Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Principiile managementului la care aderă managerii în timpul creării și funcționării acestuia sunt importante în realizarea scopurilor organizației.

Principiile managementului determină metoda de activitate și interacțiune și acționează ca reguli, norme de management și activitate. Ele reflectă relațiile în conformitate cu și ce mase este creat, operează și dezvoltă sistemul de management al unei organizații sau întreprinderi.

Principiile managementului au fost formulate pe baza observațiilor și cercetărilor, de aceea sunt o generalizare a experienței practice de management pozitiv și se bazează pe anumite legi și modele de dezvoltare socială. utilizarea lor în activitati de management dă un fel de efect de „pistă” atunci când știi ce trebuie făcut pentru a evita eșecurile. Prin urmare, cunoașterea și luarea în considerare a principiilor de management în management modern este o condiție importantă eficacitatea acestuia.

Întrucât știința managementului în evoluția sa în anumite perioade istorice a definit priorități diferite și a propus diferite concepte de management, principiile managementului au urmat o cale corespunzătoare, începând cu o abordare raționalistă a organizației. procesele de productieși terminând cu idei despre managementul eficient în era globalizării și tehnologiei informației.

F. Taylor a fost primul care a atras atenţia asupra necesităţii respectării unor reguli raţionale în managementul producţiei. În 1911 a publicat rezultatele cercetărilor sale sub titlul Principii management științific„, unde a identificat patru principii pentru gestionarea muncii individuale a lucrătorilor:

Abordare științifică a realizării fiecărui element de lucru;

Abordarea științifică a selecției, educației și formării lucrătorilor;

Cooperare cu muncitorii;

Împărțirea responsabilității pentru rezultatele muncii între manageri și lucrători.

Aceste principii au devenit punctul de plecare pentru cercetările ulterioare în acest domeniu, deoarece utilizarea lor a făcut posibilă îmbunătățirea semnificativă a eficienței managementului procesului de producție.

Un reprezentant al școlii administrative de management, A. Fayol, a mers și mai departe în această direcție. Și-a propus să formuleze principii universale de management care să se aplice în orice domeniu de activitate de management. Prin urmare, primul său pas către dezvoltarea unui sistem de management eficient a fost identificarea principalului functii de managementși stabilirea de relații între ele, ceea ce a făcut posibil să se considere managementul ca un proces continuu. Și apoi, aprofundând în conținutul acestor funcții, A. Fayol a ajuns la concluzia că management eficient imposibil fără construirea raţională a structurii organizaţiei şi managementul angajaţilor. Prin urmare, el a propus aderarea la astfel de principii în rezolvarea problemelor de management și îndeplinirea funcțiilor de management (Tabelul 7).

Tabelul 7. Principii de management după A. Fayol

Multe dintre aceste principii au încă valoare practică, în ciuda faptului că știința managementului s-a schimbat semnificativ de la izolarea lor. Lume dezvoltarea economică astăzi a intrat într-o nouă etapă – post-industrială, care are propriile caracteristici, și de aceea necesită o nouă viziune asupra acelor procese care necesită acțiuni de management. La sfârșitul secolului al XX-lea, atenția principală în management s-a concentrat asupra oamenilor ca purtători de informații. Conducerea și-a concentrat eforturile pentru a face oamenii capabili de acțiune comună și, astfel, de a obține sinergie în activitatea lor; managementul asigurat onestitatea și încrederea în relații de afaceri- etica în afaceri a fost declarată regula de aur; managementul a căutat să creeze o cultură organizațională care să stimuleze autodezvoltarea angajaților și dorința acestora de a fi membri egali ai organizației. Prin urmare, următoarele principii au ieșit în prim-plan care permit cuiva să elibereze pe deplin potențialul unei persoane și să-l direcționeze în beneficiul organizației:

Dezvoltare creativitatea personal;

Implicarea angajaților în elaborarea deciziilor de management;

Baza pe un sistem de leadership flexibil in randul personalului si contacte personale ale angajatilor cu mediul extern;

Metode de lucru cu oamenii pentru a le asigura satisfacția în muncă;

Sprijin constant și direcționat pentru inițiativa individuală a angajaților companiei și a organizațiilor care cooperează cu aceasta;

Onestitate și încredere în relațiile de afaceri;

Încrederea pe standarde înalte de muncă și dorința de inovare;

Determinarea obligatorie a componentei participării angajaților la rezultatele generale;

Concentrare pe perspectivele de dezvoltare;

Încrederea pe valorile umane universale și responsabilitatea socială a afacerilor față de oameni și societate în ansamblu.

