cu abilități intelectuale medii, lucrau cu plăcere, în timp ce pentru alții această muncă era o povară. Taylor a propus selectarea lucrătorilor pe baza unor criterii dezvoltate științific și introducerea unui sistem de pregătire și educație pentru aceștia.

Determinarea aptitudinii unui angajat pentru postul ocupat nu este o sarcină ușoară. Necesită experiență și capacitatea de a separa profesional calitati de afaceri din beteala verbala si fastul exterior al angajatului. Cel mai adesea, oamenii încearcă să muște mai mult decât pot mesteca, pentru că, de obicei, o persoană are o părere foarte bună despre abilitățile și inteligența sa. Cazurile de subestimare a capacităților, timiditatea și timiditatea cuiva sunt mult mai puțin frecvente. Dacă unei persoane cu o bună educație i se încredințează munca de rutină, atunci o parte semnificativă a cunoștințelor sale va fi irosită fără a fi folosită, iar angajatul însuși va încerca să-și schimbe locul de muncă pentru o poziție mai interesantă. Este important să sprijiniți din timp persoana timidă, să o ajutați sau să moderați ambițiile exorbitante ale celui care este prea încrezător în sine. Unul dintre cei mai cunoscuți manageri din America, Lee Iacocca, spune despre asta: „Am văzut multe cazuri în care oamenii au ocupat ani de zile funcții care nu erau pe măsura capacităților lor asta până a fost prea târziu. Orice companie pierde muncitori buni, care pur și simplu s-au găsit în locul greșit; poate că vor primi satisfacție mai mareși ar fi obținut un mare succes dacă nu ar fi fost concediați, ci transferați la un loc de muncă mai potrivit pentru ei. Este clar că, cu cât esența problemei este identificată mai repede, cu atât sunt mai mari șansele de a o rezolva.”

Există multe metode de a ajuta o persoană să-și găsească adevăratul loc în echipă, să-și găsească chemarea. Managerii japonezi ating acest obiectiv prin rotație, adică. mutarea unui angajat de la un loc de muncă la altul diviziuni structurale. Cel mai adesea, aceste mișcări sunt făcute „orizontal”, dar uneori cu promoții, „vertical”. Un sistem de mentorat, când un specialist cu experiență este repartizat unui nou venit, și contactele frecvente între manager și angajații săi, uneori într-un cadru informal, oferă multe. Lee Iacocca a practicat pe scară largă un sistem de rapoarte scrise trimestriale obligatorii cu privire la activitățile angajaților săi de frunte în această lună; Spre deosebire de Petru cel Mare, care cerea ca cineva să nu vorbească după cuvântul scris („pentru ca prostia tuturor să fie vizibilă”), Iacocca consideră că întocmirea unui raport permite interpretului să aprofundeze detalii specifice, iar managerului să fie obiectiv. evaluează rezultatele muncii angajatului și trage concluzii în cunoștință de cauză cu privire la adecvarea acestuia pentru postul ocupat.

Munca efectuată trebuie să corespundă capacităților intelectuale și fizice ale interpretului - aceasta este baza principiului corespondenței. Cititorii înșiși își pot aminti multe exemple din propria producție și experiență de viață când, datorită accidentelor situației, o persoană cu abilități intelectuale și organizatorice medii a fost ridicată în vârful scării ierarhice a carierei și, în ciuda tuturor eforturilor sale, să muncească. fără odihnă de dimineață până noaptea târziu, așa că și nu a putut obține niciun rezultat vizibil. Nu doar munca lui are de suferit, ci și sănătatea, bunăstarea familiei și contactele prietenoase cu alte persoane sunt, de asemenea, în pericol. Principiul conformității trebuie aplicat de fiecare manager la selectarea și plasarea personalului de conducere și, în primul rând, la evaluarea propriilor capacități și adecvarea acestora pentru munca prestată. Marele filozof grec antic Socrate a recomandat aplicarea strictă a principiului corespondenței. El a învățat că sarcina principală și principala dovadă a artei oricărui personaj public, conducător militar, comerciant, constructor este capacitatea de a oferi unei persoane să lucreze în funcție de abilitățile sale și de a realiza îndeplinirea sarcinii atribuite.

Cartea talentată și plină de spirit a lui Laurence Peter este aproape în întregime dedicată principiului corespondenței. Cocktailul minunat de satiră, umor și fapte bazate științific numit Principiul Peter are un gust amar, dar adevărul este că fiecare persoană se ridică la propriul nivel de incompetență și, din păcate, rămâne acolo. "Tendinta generala este ca, in timp, fiecare post sa fie ocupat de un muncitor insuficient competent pentru a-si indeplini atributiile. Toata munca utila este facuta de cei care inca nu si-au atins nivelul de incompetenta." Într-adevăr, există cazuri rare când o persoană se mulțumește cu o poziție corespunzătoare abilităților sale și poate rezista tentației de a ocupa o poziție mai înaltă care să-i depășească capacitățile.

