Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Prelegere, rezumat. Esența și conținutul planificării strategice - concept și tipuri. Clasificare, esență și caracteristici. 2018-2019.

Structura și conținutul planurilor strategice

(organizatii)

Planificarea strategică este alegerea domeniului de aplicare și a cursului de acțiune pentru atingerea obiectivelor pe termen lung într-un mediu extern în continuă schimbare.

Importanța dezvoltării unei strategii care să permită unei întreprinderi (organizații) să rămână competitivă pe termen lung este extrem de mare. Într-o situație de piață competitivă și în schimbare rapidă, o organizație nu poate funcționa cu succes concentrându-se doar pe rezolvarea problemelor interne legate de creșterea eficienței utilizării resurselor în activitati curente. Este important să se dezvolte o strategie care să asigure adaptarea organizației la schimbările din mediul extern.

Procesul de dezvoltare a strategiei de dezvoltare a unei organizații include următoarele etape:

1) determinarea misiunii organizației, a scopului acesteia, a rolului socio-economic;

2) formularea obiectivelor strategice ale organizației;

3) analiza mediului extern;

4) analiza capabilități interne organizația, punctele forte și punctele slabe ale acesteia;

5) dezvoltarea și analiza posibilelor opțiuni de strategie

(alternative strategice) și alegerea strategiei;

6) implementarea strategiei;

7) control strategic, evaluare strategie.

Procesul de planificare strategică este prezentat în Figura 6.4.

Figura 6.4 - Procesul de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a organizației

Misiune O organizație se caracterizează prin direcția de dezvoltare pe care se concentrează, pe baza nevoilor pieței, a prezenței avantajelor competitive și a barierelor.

O viziune strategică asupra viitorului ne permite să stabilim obiective strategice .Ca parte a planificării strategice, obiectivele pot fi raționalizate în diverse moduri. De obicei, se disting următoarele tipuri de obiective:

Piața (ce segment de piață este planificat să fie acoperit, care sunt prioritățile în activitățile de bază ale organizației);

Productie (care tehnologii vor asigura volumele necesare de activitate si calitatea muncii si serviciilor);

Financiar și economic (care sunt principalele surse de finanțare și proiectate rezultate financiare strategia aleasă);

Social (în ce măsură activitățile organizației vor asigura satisfacția anumitor nevoi sociale societatea ca întreg sau segmentele sale individuale).

Putem numi principalii parametri care ar trebui determinați în această etapă a planificării strategice:

Regiunea, teritoriul în care se va desfășura activitatea;

Grupuri de consumatori cărora li se vor adresa produsele companiei;

Cota de piata estimata a fi ocupata de un anumit timp;

Tipuri de produse și servicii care vor forma volumul de activitate al întreprinderii;

Facilități de producție;

Inovații (bunuri noi, servicii, inovații în domeniul organizării, tehnologiei de producție, managementului);

Indicatori dezvoltarea economicăîntreprinderi (rate de creștere a volumelor de activitate, structura resurselor economice și indicatori promițători ai eficienței utilizării acestora etc.);

Indicatori de dezvoltare socială, satisfacerea nevoilor de personal.

Obiectivele trebuie să fie reale, realizabile, specifice și interdependente. Una dintre cerințele pentru obiective este funcționalitatea acestora. Acest lucru este necesar pentru ca managerii de la diferite niveluri de management să poată transforma obiectivele în sarcini pentru departamentele individuale.

Analiza mediului extern vă permite să identificați oportunități și amenințări favorabile pentru organizație (întreprindere) pe drumul spre obiectivele acesteia. Din totalitatea factorilor de mediu, este necesar să îi evidențiem pe cei care sunt cei mai importanți pentru o anumită organizație.