Trebuie remarcat faptul că în principii moderne managementul se referă la „onestitate și încredere în relațiile de afaceri”. Nu mai puțin principiu important managementul este „recunoașterea responsabilității sociale a managementului față de indivizi și societate în ansamblu”. Conform celor mai comune considerații, organizațiile, pe lângă responsabilitățile legale și economice, trebuie să ia în considerare aspectele umane și sociale ale impactului lor. activitate de afaceri lucrătorilor, consumatorilor și comunităților și contribuie la soluții probleme socialeîn general, donând o parte din fondurile și eforturile lor pentru aceasta. Ei trebuie să răspundă voluntar nevoilor sociale ale societății, să acționeze responsabil în domenii precum protecția mediului, protecția sănătății, protecția maternității, dezvoltarea educației, culturii, sportului și altele asemenea. Prin participarea sa la evenimente caritabile pot contribui la rezolvarea problemelor sociale presante ale regiunii în care lucrează.

Principiile de mai sus au stat la baza paradigmei moderne de management. Folosirea acestora permite oricărei organizații să se dezvolte și să se schimbe în conformitate cu cerințele vremii. Dar fiecare organizare modernă, bazându-se pe potențialul angajaților săi, trebuie să găsească pentru sine principalul lucru care va contribui munca de succesși să îndeplinească cerințele și cerințele pieței. De aceea despre care vorbim despre formarea unei anumite abordări de evidenţiere a acelor principii de bază pe care firma le foloseşte în activitatea sa pentru a avea succes.

În multe privințe, acest lucru se aplică întreprinderilor ucrainene care tocmai au început să stăpânească ABC-ul pieței. Abandonarea centralizarii absolute in management nu este usoara, iar rudimentele sale vor ramane mult timp in practica managementului sub forma lipsei de dorinta de a-si asuma responsabilitati suplimentare, de a lucra doar in conditii de control strict, de a astepta un ordin introduceți ceva nou și altele asemenea. Situația este agravată de faptul că managementul intern se formează sub influența conceptelor teoretice occidentale care erau relevante în urmă cu un sfert de secol. Desigur, sunt destul de potrivite pentru a lucra pe piața internă. Dar întreprinderile ucrainene trebuie să fie competitive pe piața externă. Acum, în era globalizării, concurența capătă o altă dimensiune, iar intrarea în diviziunea globală a muncii este o sarcină dificilă pentru Ucraina. Concentrarea uriașă a capitalului în țările foarte dezvoltate este îndepărtată de mici și egale afaceri medii din domeniile tradiţionale de activitate. Preferințele consumatorilor nu le mai sunt acordate atenție, ci sunt create. Rezistența presiunii companiilor transnaționale este posibilă doar în anumite domenii, și apoi numai în condițiile unui management eficient, bazat pe ultimele percepții realităţile pieţeiși selectează metode adecvate de interacțiune cu acestea. Fiecare organizație în aceste condiții trebuie să stabilească ea însăși acele reguli de bază de desfășurare a afacerilor, a căror implementare îi va permite să obțină avantaj competitiv. Aceste reguli și principii ar trebui să determine filosofia de a face afaceri, comportament organizaţional, formează o înțelegere a piețelor de consum, a concurenților, a tehnologiilor și a schimbărilor acestora etc. Acestea trebuie să se bazeze pe punctele forte firmelor și iau în considerare punctele slabe, conturează domeniile de activitate și stabilesc linii directoare clare de dezvoltare, fac posibilă evaluarea adecvată a rezultatelor performanței și formularea în timp util a unor noi obiective.

Deci, pentru o întreprindere mică care își propune să lucreze pe piața locală (sfera servicii individuale, în special), următoarele principii vor fi relevante:

Prioritatea clientului (serviciu de încredere, comoditate, viteză);

Lucrări de înaltă calitate;

Preturi accesibile;

Imitarea liderilor;

Identificarea angajaților cu firma, fiecare angajat este un „om al companiei”;

Căutare constantă opțiuni alternative activitățile companiei;

Aplicație cele mai recente moduri stimularea travaliului;

Implementarea pe termen lung dezvoltare profesionala angajații conducători;

Încrederea pe contactele personale ale angajaților cu mediul extern;

Sprijin constant și direcționat pentru inițiativa individuală a angajaților companiei.

Pentru o companie care intenționează să-și extindă activitățile pe piața națională, următoarele principii pot fi cheie:

Standarde înalte de performanță;

Concentrarea pe perspectivele de dezvoltare (extinderea domeniului de activitate, ridicarea standardelor de operare);

Responsabilitate acută a tuturor pentru rezultatele afacerii companiei;

Încrederea pe realitatea situațiilor de piață;

Descentralizarea managementului companiei și creșterea numărului de angajați implicați în elaborarea deciziilor de management;

Extinderea și aprofundarea conexiunilor companiei cu mediul extern;

Orientarea liderului;

Creșterea gradului de pregătire a tuturor de a inova și de a actualiza dinamic produsele;

Aplicarea celor mai noi metode de stimulare a muncii, inclusiv prin satisfacerea nevoilor de recunoaștere și succes;

Crearea unei corporații cultura organizationala management bazat pe interese comune și valori universale, parteneriat, cooperare și beneficiu reciproc;

Responsabilitate socială față de societate pentru rezultatele activităților sale.

