Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Astăzi, în condiții de concurență acerbă, managerii întreprinderii acordă o atenție sporită verificării personalului. Succesul companiei depinde direct de criteriile după care este format personalul și de cât de eficient este utilizat potențialul acestora. Și liderii buni înțeleg acest lucru foarte bine. Datorită cererii dictate de realitățile vremii, instituțiile de învățământ superior au început să absolve specialiști de un nou nivel - manageri de personal. Cursurile din această specialitate sunt, de asemenea, foarte populare. Acestea permit managerilor de mijloc să dobândească rapid noi abilități necesare pentru o muncă eficientă.

La prima vedere, poate părea că nu orice întreprindere și companie are nevoie de specialiști în resurse umane. Cu toate acestea, în realitate, aceștia efectuează lucrări foarte importante care nu pot fi delegate altor angajați. Personalul de conducere cu înaltă calificare dispune de o gamă largă de tehnici și metode de evaluare a performanței profesionale. Mai mult, în acest proces experiența dobândită este foarte importantă, iar evoluțiile proprii ale managerilor se dovedesc adesea eficiente. Astăzi vom descrie procesul de efectuare a evaluării personalului și vom atinge toate etapele acestuia.

Evaluarea personalului: câteva informații generale

Pentru prima dată, oamenii au început să vorbească despre testarea personalului cu o abordare științifică a acestei probleme în jurul anilor douăzeci ai secolului trecut. Cel mai mare interes pentru acest proces a fost văzut în rândul oamenilor de afaceri americani, care au încercat să folosească orice ocazie pentru a crește productivitatea muncii.

Treizeci până la patruzeci de ani mai târziu, au apărut specialiști care se ocupă doar de probleme de personal. Au început să li se acorde încredere în recrutarea angajaților pentru producție și analizarea nivelului lor de calificare în raport cu pozițiile lor. În acest sens, a fost nevoie de dezvoltarea cunoștințelor de bază care ar putea deveni instrumente fundamentale în activitățile managerilor de resurse umane. Astfel, au fost elaborate tipuri de evaluare a personalului, metode de analiză și clasificare a criteriilor după care se determină adecvarea profesională a angajaților. Desigur, în acest moment erau încă, ca să spunem așa, „crude”, dar totuși au dat rezultate bune.

În anii nouăzeci, cursurile pentru managerii de resurse umane au devenit din ce în ce mai populare. Treptat, noua direcție s-a transformat într-o disciplină științifică cu drepturi depline, care până astăzi sistematizează cunoștințele acumulate dobândite de-a lungul anilor de existență. Majoritatea companiilor de succes nu se zgâriesc cu specialiștii în resurse umane, care fie pot face parte din personalul organizației, fie pot fi angajați civili. Astăzi, marii antreprenori încearcă să analizeze activitățile angajaților lor de cel puțin două ori pe an. O astfel de previziune vă permite să economisiți timp de lucru, salarii, să faceți cele mai eficiente schimbări de personal și, în alte moduri, să creșteți productivitatea muncii și, în consecință, eficacitatea întreprinderii în sine.

Vom da o evaluare și o clasificare puțin mai târziu) poate fi reprezentată ca un ansamblu de mai multe sisteme care acționează ca instrumente. Acestea din urmă vă permit să îndepliniți cel mai eficient funcții de management al personalului. Acestea includ:

• selecția angajaților;
• stabilirea unui loc de muncă pentru ei;
• componenta motivațională;
• instruirea angajaților;
• dezvoltarea abilităților individuale ale personalului care contribuie la avansarea în carieră;
• formarea unei baze de personal de rezervă;
• rezolvarea tuturor problemelor de personal, inclusiv remaniere la toate categoriile de personal.

Am enumerat mai sus principalele funcții ale managerilor, dar acest lucru nu dezvăluie prea multe despre relația lor cu activitățile de evaluare. Dar această întrebare este foarte importantă în tema pe care o studiem. Despre asta vom vorbi mai târziu.

Funcții de management al resurselor umane și evaluarea performanței angajaților

Înainte de a trece la tipurile de evaluare a personalului, este necesar să vorbim mai detaliat despre relația dintre activitățile de evaluare și principalele funcții ale managerilor, pe care le-am enumerat deja. Deci, să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor procese.

Fără planificarea personalului, este deja extrem de dificil să ne imaginăm munca oricărei întreprinderi. Chiar și companiile mici încearcă să acorde o atenție semnificativă acestei probleme. Pe baza rezultatelor evaluării, specialistul HR identifică nivelul de calificare al angajaților existenți, iar în urma analizei devine clară nevoia companiei de personal nou.

Recrutarea de noi angajați pentru orice manager de resurse umane poate fi un proces provocator. Prin utilizarea diferitelor tipuri de evaluare a personalului, specialiștii determină cât de eficient își folosește compania resursele pentru a atrage lucrători cu înaltă calificare.

Fără a-și pregăti personalul, orice companie este condamnată. Ea nu va putea ține pasul cu vremurile și își va pierde rapid poziția în fața concurenților de afaceri. Prin urmare, activitățile de evaluare ne vor permite să tragem concluzii corecte despre cât de mare este nevoia de formare a angajaților. De asemenea, prin evaluarea personalului companiei se determină dacă programele de formare existente corespund spiritului vremurilor și ce rezultate dau acestea în realitate.

Fără exagerare, rezerva de personal poate fi numită rezerva „de aur” a întreprinderii. Această bază de date este completată pe baza rezultatelor evaluării activităților angajaților și eficacității acestora în diferite procese de muncă.

Formarea și dezvoltarea personalului sunt funcții foarte apropiate, dar încă nu identice. în acest domeniu determină nu numai nivelurile de calificare ale personalului, ci și potențialul lor încă de dezvăluit. Dar pentru dezvăluirea sa 100%, va fi necesară instruirea, despre care am scris deja mai devreme.

Fără componente motivaționale și stimulative, procesul de interacțiune dintre angajator și angajați este imposibil. Mai exact, poate fi eficient doar pentru o perioadă scurtă de timp. Atunci se impune introducerea anumitor sisteme motivaționale. Evaluarea vă va ajuta să alegeți cele mai eficiente instrumente care stimulează angajații să producă indicatori de performanță mai înalți.

Procesul de evaluare a personalului în unele etape ale organizării activităților de muncă este parte integrantă a acestuia. De exemplu, este imposibil să ne imaginăm angajarea unui nou angajat fără o anumită evaluare a calităților sale personale și profesionale. De asemenea, la promovarea anumitor angajati se face o analiza amanuntita a activitatilor acestora si a potentialului ce poate fi dezvaluit intr-o noua pozitie.

Obiectivele evaluării angajaților

Personalului de conducere îi pasă în primul rând de creșterea eficienței fiecărui angajat în parte și a întregii întreprinderi în ansamblu. Dar acesta este un fel de formulare generalizată a obiectivelor pe care managerul le urmărește atunci când introduce o procedură de evaluare în munca de zi cu zi. Justificarea științifică pentru stabilirea obiectivelor acestui proces o acoperă mai larg. Se crede că principalele obiective în activitățile de evaluare a angajaților întreprinderii sunt trei:

• Identificarea beneficiilor menținerii unui angajat. Acest lucru se realizează prin determinarea raportului dintre costuri pentru fiecare angajat specific și calitatea muncii prestate de acesta. După primirea rezultatelor analizei de evaluare a personalului, managerul poate decide dacă menține în continuare angajatul la locul său sau reduce personalul.
• Identificarea potentialului angajatului. Evaluarea personalului din acest domeniu este importantă atunci când vine vorba de căutarea unui candidat pentru promovare. Șeful companiei trebuie să înțeleagă clar dacă printre angajații săi există o persoană care să își asume responsabilitatea și să ocupe scaunul vacant. În caz contrar, compania va avea costuri pentru căutarea, atragerea și instruirea unei persoane din afară.
• Identificarea rolului functional. Fiecare angajat joacă un rol sau altul în companie. Mai mult decât atât, de multe ori nu are nicio legătură cu funcția și abilitățile sale profesionale. Un rol funcțional este o consecință a unei combinații de calități și caracteristici personale. Evaluarea angajaților vă permite să determinați categorii de personal: jucător de echipă, individ inteligent, potențial lider și așa mai departe.

Interesant este că în multe țări asiatice, evaluarea personalului este o parte integrantă a procesului de lucru. Și adesea se bazează complet pe ea. Acest lucru este cel mai relevant pentru Japonia. Acolo, managerii de resurse umane efectuează o evaluare amănunțită și cu mai multe fațete a angajatului, determinându-i abilitățile și numai pe baza rezultatelor muncii depuse, îl numesc într-o anumită funcție. Astfel, orice întreprindere își folosește personalul cât mai eficient posibil, ceea ce îi crește competitivitatea și o aduce la un nou nivel de dezvoltare.

Companiile rusești sunt încă departe de colegii lor străini. Cu toate acestea, în fiecare an, evoluțiile străine sunt din ce în ce mai adaptate la realitățile rusești și puse în practică. Dar totuși, de foarte multe ori apar probleme din cauza lipsei unui sistem unificat care să răspundă tuturor nevoilor echipei de management în același timp.