Factorii amenințători pot include: schimbări demografice nefavorabile în regiune, rate ridicate ale inflației, taxe mari, concurență crescută, rate mari ale dobânzilor la creditele bancare, creșterea prețurilor la resursele energetice, mijloacele de producție și materiile prime. Factorii favorabili care creează oportunități de dezvoltare sunt: ​​creșterea cererii de bunuri și servicii, oportunități de pătrundere pe noi piețe, slăbirea pozițiilor principalelor concurenți, disponibilitatea de resurse economice ieftine, consolidarea sprijinul statului întreprinderi inovatoare, mica afacere.

Analiza punctelor forte și a punctelor slabe organizarea este foarte importantă pentru identificarea corectă a opțiunilor de dezvoltare. Această analiză este realizată pe domenii funcționale: marketing, organizare și tehnologie de producție, finanțe, personal, management, cultură și imagine a organizației. Astfel, întreprinderile individuale ca punctele forte poate include: bază materială și tehnică bună, resurse umane, experiență în piață, conexiuni economice largi, imaginea stabilită a unei întreprinderi de succes. Punctele slabe ale întreprinderilor sunt tehnologiile învechite, metodele de organizare a producției, lipsa de eficiență în luarea deciziilor, marketingul subdezvoltat, costurile mari de producție și sistemele de remunerare ineficiente.

Compararea punctelor forte și slabe interne cu amenințările și oportunitățile externe permite managementului organizațiilor să analizeze opțiunile de dezvoltare și să identifice alternative strategice .

Analiza alternativelor strategice și alegerea strategiei- etapa cea mai dificilă la care trebuie formată următoarele tipuri strategii: generale, competitive (de afaceri), funcționale.

Principalele tipuri strategie generală sunt:

strategie de crestere. Aceasta este o strategie ofensivă, adesea prin pătrunderea pe noi piețe și îmbunătățirea gamei de produse. Este conceput pentru a rămâne înaintea concurenților, pentru a-i suprima datorită punctelor forte ale organizației și pentru a introduce inovații. Această strategie presupune o creștere anuală semnificativă a tuturor indicatorilor peste nivelul anilor anteriori (volume de producție și vânzări, cota de piață etc.);

strategie de creștere limitată. Această strategie este utilizată de întreprinderile care operează pe piețe stabile în cadrul tehnologiilor tradiționale. Obiectivele de dezvoltare sunt determinate ținând cont de creșterea eficienței utilizării potențialului economic și de schimbările din mediul extern;

strategia de stabilitate utilizate de obicei de organizațiile mari care domină piața, au o marjă mare de siguranță și doresc să-și mențină poziția. Strategia de stabilitate presupune bazarea pe indicatori atinși și ajustarea acestora în funcție de schimbările proiectate în mediul extern. Acesta este cursul de acțiune cel mai puțin riscant;

strategie de reducere utilizate în perioadele de recesiune, când supraviețuirea organizației este în pericol sau când este necesară restructurarea. Implementarea acestei strategii presupune renunțarea la tipuri de produse neprofitabile, neprofitabile, exces de personal, mijloace fixe, sisteme de promovare a vânzărilor care funcționează prost și căutarea modalităților de îmbunătățire a eficienței utilizării resurselor materiale, forței de muncă și financiare. O strategie de reducere a personalului poate fi folosită ca o tranziție către o strategie de creștere;

strategie combinată- o combinație de strategii de creștere, creștere limitată, stabilitate, reduceri. Această strategie poate fi utilizată de organizații foarte mari care au o rețea extinsă de sucursale, divizii structurale cu diferite funcții, filiale. În același timp, în raport cu diferite tipuri activitățile și întreprinderile pot adopta diferite planuri strategice. De exemplu, anumite ramuri și linii de afaceri pot fi lichidate (strategie de reducere a personalului), în timp ce altele pot fi supuse unor strategii de creștere.

În cele din urmă, alegerea strategică este influențată de mulți factori, în special nivel acceptabil riscul, experiența anterioară, poziția organizației pe piață, evaluarea perspectivelor, precum și interesele conducerii organizației, capacitățile financiare, calificările personalului etc.