Pentru companiile care doresc să ajungă piata externa Pe lângă cele de mai sus, următoarele principii vor fi importante:

Concentrarea eforturilor pe domenii cheie de activitate;

Fiecare pas înainte trebuie justificat cu atenție, ținând cont de caracteristicile pieței internaționale;

De la studiul preferințelor consumatorilor până la formarea acestora;

Orientarea activităților companiei către interesele umane universale;

Respectarea eticii în afaceri.

După cum vedem, relevanța anumitor principii poate varia în funcție de obiectivele organizației și de starea mediului, dar împreună creează un sistem coerent de reguli care permite managementului să fie eficient.

În zilele noastre, o caracteristică comună a oricărei afaceri (chiar și a unei afaceri care funcționează bine) este lipsa acută de timp. Acest lucru este evident mai ales în stadiul formării sale. Chiar daca te-ai hotarat, din lipsa de timp, este posibil ca afacerea sa nu aduca banii doriti. De aceea mare valoare câștigă managementul timpului, cu alte cuvinte, gestionarea timpului tău.
În acest articol vă vom prezenta o serie de tehnici prin care puteți prelua controlul asupra fiecărei secunde de timp, creați planul corect munca, sortați sarcinile care au apărut fără a pierde niciun minut.

Sperăm că înțelegeți că timpul înseamnă bani, cu cât pierdeți mai mult timp, cu atât câștigați mai puțin.
Există un număr mare de moduri utilizare rațională timp. Ele au devenit baza pentru principiile acțiunii eficiente atunci când își organizează munca. Să le privim în detaliu.
1. Selectarea atentă a obiectivelor. Dacă începeți o afacere, trebuie să definiți singuri cât mai precis posibil ceea ce trebuie să realizați. Majoritatea oamenilor nu știu încotro se îndreaptă, de ce au nevoie, așa că părăsesc drumul chiar de la început. Ei reacționează la tot felul de semnale alienante, așa că se rătăcesc. Trebuie să decideți în ce scop începeți o afacere.
2. Desemnarea priorităților. De asemenea, este foarte important să vă enumerați sarcinile de făcut în funcție de urgența și importanța lor. Dacă nu ai o astfel de listă, vei încerca să faci totul deodată. Desigur, acest lucru nu va funcționa.
3. Stimulare. Dacă o persoană este interesată de ceva, îi place, atunci o face cu plăcere. Transformă cuvântul „nevoie” în „dor”, apoi eficiența activităților tale va crește semnificativ.
4. Stabilirea termenelor. Principalul truc este să vă faceți responsabilitatea de a stabili termene limită pentru finalizarea sarcinilor. Dacă nu ați reușit să finalizați o sarcină într-un anumit interval de timp, va trebui să o finalizați mai repede pe următoarea.
5. Decizia acțiunii. În 51% din cazuri, a face ceea ce trebuie este un succes. De aceea, după ce ați decis să faceți ceva, trebuie să acționați rapid și să nu vă îndoiți de corectitudinea alegerii dvs. Oamenii indeciși obțin puțin în viață.
6. Să fii capabil să spui „nu”. Învață să spui acest cuvânt, te va ajuta să nu fii distras de tot felul de fleacuri.
7. Nu pierde timpul cu conversații fără sens și navigând pe internet. Amintiți-vă că, deși telecomunicațiile sunt utile din punct de vedere informativ, ele servesc adesea ca o sursă de tentație. Trebuie să vă concentrați pe scopul specific pentru care ați început să le utilizați.
8. Să fii capabil să asculți. Nu ratați informații importante. Trebuie să fii mereu la curent cu toate evenimentele și să știi ce se întâmplă și unde.
9. Renunță la tot felul de șabloane. Nu crede că dacă anumită muncă folosiți întotdeauna aceeași metodă, atunci este cea mai bună. Poate că pur și simplu nu au venit cu asta cea mai buna varianta. Este posibil ca utilizarea altor tehnologii să vă permită să vă optimizați munca.
10. Lucrurile mici merită atenție. De foarte multe ori micile lucruri enervante îi tulbură. Fii mereu mai atent la ei. Acest lucru vă va ajuta să economisiți timp, efort și bani.
11. Nu pierde nicio secundă. În timp ce aștepți ceva sau o călătorie, trebuie să te gândești constant la planurile tale de muncă viitoare.
12. Concizia este lăudabilă. Trebuie să lăudați angajatul care exprimă clar și pe scurt esența problemei și să exprimați nemulțumirea față de acei oameni care nu știu cum să facă acest lucru. Mulți angajați cred că, dacă petrec mult timp în preajma șefului lor, au o poziție specială în acea companie. Dar acest lucru este complet greșit. Nu întări această credință în ei.
Ne-am uitat la tehnicile care stau la baza management adecvat cu timpul tău. Trebuie să controlezi fiecare minut, așa că vei face încă un pas spre prosperitatea de succes a afacerii tale și vei înțelege

O carte despre cum respectarea strictă la disciplina corporativă poate duce la rezultate rapide și neașteptate de succes. Autorii cred că, deși nu există dovezi empirice concludente, echipele produc rezultate mai bune mai eficient decât grupurile fără echipă.