Criterii de evaluare

Cum poți evalua performanța angajaților? În primul rând, pe baza unui set de criterii. Prin ei, experții înțeleg o serie de caracteristici: personale, profesionale, comportamentale și așa mai departe. Ei trebuie să răspundă separat la întrebarea managerului despre cum vor fi îndeplinite exact sarcinile angajatului. Ca rezultat, devine clar dacă capacitățile angajatului îndeplinesc cerințele personale ale angajatorului și etica corporativă.

Astăzi putem spune că angajații sunt dezvoltați ținând cont de mulți factori. Specialistul studiază specificul activităților companiei, starea actuală a companiei, precum și ceea ce dorește exact să primească managerul ca produs final. Este foarte important ca un evaluator de personal să înțeleagă scopurile pentru care se efectuează evaluarea personalului. Adică este necesar să se determine un criteriu de prioritate în funcție de tipul de activitate al angajatului. De exemplu, atunci când selectați personal pentru angajare pe o linie de producție, munca de înaltă calitate este o prioritate. Totodată, angajatul trebuie să fie eficient, loial, disciplinat și să aibă capacitatea de a efectua volume mari de muncă.

Rezultatele inspecțiilor și eficacitatea acesteia pentru managerul întreprinderii depind în primul rând de criteriile de evaluare. Astăzi, aceste criterii sunt împărțite în principal în două grupuri:

• Identificarea Acest grup include evaluarea calităților profesionale ale angajatului. Specialistul își evaluează cunoștințele, abilitățile dobândite la locul de muncă, precum și abilitățile dobândite. În plus, este studiat modelul comportamental al angajatului, care se formează în principal din totalitatea calităților sale personale. Cel mai convenabil este să efectuați o astfel de evaluare prin stabilirea anumitor sarcini pentru angajat sub forma unui număr de situații tipice care îi apar cel mai adesea la locul de muncă. Și trebuie să le rezolve, bazându-se pe abilitățile sale profesionale. Această metodă este destul de eficientă atunci când vine vorba de identificarea nivelului de competență al unui angajat.
• Dezvăluirea eficienței muncii. În acest grup, toate abordările și metodele sunt asociate cu analiza comparativă. Acesta preia rezultatele reale ale unuia sau altui angajat individual și indicatorii planificați de conducere pentru aceeași perioadă de timp. Cu toate acestea, înainte de a efectua o evaluare folosind astfel de criterii, este necesar să se sublinieze foarte clar gama de sarcini pentru angajat și să-l notifice cu privire la rezultatele așteptate. Ele trebuie însă exprimate în anumite categorii. De exemplu, volumele vânzărilor, tranzacțiile încheiate, valoarea profitului și așa mai departe.

Este de remarcat faptul că elaborarea criteriilor de evaluare a angajaților este o etapă foarte importantă imediat premergătoare procesului de evaluare a personalului. În acest caz, munca este efectuată de un grup de oameni: un specialist de personal, un manager, un manager de personal. În viitor, ei anunță angajaților toate criteriile, astfel încât toți participanții la proces să înțeleagă în mod egal ce se așteaptă de la ei și cum vor fi evaluate activitățile lor profesionale.

Cerințe de bază

La elaborarea criteriilor se ține întotdeauna cont de nevoile interne ale companiei și ale managementului acesteia. Cu toate acestea, cerințele generale aplicabile în industrie trebuie întotdeauna menținute. În mod obișnuit, criteriilor stabilite se aplică cel puțin șapte cerințe generale, care nu ar trebui să le contrazică pe cele individuale.

În primul rând, este necesar ca criteriile să fie realizabile. De exemplu, dacă o companie încheie zece până la cincisprezece contracte pe an cu parteneri importanți prin eforturile comune ale întregii echipe de conducere, atunci nu merită să stabiliți aceleași zece contracte ca sarcină principală pentru fiecare dintre ei și apoi să evaluați activitățile pe baza aceste criterii.

O condiție importantă pentru elaborarea criteriilor este obiectivitatea acestora. Specialistul trebuie să țină cont în primul rând de poziția ocupată de angajat și, concentrându-se pe aceasta, să conducă dezvoltarea. Prejudecata constă în concentrarea asupra unui anumit angajat, ceea ce este o abordare fundamental greșită a evaluării performanței profesionale.

Nu uitați de transparență. La urma urmei, rezultatele evaluării depind direct de cât de clari sunt angajații cu privire la sarcinile care le sunt atribuite și cerințele care le sunt prezentate.

În procesul de elaborare a criteriilor, este necesar să se țină cont de cerințe precum motivația și respectarea responsabilităților postului. Adică, activitatea evaluativă trebuie combinată cu o componentă motivațională. Trebuie avut în vedere faptul că cerințele nu pot fi mai largi decât gama de sarcini pe care le îndeplinește angajatul în funcție de poziție.

De asemenea, criteriile ar trebui să corespundă termenilor precum „înțelegerea” și „dinamism”. Ultima cerință pentru criterii este foarte importantă, deoarece în realitățile moderne condițiile de funcționare ale companiilor se schimbă foarte rapid. Aceasta înseamnă că și angajații companiei trebuie să le respecte.

Tipuri de evaluare a performanței angajaților

Personalul de conducere cu înaltă calificare este competent în mai multe tipuri sau metode de evaluare a muncii altor angajați. Cu cât setul lor este mai extins, cu atât este mai mare probabilitatea ca rezultatele evaluării să fie corecte și utile antreprenorului.

Astăzi există trei tipuri de evaluare. Ele sunt clasificate în funcție de focalizarea lor:

1. Descriptiv.
2. Cantitativ.
3. Combinate.

Evaluarea descriptivă a angajatului

Managerii de resurse umane numesc încă foarte des acest tip calitativ, deoarece exclude complet utilizarea caracteristicilor cantitative. Vă permite să descrieți cel mai complet angajatul, folosind câteva tehnici simple:

• Metoda matricei. Constă în crearea unui model ideal de angajat pentru fiecare post disponibil în companie. În viitor, personalul va fi comparat cu această matrice.
• Sistem de caracteristici arbitrare. Pentru o astfel de evaluare, este necesar să se izoleze cele mai semnificative realizări și eșecuri ale sale de toate activitățile de muncă ale angajatului. În continuare, managerul sau specialistul responsabil cu managementul personalului evaluează personalul pe baza datelor primite.
• Evaluarea îndeplinirii sarcinii. Această abordare este considerată cea mai simplă dintre toate. Este adesea folosit de specialiștii începători atunci când obiectivele evaluării personalului nu afectează problemele promovării angajaților. În acest caz, evaluarea necesită date despre întreaga activitate a unei anumite persoane, permițându-ne să înțelegem cât de bine se descurcă cu responsabilitățile sale directe.
• — Trei sute șaizeci de grade. Pentru a obține materialul necesar analizei activităților de producție ale unui angajat, sunt necesare informații de la colegii, superiorii și subordonații acestuia.
• Discuție de grup. Fiecare angajat conduce individual o conversație cu supervizorul său și cu specialiștii invitați din același domeniu pentru a determina eficiența muncii sale și perspectivele de viitor în această industrie.

Tip cantitativ de evaluare

Acest tip de evaluare este considerat cel mai precis, deoarece rezultatele sale sunt prezentate sub formă de numere, tabele și diagrame. Când îl utilizați, se folosesc următoarele metode:

• Scoruri bazate pe puncte. Înainte de a efectua o evaluare a performanței personalului, se dezvoltă un sistem de puncte, bazat pe atribuirea unui anumit punct unui angajat pentru fiecare dintre posibilele realizări. După perioada de timp necesară, rezultatele sunt însumate care arată clar performanța personalului.
• Clasat. Această metodă necesită o pregătire foarte lungă și multă experiență. Se bazează pe un sistem de rating. Criteriile de pregătire a acestuia variază în fiecare caz specific în funcție de nevoile managerului. Pe scurt, poate fi descris ca fiind procesul de atribuire a unui rating angajaților, iar cei care se află în pozițiile cele mai de jos sunt supuși reducerii, concedierii sau înlăturării din funcțiile lor.
• Scor gratuit. Această abordare este o combinație a celor două anterioare. Un angajat al companiei primește puncte pentru calitățile sale personale și profesionale. Ca urmare, este compilat un rating care este utilizat de manager în propriile sale scopuri.

Evaluare combinată

Dacă un manager dorește să acopere toate calitățile și realizările personalului cât mai larg posibil pentru a obține cele mai detaliate informații în timpul procesului de evaluare, atunci ar trebui să apeleze la forma sa combinată. Include două metode principale:

• Rezumat puncte. Fiecare angajat este analizat cu atenție și i se atribuie un punctaj caracteristicilor sale. Ca urmare, acestea sunt însumate și apoi comparate cu indicatorul ideal derivat folosind matricea.
• Gruparea. Aici, rezultatul evaluării exclude individualitatea, deoarece tot personalul este supus împărțirii în grupuri. Ele pot avea scopuri și concentrare diferite. De exemplu, un manager alocă angajații impecabili într-un grup, pe cei cu inițiativă, dar fără experiență suficientă, într-un al doilea grup, iar pe cei mai fără speranță într-un al treilea grup. Există destul de multe variații în utilizarea acestei metode.

Deși toate tipurile de evaluări de mai sus par cuprinzătoare, în realitate ele evaluează doar anumite aspecte ale performanței unui angajat. Prin urmare, specialiștii în HR lucrează pentru a crea metode mai eficiente care să le permită să obțină cele mai precise rezultate pe mai mulți parametri.