O consecință a principiului corespondenței este o recomandare rezonabilă, dar rar implementată în practică: fiecare persoană ar trebui să-și evalueze sobru și obiectiv capacitățile și să se ferească de a cădea în „zona incompetenței sale”.

Experiența de viață sugerează că destul de des un lider care își îndeplinește sarcinile destul de competent și cu demnitate într-o situație în care este promovat într-o poziție superioară își pierde liniile directoare obișnuite și începe să lucreze dincolo de capacitățile sale. Trebuie să stai constant până târziu la serviciu, să îndeplinești sarcini urgente acasă, să-ți reducă timpul de odihnă, somn și comunicare cu familia și prietenii. Cu o asemenea suprasolicitare, munca are de suferit, relațiile de familie se deteriorează și, ca urmare, un mediu de stres constant va afecta inevitabil sănătatea.

Cu toate acestea, nu toată lumea poate să evalueze cu onestitate și curaj situația, să înțeleagă caracterul distructiv al unei astfel de situații și să ia o decizie cu privire la un transfer voluntar la un loc de muncă care este mai potrivit capacităților lor fizice și intelectuale. De cele mai multe ori, ambiția, încrederea în sine, speranța de sănătate și noroc („poate mă descurc și totul va fi bine!”) încă prevalează asupra rațiunii.

Cursul 23. Delegarea de autoritate

Delegarea în sens general se referă la transferul unei sarcini sau activități din sfera de acțiune a managerului către un subordonat.

Delegaţie- transferul sarcinilor și puterilor către destinatar, care își asumă responsabilitatea pentru acestea.

Cunoașterea regulilor de bază de delegare este necesară pentru ca un manager să conducă în mod optim o organizație. Este important să se echilibreze responsabilitățile managerului și responsabilitățile subordonaților în delegarea de autoritate. Există sarcini care nu pot fi delegate unui manager și sunt sarcini care trebuie delegate. Izolarea acestor sarcini este sarcina principală a managerului. Succesul nu numai al managerului, ci și al organizației în ansamblu depinde de alegerea corectă a ceea ce trebuie delegat.

Reguli de bază de delegare

Când luăm în considerare regulile de bază de delegare, este necesar în primul rând să vorbim despre responsabilitățile nu ale subordonaților, ci ale liderului.

Responsabilitatile managerului:

Selectați angajații potriviți;

- repartizarea zonelor de responsabilitate;

Coordonează implementarea sarcinilor atribuite;

Stimuleaza si controleaza subordonatii;

Monitorizarea procesului de lucru și a rezultatelor;

Evaluează-ți angajații (în primul rând, laudă, dar și critică constructiv);

Suprimați încercările de delegare inversă sau ulterioară.

Numai atunci când liderul își îndeplinește îndatoririle poate transmite subordonaților săi responsabilitățile lor.

Responsabilitățile subordonaților:

Desfășurați în mod independent activitățile delegate și luați decizii pe propria răspundere;

Informați managerul în timp util și detaliat;

Coordonează-ți activitățile cu colegii tăi și ai grijă de schimbul de informații;

Îmbunătățiți-vă calificările pentru a îndeplini cerințele.

Cunoscând responsabilitățile unui manager și responsabilitățile subordonaților, este necesar să ne amintim principala regulă de delegare: toate problemele de management nu pot fi delegate subordonaților.

Trebuie să delegați:

Munca de rutină;

Activitati specializate;

Întrebări private;

Lucrări pregătitoare.

Nu trebuie să delegați:

- stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor privind dezvoltarea politicilor organizaționale, monitorizarea rezultatelor;

Managementul angajaților, motivația acestora;

Sarcini de importanță deosebită;

Sarcini cu risc ridicat;

Cazuri neobișnuite, excepționale;

Probleme de actualitate, urgente, care nu lasă timp pentru o dublă verificare;

Sarcini de natură strict confidențială.

Principiile delegării de autoritate

Să enumerăm principiile de bază ale delegării de autoritate.

1. Delegați devreme. Luați decizii cu privire la ce și cui doriți sau trebuie să îi încredințați imediat după întocmirea unui plan de lucru:

2. Delegați în funcție de abilitățile și capacitățile angajaților dvs. Competențele ar trebui delegate, în primul rând, celor care pot contribui cel mai bine la rezolvarea sarcinilor atribuite și, prin urmare, își vor putea folosi mai eficient drepturile pentru cauza comună.

3. Delegați o sarcină sau lucrare ca un întreg, mai degrabă decât ca sarcini parțiale, izolate.

4. Delegați sarcini omogene, dacă este posibil, aceluiași angajat specific. Asigurați-vă că persoana în cauză este capabilă și dispusă să își asume sarcina.

5. Dă-i angajatului împreună cu sarcina de lucru puterile și competența necesare pentru a-l îndeplini.

6. Oferiți angajatului instrucțiuni și informații cât mai complete și precise despre sarcina sa și asigurați-vă că sarcina delegată este înțeleasă corect.