Carte:

Principii universale pentru crearea unei echipe eficiente

Nu există o rețetă dovedită pentru a crea o echipă eficientă. De exemplu, grupul țintă „Deal to Steel” a fost inițial o echipă potențială și ar putea foarte bine să rămână la acel nivel – sau chiar să treacă la nivelul respectiv. grup de lucru, – dacă nu pentru câteva decizii înțelepte, idei noi și puncte de cotitură. La fel ca multe alte povești, povestea grupului de lucru Deal to Steel demonstrează că diferența dintre o echipă potențială și o echipă reală poate fi mică și că transformarea are loc ca urmare a expunerii grupului la un eveniment formativ cheie. Sau diferența ar putea fi semnificativă, să zicem, din cauza neglijării pe termen lung a eficienței.

Cu toate acestea, am identificat câteva principii universale care pot ajuta potențialele echipe să își asume riscurile necesare pentru a avansa pe curba eficienței echipei. Aceste principii sunt enumerate mai jos și ilustrate de Deal to Steel Task Force și de alte echipe.

1. Creați un sentiment de nevoie urgentă de muncă și direcția corectă. Toți membrii echipei trebuie să fie convinși că echipa are o sarcină cu adevărat importantă și urgentă și să înțeleagă ce se așteaptă de la ei. De fapt, cu cât sarcina este mai semnificativă și mai urgentă, cu atât este mai mare probabilitatea nașterii unei echipe reale. Cele mai bune documente de echipă sunt suficient de clare cu privire la rezultatele finale, dar, în același timp, charterele sunt suficient de flexibile pentru a permite membrilor echipei să își creeze propria misiune, obiective specifice și abordare. A face acest lucru nu este întotdeauna atât de ușor pe cât pare.

Ron Burns, șeful grupului de conducte al Enron, a spus clar că consideră că munca grupului de lucru și programul de redresare corporativă sunt o prioritate de vârf. În plus, și-a susținut cuvintele cu fapte; de exemplu, Burns și-a petrecut mai mult de o treime din timpul său de lucru „înlăturând personal barierele”. A ales doi manageri de top, Horton și Prentice, drept patroni ai echipei. Ei și Burns însuși au petrecut mult timp cu echipa și și-au exprimat public sprijinul pentru activitățile acesteia cu fiecare ocazie. Ca rezultat, Burns, Horton și Prentice au contribuit la modelarea direcției, fezabilității și urgenței echipei Deal to Steel. Potrivit lui Janacek, Burns „a împins cu adevărat cauza și a motivat oamenii. Și-a dorit sincer schimbare”.

2. Selectați membrii echipei în funcție de abilitățile și potențialul lor, nu de trăsăturile de personalitate. Pentru a îndeplini sarcina care le este atribuită, echipele au nevoie de un set de abilități complementare. Acestea sunt împărțite în trei categorii: 1) competențe profesionale și funcționale; 2) abilități de rezolvare a problemelor; 3) abilități interpersonale. Este important ca echipele potențiale să găsească echilibrul potrivit între acei angajați care au deja abilitățile necesare și cei care își pot dezvolta aceste abilități odată ce echipa începe operațiunile.

Mulți lideri supraestimează importanța recrutării oamenilor, crezând că „fără compoziția corectă la început” este imposibil să creezi o echipă eficientă. Cu toate acestea, cu excepția unor abilități avansate de muncă sau funcționale, majoritatea oamenilor își pot dezvolta abilitățile necesare după alăturarea echipei. Cu toții suntem capabili de creștere personală; avem nevoie doar de o sarcină demnă care să fie orientată spre performanță. Prin urmare, în loc să ne concentrăm în întregime pe găsirea candidaților cu abilitățile potrivite, este mai important să se determine dacă echipa, inclusiv liderul ei, este dispusă să investească timp și efort în dezvoltarea profesională a potențialilor membri ai echipei. Dacă nu sunteți pregătit, atunci adăugarea sau păstrarea acelor oameni în echipa dvs. probabil că nu are sens.