Formatul indicatorilor de evaluare a personalului: opțiuni posibile

Rezultatul verificării personalului ajunge de obicei pe biroul managerului sub forma unei foi de scor. Cel mai convenabil design este o masă. În plus, poate fi în diferite formate.

De exemplu, formatul cantitativ presupune compararea scorurilor pentru fiecare angajat. În acest caz, toate criteriile enunțate în etapa inițială a verificării sunt importante. Dar formatul individual, bazat pe o evaluare a calităților personale și profesionale, oferă managerului informații despre ce tipuri de muncă poate presta angajatul și ce aptitudini are.

Managementul personalului și evaluarea personalului sunt aspecte foarte importante ale activităților unei companii care contribuie la dezvoltarea acesteia și îi determină perspectivele de creștere.

Agenția Federală pentru Educație

Universitatea Pedagogică de Stat din Omsk

Departamentul de Economie și Management în Educație

Lucrări de curs

pe tema: Evaluarea personalului organizaţional

Completat de: student anul III

grupa M-315 Koptyreva D.R.

Verificat de: Kovaleva O.P.

INTRODUCERE……………………………………………………………………………………………..3

1. Determinarea personalului……………………………………………………….5

   Managementul personalului………………………………………….11

   Evaluarea personalului………………………………………………………16

Metode de evaluare a personalului

2.1 Metode de bază de evaluare a personalului……………..23

3. Evaluarea personalului folosind exemplul OJSC Akmolaturist

3.1. Caracteristicile întreprinderii………………………………………36

CONCLUZIE………………………………………………………………….45

REFERINȚE………………………………………………………………………47

INTRODUCERE

Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Gradul în care aceste obiective sunt atinse arată cât de eficient funcționează organizația, de ex. Cât de eficient sunt utilizate resursele organizaționale.

Pentru ca o organizație să facă față cu succes sarcinilor cu care se confruntă, are nevoie de oameni cu anumite abilități, profesii și experiență profesională. Aceasta înseamnă că astfel de oameni ar trebui mai întâi găsiți pe piața muncii, calitățile lor profesionale, de afaceri și personale trebuie evaluate, selectate și introduse în organizație. Pentru a face acest lucru, managerii desfășoară diverse acțiuni de management folosind diverse tehnologii de personal.

Tehnologiile de bază ale personalului sunt evaluarea și selecția personalului.

Evaluarea personalului oferă informații cuprinzătoare și de încredere despre o persoană. Permite nu numai obținerea informațiilor necesare despre angajații individuali și determinarea cât de bine corespunde un anumit angajat cu postul ocupat, dar și creșterea eficienței managementului și motivarea personalului, precum și îmbunătățirea climatului psihologic în echipă. Personalul este cea mai mare bogăție a companiei, cheia succesului și prosperității acesteia. Evaluarea eficientă a personalului stă la baza multor proceduri: angajare, deplasare în organizație, stimulente materiale și morale, înscriere în rezerva de promovare, dezvoltare și pregătire a personalului.

Evaluarea se realizează folosind diverse metode. Instrumentul de evaluare a personalului selectat corect, metodele de evaluare a personalului, metodologia și procesul de evaluare a unui angajat, calitățile sale personale și comportamentale, nevoile de formare, eficiența în muncă și potențialul său sunt de mare importanță pentru luarea singurei decizii corecte. Prin urmare, evaluarea personalului și metodele utilizate stau la baza managementului profesional al resurselor umane în orice organizație. Aceasta este importanța și relevanța evaluării personalului organizației. Importanța evaluării este de asemenea mare, deoarece conectează și reunește toate elementele sistemului de management al personalului într-un singur întreg. Este imposibil să se realizeze managementul personalului în orice domeniu (planificarea personalului, selecția, adaptarea, stimularea muncii, dezvoltarea abilităților, mișcările și carierele forței de muncă, team building, eliberarea personalului etc.) fără a evalua calitățile relevante de afaceri, personale sau profesionale. de angajati.

Scopul acestei lucrări este de a studia metodele de evaluare a personalului.

Subiectul studiului este tehnologia de evaluare a personalului. Obiectul studiului îl reprezintă compania de turism Akmolaturist OJSC și metodele de evaluare a personalului.

Au fost stabilite următoarele sarcini:

Dezvăluie esența conceptelor de personal și management de personal;

Determinați esența evaluării personalului;

Analizează principalele metode de cercetare;

Folosind exemplul companiei de turism OJSC Akmolaturist, analizați caracteristicile evaluării personalului;

La pregătirea lucrării de curs, manuale de A.Ya. Kibanova, Stadnik A., Lukash Yu.A. etc., precum și reviste despre managementul personalului.

Bazele teoretice ale evaluării personalului

Definirea personalului

Strategia de funcționare și dezvoltare a oricărei întreprinderi este de neconceput fără a ne adresa personalului. Pentru a asigura funcționarea eficientă a unei întreprinderi, aceasta trebuie să aibă o echipă puternică, capabilă să-și mențină înalta autoritate profesională.

Personalul este întregul angajați ai unei organizații (cu excepția managementului) care îndeplinesc diverse funcții de producție și economice. Acea parte a personalului care se află oficial în personalul său se numește personal.

Compoziția și structura personalului se schimbă constant în funcție de schimbările de echipamente, tehnologie, organizare a producției și management. Compoziția personalului se caracterizează prin următorii indicatori: nivelul de studii, specialitatea, profesia, calificările, vechimea în muncă, vârsta, raportul dintre categoriile individuale de lucrători. De asemenea, este caracteristic faptul că personalul este partea cea mai mobilă a forțelor productive ale unei întreprinderi.

De obicei, personalul este format în mod intenționat, ceea ce face posibilă stabilirea structurii sale profesionale și de calificare optime și asigurarea unei distribuții raționale și a volumului de muncă al lucrătorilor.

Compoziția profesională și numărul de personal al unei întreprinderi sunt influențate de:

În primul rând, tipul de produs produs (profilul întreprinderii).

În al doilea rând, cantitatea de produse produse (scale de producție). Cu cât volumul produselor produse este mai mare, cu atât trebuie să fie implicați mai mulți lucrători. Impactul creșterii nivelului de producție asupra componenței profesionale a personalului este de a atrage specialiști a căror activitate este eficientă numai la întreprinderile mari. De exemplu, specialiști în HR, angajați implicați în coordonarea activităților departamentelor întreprinderii (dispeceri). În întreprinderile mici, managerii îndeplinesc funcțiile acestor specialiști în mod independent.

Indiferent de tipul și cantitatea de produse produse la întreprindere, unii angajați sunt angajați în producția directă de bunuri și servicii, alții în management, iar alții în dezvoltare tehnică și proiectare.

În acest fel, tot personalul poate fi împărțit în grupuri.

Gruparea personalului pe tipuri de activități, funcții îndeplinite și categorii de locuri de muncă se reflectă în structura sa statistică. Secțiunea sa evidențiază:

Personalul principalelor activități - persoane care lucrează în departamentele principale și auxiliare, dezvoltare și cercetare, personal de conducere, angajat în crearea de produse, servicii sau deservirea acestor procese, lucrători în producția auxiliară etc.

Personalul activităților non-core – lucrători de reparații, locuințe și servicii comunale, personal medical, lucrători ai instituțiilor pentru copii și recreative și sportive.

În funcție de natura funcțiilor de muncă, personalul este împărțit în lucrători și angajați, așa cum se arată în Figura 1.

Personal de producție (lucrători)

Personal de conducere (angajați)

de bază

auxiliar

managerii

specialişti

Fig. 1 Clasificarea personalului în funcție de funcțiile îndeplinite.

Muncitorii, sau personalul de producție, desfășoară activități de muncă în producția materială cu o pondere predominantă a muncii fizice. Ei furnizează producție, schimb, vânzări și servicii. Personalul de producție poate fi împărțit în două componente: personal de bază - lucrători angajați în primul rând în procese tehnologice care vizează crearea unui produs „de bază” pentru o anumită organizație; personal suport - lucrători angajați în principal în compartimente auxiliare - reparații, instrumentar, transport, depozit.

Rezultatul muncii personalului de producție este produse sub formă materială (cladiri, mașini, produse alimentare etc.).

Printre lucrătorii se numără și personalul de serviciu junior angajat în prestarea de servicii care nu au legătură cu activitatea principală. Este vorba despre portar, curieri, șoferi de mașini personale care transportă angajați.

Angajații sau personalul de conducere desfășoară activități de muncă în procesul de management al producției cu o pondere predominantă a muncii mentale. Sunt ocupați cu procesarea informațiilor folosind controale tehnice. Principalul rezultat al activității lor de muncă este studiul problemelor de management, crearea de noi informații, modificarea conținutului sau formei acesteia, pregătirea deciziilor de management, iar după ce managerul selectează cea mai eficientă opțiune, implementarea și monitorizarea executării deciziilor. Personalul de conducere este împărțit în două grupuri principale: manageri și specialiști.

Managerii îndeplinesc funcții de management, formulează obiective de management, planifică munca, iau decizii, selectează și plasează personal, coordonează activitățile departamentelor și ale angajaților individuali și organizează controlul asupra progresului procesului de producție.