Strategia competitivăîntreprinderea are ca scop crearea de avantaje competitive. Se disting următoarele tipuri de strategii competitive universale:

Avantaj de cost. Strategia de reducere a costurilor de producție și distribuție permite întreprinderilor să fie mai libere în stabilirea prețurilor și să primească profituri mai mari;

Diferențierea mărfurilor (serviciilor). Această strategie presupune producerea de produse cu proprietăți unice sau de calitate unică pentru a satisface nevoile specifice ale clienților. Strategia de diferențiere a produsului este asociată cu căutarea și cucerirea activă a nișelor de piață;

Concentrarea vânzărilor. Strategia de focalizare recunoaște că o organizație nu poate fi competitivă în toate domeniile de activitate. Această strategie implică concentrarea eforturilor de vânzări pe anumite segmente de piață, anumite grupuri de clienți sau piețe geografice.

Alegerea uneia sau alteia strategii competitive depinde de cota de piață ocupată de întreprindere, de amploarea activității, de capacitatea de a utiliza tehnologii avansate de producție și de promovarea mărfurilor pe piață și de alți factori.

Dacă o întreprindere este angajată într-un singur tip de activitate, atunci strategie competitivă face parte din strategia lui generală. Dacă o întreprindere are mai multe unități strategice de afaceri, atunci pentru fiecare dintre ele se poate dezvolta propria strategie competitivă.

Strategii funcționale sunt dezvoltate special pentru fiecare zonă funcțională a întreprinderii: marketing, producție, managementul personalului, financiar etc. De exemplu, strategie de marketing este de a determina bunurile, serviciile și piețele cărora le pot fi oferite, precum și cea mai eficientă compoziție a mixului de marketing (cercetare de piață, produse și politica de preturi, canale de distribuție și promovare a vânzărilor). Strategia financiară se concentrează pe probleme indicatori financiari plan strategic, evaluare proiecte de investitii, formarea si repartizarea resurselor financiare.

Strategia dezvoltată trebuie implementată. Implementarea strategiei include:

1. Elaborarea planurilor tactice în concordanță cu strategiile.

2. Definirea politicii, de ex. principii generale, linii directoare pentru acțiune și luare a deciziilor. În special, întreprinderile dezvoltă producția, tehnologia și inovarea, produsele, prețurile, furnizarea și vânzările, investițiile financiare și politicile de personal.

3. Dezvoltarea de proceduri și reguli (acțiuni standard în situații specifice) pentru a gestiona implementarea planurilor în diverse domenii funcționale.

4. Îmbunătățirea structurilor de management organizațional cu accent pe rezolvarea problemelor strategice.

5. Elaborarea bugetelor, care acționează ca mecanisme de alocare a resurselor necesare implementării planurilor.

6. Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului axat pe atingerea obiectivelor strategice.

Etapa finală a procesului de planificare strategică este evaluarea strategiei (control strategic) . Procedura de evaluare se reduce în cele din urmă la a decide dacă strategia aleasă vă va permite să vă atingeți obiectivele. Strategia este evaluată în următoarele domenii:

Conformitatea strategiei alese cu starea și cerințele mediului extern: în ce măsură strategia este legată de interesele principalelor subiecți ai mediului, cât de pe deplin sunt luați în considerare factorii dinamicii pieței, ciclu de viață inovații, produse, dacă implementarea strategiei va duce la apariția de noi avantaje competitive etc.;

Conformitatea strategiei alese cu potențialul și capacitățile organizației în prezent și în viitor. În același timp, se evaluează capacitățile personalului, structura organizatorica, oportunități de atragere a resurselor financiare;

Acceptabilitatea riscului - realismul premiselor care stau la baza alegerii strategiei, consecințele negative care pot rezulta din eșecul strategiei.