7. Explicați semnificația și scopul sarcinii.

8. La instalarea noi și sarcini complexe Este necesar să urmați o metodă în cinci pași:

1) pregătirea salariatului; v

2) explicați sarcina;

3) arătați cum să faceți munca;

4) încredințează angajatului performanța ulterioară sub supraveghere și corectează-o;

5) transfera intreaga lucrare catre angajat si monitorizeaza executia.

9. Oferiți angajatului oportunitatea de a continua formare profesională pentru a îndeplini mai bine sarcinile responsabile care i-au fost atribuite.

10. Oferiți angajatului acces la orice informații necesare.

11. Oferă-i angajatului încredere că, dacă apar dificultăți sau probleme, acesta poate oricând să ceară sfaturi și sprijin.

12. Solicitați angajatului să raporteze la intervale stabilite cum evoluează problema.

Nu interferați sau încălcați. Desigur, atunci când delegați autoritatea, trebuie să cântăriți cu atenție meritele angajatului, dar dacă i-ați încredințat deja, atunci oferiți-i un câmp operațional pentru acțiune independentă.

14. Monitorizați rezultatele finale ale sarcinii atribuite și informați imediat angajatul despre rezultatele controlului.

15. Lăudați constructiv succesele și criticați neajunsurile și eșecurile în muncă. Permiteți angajatului fie să reprezinte sarcina care i-a fost încredințată ca postare la autoritățile superioare, fie să participe la prezentarea acesteia la nivelul corespunzător.

16. Lasa loc erorii. Acest principiu joacă un rol important în spațiul relațiilor verticale de management. Teama de a greși, mai ales la începutul oricărei afaceri, creează o imagine de eșec, suprimă inițiativa și provoacă dezordonarea funcțiilor.

17. Delegarea va avea succes dacă este respectat principiul corespondenței, conform căruia cuantumul autorității trebuie să corespundă responsabilității asumate.

După ce s-a luat o decizie privind delegarea de competențe și selectarea salariaților cărora le sunt delegate aceste competențe, procesul de delegare în sine începe cu acordarea simultană a drepturilor. Managerii trebuie să stabilească în mod clar rezultatele pe care le așteaptă de la autoritatea subordonată atribuită și, de asemenea, să definească clar condițiile în care sarcina trebuie îndeplinită.

Principiile de bază ale delegării de autoritate

Principiile delegării discutate mai jos sunt fundamentale pentru o delegare adecvată a autorității. Nerespectarea acestora în practică poate duce la faptul că delegarea va fi ineficientă, organizația nu va fi viabilă, iar procesul de management va fi îngreunat semnificativ.

Principiul delegării bazat pe rezultatele așteptate.

Deoarece semnificația autorității este de a oferi managerului un instrument care să aducă o contribuție adecvată la atingerea obiectivelor întreprinderii, autoritatea delegată managerului individual trebuie să fie suficientă pentru a permite obținerea rezultatelor așteptate Delegarea în conformitate cu rezultatele așteptate presupune că se stabilesc scopuri și se elaborează planuri, că acestea sunt comunicate subordonaților și înțelese de aceștia, că se introduc posturi adecvate care să contribuie la îndeplinirea sarcinilor atribuite. acest tip delegarea indică faptul că planificarea este o condiție prealabilă necesară pentru implementarea oricăror obiective cu care se confruntă managerii și că, în practică, toate funcțiile managerului sunt comasate într-un singur tip de activitate.

Principiul definirii functionale.

Principiul definirii funcționale înseamnă că: cu cât rezultatele așteptate de la un manager sau de la o unitate structurală sunt definite mai clar, cu atât mai clar și mai complet sunt definite direcțiile activităților acestora și competențele organizaționale delegate, cu atât mai clar sunt relațiile oficiale și de informare cu alte managerii și unitățile sunt înțelese – cu atât contribuția acestora poate aduce unitățile de conducere și structurale în atingerea obiectivelor întreprinderii. Nerespectarea acestui principiu poate cauza confuzie și confuzie cu privire la ce anume și de la cine trebuie să ne așteptăm. Acest principiu (care se aplică atât delegării, cât și diviziunii structurale), deși foarte simplu din punct de vedere conceptual, este adesea dificil de aplicat în practică. Definirea în mod clar a domeniului de activitate și delegarea autorității necesare pentru a o finaliza în cele mai multe cazuri necesită răbdare, inteligență ridicată și o înțelegere clară a obiectivelor și planurilor. Este clar că este foarte dificil să definești conținutul muncii dacă managerul nu are o idee clară despre ce rezultate dorește să obțină.

Principiul scalar.

Principiul scalar se referă la lanțul de relații oficiale directe dintre manageri și subordonați din întreaga organizație. Ar trebui să existe întotdeauna o persoană care are puterea supremă în organizație. Cu cât linia este mai clară legătura oficială managerul de top cu fiecare dintre subalternii săi, cel proces mai eficient luarea deciziilor și comunicarea.