Pe baza locului lor în sistemul de management al întreprinderii, managerii se disting la trei niveluri:

Grassroots;

Medie;

Managerii de nivel inferior constituie cel mai mare grup de manageri dintr-o întreprindere. Aceștia sunt responsabili pentru implementarea sarcinilor de producție, pentru utilizarea directă a resurselor corespunzătoare alocate. Acestea includ maiștri, supraveghetori de ture și șefi de departamente funcționale din ateliere. Munca lor este legată în primul rând de rezolvarea problemelor operaționale și tactice. Se caracterizează printr-o varietate de acțiuni efectuate, tranziții frecvente de la o sarcină la alta, o perioadă scurtă de timp pentru implementarea setărilor acceptate și comunicare constantă cu angajații obișnuiți.

Managerii de mijloc coordonează și supraveghează munca managerilor de nivel inferior. Acestea includ, de exemplu, șeful unui departament, șeful unui atelier și directorul unei filiale. Munca lor este dominată de soluționarea problemelor tactice, dar pot fi rezolvate și elemente ale problemelor strategice.

Managerii superiori sunt cea mai mică categorie. Aceasta include directorii de întreprinderi și adjuncții acestora. Ei determină direcțiile generale de funcționare și dezvoltare a organizației în ansamblu sau a componentelor sale mari și iau decizii cheie cu privire la treburile curente și viitorul organizației. Obiectivele companiei și modul de realizare a acestora depind de managerii superiori. Activitățile lor se caracterizează prin amploare, complexitate, prioritate de orientare strategică și pe termen lung, cea mai strânsă legătură cu mediul extern și varietatea deciziilor luate.

Recompensarea angajaților cu salarii, promovări și anunțuri de recunoștință. Găsirea rezervelor pentru creșterea productivității muncii. Interesul angajaților pentru rezultatele muncii lor și întreaga organizație. Utilizarea stimulentelor economice și a garanțiilor sociale. Crearea condițiilor pentru o dezvoltare personală mai dinamică și cuprinzătoare

Evaluarea angajatului poate efectua:

Șeful unei unități structurale (manager direct).

Comisii de experți (comitete de evaluare).

Acestea includ supervizorul imediat al angajatului și 3-4 specialiști care cunosc bine specificul activităților persoanei certificate. Astfel de evaluări sunt mai fiabile, mai corecte și mai justificate decât cele individuale. Această abordare este folosită de multe organizații. Stima de sine

. De obicei, este utilizat în combinație cu evaluări de la supervizorul imediat sau o comisie de experți. Principala problemă este că stima de sine a multor este umflată.

Subordonații

.

Subordonații evaluează în mod anonim îndeplinirea atribuțiilor managerilor lor. Acest proces se numește feedback direcționat. Această abordare ajută managementul superior să studieze stilurile de management, să identifice potențialele probleme ale oamenilor și, dacă este necesar, să ia măsuri eficiente cu managerii individuali. Astfel de evaluări sunt, de asemenea, foarte importante pentru scopurile de dezvoltare ale organizației în sine. Specialisti externi

Clienții

Metode de evaluare a personalului

permit colectarea, înregistrarea și măsurarea informațiilor necesare despre angajat. Metodele de evaluare trebuie să corespundă obiectivelor evaluării, structurii organizației, naturii activităților personalului și culturii organizaționale a companiei. Fiabilitatea informațiilor obținute în timpul evaluării personalului se realizează prin utilizarea diferitelor metode de evaluare complementare.

Metode de evaluare:

Subordonații evaluează în mod anonim îndeplinirea atribuțiilor managerilor lor. Acest proces se numește feedback direcționat. Această abordare ajută managementul superior să studieze stilurile de management, să identifice potențialele probleme ale oamenilor și, dacă este necesar, să ia măsuri eficiente cu managerii individuali. Astfel de evaluări sunt, de asemenea, foarte importante pentru scopurile de dezvoltare ale organizației în sine.

Formalizată (chestionare, testare, scară grafică de evaluare) Informal (interviu, evaluare expert, observație, evaluare 360)

Combinat (Centrul de evaluare)

Clasament alternativ

(toți angajații ar trebui să fie clasați de la cel mai bun la cel mai rău). Criterii: pe baza performanței în îndeplinirea sarcinilor. Managerului i se dă o fișă din care bifează angajații necunoscuți și îi clasifică pe restul (poate în funcție de diferite calități, de exemplu, capacitatea de muncă). Ei aleg ce este mai bun și cel mai rău etc. O metodă simplă, dar destul de controversată.

Comparație în perechi„- mai rău, + mai bine.” Avantajul este vizibilitatea.

Distribuție forțată(destul de simplu, vizual și popular).

Această scară poate conține atât caracteristici calitative, cât și cantitative, fiecare dintre acestea corespunzând propriului nivel de utilizare a responsabilităților. Aceste evaluări pot fi extinse, cu comentarii și oferă informații foarte ample.

Interviu(după competențe, psihologic profund) Poate fi realizat de: managerul de linie imediată (subiectiv), alți angajați/colegi (supraestimat), comitete de rating (șef și specialiști care cunosc această activitate) (efectul halo este exclus)

Testare face posibilă obținerea de informații despre exprimarea diferitelor calități la un angajat. Cu toate acestea, costurile utilizării acestei metode sunt destul de mari, deoarece

Efectuarea testării și interpretarea rezultatelor necesită ca organizația să aibă în personal un psiholog profesionist.

Cea mai optimă utilizare a acestei metode este atunci când se organizează procesul de selectare și angajare a candidaților pentru un post vacant.

360 de grade. Managerul și subordonatul stabilesc împreună obiectivele cheie ale activităților angajatului pentru o anumită perioadă. Obiectivele trebuie să fie SMART.

Obiectivele stabilite conturează sfera de responsabilitate a angajatului și gama de responsabilități ale acestuia pentru intervalul de timp specific care este necesar pentru a obține rezultatul dorit. Aceste rezultate trebuie să fie măsurabile cel puțin ca procent. Rezultatele sunt evaluate în comun de către manager și angajat pe baza standardelor individuale pentru atingerea obiectivelor. Evaluare - centru

un sistem de metode de evaluare a calităților importante din punct de vedere profesional ale candidaților pentru funcții de conducere. Realizat în centre speciale de evaluare. De obicei, acesta este un test de mai multe zile în care calitățile clar definite ale candidaților (de exemplu, capacitatea de a lua decizii, comportamentul sub presiune, capacitatea de team building, creativitatea) sunt testate și evaluate prin exerciții individuale sau de grup. În timpul testului, se desfășoară jocuri de afaceri și de rol, discuții de grup, interviuri, mesaje individuale, prezentări și teste psihologice. EVALUARE - CENTRU

un sistem de metode de evaluare a calităților importante din punct de vedere profesional ale candidaților pentru funcții de conducere. Realizat în centre speciale de evaluare. Acesta este, de obicei, un test de mai multe zile, în care calitățile clar definite ale candidaților (de exemplu, capacitatea de a lua decizii, comportamentul sub presiune, capacitatea de a forma echipa, creativitatea, capacitatea de a delega, capacitatea de a argumenta un punct) sunt testate și evaluate individual sau exerciții de grup de vedere, flexibilitate etc.). În timpul testului, se desfășoară jocuri de afaceri și de rol, discuții de grup, interviuri, mesaje individuale, prezentări și teste psihologice.

O astfel de procedură a fost întotdeauna foarte costisitoare, astfel încât centrul de evaluare a fost realizat în principal pentru CEO și TOP manageri ai companiei, adică. pentru persoanele care modelează valoarea companiei. Doar întreprinderile mari își puteau permite să invite consultanți sau, opțional, proiecte de evaluare a personalului implementate în mod independent.

De regulă, AS este necesar atunci când compania se dezvoltă activ, se deschid noi sucursale, divizii fuzionează și angajații „cresc” rapid. Este necesar să se determine rapid și cu precizie care specialist va putea conduce un anumit departament în viitor, ceea ce nu este întotdeauna ușor de făcut, mai ales dacă există o alternativă.

Centrul de evaluare este format din mai multe etape. Etapa 1. Elaborarea unui „profil de succes”. Specialistii in domeniul evaluarii personalului realizeaza interviuri cu managerii Companiei si selecteaza competentele pe care trebuie sa le aiba angajatul. Fiecare competență este o scală care descrie manifestarea unei anumite abilități, în diferitele sale forme pozitive și negative. Un anumit nivel de indicatori pe scară este „profilul de succes”. Ulterior, va face posibilă determinarea clară în ce stadiu de dezvoltare se află o anumită competență.

Etapa 2. Procedura de evaluare. Include mai multe metode. Cel mai important dintre ele este afacerisimulare. Jocul de afaceri se desfășoară în prezența unor observatori care au fost pregătiți în prealabil de către psihologii de afaceri și știu cum să se comporte și la ce să acorde o atenție deosebită.

5. Procedura AC în sine este deja un pas către dezvoltarea personalului. De obicei, angajații au mai multă încredere în rezultatele AC decât în ​​alte metode de evaluare și, de asemenea, notează importanța și valoarea feedback-ului de dezvoltare.

