Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

În ciuda schimbărilor recente în practicile de management al personalului, stabilirea obiectivelor în acest domeniu rămâne foarte tradițională pentru mulți participanți la piață și are loc într-un sistem de coordonate care consideră o persoană ca un factor de cost. În funcție de condițiile externe și interne, conducerea întreprinderii își propune fie să reducă aceste costuri, fie să le mențină la nivelul minim acceptabil pentru producție, care se articulează astfel: „optimizează numărul de personal”; „asigure numărul de personal necesar întreținerii proces tehnologic„; „să nu se piardă potențialul de muncă al întreprinderii.” În orice caz, acesta este un tip de strategie forțată. În primii ani de perestroika, în contextul rupturii legăturilor tradiționale de planificare economică și al reducerii comenzilor guvernamentale , multe întreprinderi au fost nevoite să-și minimizeze numărul de angajați, încercând să reducă costurile și să asigure o rentabilitate minimă a producției. Multe întreprinderi din industriile ușoare și alimentare continuă să urmeze strategia de „supraviețuire pe piață”. acută și pentru întreprinderile tradiționale autonome, unde proprietarii desfășoară direct activități. functii de management. Scopul principal Ei văd întreprinderile în asigurarea reproducerii: aprovizionare, modernizare tehnicăși o căutare independentă a unei piețe de vânzare pentru produsul lor, care se desfășoară în condiții de deficit de resurse financiare.

Evaluarea performanței HR este un proces sistematic, bine formalizat, care vizează măsurarea costurilor și beneficiilor asociate programelor. Activități de HR iar pentru a corela rezultatele acestora cu rezultatele muncii, acest scop este formulat la nivelul priorităţilor politicii de personal? Setul de priorități este limitat: „salvare colectiv de muncă", "a păstra coloana vertebrală", "oferiți personal pentru lanțul tehnologic."

Un alt tip de strategie în condiții de adaptare cu succes la factorii de piață a fost găsit în mai multe jucători majori, în primul rând, în exploatații integrate vertical și în întreprinderi cu capital străin. Managerii de nivel superior (fie administratori sau proprietari), adaptându-se la condițiile externe, aduc numărul de personal în concordanță cu volumele de producție. Pentru toate întreprinderile care se alătură structurii, „optimizarea numărului” este un „bilet de intrare” obligatoriu. Ca instrument de creștere a profitabilității, această strategie este utilizată de conducere la întreprinderile din regiunile dezvoltate economic din regiunea Volga și Urali: în metalurgie, inginerie mecanică și industria electrică. În acest caz, cel mai înalt nivel de conducere reprezentat de proprietarii și managerii angajați ai companiei-mamă tratează personalul destul de pragmatic - ca pe o resursă importantă. Cu toate acestea, poziția directorilor întreprinderilor regionale care fac parte din holding nu este atât de clară: strategiile care au succes pentru holding în ansamblu sunt adesea „traumatice” pentru partenerii implicați în structura acesteia.

Prin urmare, în consiliul de management al personalului există strategii ascunse pentru manipularea comportamentului angajaților: prin adaptarea unor scheme rigide, managementul regional încearcă să „împacheteze” interesele conflictuale ale managementului superior și ale echipei. propria întreprindere, folosind strategia de „auto-reducere” a personalului. În aceste condiții, periferia lucrătorilor, reprezentată de cele mai puțin competitive și nerevendicate posturi profesionale, „potrivit după voie„ părăsește întreprinderea, dar în întreprindere rămân categorii privilegiate de angajați.

Activitatea conducerii în materie de management al personalului este direct legată de situaţia economică a întreprinderii. Caracteristic celor aflați în stadiul de supraviețuire este faptul că managementul personalului „nu este considerat un domeniu problematic care necesită eforturi deosebite din partea managerilor”. Ieșirea dintr-o situație de criză înseamnă schimbarea liniilor directoare ale managementului personalului, care vizează dinamica pozitivă în dezvoltarea producției. În aceste condiții, vine timpul pentru proiectarea conștientă a politicilor de personal. Articulându-și prioritățile, managementul încearcă să demonstreze angajaților atitudinea sa: „astfel încât oamenii să înțeleagă că nu sunt niște roți aici - sunt tratați cu respect, munca lor este prețuită, sunt apreciați ca specialiști, ca maeștri ai meseriei lor”.

Și deși în interesul raționalizării procesul de productie Prioritățile politicii de resurse umane sunt alese diferit în general, toate sunt legate de calitatea resurselor umane; Uneori, managementul reconstituie în mod deliberat modelele institutului de management sovietic: aceasta este o încercare de a păstra atmosfera la întreprindere, care este familiară lucrătorilor de vârstă activă mai în vârstă, care alcătuiesc cea mai mare parte a personalului de calitate. Astfel, la una dintre întreprinderile miniere de cărbune, revigorarea valorilor muncii sovietice este susținută de management ca un obiectiv conștient: „Pentru mulți muncitori, revenirea la modelele vechi este o dovadă a durabilității reale și a eficienței producției”. Practici „noi”, uneori vechi bine uitate. În același timp, se reînvie cele mai familiare și vitale necesare (se amenajează odihna muncitorilor și familiilor acestora, se reface activitatea centrelor medicale etc.).

Logica inovării în practicile de management al personalului. Inovația în HR vine în urma schimbării proiect comunși structuri de conducere (schimbarea proprietarului, intrarea într-un holding, reducerea funcțiilor de conducere); împreună cu o schimbare a distribuției tradiționale a rolurilor diviziilor de „producție” și „piață” a întreprinderii, precum și o schimbare a nivelului de tehnologie al întreprinderii și apariția tinerilor manageri profesioniști.