Această scară este descrisă de Fayol ca:

„lanțul managementului de la managerul de top la cei inferiori. Linia de autoritate este calea pe care trec toate comunicările (prin fiecare verigă a lanțului) de la managerul de vârf la cei de jos și invers. Aceasta este determinată atât de nevoile de menținere a comunicării și de principiul unității de comandă, dar nu este întotdeauna cel mai scurt în preocupările mari, și mai ales în cele guvernamentale, este uneori amenințător de lung.”

O înțelegere clară a principiului scalar - există conditie necesara pentru funcționarea normală a organizației. Subordonații trebuie să știe, în primul rând, cine le delegă autoritatea și, în al doilea rând, la a cui discreție ar trebui să delege rezolvarea problemelor dincolo de sfera de competență. Și, deși lanțul de comandă poate fi folosit în mod independent pentru a transmite doar informații, neutilizarea acestuia la luarea deciziilor duce la o perturbare a sistemului decizional și la subminarea sistemului de management în sine.

Principiul nivelului de autoritate.

Principiul nivelului de autoritate decurge din combinarea principiului definirii functionale si principiului scalar. La fiecare nivel organizațional există autoritate de a lua decizii în competența întreprinderii. Principiul nivelului de autoritate înseamnă că: menținerea eficienței delegării necesită ca deciziile aflate în autoritatea angajaților individuali să fie luate de către aceștia și nu redirecționate către niveluri organizaționale superioare. Pe baza principiului nivelului de autoritate, devine clar că, dacă managerii doresc să obțină o delegare eficientă și, prin urmare, să se elibereze de o parte din povara de luare a deciziilor, ei trebuie să fie siguri că autoritatea este clară pentru subordonat, că acesta este clar conștient. de ea.

Principiul unității de comandă.

Unul dintre principiile de bază ale managementului este principiul unității de comandă, care este formulat astfel: cu cât relația dintre subordonarea subordonatului și manager este mai completă, cu atât este mai puțin probabil ca acesta să primească instrucțiuni contradictorii și cu atât sentimentul personalului este mai mare. responsabilitatea pentru rezultatele muncii. Luând în considerare problema delegării de competențe, s-a presupus că (cu excepția cazurilor de împărțire obligatorie a competențelor) dreptul la libertatea de acțiune într-un anumit domeniu de activitate este transferat unui subordonat de către un singur manager. Deși un subordonat poate, în principiu, să primească autoritate de la doi sau mai mulți manageri și, prin urmare, să fie răspunzător față de toți, dificultățile semnificative implicate de a lucra sub doi sau mai mulți manageri sunt evidente. Întrucât angajamentul asumat este esențial de natură personală, delegarea autorității de către mai mulți manageri unei singure persoane duce adesea la contradicții atât în ​​ceea ce privește autoritatea, cât și responsabilitatea. Principiul unității de comandă este foarte util pentru clarificarea sistemului de relații dintre autoritate și responsabilitate.

Principiul responsabilitatii neconditionate.

Întrucât responsabilitatea, fiind o obligație asumată, nu poate fi delegată, niciun manager nu se poate, prin delegare, să se elibereze de responsabilitatea pentru activitățile subordonaților, întrucât el este cel care deleagă puteri și distribuie responsabilitățile. Subordonații, după ce au acceptat misiunea și au primit competențele necesare pentru a o îndeplini, poartă întreaga responsabilitate față de conducătorii lor pentru activitățile lor; managerii, la rândul lor, poartă întreaga responsabilitate pentru activitățile organizatorice ale subordonaților lor.

Principiul corespondenței puterilor și responsabilităților.

Întrucât autoritatea este dreptul de a îndeplini munca atribuită, iar responsabilitatea este obligația de a o îndeplini, rezultă logic că autoritatea trebuie să corespundă responsabilității. Din această împrejurare evidentă rezultă următorul principiu: responsabilitatea pentru anumite acțiuni nu poate depăși pe cea asumată de volumul de competențe delegate, dar nu trebuie să fie mai mică decât aceasta. Această corespondență nu este de natură matematică, ci mai degrabă de ordine spațio-temporală, deoarece atât autoritatea, cât și responsabilitatea se referă la îndeplinirea aceleiași sarcini.

Delegarea este mijlocul prin care managementul distribuie intre angajati nenumaratele sarcini care trebuie indeplinite pentru a atinge obiectivele intregii organizatii. Dacă o sarcină esențială nu este delegată unei alte persoane, managerul va fi obligat să o îndeplinească el însuși. Acest lucru, desigur, în multe cazuri este pur și simplu imposibil, deoarece timpul și abilitățile managerului sunt limitate. Mai important, esența managementului este capacitatea de a „i determina pe alții să facă treaba”. Prin urmare, în adevăratul sens al cuvântului, delegarea este un act care transformă o persoană într-un lider.