Majoritatea AC evaluează următoarele criterii: 1. Criteriul intelectual. Se evaluează nivelul de inteligență. O tendință spre conservatorism în luarea deciziilor sau, dimpotrivă, capacitatea de a privi cu îndrăzneală înainte și de a nu se teme de inovație. Independenta in luarea deciziilor. Concentrarea pe trăsăturile generale ale unei probleme sau pe mici detalii. Previziune în raport cu deciziile luate. 2. Criteriul emoțional. Acest criteriu evaluează capacitatea minții de a rezista stresului și de a controla emoțiile, fie că este vorba de furie, iritare sau anxietate. De asemenea, evaluează sistemul de valori: familie, muncă, hobby-uri, hobby-uri; capacitatea sau incapacitatea de a ridica constant ștacheta pentru propria dezvoltare morală, materială și profesională. 3. Criteriul de comunicare. Acest punct analizează capacitatea candidatului de a construi relații cu colegii și subordonații. Ascultă opiniile subordonaților săi, chiar dacă sunt alternative? De asemenea, este evaluată flexibilitatea sa în abordarea unor subordonați specifici și în conformitate cu o situație specifică. Atenție, deschidere, prietenie. Arată cum se percepe un manager. Indiferent dacă stima de sine profesională și personală este supraestimată sau subestimată. Simte nevoia de dezvoltare sau, dimpotrivă, se consideră autosuficient. O calitate foarte importantă pentru un viitor lider este o viziune corectă despre sine din exterior, o evaluare a propriului potențial. 5. Criteriul calităților de conducere. Este capabil să conducă oamenii sau îi este mai ușor să lucreze sub conducerea altcuiva? Poate să creeze, să se angajeze în muncă creativă sau îi place uniformitatea? Ceea ce îl motivează: setea de putere, bunăstarea materială, dorința de noi înălțimi. Există cinci niveluri de evaluare a competențelor:

I "Incompetență totală": Managerul nu numai că nu este responsabil, dar nici nu vrea sau nu poate fi așa. II „Incompetență temporară”: Managerul nu este responsabil, dar poate fi dezvoltat. III „Mediu”: Managerul este destul de de încredere în situații standard. IV „Înalta competență” caracterizat prin rezistență ridicată la stres și capacitatea de a lua deciziile corecte chiar și în cazuri neprevăzute. V „Conducere”: un manager nu numai că este capabil să rămână calm și înțelept în situații critice și de forță majoră, dar este destul de capabil să conducă un număr mare de subalterni în astfel de condiții. Management prin obiective: Metodologia de evaluare a atingerii obiectivelor

Principalele elemente ale unui sistem de management pe obiective:

Stabilirea obiectivelor individuale.

Feedback continuu, generarea de raportări ale angajaților cu privire la atingerea obiectivelor individuale.

Evaluarea intermediară a rezultatelor performanței.

Evaluarea finală a rezultatelor performanței.

eu. Stabilirea obiectivelor individuale efectuate de sus în jos prin ierarhia posturilor companiei:

șeful companiei stabilește obiective pentru managerii săi din subordine (managementul de mijloc) pe baza obiectivelor strategice ale Companiei;

managerii de mijloc stabilesc obiective pentru șefii lor subordonați ai diviziilor structurale în conformitate cu planul de afaceri aprobat pentru anul;

Supraveghetorul imediat și angajatul, la o întâlnire personală comună, stabilesc principalele obiective, criteriile și termenele limită pentru realizarea lor pentru perioada următoare, ținând cont de calificările și experiența angajatului.

Stabilirea obiectivelor individuale pentru perioada planificată se realizează simultan cu evaluarea finală a performanței angajatului pentru perioada de raportare din luna ianuarie a anului planificat.

Angajatului i se oferă obiective individuale legate de:

îndeplinirea funcțiilor și responsabilităților de serviciu, rezolvarea problemelor de producție;

implementarea unor proiecte specifice;

perfecţionare şi dezvoltare profesională.

Scopurile individuale ale unui manager includ atât scopurile pe care le atinge direct, cât și obiectivele unității pe care o conduce.

Scopul corect (eficient) ar trebui să fie SMART.

Lămurire importantă! Există o diferență între „funcțiile” și „obiectivele” unui angajat.

Exemplu: „Analizează CV-urile candidaților, interviuri structurate cu aceștia, organizează interviuri ale candidaților cu managerii companiei” - funcţie

„Asigură selecția a cel puțin 3 candidați pentru un post vacant în conformitate cu cererea managerului de selecție a personalului în cel mult 1 lună de la data primirii acesteia” - ţintă

Obiectivele de bază (regulate) sunt stabilite dacă angajatul efectuează acțiuni repetitive în conformitate cu fișa postului său.

Exemplu

1. „Un angajat al departamentului de vânzări trebuie să vândă mărfuri pentru suma de X ruble în perioada de planificare”

   „Un angajat contabil trebuie să prezinte rapoarte la timp și fără erori”

Obiectivele care vizează rezolvarea problemelor ar trebui să reflecte: starea prezentă (ce acum?), starea dorită (ce este necesar?) și acțiunea (ce trebuie făcut?).

Exemplu. „Reduceți costurile de la 20% la 15% în timpul trimestrului”

Obiective inovatoare (inovatoare).– au ca scop obținerea de rezultate care implică o îmbunătățire a situației față de cea existentă, chiar dacă situația inițială nu ridică o problemă (de exemplu, în scopuri de optimizare). Exemplu. „Angajatul serviciului HR trebuie să dezvolte un sistem de stimulente materiale pentru angajați bazat pe sistemul UPC după implementarea acestuia din urmă”

Obiective de dezvoltare – înregistrați obligațiile angajatului pentru formare, formare avansată și recalificare. Exemplu. „Studiați în mod independent literatura de specialitate și consultați-vă cu contabilul-șef cu privire la aplicarea GAAP în trimestrul 3 al anului în curs”

Obiective bazate pe standarde de comportament în conformitate cu cultura corporativă a companiei. Exemplu . „Respectați pe deplin standardele corporative pentru pregătirea documentelor: fără greșeli de ortografie în documente, conformitatea deplină a formei documentelor cu cerințele stabilite în instrucțiunile corporative pentru munca de birou”

După o conversație cu supervizorul imediat, angajatul completează un plan individual, un raport și o evaluare a angajaților. Supraveghetorul imediat aprobă acest plan.

Serviciul HR monitorizează respectarea termenelor limită ale obiectivelor individuale, precum și procesul de stabilire a obiectivelor individuale și oferă asistență de consultanță.

II. Feedback actual. Acest element stă la baza sistemului UOC și partea sa cea mai neformalizată.

Feedback-ul continuu poate fi sub forma:

întâlnire săptămânală de planificare;

lucrează cinci minute la sfârșitul (începutul) fiecărei zile lucrătoare;

un program continuu de întâlniri pe tot parcursul zilei de lucru.

Feedback-ul actual este oferit în formă gratuită și are ca scop rezolvarea următoarelor sarcini:

informarea angajatului despre progresul realizării obiectivelor stabilite pentru departament și Companie;

discutarea acțiunilor specifice ale angajaților legate de implementarea scopurilor și funcțiilor unității și a obiectivelor individuale ale acesteia;

ajustarea obiectivelor și acțiunilor curente ale angajatului în legătură cu situațiile în schimbare (dacă este necesar);

discutarea cu angajatul a exemplelor specifice ale muncii sale eficiente și ineficiente, identificând modalități de îmbunătățire a eficienței.

Pe baza rezultatelor discuției, supervizorul imediat poate face modificări sau completa obiectivele individuale ale activităților angajatului, care sunt reflectate în planul individual al angajatului.

III. Evaluarea intermediară a performanței este o evaluare pe o scară de cinci puncte, care se bazează pe o evaluare a gradului de realizare a obiectivelor individuale, ținând cont de semnificația acestora în perioada trecută. La evaluarea performanței unui manager se ține cont atât de îndeplinirea obiectivelor sale individuale, cât și de performanța unității.

Supraveghetorul imediat realizează o evaluare intermediară a performanței angajatului în iulie a anului de raportare în timpul unui interviu.

Înainte de a efectua o evaluare intermediară, angajatul comentează cu privire la atingerea obiectivelor individuale în secțiunea 1 din „Planul individual” și efectuează o autoevaluare a rezultatelor activităților sale sub forma unui rating în secțiunea 2 din „Planul individual”. ” și îl trimite supervizorului său imediat.

În timpul procesului de evaluare, supervizorul imediat și angajatul discută:

atingerea obiectivelor individuale ale angajatului în perioada trecută, punctele forte și punctele slabe ale acestuia;

contribuția personală a angajatului la atingerea obiectivelor departamentului și ale companiei;

sarcinile funcționale îndeplinite de salariat;

principalele realizări profesionale ale angajatului, experiența dobândită, cunoștințele, aptitudinile, abilitățile;

plan individual pentru perioada următoare.

În timpul evaluării, sunt identificate criterii reale și nerealiste pentru atingerea obiectivelor. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine cel puțin trei niveluri de realizare a obiectivului:

cel mai probabil;

pesimist;

optimist.

Pe baza rezultatelor interviului, supervizorul imediat emite o evaluare intermediară și completează secțiunea 2 din „Planul individual” al angajatului.

În timpul evaluării intermediare, managerul poate face ajustări și completări la obiectivele individuale pentru următoarele șase luni. Supraveghetorul imediat transmite rezultatele evaluării intermediare către serviciul de resurse umane.

În caz de dezacord cu evaluarea intermediară, angajatul contactează serviciul de management al personalului, care face o solicitare supervizorului imediat cu o solicitare de a furniza o justificare detaliată a ratingului atribuit. În cazul în care încă există dezacord cu privire la ratingul atribuit, decizia finală este luată de șeful companiei.

- acesta este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului cu cerințele postului sau.