Apropo, selecția corectă a angajaților este importantă nu numai pentru grupurile de proiecte țintă sau speciale. Echipele permanente, fie că sunt formate din manageri, producători sau interpreți, trebuie să fie, de asemenea, atente în selectarea echipei lor. Este prea obișnuit să presupunem că o poziție garantează automat apartenența la o echipă. Dar atunci când grupul este încă o echipă potențială, este necesar să se evalueze cu atenție abilitățile și abilitățile de a le stăpâni în rândul membrilor săi. De exemplu, aceasta este exact ceea ce s-a făcut atunci când echipa Garden State Brickface (Capitolul 3) a desemnat maiștri să-și personalizeze echipele de lucru. Selectând oameni cu care să lucreze alături de-a lungul timpului, maiștrii au obținut o nouă perspectivă asupra aptitudinilor și potențialului lor de creștere.

Odată ce formarea grupului este completă, apare adesea problema pregătirii. Formarea formală este cu siguranță utilă, deși nu este întotdeauna cea mai bună sau singura modalitate de a dezvolta abilitățile necesare. Antrenamentul este cel mai eficient atunci când este oportun și individualizat la nevoile specifice ale grupului. De exemplu, General Electric antrenează echipe de angajați din prima linie în rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, comunicare interpersonală si munca in echipa. Motorola încurajează pe oricine este interesat să învețe să contacteze direct experții pentru asistență. Procedând astfel, Motorola se străduiește să se asigure că instruirea este relevantă, deoarece conținutul este direct legat de sarcina specifică efectuată. acest angajat sau echipa.

Horton și Prentice au recrutat oameni din diviziile Enron pentru a oferi grupului operativ Deal-to-Steel întreaga gamă de abilități profesionale și funcționale necesare pentru a-și îndeplini misiunea. De asemenea, au luat în considerare instinctiv abilitățile interpersonale, alegând oameni care erau dispuși să-și exprime opiniile în mod deschis. Deși grupul de lucru nu s-a angajat în niciun program formal de formare, a căutat expertiza externă atunci când a fost necesar pentru a îmbunătăți rezolvarea problemelor și luarea deciziilor.

3. Acordați o atenție deosebită primelor întâlniri și acțiuni. Impresiile inițiale înseamnă mult. În primele întâlniri ale potențialelor echipe, toată lumea acordă o atenție deosebită semnalelor trimise de alți oameni pentru a confirma, a suprima sau a înlătura presupunerile sau preocupările lor. Angajații acordă o atenție deosebită liderului de echipă și oricărui manager care organizează și controlează echipa sau o influențează într-un fel sau altul. Și, ca întotdeauna, acțiunile liderilor sunt mult mai importante decât cuvintele lor.

Burns, Horton și Prentice, organizatorii echipei Deal to Steel, și-au semnalat seriozitatea încă de la început, în primul rând prin cât de mult timp l-au dedicat echipei. Fred Mott a făcut același lucru când i-a convins pe membrii echipei ELITE de hotărârea sa de a le pune în aplicare recomandările („orice sugerezi”) și când a adus cei mai buni angajati. Directorul fabricii de la Sealed Air Corporation (mai multe despre asta mai târziu) și-a început programul de modernizare cu o serie de seminarii privind operațiunile indicatori economici– și realizat fără întrerupere din producție. După cum a spus mai târziu un angajat: „Mi-a fost imediat clar că acesta era un om onest care era sincer preocupat de soarta întreprinderii noastre”.

Experiența echipei Deal to Steel a arătat că întâlnirile în afara sediului pot ajuta la eliminarea barierelor, la stimularea unor relații mai deschise și, prin urmare, la un început bun pentru potențialele echipe. Avantajul unor astfel de întâlniri este că oferă participanților mai mult timp pentru comunicare informală într-un mediu confortabil din punct de vedere psihologic. În același timp, există echipe care depășesc cu succes barierele inițiale fără astfel de întâlniri.

Întâlnirile și activitățile inițiale nu se limitează neapărat la prima întâlnire sau eveniment efectiv; De exemplu, în cazul echipei Deal to Steel, „prima întâlnire” a cuprins mai multe întâlniri înainte de începerea proiectului. De asemenea, pentru grupurile permanente, cum ar fi potențialele echipe de conducere sau de lucru, prima întâlnire nu înseamnă că membrii săi se întâlnesc efectiv pentru prima dată ca grup. De regulă, astfel de „prime întâlniri” au loc cu sau după sosirea unui nou lider, când program nou sau inițiativă sau la schimbarea sarcinilor. De exemplu, directorii de la Cosmo Products (Capitolul 5) au avut prima întâlnire după ce au ascultat feedback-ul nemăgulitor al angajaților, chiar dacă managerii de top se întâlneau regulat de mulți ani. Din păcate, prea multe echipe potențiale nu văd aceste întâlniri ca fiind „primile” lor și, în schimb, cedează obiceiurilor și practicilor de leadership existente, inclusiv o concentrare excesivă pe responsabilitatea individuală, mai degrabă decât colectivă. Astfel, ei se privează de posibilitatea de a aborda sarcinile cu care se confruntă într-un mod fundamental diferit.