Schimbarea practicilor de management al personalului este un indicator al succesului unei întreprinderi pe piață. În această direcție, pot fi identificate două tendințe alternative. În primul rând, noile practici, introduse în mod conștient de management, sprijină eforturile de integrare și reglementare a procesului de producție și contribuie la viabilitatea organizației; al doilea vizează conservarea vechilor practici munca de personal, reprodus de conducere, care reprezintă o frână la integrarea și reglarea procesului de producție și nu contribuie la dezvoltarea întreprinderii.

Tehnologizarea unei întreprinderi este o condiție pentru inovare. Practicile de management se schimbă calitativ numai atunci când tehnologia se schimbă. Reechiparea tehnică a producției necesită recrutarea activă, selecția personalului, pregătirea acestuia, „dacă acest lucru se datorează necesității, faptului că trebuie acceptate echipamente noi sau există comenzi urgente... producția în acest moment necesită ca oamenii să fie atât de pregătiți”.

Procesele tehnologice ale multor întreprinderi rusești, care sunt semnificativ inferioare nivelului celor occidentale, păstrează abordările tradiționale ale practicilor de management al personalului, ceea ce se datorează lipsei cererii de profesionalizare. forta de munca. Dacă economiile de piață presupun prezența unei „armate de rezervă a muncii” (K. Marx) pentru a menține concurența pe piața muncii, atunci în majoritatea întreprinderilor post-sovietice conducerea încearcă să găsească rezerve de muncă „în interior” structura economica. Așa se formează resursa ei de mobilizare constantă, care poate fi îndreptată spre atingerea proporționalității necesare sau compensarea deficitului de forță de muncă emergent.

O trăsătură caracteristică în practicile moderne de management al personalului întreprinderile rusești Există tendința de a combina funcții. Confruntați cu o penurie de muncitori, ele stimulează formarea lucrătorilor în profesii conexe.

Posibilitățile tehnologice de utilizare, de altfel, concentrarea pe forța de muncă necalificată oferită de tehnologia producției tradiționale (de exemplu, în industria ușoară, industria alimentară, inginerie mecanică) reprezintă un factor care limitează îmbunătățirea managementului personalului, păstrând subdezvoltarea multor dintre funcțiile sale. În esență, munca personalului se reduce la organizarea muncii de birou pentru a asigura angajarea, concedierea și monitorizarea condițiilor de muncă; Toate procedurile HR sunt simplificate și sunt destul de formale în natură.

Cerințele pentru personal într-o astfel de situație sunt destul de vagi. Pe de o parte, o întreprindere nu poate exista fără un anumit număr de profesioniști modesti chemați să mențină viabilitatea producției de bază folosind echipamentele existente (de multe ori aceștia sunt lucrători cu vârsta de prepensionare sau de pensionare care au lucrat mulți ani la o anumită întreprindere). și nu o părăsi din cauza obișnuinței, atașamentului sau pentru restricții în căutarea oricărui alt loc de muncă pe piața muncii). Pe de altă parte, într-o astfel de situație, un profesionist nu este solicitat, inclusiv în domeniul managementului personalului. Cu toate acestea, în condițiile piețelor locale slab competitive, astfel de companii se pot simți destul de confortabile. Concluzie. O concluzie importantă care decurge din analiza practicilor de management al personalului este că acestea se modifică doar în legătură cu schimbările în scopurile întreprinderilor. Pentru mulți dintre ei, aflați în stadiul de „supraviețuire”, managementul personalului nu este considerat de către management un domeniu prioritar pentru inovarea țintită. În același timp, reproducerea spontană a practicilor anterioare de management al personalului, cu un minim de răspunsuri forțate la schimbările din contextele externe și interne ale întreprinderii, reprezintă o frână la integrarea și reglarea procesului de producție și nu contribuie la creșterea viabilității organizației.

Problemele legate de schimbarea managementului personalului încep să îi îngrijoreze pe manageri în stadiul de „dezvoltare a infrastructurii”, adică atunci când întreprinderea și-a găsit picioarele și este orientată către piață. Rolul decisiv în formarea unei noi politici de personal revine managerilor de top ai întreprinderilor, unde se repetă strategii dovedite de succes. Astfel, tehnologiile de management HR corporative sunt dezvoltate în cadrul holdingurilor. Sarcina principală a perioadei curente pentru managementul întreprinderii este de a obține cel mai mare profit prin cea mai eficientă muncă. Resursele umane sunt valoroase nu în sine, ci tocmai ca resurse pentru realizarea unui profit.

În tradițiile de raționalizare a procesului de producție, prioritățile politicii de personal sunt alese diferit, dar, în general, toate sunt legate de calitatea muncii prestate. Iar practicile de HR sunt axate pe menținerea, crearea și/sau îmbunătățirea calității resurselor umane.

Atributele esențiale ale practicilor tradiționale de management al personalului continuă să fie reproduse în întreprinderile autohtone: statutul serviciilor de personal rămâne destul de scăzut; procesul de management al personalului rămâne în mare măsură descentralizat și „răspândit” în întregul aparat de management; angajarea și concedierea personalului se efectuează de către unii manageri de linie, remunerarea și stimulentele de către alții; Serviciile HR nu pot decât să oficializeze și să înregistreze aceste decizii. Ca parte a noului cultura corporativă Practicile sovietice anterioare pot fi, de asemenea, reînviate: tradițiile eticii și comportamentului muncii sunt combinate cu introducerea de elemente ale stilului occidental de gândire, care împreună determină ideologia generală a dezvoltării întreprinderii, determinată de necesitatea de a se familiariza cu principiile și standardele internaționale de afaceri și cultura de afaceri.