Obiectivele evaluării personalului

Scop administrativ se realizează prin luarea unei decizii administrative bine întemeiate (promovare sau retrogradare, transfer la un alt loc de muncă, trimitere pentru instruire, concediere) pe baza rezultatelor unei evaluări a performanței personalului.

Scopul informației este că atât angajații, cât și managerii au posibilitatea de a obține informații fiabile despre activități. Astfel de informații sunt extrem de importante pentru angajat în ceea ce privește îmbunătățirea activităților sale și oferă managerilor posibilitatea de a lua decizia corectă.

Scopul motivațional este că evaluarea în sine este cel mai important mijloc de motivare a comportamentului oamenilor, deoarece costurile cu forța de muncă evaluate în mod adecvat vor asigura o creștere suplimentară a lucrătorilor, dar numai dacă munca unei persoane este evaluată conform așteptărilor sale.

• să evalueze potențialul de promovare și să reducă riscul de promovare a angajaților incompetenți;
• determinarea costurilor de formare;
• menține un sentiment de corectitudine în rândul angajaților și crește motivația la locul de muncă;
• să organizeze feedback cu angajații despre calitatea muncii lor;
• dezvoltarea programelor și dezvoltarea personalului.

Subiecte de evaluare a personalului:

• managerii de linie. De regulă, aceștia sunt actorii principali în evaluarea afacerii personalului. Responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații pentru evaluare, conduce conversații de evaluare;
• muncitori;
• Colegiiși angajații care au relații structurale cu cei evaluați;
• persoane care nu au legătură directă cu salariatul evaluat. Printre aceștia se numără experți independenți și centre de evaluare.

Toate subiectele de evaluare sunt împărțite în formale și informale. LA subiecte formale de evaluare includ managerii și angajații serviciilor de management al personalului. Ei sunt cei care au dreptul de a lua o decizie administrativă pe baza rezultatelor evaluării.

Subiecte informale de evaluare- colegi, experți independenți - își dau doar opinia, care este luată în considerare de subiecții formali de evaluare atunci când sintetizează informațiile pentru luarea deciziilor de management.

Recent, în practică, o evaluare combinată este adesea folosită, atunci când evaluatorul nu este un subiect, ci mai multe deodată.

Obiect de evaluare a personalului

Obiectul evaluării- cel care este evaluat. Obiectul evaluării poate fi fie angajați individuali, fie un grup de angajați identificați după o anumită caracteristică (de exemplu, în funcție de nivelul din structura organizatorică sau în funcție de caracteristicile profesionale).

Este destul de simplu de evaluat rezultatele muncii muncitorilor, în special lucrătorilor la bucată, deoarece rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor sunt exprimate în cantitatea de produse produse și în calitatea acestora.

Este mult mai dificil de evaluat rezultatele muncii managerilor și specialiștilor, deoarece acestea caracterizează capacitatea acestora de a influența direct activitățile oricărui nivel de producție sau management.

Subiectul evaluării personalului

Subiectul evaluării Rezultatele muncii personalului sunt calitățile personale ale lucrătorilor și productivitatea muncii.

Criterii de evaluare a personalului

Pentru a obține informații fiabile, este necesară identificarea corectă și obiectivă a indicatorilor prin care se face evaluarea. În acest caz, este important să se stabilească criterii clare și atente pentru evaluarea personalului.

Criteriul de evaluare personal - pragul dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nu cerintele stabilite (planificate, standardizate).

Astfel de criterii pot caracteriza atât punctele generale care sunt echivalente pentru toți angajații organizației, cât și standardele specifice de muncă și comportament pentru un anumit loc de muncă sau poziție specifică.

Există patru grupuri de criterii care sunt utilizate în orice organizație cu unele ajustări:

1. criterii profesionale evaluările personalului conțin caracteristici ale cunoștințelor profesionale, aptitudinilor, experienței profesionale, calificărilor și rezultatelor muncii unei persoane;
2. criteriile de afaceri evaluările personalului includ criterii precum responsabilitatea, organizarea, inițiativa, eficiența;
3. criterii morale și psihologice evaluări ale personalului, care includ capacitatea de autoevaluare, onestitate, corectitudine, stabilitate psihologică;
4. criterii specifice evaluările personalului, care se formează pe baza calităților inerente ale unei persoane și îi caracterizează starea de sănătate, autoritatea și trăsăturile de personalitate.

Evaluarea performanței personalului

Evaluarea rezultatelor muncii trebuie efectuată pentru toate categoriile de lucrători, dar, după cum sa menționat mai sus, este mai ușor de evaluat rezultatele pentru categoria de lucrători și mult mai dificil pentru manageri și specialiști.

Două grupuri de indicatori utilizați în evaluarea productivității muncii:

1. indicatori direcți(sau cantitative) sunt ușor de măsurat, pot fi cuantificate destul de obiectiv și sunt întotdeauna stabilite în prealabil; pe baza acestora se determină gradul de realizare a obiectivelor stabilite;
2. indicatori indirecti caracterizarea factorilor care influențează indirect obținerea rezultatelor; ele nu pot fi cuantificate, deoarece „caracterizează un angajat în funcție de criterii corespunzătoare ideilor „ideale” despre modul în care trebuie îndeplinite sarcinile și funcțiile postului care stau la baza acestei poziții”.

Etape de evaluare:

1. descrierea funcțiilor;
2. definirea cerințelor;
3. evaluare bazată pe factori ai unui anumit interpret;
4. calculul punctajului general;
5. comparație cu standardul;
6. evaluare la nivel de angajat;
7. comunicarea rezultatelor evaluării subordonatului.

Personajul principalîn evaluarea personalului este manager de linie. El este responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații necesare pentru evaluarea periodică continuă și conduce o conversație de evaluare cu angajații.

Sarcina HR, care evaluează candidații la angajare, constă în esență în selectarea unui angajat care este capabil să obțină rezultatul așteptat de organizație. De fapt, evaluarea admiterii este una dintre formele de control preliminar al calității a resurselor umane ale unei organizații.

În ciuda faptului că există un număr mare de abordări diferite ale evaluării, toate suferă de un dezavantaj comun - subiectivitatea, decizia depinde în mare măsură de cine folosește metoda sau de cine folosește ca expert.

• obiectiv- indiferent de orice opinie privată sau judecăți individuale;
• în mod fiabil- relativ liber de influența factorilor situaționali (dispoziție, vreme, succese și eșecuri din trecut, eventual aleatoriu);
• de încredere în ceea ce privește activitățile- trebuie evaluat nivelul real de competență a competențelor - cât de cu succes o persoană face față muncii sale;
• cu posibilitate de prognoză— evaluarea ar trebui să furnizeze date despre tipurile de activități și la ce nivel o persoană este potențial capabilă;
• cuprinzător- nu este evaluat doar fiecare membru al organizației, ci și conexiunile și relațiile din cadrul organizației, precum și capacitățile organizației în ansamblu;
• proces evaluările și criteriile de evaluare trebuie să fie accesibile nu unui cerc restrâns de specialiști, ci de înțeles atât pentru evaluatori, observatori, cât și pentru cei evaluați înșiși (adică să aibă proprietatea evidenței interne);
• Efectuarea activităților de evaluare nu trebuie să dezorganizeze munca echipei, ci ar trebui să fie integrată în sistemul general de muncă a personalului din organizație, astfel încât să contribuie efectiv la dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia.

Metode de evaluare a personalului

Clasificarea metodelor de evaluare:

• evaluarea potențialului angajatului;
• evaluarea afacerii.

Metode de evaluare a potențialului angajatului

1. Centre de evaluare a personalului. Ei folosesc tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Utilizarea unui număr mare de metode diferite și evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situații diferite și în moduri diferite crește semnificativ predictivitatea și acuratețea evaluării. Este eficient în special atunci când se evaluează candidații pentru o nouă poziție (promovare) și când se evaluează personalul de conducere (mai multe detalii în clauza 8.3).

2. Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice și abilitățile unei persoane de a efectua anumite activități. 55% dintre respondenți folosesc teste care sunt într-un fel similare cu postul pe care îl va îndeplini candidatul.

3. Teste de aptitudini generale. Evaluarea nivelului general de dezvoltare și a caracteristicilor individuale ale gândirii, atenției, memoriei și altor funcții mentale superioare. Deosebit de informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.

4. Teste biografice și studii biografice. Principalele aspecte ale analizei: relațiile de familie, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoile și interesele principale, caracteristicile inteligenței, sociabilitatea. De asemenea, sunt folosite date de dosar personal - un fel de dosar în care sunt înscrise datele personale și informațiile obținute pe baza evaluărilor anuale. Pe baza datelor din dosarul personal se urmărește progresul dezvoltării angajatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele acestuia.

5. Teste de personalitate. Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a calităților personale individuale sau dacă o persoană aparține unui anumit tip. Mai degrabă, ei evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și capacități potențiale. 20% dintre respondenți au răspuns că folosesc diferite tipuri de teste personale și psihologice în organizațiile lor.

6. Această scară poate conține atât caracteristici calitative, cât și cantitative, fiecare dintre acestea corespunzând propriului nivel de utilizare a responsabilităților.. O conversație care vizează colectarea de informații despre experiența, nivelul de cunoștințe și evaluarea calităților importante din punct de vedere profesional ale solicitantului. Un interviu de angajare poate oferi informații aprofundate despre un candidat, care, în comparație cu alte metode de evaluare, poate oferi informații precise și predictive.