Trebuie avut în vedere faptul că erorile de planificare strategică pot fi fatale pentru o organizație. Dacă erorile de planificare curentă pot fi corectate și depășite destul de ușor și rapid în procesul de proceduri bine stabilite de control și corectare a adoptării decizii de management, atunci erorile de planificare strategică nu pot fi corectate rapid. O direcție de activitate aleasă incorect poate duce o organizație într-o fundătură. Dacă, totuși, s-au făcut deja eforturi considerabile pentru a atinge obiectivele alese incorect, investitii de capital, organizația poate fi în pragul falimentului. În acest sens, în etapa de evaluare a strategiei, analiza și examinarea dezvoltării acesteia sunt foarte importante.

La scenă analiza strategica conducerea superioară monitorizează factorii cei mai importanți pentru viitorul întreprinderii, numiți factori strategici.

Factorii strategici sunt direcții de dezvoltare a mediului extern, care, în primul rând, au o mare probabilitate de implementare și, în al doilea rând, o mare probabilitate de a influența funcționarea întreprinderii. Scopul analizei factorilor strategici este de a identifica amenințările și oportunitățile din mediul extern, precum și punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii (aceasta este așa-numita analiză SWOT). O analiză de management bine efectuată (sau diagnosticarea afacerii activităților unei întreprinderi), care oferă o evaluare realistă a resurselor și capacităților acesteia, este punctul de plecare pentru dezvoltare strategia intreprinderii. În același timp, managementul strategic este imposibil fără o înțelegere profundă a mediului competitiv în care își desfășoară activitatea întreprinderea, ceea ce necesită cercetări de marketing. Semnul distinctiv al managementului strategic este accentul pus pe monitorizarea și evaluarea amenințărilor și oportunităților externe în lumina punctelor forte și slabe ale întreprinderii. Următorul caracteristică importantă managementul strategic este ¾ axat pe viitor, de aceea este necesar să se definească clar liniile directoare de dezvoltare: spre ce să lupți, ce obiective să stabilești. Pentru a face acest lucru, pe baza unei evaluări a factorilor strategici, se determină misiunea corporativă și obiectivele pe termen lung ale întreprinderii.

O strategie eficientă a întreprinderii ar trebui să se bazeze pe trei componente, care sunt rezultatul analizei strategice:

· obiective pe termen lung selectate corect;

· înțelegerea profundă a mediului concurențial;

· evaluarea reală a resurselor și capacităților proprii ale întreprinderii.

A doua etapă a managementului strategic este formarea de direcții alternative pentru dezvoltarea întreprinderii, evaluarea și selecția acestora a celei mai bune alternative strategice de implementare. În acest caz, sunt utilizate instrumente speciale, inclusiv metode de prognoză cantitativă, dezvoltarea scenariilor de dezvoltare viitoare și analiza portofoliului.

Trebuie remarcat faptul că procesul de formare și evaluare opțiuni alternative dezvoltarea întreprinderii are o valoare independentă pentru management, deoarece permite managerilor să înțeleagă posibilele direcții de dezvoltare. Această etapă ar trebui să încurajeze gândirea la ceea ce s-ar putea întâmpla în mediul extern și la ce consecințe ar putea duce la întreprindere. Dezvoltarea scenariilor, analiza portofoliului și alte tehnici anticipative cresc flexibilitatea strategiei unei întreprinderi. Mai mult, acest efect se manifestă chiar și atunci când planul nu este îndeplinit din cauza faptului că unele dintre ipotezele care stau la baza scenariului nu s-au concretizat.

Odată ce strategia generală este formulată, atenția managementului strategic se îndreaptă către proces. implementarea acestuia. Strategia este implementată prin elaborarea de programe, bugete și proceduri, care pot fi considerate planuri pe termen mediu și scurt pentru implementarea strategiei. Cele mai importante componente ale acestei etape sunt resursele disponibile sau accesibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă. În final, sunt evaluate rezultatele implementării strategiei, iar cu ajutorul unui sistem de feedback sunt monitorizate activitățile întreprinderii, timp în care pot apărea ajustări la etapele anterioare. De remarcat că, în realitate, procesul de elaborare a strategiei poate fi iterativ (ciclic). Astfel, definirea și selectarea unei strategii poate avea loc în etapa analizării mediului extern. Cu toate acestea, procesul de evaluare a strategiei poate necesita o analiză suplimentară a mediului extern. În plus, strategia se poate modifica în timp, astfel încât sunt necesare monitorizări și ajustări anuale. decizii strategiceși planuri.