Dintre noile principii fundamentale trebuie evidenţiate: promovarea ideilor de prioritate a managementului asupra producţiei; orientarea, în primul rând, către condițiile pieței și o analiză minuțioasă a dinamicii mediului economic; schimbarea stereotipurilor gândirii sovietice cu privire la stilul de comportament al liderului și al subordonatului la locul de muncă, exigențe mari la calitatea muncii prestate.

O trăsătură caracteristică în practicile de management al personalului întreprinderilor post-sovietice este tendința de a căuta rezerve de muncă „în” sistemul economic și de a combina funcții. Folosind o politică de personal închisă, managementul întreprinderii se consolidează astfel organizare socialăîntreprinderilor. Inovațiile în managementul personalului apar ca urmare a modificărilor în structura generală a proiectului și a managementului, o schimbare a proprietății și intrarea unei întreprinderi într-un holding. Markerii schimbării sunt schimbări în prioritățile managementului: de la unitati de productie a „piață”; trecerea la un nivel superior de tehnologie; sosirea tinerilor manageri profesionişti.

Astfel, reînnoirea modelului de management al personalului se exprimă atât în ​​modernizarea formelor anterioare, cât și în introducerea (ca suplimentară) a unui număr de norme din economiile de piață cu instituția acestora a muncii angajate. Dar este evident că, în ciuda schimbărilor structurale profunde din piața și politicile de producție ale companiilor, există și continuitate în politicile de personal asociate cu utilizarea tradițiilor sovietice.

Sub politica de personal se referă la selectarea și implementarea în managementul mijloacelor și metodelor celor mai utilizare rațională resursele de muncă în aplicarea principiilor de bază și a metodelor de management. Scop Politica de resurse umane constă în formarea în timp util a obiectivelor pentru lucrul cu personalul în conformitate cu planurile de dezvoltare ale organizației; stabilirea problemelor și a obiectivelor, căutând în mod eficient căi și metode de atingere a scopurilor. Manageri la toate nivelurile, precum și diviziuni structurale(angajați) responsabili cu implementarea funcțiilor de HR și securitate în companie.

Probleme de practică

În organizațiile mari, o zonă separată de activitate poate fi identificată în cadrul funcției de securitate - personal (proprii) siguranţă. Aceasta înseamnă că personalul de securitate implicat în acest domeniu de lucru este responsabil pentru asigurarea siguranței în toate etapele de lucru cu personalul.

categoric nu recomanda angajarea rudelor si prietenilor lor, rudelor si prietenilor angajatilor lor, intr-un acces de mila sau din compasiune. Aceste greșeli sunt făcute sistematic în acele regiuni ale Rusiei unde societatea traditionala. Cu toate acestea, practica arată că, de îndată ce oamenii de afaceri din aceste regiuni își transferă afacerile în alte republici și regiuni, prioritățile politicii de personal trec imediat de la tradițional la standard. Riscurile potențiale ale personalului pot apărea în diferite etape ale procesului de personal. Acestea includ următoarele riscuri.

Riscurile de recrutare și selecție- angajare neloială, recrutare de persoane din grupurile de risc, lipsa de încredere a angajaților recrutați, neverificat agentie de recrutare, afaceri scăzute și calitati profesionale candidați, lipsa experienței necesare.

Riscuri de adaptare- fără sistem de adaptare, mentor nepotrivit, prea multă autoritate delegată inițial, conștientizarea locului de muncă greșit (companie), micro-echipă/microgrup respinge „străinul”, suprimat psihologic de un lider autoritar, dezamăgire, stres.

Riscuri de formare și dezvoltare- riscul de suprasolicitare (la locul de muncă), munca „căldă” (la locul de muncă), reticența de a reveni în companie după ce a primit educație, reticența sau incapacitatea de a utiliza cunoștințele dobândite la locul de muncă, eficiența scăzută a formării .

Riscuri ale motivației- motive de muncă neînțelese, lipsa unei politici de compensare bine gândite, percepția nedreptății salariale, fonduri insuficiente în companie pentru a menține o motivație ridicată pentru muncă.

Riscuri de evaluare- riscuri de părtinire, inadecvare a costurilor, manipulare a evaluatorilor, inutilitatea eforturilor cuiva din cauza remunerației nelegate, percepția de inechitate a evaluării și resentimente.

Controlul riscurilor - lipsa standardelor de proceduri de control în companie, slaba dezvoltare a formelor și metodelor de control, a procedurilor și mijloacelor de control, rezistența personalului la controlul non-procedural, ineficacitatea controlului și incapacitatea de a-l folosi pentru o evaluare obiectivă a angajaților.

Riscuri de concediere- transferul unui angajat la un concurent, transfer neautorizat la un concurent baze de informare date și clienți, dezvăluirea de informații confidențiale, plângeri la inspectoratul de muncă și instanțe, tensiune și reacții mixte în rândul angajaților rămași.