Chiar mai importante decât mediul înconjurător sunt acțiunile liderului echipei. De exemplu, la o întâlnire în afara biroului, Janacek a fost mult mai eficient decât în ​​timpul primelor întâlniri de la sediu. Prin reunirea subgrupurilor, el și-a arătat flexibilitatea și disponibilitatea de a admite greșelile. Permițând altora să vorbească, el și-a exprimat intenția nu numai de a vorbi, ci și de a asculta. Și recunoscând că, în calitate de manager al unei companii de operare, trebuie să învețe să ia în considerare companii de marketingîn calitate de clienți săi, și-a demonstrat dorința de a depăși părtinirile și obiceiurile personale. Cheia succesului lui Janáček a fost atitudinea, flexibilitatea și atitudinea lui, susținute de acțiune, care a încurajat discuția deschisă pentru a rezolva problemele individuale, dând tonul pentru întreaga echipă.

Indiferent de motivul „primelor întâlniri”, liderul trebuie să fie conștient de impactul potențial al cuvintelor și acțiunilor sale asupra grupului. De exemplu, unul dintre cunoscuții noștri a fost transferat dintr-o altă divizie a companiei și numit șef al unui grup existent. Prezentarea lui în potențiala echipă urma să aibă loc la o cină. Doar câțiva angajați din noua sa echipă îl cunoșteau personal, dar restul auziseră despre el ca un lider activ și o persoană veselă. Grupul s-a întrecut cu o scenetă de bun venit, iar la sfârșitul unei seri plăcute, prietenul nostru a fost rugat să spună câteva cuvinte. Dar, în loc să profite de șansa de a sublinia câteva subiecte cheie sau direcții viitoare pentru angajați, el a spus pur și simplu: „Sunt cu adevărat încântat să mă alătur grupului tău”. Astfel, a ratat o șansă importantă și nu a mai primit niciodată alta.

4. Stabiliți reguli clare de conduită. Toate echipele reale dezvoltă anumite reguli de comportament care le ajută să obțină rezultate finale și să îmbunătățească eficiența. Cele mai importante reguli inițiale se referă la durata de atenție (de exemplu, „nu sunt permise apeluri telefonice în timpul întâlnirilor”), natura discuțiilor („fără vaci sacre”), confidențialitate („nicio informație nu ar trebui să părăsească această cameră în afară de ceea ce decidem să divulgăm ." "), abordare analitică ("faptele sunt prietenii noștri"), orientarea către rezultate ("fiecui li se dau sarcini și le finalizează"), critică constructivă ("fără arătarea cu degetul") și, cel mai important, contribuția individuală ("toată lumea face muncă adevărată").

Astfel de reguli promovează concentrarea, deschiderea, angajamentul și încrederea. Aceștia sunt concentrați pe obținerea eficienței. De exemplu, în echipa „From Deal to Steel” a fost introdusă regula „Nu evaluează oamenii, ci procesul”, care a ajutat la menținerea conflictelor într-un cadru constructiv. Aceste reguli nu trebuie neapărat scrise; pot fi foarte nespuse. În echipa NYC Partnership descrisă în capitolul 7, liderilor le era strict interzis să trimită subordonați la întâlniri în locul lor. Deși această regulă nu a fost oficială, nu a fost încălcată niciodată.

În același timp, astfel de reguli, atunci când apar, testează puterea grupului însuși. De exemplu, dacă toți membrii săi sunt de acord că ar trebui să i se acorde prioritate adunările generale, și apoi încep să le sări, acest lucru semnalează incapacitatea grupului de a face față chiar și cu astfel de fleacuri, ca să nu mai vorbim de sarcina principală. După ce au stabilit reguli, grupul trebuie să le pună în aplicare. Una dintre echipele pe care le-am studiat a fost de acord să păstreze confidențialitatea pentru a încuraja discuția deschisă. Dar în curând un angajat a încălcat această regulă într-o conversație cu un străin. Când acest lucru a devenit cunoscut de ceilalți, liderul echipei l-a mustrat politicos, dar ferm pe infractor, după care discuțiile în echipă au devenit și mai deschise și mai creative.

5. Stabiliți și implementați mai multe obiective imediate și obiective orientate spre performanță. Majoritatea echipelor își construiesc calea către performanță înaltă printr-o serie de activități cheie care promovează coeziunea. Pentru a face primul pas pe această cale, echipele potențiale își pot stabili niște obiective relativ ambițioase, dar realizabile, pe care le pot atinge devreme.