Procesul de delegare a autorității include următorii pași:

atribuirea unor sarcini specifice individuale angajaților;

furnizarea de autoritate și resurse adecvate subordonaților;

formularea obligaţiilor subordonaţilor de a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite.

Principiile de bază ale delegării raționale în management includ:

unitate de comandă - un angajat primește sarcini și este responsabil pentru implementarea acestora unui singur șef;

conformitate - alcătuirea sarcinilor trebuie să corespundă naturii atribuțiilor angajatului;

coordonare - componența puterilor trebuie ajustată dinamic în conformitate cu noile sarcini ale angajatului;

suficiență - scara de responsabilitate nu trebuie să depășească capacitățile individuale ale angajatului;

motivație – responsabilitatea sporită trebuie motivată de salariu sporit, influență sau conducere. În practică, delegarea eficientă este adesea dificilă. Motivul poate fi atât managerii, cât și subordonații. Pentru a depăși obstacolele, este necesar să le identificăm și să luăm măsuri pe fondul cauzei: crearea unui sistem de stimulente, control, instruire, informare, furnizare resursele necesare etc.

Bariere în calea delegării.

Primul obstacol în calea delegării este cel mai adesea rezistența internă a liderului însuși. Delegarea chiar începe „în cap”, adică. cu o profundă convingere interioară a managerului în nevoia de a delega o gamă cât mai largă de sarcini. Un manager nu poate rezolva probleme de importanță strategică dacă este ocupat cu sarcini de rutină fără a delega sarcini subordonaților săi.

Mulți manageri au bariere psihologice interne care îi împiedică să ia decizii cu privire la delegare. A fost realizat un sondaj de conducere a peste 20 de companii pentru a determina cele mai semnificative bariere de acest fel pentru ei. După ierarhizarea răspunsurilor primite, a fost întocmită următoarea listă de bariere tipice: „Îmi este greu să încredințez munca altora, nu am încredere în competențele și motivația subordonaților mei”. „Nu am mult timp de pierdut cu explicații și apoi cu corecții.” „Simt un oarecare disconfort la încărcarea subordonaților mei cu noi lucrări suplimentare.” „Mă tem că alții vor face o treabă mai bună decât mine sau că îmi voi pierde valoarea dacă altcineva îmi face treaba.” „Nu vreau să le ofer subordonaților mei o muncă interesantă.”

Obstacol 1. Îmi este greu să încredințez munca altora. Nu am încredere în competențele și motivația subordonaților mei;

În cele mai multe cazuri, managerii consideră că nivelul insuficient de pregătire și motivare a subordonaților lor este un obstacol serios în luarea deciziei de a delega total sau parțial munca. Evident, dacă urmați logica acestui obstacol, veți ajunge într-o situație în care nu există cui să delegați. Vechiul adevăr spune: „Nu poți învăța să înoți stând pe mal”. Este imposibil să înveți cum să faci bine o treabă fără să o faci.

Problema competenței și motivației de a lucra în rândul subordonaților este una dintre principalele probleme ale managementului. Specialiștii în management au elaborat o matrice care poate fi folosită pentru a clasifica angajații după două criterii: motivație și competență. Un exemplu de astfel de matrice este prezentat în tabel. 1.

Tabelul nr. 1. Matricea „competență – motivație”

Rezultatele clasificării, de ex. nume specifice pe care le puteți introduce în fiecare dintre cadranele matricei - acesta este așa-numitul instantaneu, i.e. felie bazată pe starea curentă. Sarcina ta este să obții acest „instantaneu” de astăzi și să începi să acționezi pentru a activa potențialul fiecărui grup de angajați.

Cum să obții rezultate optime de la fiecare angajat? Propunem următoarele planuri de acțiune pentru fiecare dintre grupuri.

Grupa 1: motivat și competent. Cel mai bun angajat al momentului.

Dezvoltare bazată pe analiza unui sistem de motivare individuală și leadership situațional.

Crearea unui plan individual de dezvoltare profesională.

Grupa 2: motivat și incompetent. Un angajat motivat cu capacități insuficiente pentru job.

Dacă diagnosticul dezvăluie o lipsă de cunoștințe și abilități, angajatul ar trebui să fie instruit activ.

Dacă se detectează o discrepanță între caracteristicile și abilitățile personale individuale, atunci cu o discrepanță minoră, pregătirea care vizează dezvoltarea personală individuală (atât de grup, cât și individuală) poate ajuta. Dacă există o discrepanță semnificativă, este recomandabil să efectuați o rotație sau să vă gândiți la concedierea acestui angajat.

Grupa 3: nemotivat și competent. Un angajat destul de calificat, dar nemotivat.

Dacă rezultatele analizei sunt satisfăcătoare pentru companie, crearea unui sistem individual de motivare și leadership situațional.

Dacă rezultatele analizei nu se potrivesc companiei - concediere.

Grupa 4: Nemotivați și incompetenți. Acest angajat nu corespunde în totalitate.

Obstacolul 2: Am puțin timp de petrecut explicând și apoi corectând.