Pe baza combinației unui număr dintre riscurile de mai sus, riscuri complexe, influențând sistemic viziunea asupra lumii și, mai periculos, comportamentul personalului. Acestea includ riscurile de neloialitate, interacțiune, lipsă de informații, leadership, riscuri emanate de concurenți etc. Acestea și alte riscuri dintr-o serie de poziții sunt strâns legate de cele de afaceri, în primul rând operaționale. Ele pot fi interne sau externe, previzibile sau greu de prezis, calculabile sau nu. În funcție de posibilele consecințe, riscurile pentru personal pot fi minime, acceptabile, critice și chiar catastrofale. Riscurile HR nu pot fi ignorate.

Munca necinstită a inspectorului de management al personalului, reticența de a spăla lenjeria murdară în public și astfel strica statisticile, teama de a lua măsurile prevăzute de lege și alte manifestări de indecizie conduc întotdeauna pe calea escaladării de la contravenții la infracțiuni și infracțiuni. . Uneori, acest lucru poate afecta grav reputația unei instituții, de la o potențială amenințare la o amenințare reală.

Caz

Eroare de personal la numirea unui manager de top

Acest eveniment a avut loc în 2011 într-una dintre marile bănci din Moscova, al cărei președinte și un membru al consiliului de administrație (ambii proprietari ai 20% din acțiunile instituției) și-au vândut pachetul și au fugit într-unul dintre statele insulare. În același timp, președintele băncii a decis de unul singur să acorde un împrumut unei mari structuri rusești în valoare de peste 12,76 miliarde de ruble, primit de bancă de la bugetul Moscovei. Foștilor bancheri evadați a fost deschis un dosar penal, iar acuzații au fost trecuți pe lista de urmărire internațională.

În 2012, autoritățile ruse de anchetă au înghețat 400 de milioane de dolari în conturile bancare ale suspecților din Elveția, Belgia și Luxemburg. Este caracteristic că până în 2006 cota de doi foști lideri, să le numim Borodin și Akulinin, în capitalul social povestea a fost mai mică de 1%. Cu toate acestea, pentru 2006-2009. ponderea remunerației membrilor consiliului băncii, inclusiv a lui Borodin, s-a ridicat la 2,5 miliarde de ruble. Nici măcar toată această sumă nu ar fi suficientă pentru a obține cel puțin 500 de milioane de dolari pe motive relativ legale pentru a cumpăra o participație de 20%. Prejudiciul stabilit la bancă în cadrul cercetării preliminare a crescut semnificativ, ambii bancheri au fost incluși pe „lista roșie” a infractorilor căutați de Interpol.

Banca a supraviețuit deoarece principalul ei acționar este subiectul Federația Rusă- orașul Moscova, care a cheltuit banii contribuabililor pentru a-și salva pe ai săi instrument financiar. Motivul implementării riscul personalului este simplu, constă în lipsa de proceduri din partea principalului acționar la numirea unui top manager al uneia dintre cele mai mari bănci din țară. Un om de afaceri din industria alcoolului cu o reputație foarte dubioasă a fost numit șef al unei bănci care deservește bugetul capitalei doar pentru că fostul primar îl considera „în mod greșit” pe Borodin confidentul său într-un domeniu important al economiei orașului.

Exercita

Sugerați metode de combatere a furtului la nivel de top manager.

• Solomanidina T. O., Solomanidin V. G. Securitatea personalului firmei. M.: Alfa-Press, 2011. P. 48.

Oameni de primă clasă angajează oameni de primă clasă; oamenii de clasa a doua angajează oameni de clasa a treia - așa spune proverbul american dur, dar în general adevărat. Fiind parte integrantă a Corporației de Stat Rosatom, care conduce cu încredere în mai multe aspecte atât în ​​Rusia, cât și în lume, noi, ca organizație operațională, suntem obligați să facem totul pentru a ne asigura că conducerea noastră nu este în dubiu. Care sunt provocările și prioritățile politicii de personal din Divizie?

Productivitatea muncii

Una dintre sarcinile cheie stabilite pentru Concern este creșterea productivității muncii. Permiteți-mi să vă reamintesc că sarcinile de creștere a productivității muncii sunt formulate în nivel înalt- conducerea tarii. Potrivit președintelui rus Vladimir Putin, a declarat încă din 2008, „productivitatea muncii în Rusia rămâne inacceptabil de scăzută... În principalele sectoare ale economiei ruse, în 12 ani trebuie să se obțină o creștere de cel puțin patru ori a acestui indicator”. Pe baza obiectivului ambițios de dublare a PIB-ului până în 2020, Guvernul Federației Ruse și-a stabilit sarcina de a crește productivitatea muncii ca una dintre cele cheie pentru corporațiile de stat. Atingerea acestui obiectiv necesită o creștere anuală a productivității muncii de aproximativ 6%. Criza economică globală, reducerea prețurilor pentru rusă mărfuri de export iar factorii politici împing înapoi posibilitatea dublării PIB-ului în termeni absoluți, dar fac sarcina creșterii productivității muncii și mai urgentă.

În general, sarcinile stabilite de Guvernul Federației Ruse și Corporația de Stat Rosatom pentru productivitatea muncii în Concern au fost îndeplinite, iar nivelul țintă pentru 2016 a fost depășit cu 2%. Productivitatea muncii s-a ridicat de fapt la 7,04 milioane de ruble de persoană în 2016. Principalii factori pentru realizarea acestui indicator sunt managementul efectivului și creșterea prețurilor pe piața de energie electrică. Optimizarea numărului a constat în scoaterea a 3.040 de persoane din personalul Concernului. De remarcat că din acest număr 1800 de persoane. au fost angajați la întreprinderi din cadrul diviziei. O parte semnificativă a angajaților care au părăsit Divizia au împlinit vârsta de pensionare.