De exemplu, potențialele echipe de primă linie pe care le-am observat la Motorola, Sealed Air Corporation și General Electric stabilesc o varietate de obiective măsurabile, cum ar fi scurtarea ciclurilor de producție, asigurarea livrărilor la timp, reducerea ratelor de deșeuri sau defecte și reducerea timpilor de livrare a echipamentelor. . munca etc. Alte echipe stabilesc obiective care, deși nu sunt cuantificabile, sunt totuși măsurabile. De exemplu, Mafia din Dallas și-a evaluat activitățile exact pe măsură ce s-a îndreptat către un astfel de obiectiv - înlocuirea tranzacțiilor bancare simple cu servicii financiare inovatoare.

Oricare ar fi obiectivele - cantitative sau calitative, realizarea lor trebuie să necesite o anumită „tensiune de efort”. Acum câțiva ani, un prezentator societate financiară a analizat performanța mai multor dintre diviziile sale cele mai de succes din întreaga lume pentru a identifica factori comuni realizări. S-a dovedit că, în fiecare caz, managerii de top și-au stabilit obiective pentru divizia lor pe care alți manageri din companie le considerau „aproape nerealiste, dacă nu nebunești”. În plus, în majoritatea cazurilor, în atingerea acestor obiective, echipa de management a devenit o adevărată echipă.

Ceea ce contează este că rezultatele care sunt generate de astfel de obiective ambițioase nu ar trebui considerate neapărat succes. La Enron, refuzul directorului operațional al companiei de operare de a ceda o parte din controlul său asupra bugetului a ajutat la mobilizarea Grupului operativ Deal-to-Steel. Respingerea de către sediul global a unei propuneri de salarizare egală a avut exact același efect asupra mafiei din Dallas. O echipă inteligentă înțelege valoarea unor astfel de evenimente și beneficiază de pe urma acestora, indiferent de rezultatul lor.

6. Oferiți echipei dvs. fapte și informații actualizate. Noile informații obligă echipa potențială să reconsidere și să extindă sarcina, ajutând la definirea misiunii, la stabilirea unor obiective mai clare și la îmbunătățirea abordării. Când grupul operativ Deal-to-Steel a analizat toate greșelile Proiectului Iceberg, i-a ajutat să înceapă curba de învățare și să se reunească ca o echipă.

În schimb, echipele potențiale fac greșeala de a presupune că au deja totul informatiile necesare datorită cunoștințelor colective și experienței participanților lor. Grupurile țintă, cum ar fi Deal to Steel, cad în această capcană mai rar decât angajații sau managerii care încearcă să folosească o abordare de echipă în activitatea lor curentă. La urma urmei, grupurile de lucru și echipele speciale de proiect sunt create nu în ultimul rând în scopul colectării și analizei informații noi. În schimb, echipele potențiale care au sarcini pe termen lung, în curs de desfășurare, își dezvoltă cu ușurință obiceiuri care blochează accesul la informații noi și puncte de vedere diferite. Dar noi dovezi pot deseori încuraja astfel de grupuri să ia măsuri, așa cum sa întâmplat după ce directorii Cosmo Products au ascultat feedback-ul angajaților.

7. Petreceți mult timp împreună. După cum ne spune bunul simț, echipele ar trebui să petreacă mult timp împreună, mai ales la început. Dar echipele potențiale neglijează adesea acest lucru. Timpul petrecut împreună ar trebui să fie parțial planificat, parțial nu. Naştere idei creativeși formarea de conexiuni personale necesită interacțiuni informale, improvizate, precum și analiza comună a foilor de calcul, sondaje cu clienții, cercetarea concurenților, comunicarea cu colegii și discuții constante probleme actuale. Oarecum surprinzător, am constatat că comunicarea între membrii echipei nu întotdeauna trebuie să fie personal. Echipele folosesc din ce în ce mai mult telecomunicațiile, așa cum am văzut cu Rapid Response (Capitolul 5).

Managerii ocupați reduc adesea în mod deliberat timpul petrecut împreună. Și chiar și atunci când sunt aproape fizic, limitează interacțiunea. Este alocat un timp extrem de scurt pentru desfășurarea de întâlniri regulate pentru a distrage cât mai puțin atenția managerilor de la munca lor. Agendele sunt respectate foarte strict. De exemplu, discuțiile programate sunt adesea întrerupte la mijloc pentru a menține întâlnirea în program. Prea des, așa cum s-a întâmplat la începutul grupului de lucru Deal to Steel, oamenii caută o scuză pentru a părăsi întâlnirea (de exemplu, invocând necesitatea de a efectua un apel) sau să o săriască cu totul. Rezultatele sunt deplorabile: echipa potențială pur și simplu nu poate ține pasul învăţa fii o echipa. O întâlnire neplanificată și necronometrată sau o retragere de trei zile este una dintre cele cele mai bune moduri rupe acest stereotip, deoarece astfel de evenimente oferă timp pentru comunicare informală și rezolvarea problemelor. Dar întâlnirile în afara sediului nu vor funcționa dacă potențiala echipă revine la întâlniri strâns programate, non-interactive atunci când se întoarce la serviciu.