7. Recomandări. Este important să acordați atenție de unde vin recomandările și cum sunt prezentate. Firmele cunoscute și de renume sunt deosebit de exigente în pregătirea acestui gen de documente - pentru a obține o recomandare sunt necesare informații de la supervizorul imediat al persoanei căreia i se îndreaptă această recomandare. Recomandările sunt documentate cu toate detaliile organizației și detaliile de contact pentru feedback. Când primiți o recomandare de la o persoană privată, ar trebui să acordați atenție statutului acestei persoane. Dacă o recomandare către un profesionist este făcută de o persoană foarte cunoscută în cercurile de specialitate, atunci această recomandare va fi mai justificată.

8. Metode neconvenționale. 11% folosesc un poligraf (detector de minciuni), test de stres psihologic, teste de onestitate sau teste de atitudine stabilite de companie. 18% folosesc teste de alcool și droguri pentru candidați. De obicei, aceste teste se bazează pe teste de urină și sânge, ca parte a unui examen fizic de rutină înainte de angajare. Niciuna dintre organizațiile chestionate nu utilizează teste SIDA pentru candidații lor. 22% folosesc un anumit tip de psihanaliză pentru a identifica abilitățile candidaților pentru un posibil lucru în organizațiile lor.

Eficacitatea comparativă a metodelor de evaluare a candidaților

Metode de evaluare a afacerii personalului

Evaluarea afacerii personalului în procesul de lucru poate fi efectuată folosind următoarele metode:

1. Chestionare și evaluări comparative

2. Metoda de selecție prestabilită— un chestionar care specifică principalele caracteristici și o listă de opțiuni comportamentale pentru persoana evaluată. Scala de importanță evaluează în puncte un set de caracteristici ale modului în care angajatul evaluat își desfășoară locul de muncă.

3. Scala de evaluare a atitudinilor comportamentale— un chestionar care descrie situațiile decisive ale activității profesionale. Chestionarul de evaluare conține de obicei de la șase până la zece situații decisive cu o descriere a comportamentului. Persoana care efectuează evaluarea notează descrierea care se potrivește cel mai mult cu calificările persoanei evaluate. Tipul de situație este corelat cu scorul de pe scară.

4. Metoda de evaluare descriptivă este că evaluatorului i se cere să descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului. Adesea, această metodă este combinată cu altele, de exemplu, cu scale de evaluare comportamentală.

5. Metoda de evaluare a situației critice. Pentru a utiliza această metodă, specialiștii pregătesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „incorect” al angajaților în situații individuale (decise). Aceste descrieri sunt împărțite în categorii în funcție de natura lucrării. Persoana care efectuează evaluarea întocmește un jurnal pentru fiecare angajat evaluat, în care introduce exemple de comportament pentru fiecare rubrică. Acest jurnal este apoi folosit pentru a evalua performanța muncii. De regulă, metoda este folosită pentru evaluările date de manager, și nu de colegi sau subordonați.

6. Scala de observare a comportamentului, ca metodă de evaluare a unei situații decisive, se concentrează pe înregistrarea acțiunilor. Pentru a determina comportamentul angajatului în ansamblu, evaluatorul înregistrează pe o scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul.

Metode de evaluare de grup fac posibilă compararea performanțelor angajaților din cadrul unui grup și compararea angajaților între ei.

1. Metoda de clasificare: persoana care efectuează evaluarea trebuie să ierarhească toți angajații pe rând, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Totuși, acest lucru este destul de dificil dacă numărul de persoane dintr-un grup depășește 20, este mult mai ușor să identifici un angajat de succes sau nereușit decât să-l clasificăm pe cel mediu.

O soluție poate fi găsită dacă folosim metoda alternativă de clasificare. Pentru a face acest lucru, persoana care efectuează evaluarea trebuie să selecteze mai întâi cei mai buni și cei mai răi angajați, apoi să îi selecteze pe următorii etc.

2. Comparație pe perechi face clasificarea mai ușoară și mai fiabilă - compararea fiecăruia cu fiecare se face în perechi special grupate. La intersecția numelor de familie dintr-o pereche, se notează numele de familie al angajatului care este considerat cel mai eficient din această pereche. Apoi se notează numărul de cazuri în care angajatul se dovedește a fi cel mai bun din perechea lui și se construiește o evaluare generală pe această bază. Evaluarea poate fi dificilă dacă numărul de angajați este prea mare - numărul de perechi va fi prea mare și chestionarul va deveni plictisitor.

3. KTU (rata de participare la muncă) era comună în anii 1980. Valoarea KTU de bază este egală cu unu.

În Statele Unite, metoda cea mai des folosită este scala de evaluare geografică. Metodele descriptive și chestionarele sunt utilizate pe scară largă. Ponderea altor metode nu este mai mare de 5%. Clasificarea și compararea pe perechi este folosită de 10-13% dintre angajatori.

Ce este evaluarea personalului?

Evaluarea personalului– evaluarea stării existente a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților de către personalul companiei în scopul elaborării și dezvoltării măsurilor de optimizare a acestora.

Scopul evaluării personalului la întreprindere - efectuarea de modificări țintite și coordonate în sistemul actual de management al personalului, care să asigure o creștere a productivității muncii, a calității produselor, a culturii de producție (exploatare și întreținere a echipamentelor), a culturii corporative etc.

Obiectivele evaluării în utilizarea „largă” a procedurii

• Recrutare, concurs pentru ocuparea unui post vacant
• Formarea rezervei de personal
• Rotația personalului
• Determinarea gradului de pregătire a personalului pentru schimbări în timpul reorganizării
• Reducerea personalului
• Determinarea potenţialului de dezvoltare
• Determinarea nevoilor de instruire
• Formarea unui sistem de motivare cu încurajare

Obiectivele evaluării în utilizarea „îngustă” a procedurii:

• Evaluarea performanței curente a angajaților.
• Acordarea obiectivelor pentru perioada următoare.
• Dezvoltarea personalului.
• Deciziile administrative
• Ajutați șefii departamentelor companiei să evalueze resursele umane și eficiența utilizării acestora.
• Ajutați angajații să înțeleagă cerințele pentru postul lor și să aibă ocazia de a afla unde exact îndeplinesc aceste cerințe și ce trebuie dezvoltat.
• Aceste evaluări sunt menite să ajute la luarea deciziilor strategice, să îmbunătățească structura organizațională și să ajusteze responsabilitățile postului.
• Evaluarea vă permite să răspundeți la întrebările: „Ce să predați?”, „Cum să predați?”, „Pe cine să predați?”, să planificați formarea anumitor angajați, să identificați pe cei mai promițători dintre ei, în a căror dezvoltare va fi profitabilă pentru ca firma să investească.
• Efectuarea unei evaluări ar trebui să ajute să facă relațiile din cadrul echipei companiei mai asemănătoare și mai transparente; eliminarea neînțelegerilor dintre manageri și subordonați.

Introducerea unui sistem de certificare și evaluare a calităților importante din punct de vedere profesional este un mecanism important al sistemului de management al personalului, care face posibilă monitorizarea stării de pregătire profesională și a abilităților funcționale ale angajaților întreprinderii. Implementarea unui mecanism cuprinzător de certificare și evaluare a angajaților întreprinderii permite utilizarea unei game largi de instrumente pentru stimulente materiale și administrative, motivație profesională și personal-socială

Evaluarea personalului companiei sta la baza:

• Sisteme de stimulente materiale si nemateriale pentru personal
• Sisteme de selecție și adaptare a personalului
• Sisteme de formare a personalului
• Sisteme de dezvoltare a personalului
• Formare si lucru cu rezerva de personal
• Automotivarea și dezvoltarea calităților de conducere ale personalului
• Sisteme de îmbunătățire a performanței

Pe baza multor ani de experiență în desfășurarea activităților de evaluare de către experții A-Range Solutions, pentru a implementa un sistem cuprinzător de evaluare a personalului, vă sugerăm să efectuați reglementarea clară a acestuia, oferind proceduri și documente adecvate, care vor minimiza factorii personali și subiectivi. la evaluarea personalului. În același timp, are sens să se dezvolte imediat două domenii de evaluare: certificarea oficială (în conformitate cu cerințele legale o dată la trei până la cinci ani) și evaluarea calificărilor pentru a determina domeniile de dezvoltare și mobilizare a personalului, analiza rezultatele activităților lor, concentrându-se pe neajunsuri și probleme existente (anual). În plus, este necesară eficientizarea și reglementarea procedurii de evaluare a candidaților pentru posturile vacante.

Când devine necesară evaluarea personalului?

Chiar înainte de a începe dezvoltarea și implementarea unui sistem de evaluare a personalului, pentru a măsura clar calitatea și cantitatea muncii în procesul de evaluare, este recomandabil să răspundeți la câteva întrebări:

• Cum se măsoară indicatorii? Cum se construiește o scală de rating?
• Cum să colectezi informații fiabile pentru a construi o evaluare?
• Cine va fi evaluatorul? Sunt evaluatorii suficient de competenti pentru a efectua procedura de evaluare?
• Ce să faci cu instabilitatea procesului?
• Ce să faci cu incomensurabilitatea unui număr dintre cele mai importante aspecte?
• Cum să eviți „relațiile de bazar, „te iubesc - nu te iubesc” și să fii legat de plata pentru fiecare pas?
• Cum să legăm evaluarea cu fondul de salarii în condiții de incertitudine a plăților viitoare, de la un „proiect-pilot” până la implementarea în întreaga companie, evitând cheltuirea excesivă a salariilor?