Etape de planificare

1. În prima etapă de planificare, o decizie esențială este alegerea obiectivelor organizaționale. Scopul general principal al organizației, de ex. motivul clar exprimat pentru existența sa, desemnat ca ei misiune(sarcină responsabilă, rol, sarcină). Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune. Misiune detaliază starea organizației și oferă direcție și îndrumări pentru definirea scopurilor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale.

2. Etapa a doua. Scopurile organizațiilor de protecție socială se formează și se stabilesc pe baza misiunii organizației. Goluri trebuie să aibă unele caracteristici:

1. obiective specifice și măsurabile – de exemplu, de a oferi sprijin familiilor numeroase înscrise în catedră (număr absolut), de exemplu, scopul unei universități non-statale este de a asigura pregătirea specialiștilor la costuri mai mici;

2. orientare în timp - când trebuie atins rezultatul (pe termen lung - 5 ani, pe termen mediu 1-5 ani, pe termen scurt până la un an);

3. obiective realizabile – pentru a servi la îmbunătățirea eficacității organizației, obiectivele trebuie să fie realizabile. Obiectivele trebuie să se susțină reciproc – de ex. acțiuni și

deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu trebuie să interfereze cu realizarea altor obiective ale organizației. Dacă această condiție nu este îndeplinită, atunci poate apărea un conflict între departamente în organizație.

3. În a treia etapă a procesului de planificare strategică , După stabilirea misiunii și a scopurilor organizației, se studiază mediul extern al organizației.

Mediul extern este evaluat în funcție de trei parametri:

1. schimbări care afectează diferite aspecte ale strategiei actuale;

2. ce factori reprezintă o amenințare la adresa strategiei;

3. care factori oferă mai multe oportunități de atingere a scopului prin ajustarea planului.

Aceștia acordă în principal atenție unor factori precum social, economic, politic, dezvoltarea tehnologiei, condițiile pieței forta de munca, investitii.

Analiza mediului extern- Procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa organizației.

4. Etapa a patra. Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației - evaluarea metodică a zonelor funcţionale organizație, concepută pentru a-și identifica punctele forte și punctele slabe strategice.

Sondajul acoperă studiul unor astfel de factori interni: marketing, starea financiara, producție, starea personalului, cultură organizațională:

1. marketing – cota de piata si competitivitate; bunurile sau serviciile oferite; situația demografică; oportunitatea de a comercializa noi produse sau servicii; eficiența serviciului clienți; oportunități de publicitate; de exemplu, pentru o universitate non-statală două aspecte ale marketingului sunt importante: marketingul servicii educaționale si specialisti.

2. starea financiară actuală a organizației trebuie luată în considerare în orice planificare, întrucât lipsa rezervelor financiare poate ruina orice întreprindere. La analiza situației financiare, atenția principală trebuie acordată posibilității de reducere a costurilor de producție, gradului de dependență a întreprinderii de furnizori și gradului de uzură fizică și morală a echipamentelor.