De exemplu, potențiala echipă executivă pe care am studiat-o a folosit o serie de întâlniri în afara școlii pentru a avea un început promițător. Au dezvoltat rapid o misiune comună inspirată, un set de obiective specifice și o abordare a afacerilor în concordanță cu abilitățile lor complementare și chiar au pus o bază solidă pentru respectul și încrederea reciprocă. Din păcate, managerii au crezut în mod eronat că munca ulterioară necesită o interacțiune minimă din partea lor. Cu toate acestea, prin reducerea timpului petrecut împreună, ei, fără să observe acest lucru, și-au pierdut o înțelegere clară a misiunii și a obiectivelor echipei. Și în plus, au distrus începuturile încrederii și respectului. După șase luni, au început să aibă interpretări diferite și chiar contradictorii ale misiunii și obiectivelor echipei. Mai mult decât atât, până atunci își pierduseră dorința de a se uni și de a depăși diferențele. Începând ca potențial echipa puternica, au devenit o pseudo-echipă care în cele din urmă a avut nevoie de o schimbare completă.

În schimb, cele mai de succes echipe găsesc întotdeauna o modalitate de a petrece cât mai mult timp împreună, mai ales când lucrurile merg prost. Echipa Burlington Northern Intermodal a ținut întâlniri zilnice de dimineață și a interacționat intens pe tot parcursul zilei de lucru și chiar în noapte. Când a apărut nevoia, s-au adunat duminică. Membrii echipei de răspuns rapid, la mii de kilometri distanță, au vorbit între ei prin telefon timp de câteva ore în fiecare zi. Angajati in grup țintă Deal to Steel a petrecut atât de mult timp cu această misiune încât a devenit literalmente a doua lor slujbă. Este de remarcat faptul că, în grupurile operaționale de succes și grupurile speciale de proiecte, o astfel de „a doua muncă” și timpul petrecut cu ea aduc adesea oamenilor mult mai mult mai multă satisfacție decât locul de muncă cu normă întreagă.

8. Valorificați puterea feedback-ului pozitiv, a recunoașterii și a recompenselor.Întărirea pozitivă funcționează în același mod pentru echipe ca și oriunde. Oferirea de stele de aur ajută la consolidarea noilor comportamente care sunt importante pentru eficacitatea echipei. De exemplu, atunci când o persoană timidă își exprimă în mod deschis părerea pentru prima dată, grupul ar trebui să fie atent și susținător pentru a-și încuraja contribuția în continuare la cauza comună. De asemenea, atunci când cineva riscă să aducă în discuție un subiect sensibil, potențial controversat, alți membri ai echipei și în special liderul echipei pot răspunde pozitiv, demonstrându-și astfel disponibilitatea de a discuta probleme sensibile.

Feedback-ul pozitiv și recunoașterea funcționează la toate nivelurile. David Rockefeller a folosit cu măiestrie acest lucru pentru a transforma un grup de directori voluntari în echipa de mare succes New York City Partnership (vezi capitolul 7). La fiecare întâlnire, Rockefeller a găsit un motiv pentru a lăuda fiecare lider, iar lauda lui a fost întotdeauna asociată cu contribuția specifică a acestei persoane la cauza comună. Unii au bănuit că Rockefeller a avut ajutorul întregului său personal în pregătirea unor astfel de recenzii. Dar nu conta. Toți membrii echipei lui Rockefeller au recunoscut angajamentul său sincer față de misiunea generală și faptul că el însuși a fost foarte om ocupat, apreciază cu adevărat timpul și efortul pe care îl dedică cauzei comune. Chiar și cele mai multe personalități puternice răspunde la feedback-ul pozitiv – atunci când este real.

Există multe modalități de a recunoaște și de a recompensa membrii echipei pentru performanță ridicată, iar recompensele financiare sunt doar una dintre ele. De exemplu, managerii promit recompense imediate atunci când ei, la fel ca Ron Burns de la Enron, explică echipei urgența rezolvării problemei. Uneori, echipele pot profita de sistemele de bonusuri și stimulente care există deja în companii. Uneori, echipa potențială va trebui să-și dezvolte propriile metode. De exemplu, echipa Zebra Kodak, descrisă în capitolul 3, a eliberat diplome de cină la restaurant angajaților distinși. În cele din urmă, sentimentul de satisfacție de la realizările echipei devine principala recompensă. Dar până când se întâmplă acest lucru, echipele potențiale trebuie să găsească alte modalități de a recunoaște și de a recompensa angajații pentru angajamentul și contribuțiile lor.