Lucrările pentru îmbunătățirea productivității muncii trebuie să continue. În 2017, pentru a menține numărul planificat, este necesar să se furnizeze venituri suplimentare în valoare de 8,3 miliarde de ruble. În același timp, este necesar să se asigure o productivitate a muncii de 8,5 milioane de ruble de persoană.

Un factor important care asigură progresul viitor în productivitatea muncii este creșterea motivației angajaților de a implementa sarcini prioritare de afaceri, atât în activitati curenteși în atingerea obiectivelor strategice.

Prioritățile politicii de personal a Rosatom, la care aderă Concernul, sporesc motivația angajaților de a implementa sarcini de afaceri prioritare; formarea liderilor la toate nivelurile de management, dezvoltarea competențelor personalului în conformitate cu cerințele afaceri moderne, stabilirea unei culturi a rezultatelor și creșterea satisfacției afacerilor față de activitatea serviciului HR.

Pentru a crește motivația angajaților de a implementa obiectivele prioritare de afaceri, se iau o serie de măsuri. Aceasta este introducerea unui acord de industrie și noi instrumente de bonus pentru obiectivele de afaceri (bonusuri operaționale, de proiect și strategice); îmbunătățirea calității KPI-urilor - descompunerea obiectivelor de business pentru fiecare manager. În același timp, este necesară creșterea gradului de conștientizare a managerilor cu privire la instrumentele disponibile de bani și motivație nematerială personal.

Pentru a dezvolta lideri la toate nivelurile de management din Divizie, se rezolvă următoarele sarcini. Se formează un sistem de planificare a carierei pe termen lung și rotații. Programe specializate de formare a liderilor în competențele de eficiență, antreprenoriat, activități internaționale. Liderii de afaceri sunt implicați în evaluarea potențialului, selectarea și dezvoltarea liderilor.

Una dintre sarcinile care afectează succesul Diviziei pe termen lung este dezvoltarea competențelor personalului la viteza cerută în conditii moderne. Pentru a realiza acest lucru, sunt implementate programe de dezvoltare în sprijinul priorităților strategice ale Rosatom: „Produse noi”, „Globalizare” și RPS. Există o tranziție către formarea lucrătorilor folosind metodologia WorldSkills. Sistemul se dezvoltă calificări profesionale; În același timp, sunt implicate noi forme și metode de instruire: localizarea programelor de formare, învățământul la distanță.

Toate procesele sunt pentru rezultate

Formarea unei culturi a rezultatelor nu este o sarcină ușoară, ținând cont de faptul că este necesară schimbarea în mare măsură a viziunii asupra lumii, bazată pe tradiții de bază, nu numai industrie, ci și naționale în general. Capacitatea de a se comporta în producție la fel de rațional ca într-o gospodărie privată este o cultură specială care trebuie dezvoltată. În programul de transformare a culturii corporative, factorii cheie sunt evaluarea personalului bazată pe aderarea la valori; creșterea implicării personalului și continuarea implementării programelor RPS ca bază pentru optimizarea continuă a proceselor de producție.

În ceea ce privește transformarea funcțiilor serviciului HR Concern, inițiativele cheie în această direcție sunt automatizarea proceselor de management al personalului, optimizarea proceselor de tranzacție, instruirea avansată și certificarea managerilor și angajaților serviciilor de HR.

Trebuie subliniat că principala prioritate a politicii de personal, ca și pentru toate celelalte aspecte ale activităților Concernului, rămâne cultura siguranței. Prin concentrarea constantă a personalului pe finalizarea sarcinilor de producție și respectarea termenelor limită, este inacceptabil să se creeze o situație în care lucrătorii percep și acordă prioritate eficienței în detrimentul siguranței. Este necesar să se creeze condiții în care lucrările se desfășoară cu respectarea necondiționată a cerințelor legate de securitatea centralelor nucleare. Aceste măsuri includ motivarea lucrătorilor să respecte principiile de siguranță, lucrul regulat cu personalul de siguranță la nivel de departament, furnizarea de feedback de calitate între manageri și subordonați și, în final, dezvoltarea competențelor în rândul managerilor și personalului pentru a îmbunătăți siguranța producției.

prioritățile politicii de resurse umane

Prioritățile politicii de personal până în 2018 au fost aprobate de Comitetul de Personal al Corporației de Stat în iunie 2016. Prioritatea cheie este creșterea motivației angajaților pentru implementarea sarcinilor de afaceri prioritare.

În cadrul acestor priorități, Divizia implementează o serie de inițiative, procese și proiecte. Instrumentul nostru principal pentru creșterea motivației angajaților este o descompunere de înaltă calitate a KPI-urilor, asigurându-ne că fiecare își înțelege contribuția personală la atingerea obiectivelor strategice. Se lucrează la îmbunătățirea sistemului de motivare. Din 2014 până în 2016 a fost dezvoltat sistemul de bonusuri (înlocuirea ISN-2 cu un bonus operațional, bonusuri operaționale vizate, bonusuri de proiect, bonusuri pentru întreținere tehnică etc.). În 2017 este planificată creșterea părții variabile salariile, dezvoltarea unui sistem de contabilizare a ratei de participare a muncii (LCR) pentru sporurile operaționale și mobilizarea resurselor pentru creșterea salariilor. O serie de sarcini diviziale sunt incluse în sistemul de „motivare a proiectului” remunerarea este legată de realizarea evenimentelor cheie.