Aici despre care vorbim despre așa-numita falsă economie a timpului. Desigur, petrecem timp explicând sarcina și consultând angajații. Cu toate acestea, salvarea acestuia prin îndeplinirea sarcinii în mod independent este inițial o poziție pierdută pentru manager. Managerii cu experiență notează că timpul petrecut cu explicații și consultări este compensat de o creștere semnificativă a timpului pe termen lung.

Desigur, este nevoie și de puțin bun simț aici. Există întotdeauna o serie de sarcini pe care le rezervați pentru dvs. Dacă apar situații când trebuie să îndepliniți o sarcină unică și știți că probabilitatea de a repeta o sarcină similară este extrem de mică, în acest caz este mai înțelept să decideți să finalizați singur sarcina.

Obstacolul 3. Mă simt inconfortabil când îmi încarc subalternii cu noi lucrări suplimentare.

Am clarificat acest punct în mod special cu managerii intervievați și am auzit deseori comentarii de acest fel: „De fapt, „încărcați”, de regulă, cei care sunt norocoși, sunt deja norocoși nu întotdeauna este posibilă compensarea supraîncărcării de muncă cu recompense bănești. De aici și sentimentul normal de disconfort”. Este firesc ca orice persoană să înțeleagă că prin delegarea sarcinilor cresc volumul de muncă al subordonatului. Cu toate acestea, a înțelege nu înseamnă a vă face griji și a vă simți vinovat. Prin scufundarea chiar în acest sentiment de vinovăție, este imposibil să înveți un leadership eficient. Doar practica constantă a delegării va ajuta un manager începător să transforme sentimentele de vinovăție într-o înțelegere intuitivă a volumului de muncă optim pentru fiecare angajat.

Obstacolul 4: Mă tem că alții vor face o treabă mai bună sau că voi deveni neimportant dacă altcineva îmi face treaba.

De obicei, există două motive pentru acest obstacol:

teama de a pierde influența bazată pe puterea expertului – puterea unui înalt specialist nivel profesional. În practica managerială, această frică este uneori numită sindromul manager-jucător - un nume figurativ pentru managerii care preferă să joace pe teren decât să gestioneze jocul;

teama de a pierde influența administrativă din cauza lipsei de cerere și teama de a fi înșelat de unul dintre subalternii talentați.

Un lider profesionist depășește aceste bariere primind satisfacție indirectă din prestarea muncii, și anume din organizarea muncii altor specialiști.

Dacă, de teamă să nu-și piardă influența în organizație, managerul nu deleagă munca, atunci el devine „manager-jucător” și, prin urmare, își pierde influența managerială.

Obstacolul 5. Nu vreau să ofer lucrări interesante subordonaților mei.

Aveți dreptul la aceasta dacă:

ai timp să rezolvi probleme strategice;

ai timp pentru odihna necesara;

subordonații tăi nu au nevoie de dezvoltare în această direcție.

Dacă aveți unele îndoieli cu privire la cel puțin unul dintre aceste puncte, atunci nedelegare lucrare interesantă poate duce la oboseala fizică și intelectuală.

Capcanele delegării

Analiza practicii delegării ne permite să formulăm cele mai frecvente situații problematice care apar adesea în procesul de transfer de sarcini, puteri și responsabilități. Ele pot fi numite capcane de delegare deoarece aceste situații blochează procesul de delegare. Să le enumerăm pe cele mai comune.

Delegarea inversă. Această capcană în practica delegării poate exista sub două forme: tare și moale.

Formă rigidă. Sarcina este returnată în mod deschis managerului.

Exemplu. Manager: Vreau să-ți încredințez munca la proiectul X. Subordonat: Ce, Ivan Sergheevici, doar tu ai suficiente competențe pentru a lucra la acest proiect! În acest caz, sarcina este în mod clar returnată managerului. Din păcate, uneori, managerii percep o astfel de reacție a unui subordonat ca pe un compliment adus profesionalismului lor în zona puterii expertului. Rezultatul poate fi ca managerul să devină cufundat în sarcina nou delegată și să evite îndeplinirea responsabilităților manageriale directe.

Forma moale. Sarcina nu este returnată în mod deschis, dar, de fapt, este rezolvată de manager.

Exemplu. Un angajat care, în loc să ia decizii independent în limitele autorității delegate, apelează constant la manager pentru sfaturi sau se oferă să-și evalueze ideile. În acest caz, în exterior totul arată ca și cum angajatul a acceptat sarcina și a început să lucreze la ea. Cu toate acestea, el te deranjează constant cu întrebări, sugestii, îți cere să comentezi ideile lui etc., distragendu-ți astfel atenția de la îndeplinirea funcțiilor.

De regulă, acest lucru este cauzat de dorința subordonatului de a se elibera de responsabilitatea pentru posibile eroriîn luarea deciziilor. Este extrem de important ca un manager să înțeleagă în ce scop vine un subordonat la el pentru sfat. Trebuie să înțelegeți că scopul vizitei unui angajat la un manager poate fi nu numai nevoia de a clarifica situația și de a oferi sfaturi, ci și dorința de a evita responsabilitatea.