Cel mai adesea, o întreprindere se gândește la dezvoltarea și implementarea unui sistem de evaluare a personalului dacă:

• Există o fluctuație stabilă a personalului
• Nu există un sistem de evaluare a personalului în companie
• Este necesar să se ia o decizie de management în domeniul MRU al companiei.
• Investițiile sunt planificate în dezvoltarea domeniilor cheie ale activităților întreprinderii
• O schimbare în echipa de conducere a companiei este planificată (sau a avut loc deja)
• O schimbare în obiectivele strategice ale companiei este de așteptat (sau a avut deja loc)
• Este necesar să se formeze o echipă de proiect pentru a rezolva o problemă strategică de afaceri
• Baza legală pentru relocarea angajaților în cadrul companiei este o prioritate ridicată
• Reducerea nivelurilor de personal, structura personalului
• Introducerea proceselor de optimizare în întreprindere
• Se pregătește restructurarea întreprinderilor
• Formarea unui plan de pregătire a personalului companiei necesită o înțelegere a nivelului de competență a personalului
• Este necesară formularea unui plan de dezvoltare a personalului și formarea unei rezerve de personal la întreprindere
• Există o tendință descendentă a indicatorilor disciplinei muncii
• Scăderea vizibilă a productivității muncii
• Există situații de conflict constant
• Au fost înregistrate plângerile angajaților către autoritățile de inspecție
• Necesitatea „s-a maturizat” de a forma sau schimba un sistem de stimulare a personalului la întreprindere.

Ce metode de evaluare a personalului există?

• Analiza documentelor— studiul CV-urilor, recomandări scrise, recenzii, documente educaționale etc. Se evaluează fiabilitatea datelor prezentate (educație, calificări, experiență de muncă, responsabilități, funcții, realizări).
• Analiza standardelor și reglementărilor stabilite— există anumite cerințe pentru procesele din cadrul companiei, cum ar fi standardele și cerințele pentru calitatea produselor, organigramele de producție. Personalul companiei respectă procedurile, standardele de dezvoltare și producție stabilite. Evaluările standard sunt în curs de elaborare pentru a îndeplini aceste cerințe.
• Testare psihologică— vă permite să obțineți rezultatele evaluării trăsăturilor de personalitate în formă cantitativă și descriptivă. Rezultatele cantitative vă permit să comparați angajații pe anumite calități. Un specialist special instruit poate efectua o evaluare folosind chestionare de personalitate și doar un specialist care știe să folosească un anumit chestionar poate prelucra rezultatele și face recomandări.
• Evaluarea comportamentului în muncă și interviu de evaluare
• Teste profesionale— sunt dezvoltate pentru o anumită poziție și testează cunoștințele și abilitățile cheie pentru aceasta. Acestea pot fi create de către supervizorul imediat pentru a evalua angajații departamentului său, precum și de către experți externi ai companiilor de consultanță și specialiști de specialitate.
• Metoda eseului de afaceri - h iar pentru un anumit timp, persoana evaluată trebuie să descrie o problemă din viața reală și să propună un algoritm pentru rezolvarea problemei/sarcinii. Această metodă de evaluare ne permite să identificăm prezența unei abordări integrate de rezolvare a problemelor și a unei viziuni strategice.
• Scale de evaluare— caracterizați parametrii de abilități și competențe doriti și o descriere a fiecărei diviziuni a acestei scale. Scalele sunt selectate pentru un anumit sistem de evaluare.
• Variind– analiza comparativă a personalului din cadrul unei divizii și între divizii ale companiei, construind un „lanț” de rating după criterii preelaborate.
• Evaluarea competențelor— un set de caracteristici individuale exprimate în indicatori comportamentali și care determină calitatea muncii prestate într-o anumită poziție într-o anumită organizație
• 360 de grade- aceasta este obținerea de date despre acțiunile unui angajat în situații reale de muncă și despre calitățile de afaceri pe care le-a demonstrat. În acest caz, se primesc informații de la persoane care comunică cu această persoană la diferite niveluri: șef, colegi, subordonați, subordonați, clienți.
• Centru de evaluare- Metoda de evaluare cuprinzătoare a competențelor este un proces de evaluare multiplă reflectat în 5 proprietăți de bază: un grup de participanți efectuează o varietate de exerciții sub supravegherea unei echipe de observatori instruiți care evaluează fiecare participant pe un set de comportamente predeterminate, direct legate de muncă . Deciziile sunt luate prin discutarea comună a tuturor datelor primite
• Managementul pe obiective(MBO de la Management by Objectives) - începe cu o determinare comună (angajat și managerul său) a obiectivelor cheie ale angajatului pentru o anumită perioadă (de la 6 luni la 1 an). Ar trebui să existe puține astfel de obiective și să reflecte cele mai importante sarcini ale activităților angajatului pentru perioada următoare și să fie: specifice, măsurabile, realizabile, semnificative, orientate pe timp.
• KPI(Key Performance Indicators) - evaluare bazată pe indicatori cheie de performanță - pentru ca acest tip de evaluare să funcționeze nu numai pentru a controla rezultatele, ci și pentru a crește eficiența angajaților, trebuie, pe de o parte, să țină cont de obiectivele strategice ale compania, pe de altă parte, să fie clară și de înțeles pentru fiecare angajat.
• Audit HR— diagnosticarea stării actuale a resurselor umane și a eficacității sistemului de management al personalului pentru conformitatea cu strategia, scopurile și obiectivele cu care se confruntă întreprinderea dumneavoastră, identificarea zonelor de risc și a zonelor de dezvoltare
• Certificare- aceasta este o procedură pentru o evaluare formală sistematică a conformității activităților unui anumit angajat cu standardul de performanță în muncă la un anumit loc de muncă într-o anumită poziție
• Test - cazuri este o descriere structurată a unei situații economice, sociale sau de muncă, propusă pentru analiza acesteia și căutarea unor posibile soluții în scopul formării sau evaluării subiectelor în funcție de parametrii dați. Determinarea stării actuale a cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor profesionale în domeniul disciplinar și a nivelului de exprimare a competenței și calităților personale ale disciplinei profesionale.

Cum este evaluat personalul?

Lista standard a lucrărilor efectuate de consultanți experți de la A-Range Solutions:

• întâlnire introductivă cu clientul. Definirea situatiei problematice
• evaluarea prealabilă a condițiilor de desfășurare a activității de evaluare a personalului: aprobarea scopurilor și obiectivelor, termenele limită, intensitatea muncii, precum și bugetul și componența echipei de experți consultanți. La determinarea costului lucrării, valoarea proiectului este comparată cu efectul așteptat din implementarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de selecție și adaptare a personalului.
• formarea și aprobarea unui plan de lucru, aprobarea persoanelor de contact din partea clientului
• determinarea și aprobarea părții metodologice, inclusiv selecția metodelor și instrumentelor de evaluare. Include lucrări privind emiterea de regulamente interne, ordine care reglementează această muncă în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, notificarea personală a angajaților care sunt evaluate înainte de începerea evaluării.
• obținerea permisiunii de la client pentru a colecta și procesa informații, efectuarea de interviuri cu personalul întreprinderii. Colectarea si sistematizarea informatiilor. Dacă este necesar, prin acord prealabil cu clientul, chestionarele și chestionarele sunt elaborate de către consultanții experți ai A-Range Solutions.
• dezvoltarea și aprobarea unei structuri de evaluare a personalului. Pentru implementarea acestor lucrări, este important ca clientul să furnizeze informații verificate, de încredere, care reflectă problema cercetării, asigurând comparabilitatea datelor.
• efectuarea propriu-zisă a procedurii de evaluare
• elaborarea de recomandări pe baza rezultatelor lucrărilor efectuate, se generează un proiect de raport preliminar al lucrărilor efectuate pentru discuție și acord cu clientul.
• generarea raportului final. Sunt descrise întregul progres al lucrărilor privind efectuarea unei evaluări a personalului întreprinderii, rezultatele obținute, precum și concluziile și recomandările.
• selectarea experților care implementează implementarea rezultatelor evaluării personalului la întreprindere.

Care este rezultatul?

În funcție de scopuri, obiective, probleme, dobândești o viziune sistematică, structurată asupra stării resurselor umane din compania ta:

• înțelegerea stării actuale a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților personalului companiei
• conformitatea nivelului de calificare al resurselor umane cu obiectivele strategice si tactice ale firmei
• evaluarea contribuției profesionale a angajatului (angajaților) la performanța companiei
• conformitatea nivelului de calificare al salariatilor cu nivelul remuneratiei acestora
• conformitatea responsabilităților postului angajat(ilor) cu domeniul de responsabilitate atribuit
• dezechilibru funcțional al întreprinderii (din punct de vedere al resurselor umane)
• zonele de dezvoltare și zonele de risc ale resurselor umane ale companiei dumneavoastră
• analiza personalului de conducere al întreprinderii (din punct de vedere al MRU)
• analiza procedurilor existente care reglementează sistemul de evaluare a personalului
• descrierea posibilelor riscuri juridice (apariția unor conflicte de muncă, sancțiuni din partea autorităților de control) cu referire la actul juridic de reglementare
• recomandări pentru eliminarea încălcărilor
• prioritatea sarcinilor în lucrările ulterioare cu sistemul de evaluare a personalului
• plan de lucru pentru implementarea rezultatelor evaluării personalului la întreprindere.