Dezvoltarea competențelor angajaților la viteza pe care o cere afacerea de la noi este, în primul rând, o dezvoltare timpurie competențe de management, precum și competențe de participare la activități internaționale (programe Globalizatori/Produse Noi - programe de dezvoltare pentru lucrul pe piețele internaționale). Valorile lui Rosatom sunt integrate în procesele de resurse umane;

Noile cerințe pentru profesiile gulere albastre, necesitatea de a combina competențe în diverse domenii și motivarea lucrătorilor să se dezvolte necesită o tranziție la transformarea evaluării competențelor profesionale. Aceasta nu este doar o schimbare a sistemului de concursuri de competențe profesionale, ci și o transformare a sistemului de pregătire în școlile tehnice și universități.

O provocare importantă este dezvoltarea personalului cu un sistem avansat de pregătire. CU sistemul rusescÎn educație, interacționăm la toate nivelurile, începând cu școli și lucrăm îndeaproape cu universități emblematice. Efectuăm calcule pentru planificarea afluxului de absolvenți din momentul stagiului studențesc.

Pariază pe lider

Dezvoltarea liderilor la toate nivelurile de management se referă în primul rând la planificarea succesiunii pentru câțiva pași de carieră înainte. Cel puțin doi succesori sunt pregătiți pentru poziții critice. sistem" rezerva de personal» permite 57,89% din numiri (cu o țintă de 60%), asigurând numirea „rezerviștilor” instruiți la nivel superior posturi de conducere. În 2014-2016 În cadrul Concernului a fost format un sistem de comitete de personal și a fost dezvoltată o platformă de informare unificată ETWEB. Peste 8.500 de manageri de divizie își planifică cariera în sistemul ETWEB din 2017, se vor folosi funcționalități pentru managementul performanței, selecția și consilierea în carieră pentru manageri; Marea provocare a acestui an este de a asigura pregătirea personalului pentru proiecte internaționale.

O provocare importantă este crearea unei culturi a rezultatelor. Divizia implementează un program de transformare în divizia RPS, există o tendință pozitivă în ceea ce privește implicarea în RPS și o creștere a ofertei de PPU.

O provocare dificilă este îmbătrânirea (în creștere a vârstei medii) a personalului și a managerilor. În ramurile individuale ale Concernului varsta mijlocie managerii au peste 47 de ani, iar numărul persoanelor care au atins deja vârsta de pensionare este de peste 300 de persoane, în timp ce afluxul de absolvenți de facultate nu depășește 10-15 persoane. Această tendință duce la o creștere a vârstei medii și riscuri pentru cel puțin 15% dintre pensionari la pensionare. Chiar dacă 10% dintre pensionari se pensionează într-un an, fluxul de intrare va fi tot mai mic decât cel de ieșire. Acest lucru ne obligă să ne reconsiderăm planurile de recrutare și strategia de atragere a absolvenților universitari la posturile desemnate, ținând cont de obiectivele de reducere a vârstei medii a managerilor, creșterea productivității și reducerea riscurilor. Ne așteptăm să vedem rezultatele muncii în vară, în monitorizarea industriei de planificare și admitere a absolvenților.

Nou standard de lucru

Este important ca Concern să dezvolte competențele profesionale ale lucrătorilor (aceștia reprezintă până la 42% din numărul centralelor noastre nucleare). În perioada 27 martie – 7 aprilie 2017, Concernul a organizat în premieră Campionatul Diviziei I de competențe profesionale REASkills. În 2017, am organizat competiții pe amplasamentele centralelor nucleare Beloyarsk, Novovoronezh și Leningrad. Ne-am stabilit un obiectiv bazat pe rezultatele campionatelor din industrie AtomSkills și ale campionatelor naționale WorldSkills Hi-Tech pentru a deveni lideri în clasamentul pentru medalii. În 2017, concernul participă la campionatele WorldSkills/AtomSkills în 11 din 17 competențe: „Electronică”, „Administrare rețele și sisteme”, „Instalație electrică”, „Laborator” analiză chimică„, „Tehnologii de sudare”, „Specialist în detectarea defecțiunilor”, „Reparator”, „Automatizare industrială”, „Dozimetrist”, „Inginer proces”, „Inginer proiectant”. Cei mai buni participanți pe baza rezultatelor REASkills vor promova pregătire specialăși va apăra onoarea diviziei la campionatul industriei AtomSkills din iunie 2017. Tot în 2017, va continua crearea unei verticale unificate pentru competițiile de competențe profesionale și campionatele WorldSkills/AtomSkills. Rezultatele campionatului vor fi incluse în nominalizările competiției „Persoana Anului”.

În general, în pregătirea profesională a personalului ne confruntăm cu două provocări: interne - pentru a asigura pregătirea personalului de la centralele nucleare rusești și externe - pentru a asigura pregătirea personalului din site-urile străine.

Pentru atingerea obiectivelor, pentru anul 2017 sunt planificate următoarele evenimente cheie: crearea Departamentului de Formare a Personalului; transferul NOU DPO CIPC la circuitul Diviziei; crearea Academiei Tehnice. Sarcina imediată în formare este de a pregăti personal pentru o serie de centrale nucleare străine, care sunt construite de Rosatom în țări precum Bangladesh, Iran, Turcia, Finlanda și Egipt.

Aşa...

Preocuparea este o echipă de multe mii, care unește lucrători cu destine, caractere, capacități și experiențe de viață diferite. Sarcina noastră este să profităm la maximum de ceea ce este disponibil capitalul uman, asigura mișcarea înainte și dezvoltarea diviziei, transformarea cu succes în afaceri internaționaleși oferă tuturor recompensa pe care o merită prin contribuția lor la cauza comună.