Redlegare. Esența acestei capcane este redistribuirea independentă a sarcinilor în cadrul departamentului către subordonați. Adesea prezentat managerului ca lucru în echipă.

Exemplu. Subordonat: Ivan Sergeevich, am fost deja de acord cu Valentina că va face o parte din munca la proiectul meu. Lucrăm ca o echipă, dar nu am timp acum.

În practica reală de management, managerul uneori nu acordă atenție unei astfel de redistribuiri a sarcinilor de către angajatul însuși. Totuși, făcând acest lucru, subordonatul, în esență, preia conducerea și reduce autoritatea liderului. Repartizarea muncii este funcția unui manager. Doar managerul știe despre volumul real de muncă al fiecărui angajat, precum și despre competența și motivația acestuia. Doar un manager poate evalua pe deplin adecvarea unui subordonat pentru o anumită sarcină.

De asemenea, este important ca în cazul redelegării muncii, aria de responsabilitate pentru rezultatul obținut să fie estompată. Cine este responsabil pentru îndeplinirea sarcinii - angajatul căruia i-a fost delegată munca sau cel căruia i-a delegat-o?

Autodelegare. Capcana autodelegării este o capcană foarte dificilă, deoarece în exterior situația arată adesea ca o manifestare a inițiativei unui subordonat capabil și energic.

Exemplu. Un angajat care își extinde în mod independent gama puterilor sau își schimbă programul de lucru (atât în ​​jos, cât și în sus).

Foarte des, managerii notează că unii angajați care în mod regulat și din proprie inițiativă au rămas până târziu după muncă și și-au asumat sarcini și proiecte suplimentare, apoi au folosit situația doar în avantajul lor. Ei au avut adesea o conversație cu managerul, presupunând că au făcut deja o plată în avans sub formă de ore suplimentare și sarcini suplimentare și că acum aveau dreptul la anumite beneficii (de obicei timp liber). Desigur, întârzierile regulate ale unui angajat la locul de muncă fără avertismentul managerului sunt percepute mai favorabil în companie decât solicitările de „plecare cu o oră mai devreme pentru că”. Cu toate acestea, în ambele cazuri situația scapă treptat de sub control. Relucrările, precum și deficiențele, trebuie să fie observate și evaluate de către manager din punctul de vedere al necesității lor de a finaliza lucrările la proiect.

Delegaţie ca termen înseamnă transferul de sarcini și autoritate către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Delegarea este mijlocul prin care managementul atribuie angajaților sarcini care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele organizației. Delegarea este unul dintre conceptele de management cele mai greșit înțelese și aplicate greșit. Pentru a implementa eficient delegarea, este necesar să înțelegeți conceptele asociate de responsabilitate și autoritate organizațională.

Responsabilitate– obligația de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora. Responsabilitatea înseamnă că angajatul este responsabil pentru rezultatele sarcinii celui care îi deleagă autoritatea.

Autoritate- dreptul limitat de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile unora dintre angajații acesteia pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Puterile sunt delegate funcției, și nu persoanei care o ocupă în prezent. Când o persoană își schimbă locul de muncă, el pierde autoritatea vechii poziții și câștigă autoritatea celei noi.

PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE DELEGĂRII PUTERII

1. Principiul delegării bazat pe rezultatele scontate presupune: 1) că sunt stabilite scopuri și sunt elaborate planuri; 2) că sunt aduși la cunoștința subordonaților și înțeleși de aceștia și 3) că au fost introduse posturi adecvate care să contribuie la îndeplinirea sarcinilor atribuite.

În plus, acest tip de delegare indică faptul că planificarea este o condiție prealabilă necesară pentru implementarea oricăror obiective cu care se confruntă managerii și că, în practică, toate funcțiile managerului sunt comasate într-un singur tip de activitate.

2. Principiul definirii functionaleînseamnă că, cu cât rezultatele așteptate de la un manager sau o unitate structurală sunt definite mai clar, cu atât mai clar și complet sunt definite direcțiile activităților și competențele organizaționale delegate ale acestora, cu atât mai clar sunt înțelese relațiile oficiale și de informare cu alți manageri și unități; cu atât contribuția acestor unități de conducere și structurale este mai mare la atingerea obiectivelor întreprinderii.

Nerespectarea acestui principiu poate cauza confuzie și confuzie cu privire la ce anume și de la cine trebuie să ne așteptăm.

3. Principiul scalar se referă la lanțul de relații oficiale directe dintre manageri și subordonați din întreaga organizație. Ar trebui să existe întotdeauna o persoană care are puterea supremă în organizație. Cu cât linia de comunicare oficială dintre top manager și fiecare dintre subordonații săi este mai clară, cu atât procesul de luare a deciziilor și comunicarea sunt mai eficiente. Subordonații trebuie să știe În primul rând care le delegă autoritatea și în al doilea rând, la a căror discreție trebuie să delege rezolvarea problemelor dincolo de autoritatea lor.