- direcția generală a muncii cu personalul, reflectând un set de principii, metode, un set de reguli și norme în domeniul muncii cu personalul, care trebuie înțelese și formulate într-un anumit mod.

Scopul politicii de personal— asigurarea unui echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a numărului și calității personalului în concordanță cu nevoile organizației în sine, cerințele legislației în vigoare și starea de fapt.

Politica de personal nu este întotdeauna clar definită și prezentată sub formă de document, cu toate acestea, indiferent de gradul de exprimare, aceasta există în fiecare organizație.

Formarea politicii de personal

Începe prin identificarea oportunităților potențiale în managementul oamenilor și identificarea acelor domenii de HR care trebuie consolidate implementare cu succes strategie organizatorica.

Formarea și dezvoltarea politicii de personal este influențată de factori externi și interni.

Factorii de mediu- cele de care organizatia ca entitate de management nu le poate modifica, ci trebuie sa le tina seama pentru a determina corect necesarul de personal si sursele optime de acoperire a acestei nevoi. Acestea includ:

• situația de pe piața muncii (factori demografici, politica educațională, interacțiunea cu sindicatele);
• tendințele dezvoltării economice;
• progresul științific și tehnologic (natura și conținutul muncii, care influențează nevoile anumitor specialiști, posibilitatea de recalificare a personalului);
• mediu de reglementare (adică acele „reguli ale jocului” care sunt stabilite de stat; legislația muncii, legislația în domeniul protecției muncii, ocuparea forței de muncă, garanții sociale etc.).

Factori mediu intern - sunt factori care pot fi controlati de organizatie. Acestea includ:

• scopurile organizației (pe baza acestora se formează politica de personal);
• stilul de management (strict centralizat sau preferând principiul descentralizării – în funcție de acesta, necesarul diverși specialiști); resurse financiare (de aceasta depinde capacitatea organizației de a finanța activități de management al personalului);
• potențialul de resurse umane al organizației (legat de evaluarea capacităților angajaților organizației, cu repartizarea corectă a responsabilităților între aceștia, care este o sursă de muncă eficientă și stabilă);
• stilul de conducere (nu toate influențează în mod egal implementarea unei anumite politici de personal).

Direcții ale politicii de personal

Direcțiile politicii de personal coincid cu direcțiile în care lucrează personalul organizatie specifica. Cu alte cuvinte, direcțiile politicii de personal ale unei anumite organizații corespund funcțiilor sistemului de management al personalului care operează în această organizație. Ca exemplu, să luăm în considerare caracteristicile principalelor direcții ale politicii de personal.

Instrumente de politică de personal

Instrumentele pentru implementarea politicii de personal sunt:

• munca curentă a personalului;
• managementul personalului;
• măsuri pentru dezvoltarea și pregătirea avansată a acestuia;
• activități de rezolvare a problemelor sociale;
• recompensă și motivație.

Ca urmare a utilizării acestor instrumente, comportamentul angajaților se schimbă, eficiența muncii lor crește, iar structura echipei se îmbunătățește.

Etapele dezvoltării politicii de personal:

1. analiza situaţiei şi întocmirea previziunilor de dezvoltare a întreprinderii. Determinarea obiectivelor strategice ale organizației;
2. dezvoltare principii generale politica de personal, identificarea punctelor cheie și a priorităților;
3. aprobarea oficială a politicii de personal a organizației;
4. etapa de propagandă. Crearea si sustinerea unui sistem de promovare a informatiilor de personal. Informarea echipei despre politica de personal elaborată și colectarea de opinii;
5. evaluarea resurselor financiare pentru implementarea tipului de strategie ales - formularea de principii de repartizare a fondurilor, asigurarea unui sistem eficient de stimulente a muncii;
6. elaborarea unui plan operaţional: planificarea nevoii de resurselor de muncă, prognoza personalului, formarea structurii si personalului, numirea, constituirea unei rezerve, mutarea. Determinarea semnificației evenimentelor;
7. implementarea activităților de personal: furnizarea de programe de dezvoltare, selecția și angajarea personalului, orientarea în carieră și adaptarea angajaților, formarea echipelor, formare profesionalăși pregătire avansată;
8. evaluarea rezultatelor performanței - analiza conformității cu politicile de personal, activitățile în desfășurare și strategia organizației, identificarea problemelor în munca personalului, evaluarea potențialului personalului.

Tipuri de politici de personal

Tipurile de politici de personal pot fi grupate în două domenii:

1. După amploarea evenimentelor de personal.
2. După gradul de deschidere.

Tipuri de politici de personal pe scara activităților de personal

Prima bază pot fi asociate cu nivelul de cunoaștere a regulilor și reglementărilor care stau la baza activităților de personal și cu nivelul asociat de influență directă a aparatului de conducere asupra situației personalului din organizație. De această bază pot fi distinse următoarele tipuri politica de personal:

• pasiv;
• reactiv;
• preventiv;
• activ.

Însăși ideea unei politici pasive pare ilogică. Cu toate acestea, putem întâlni o situație în care conducerea organizației nu are un program clar de acțiune în raport cu personalul, iar munca personalului se reduce la eliminarea consecințelor negative. O astfel de organizație se caracterizează prin absența unei prognoze nevoile de personal, instrumente de evaluare a muncii și a personalului, diagnosticarea situației personalului în ansamblu. Conducerea într-o situație de astfel de politică de personal lucrează în modul de răspuns de urgență la situațiile conflictuale emergente, pe care caută să le stingă prin orice mijloace, de multe ori fără a încerca să înțeleagă cauzele și posibilele consecințe.