4. Principiul nivelului de autoritate rezultă din combinarea principiului definiţiei funcţionale şi principiului scalar. La fiecare nivel organizațional există autoritate de a lua decizii în competența întreprinderii. Principiul nivelului de autoritate înseamnă că menținerea eficienței delegării necesită ca deciziile în cadrul autorității angajaților individuali să fie luate de aceștia, mai degrabă decât redirecționate către niveluri organizaționale superioare.

Cu alte cuvinte, la fiecare nivel, managerii trebuie să ia toate acele decizii pentru care au autoritatea, și să delege la latitudinea conducerii lor doar acele aspecte care depășesc competența lor.

5. Principiul unității de comandă este formulată astfel: cu cât relația dintre subordonarea subordonatului și manager este mai completă, cu atât este mai puțin probabil ca acesta să primească instrucțiuni contradictorii și cu atât este mai mare simțul responsabilității personale pentru rezultatele muncii sale. Luând în considerare problema delegării de competențe, s-a presupus că (cu excepția cazurilor de împărțire obligatorie a competențelor) dreptul la libertatea de acțiune într-un anumit domeniu de activitate este transferat unui subordonat de către un singur manager.

6. Principiul răspunderii necondiționate. Întrucât responsabilitatea, fiind o obligație asumată, nu poate fi delegată, niciun manager nu se poate, prin delegare, să se elibereze de responsabilitatea pentru activitățile subordonaților, întrucât el este cel care deleagă puteri și distribuie responsabilitățile. Subordonații, după ce au acceptat misiunea și au primit competențele necesare pentru a o îndeplini, poartă întreaga responsabilitate față de conducătorii lor pentru activitățile lor; managerii, la rândul lor, poartă întreaga responsabilitate pentru activitățile organizatorice ale subordonaților lor.

7. Principiul potrivirii puterilor și responsabilităților. Întrucât autoritatea este dreptul de a efectua munca atribuită, iar responsabilitatea este obligația de a o îndeplini, rezultă logic că autoritatea trebuie să corespundă responsabilității. Din această împrejurare evidentă rezultă următorul principiu: responsabilitatea pentru anumite acțiuni nu poate depăși pe cea asumată de volumul de competențe delegate, dar nu trebuie să fie mai mică decât aceasta. Această corespondență nu este de natură matematică, ci mai degrabă de ordine spațio-temporală, deoarece atât autoritatea, cât și responsabilitatea se referă la îndeplinirea aceleiași sarcini.

TIPURI DE PUTERE

Autoritate de linie- puteri care se transferă direct de la șef către subordonat și apoi către alți subordonați. Autoritatea de linie este cea care oferă managerului puterea legitimată de a-și direcționa subordonații direcți pentru a-și atinge obiectivele.

Puterile personalului. Astăzi există multe tipuri de aparate administrative (sediu) și opțiuni pentru puterile personalului. Aparatul personalului poate fi clasificat după trei tipuri principale:

– consiliere - atunci când conducerea de linie se confruntă cu o problemă care necesită calificări speciale, poate invita specialiști relevanți în mod temporar sau permanent și poate forma astfel un aparat de consiliere;

– servire– în oricare dintre zonele în care se utilizează aparatul de consiliere, funcțiile aparatului pot fi extinse pentru a efectua anumite servicii. Cel mai cunoscut exemplu de utilizare a unui aparat de service este în departamentul de resurse umane;

– aparat personal- Acesta este un tip de aparat de serviciu care se formează atunci când un manager angajează o secretară sau un asistent. Deși aparatul personal nu are puteri formale, membrii săi pot exercita o mare putere.

Pentru a înțelege conceptul de aparat în organizațiile moderne, trebuie să luăm în considerare natura puterilor care îi sunt delegate. Gamă largă disponibilă raza de autoritate, delegat fiecarui tip de aparat. Acest:

2. Aprobari obligatorii– aparatul poate întâmpina dificultăți în comunicarea cu conducerea de linie, atunci compania extinde puterile aparatului până la aprobarea obligatorie a oricăreia dintre deciziile cu acesta.

3. Puterile concurente– conducerea superioară poate extinde sfera de autoritate a aparatului, dându-i dreptul de a respinge deciziile conducerii de linie. Scopul puterilor concurente este de a stabili un sistem de control pentru a echilibra puterea și a preveni gafele. Această autoritate este utilizată pentru a controla cheltuielile financiare în cazul în care sunt necesare două semnături pentru toate achizițiile majore.

4. Autoritate funcțională. Un aparat cu puteri funcționale poate fie să propună, fie să interzică unele acțiuni în domeniul său de competență. Aceste puteri sunt larg răspândite deoarece organizaţiile moderne necesită un grad ridicat de uniformitate în domenii precum metodele contabilitate, relațiile de muncă și controlul angajării.