În conformitate cu această politică, conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și situația dezvoltării crizei: apariția unor situații conflictuale, lipsa forței de muncă suficient de calificate pentru a rezolva problemele. la îndemână, lipsa motivației pentru munca foarte productivă. Conducerea întreprinderii ia măsuri de localizare a crizei și se concentrează pe înțelegerea motivelor care au dus la apariția problemelor de personal. Serviciile de personal ale unor astfel de întreprinderi, de regulă, au mijloacele de a diagnostica situația existentă și de a oferi asistență de urgență adecvată. Deși în programele de dezvoltare a întreprinderilor probleme de personal sunt evidențiate și luate în considerare în mod specific, principalele dificultăți apar în prognoza pe termen mediu.

În adevăratul sens al cuvântului, politica apare doar atunci când conducerea unei companii (întreprinderi) are previziuni rezonabile pentru evoluția situației. Cu toate acestea, o organizație caracterizată prin prezența unei politici de personal preventiv nu are mijloacele de a o influența. Departamentul de personal Astfel de întreprinderi nu dispun doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu. Programele de dezvoltare organizațională conțin previziuni pe termen scurt și mediu ale cerințelor de personal, atât calitative, cât și cantitative, și formulează sarcini pentru dezvoltarea personalului. Principala problemă a unor astfel de organizații este dezvoltarea unor programe de personal țintite.

Dacă conducerea are nu doar o prognoză, ci și mijloace de influențare a situației, iar serviciul de personal este capabil să dezvolte anti-criză programe de personal, efectuați monitorizarea constantă a situației și ajustați execuția programelor în conformitate cu parametrii situației externe și interne, atunci putem vorbi despre o politică cu adevărat activă.

Însă mecanismele pe care managementul le poate folosi în analiza situației conduc la faptul că baza previziunilor și programelor poate fi atât rațională (conștientă), cât și irațională (greu de algoritmizat și descris).

În consecință, putem distinge două subtipuri de politică activă de personal: rațional și aventurist.

La raţional politica de personal, conducerea intreprinderii are atat un diagnostic calitativ, cat si o previziune rezonabila a evolutiei situatiei si are mijloace pentru a o influenta. Serviciul de personal al întreprinderii nu are doar mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu și perioade pe termen lung. Programele de dezvoltare organizațională conțin previziuni pe termen scurt, mediu și lung ale cerințelor de personal (calitative și cantitative). In plus, parte integrantă Planul este un program de lucru pentru personal cu opțiuni pentru implementarea acestuia.

La aventurist politica de personal, conducerea întreprinderii nu are un diagnostic calitativ, o prognoză rezonabilă a evoluției situației, ci se străduiește să o influențeze. Serviciul de personal al unei întreprinderi, de regulă, nu dispune de mijloacele de a prognoza situația personalului și de a diagnostica personalul, cu toate acestea, programele de dezvoltare a întreprinderii includ planuri pentru munca personalului, adesea concentrate pe atingerea unor obiective importante pentru dezvoltarea întreprinderii, dar neanalizat din punctul de vedere al schimbării situaţiei. În acest caz, planul de management al personalului se bazează pe o idee destul de emoțională, puțin motivată, dar poate corectă a obiectivelor lucrului cu personalul.

Probleme în implementarea unei astfel de politici de personal pot apărea dacă influența factorilor care nu au fost incluși anterior în considerare crește, ceea ce va duce la o schimbare bruscă a situației, de exemplu, cu o schimbare semnificativă a pieței, apariția unei noi produs care poate înlocui ceea ce are compania în prezent. Din perspectiva personalului, va fi necesară recalificarea personalului, dar recalificarea rapidă și eficientă poate fi realizată cu succes, de exemplu, într-o companie cu o forță de muncă mai tânără, mai degrabă decât într-o companie cu o forță de muncă în vârstă foarte calificată, bine specializată. . Astfel, conceptul de „calitatea personalului” include un alt parametru care, cel mai probabil, nu a fost luat în considerare la pregătirea planului de lucru al personalului în cadrul de acest tip politica de personal.

Tipuri de politici de personal în funcție de gradul de deschidere

Al doilea motiv pentru a diferenția politicile de personal poate fi un accent fundamental pe personalul propriu sau pe personalul extern, gradul de deschidere față de mediu extern la formare personal. Pe această bază, se disting în mod tradițional două tipuri de politici de personal:

1. deschide;
2. închis.

Politica deschisă de personal caracterizat prin faptul că organizația este transparentă față de potențialii angajați de la orice nivel poți veni și începe să lucrezi atât din cea mai de jos poziție, cât și dintr-o poziție de la nivelul de conducere; Organizația este pregătită să angajeze orice specialist dacă are calificările corespunzătoare, fără a ține cont de experiența de lucru în această organizație.

Această politică de personal este tipică companiilor moderne de telecomunicații sau preocupărilor auto, care sunt gata să „cumpere” oameni pentru orice nivel de muncă, indiferent dacă au lucrat anterior în astfel de organizații. Acest tip de politică de personal este caracteristică și noilor organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creștere rapidă și acces rapid la pozițiile de lider în industria lor.

Politica de personal închis caracterizată prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc numai din rândul angajaților organizației. Acest tip de politică de personal este tipică pentru companiile axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, crearea unui spirit deosebit de implicare și, de asemenea, eventual, funcționarea în condiții de deficit de resurse umane.