3. În ceea ce privește organizațiile sfera socială, atunci starea lor financiară este determinată de forma lor organizatorică și juridică. Sursa de finanțare pentru instituțiile guvernamentale (care sunt servicii sociale în prezent) sunt, în primul rând, fondurile bugetare. În același timp, statul stabilește anumite standarde pentru finanțarea bugetară a costurilor relevante. Aceasta înseamnă că managementul financiar ar trebui să vizeze optimizarea costurilor (selectarea celei mai bune opțiuni optime). Prin urmare, multe tipuri servicii sociale sunt plătite. De asemenea, este posibil să se utilizeze surse suplimentare de resurse financiare;

4. producție – activitate cu scop pentru a crea ceva util; dacă organizația poate produce bunuri sau servicii la un preț mai mic decât concurenții; există acces la materiale și tehnologii noi; echipamentul este modern; producție, adică prestarea de servicii sociale este activitatea cu scop a tuturor serviciilor sociale;

5. starea personalului - tipul salariatilor; competența angajaților și a conducerii de vârf; sistem de recompense; dezvoltarea personalului; evaluarea performantelor;

6. cultură – morală, obiceiuri, climat moral și psihologic. Cultura internă este cea care modelează imaginea organizației atât în ​​rândul furnizorilor și consumatorilor, cât și pe piață resurselor de muncă, atrăgând astfel angajații necesari.

5. Etapa a cincea. Analiza alternativelor strategice. După o evaluare a externului a fost examinat mediul și mediul intern al organizației, conducerea poate determina strategia pe care o va urma. Organizația se confruntă cu 4 alternative strategice principale:

1. creștere limitată – la care aderă majoritatea organizațiilor. Obiectivele sunt stabilite pe baza a ceea ce a fost realizat anterior, ținând cont de inflație. Strategia de creștere limitată este utilizată în industriile mature cu tehnologie statică și organizația este mulțumită de poziția sa. Acesta este cel mai simplu, mai convenabil și cel mai puțin riscant curs de acțiune.

2. creștere – creștere anuală a nivelului obiectivelor pe termen scurt și lung față de nivelul indicatorilor din anul precedent. Această strategie este aplicată dinamic industriile emergente cu tehnologiile în schimbare. Creșterea poate fi internă sau externă. Creșterea internă reprezintă extinderea bunurilor sau serviciilor. Creștere externă - achiziționarea unei companii furnizor sau achiziționarea unei alte companii;

3. reducerea – managerii aleg rar această strategie. Obiectivele sunt stabilite sub ceea ce a fost atins în trecut. Pot exista 3 variante:

a) lichidare – vânzarea completă a proprietății;

b) tăierea excesului - unele diviziuni sunt separate;

c) reducerea sau reorientarea - reducerea unei părți a activităților sale;

combinație – combinând oricare dintre cele trei strategii. Acest tip este de obicei ales de companiile mari.

6. La a șasea etapă are loc alegerea strategiei. Este selectată o alternativă strategică care va maximiza performanța pe termen lung a organizației, adică rezultatul.

Alegerea este influențată de factori:

1. risc – ce nivel de risc este considerat acceptabil. Un grad ridicat de risc poate distruge o organizație;

2. cunoașterea strategiilor trecute – managementul este adesea influențat de strategiile trecute;

3. reacția față de proprietari (dacă societate pe actiuni) – acționarii limitează flexibilitatea conducerii atunci când aleg o alternativă ( structuri comerciale);

4. factorul timp – o decizie poate contribui la succesul sau eșecul unei organizații (implementarea unei idei bune la momentul nepotrivit poate duce la prăbușirea organizației).

7. A șaptea etapă este implementarea planului strategic. Planul trebuie să fie realist Trebuie să te oprești asupra principalelor componente ale planificării formale:

1. tactici – strategii pe termen scurt care sunt în concordanță cu planurile pe termen lung; Caracteristicile planurilor tactice:

a) planurile tactice sunt elaborate în elaborarea strategiei;

b) tacticile sunt dezvoltate la nivelul managerilor de mijloc;

c) rezultatele planurilor tactice apar rapid si sunt corelate cu specificul
acțiuni (rezultatele strategiei pot apărea în câțiva ani).

Scopul tactic al asistenței sociale în această etapă este de a satisface nevoile celor mai nevoiași protecţie socială categorii de populație, ținând cont de capacitățile economiei (întrucât politica socială vizată este în prezent în curs de implementare).

politica - oferă un ghid general de acțiune și luare a deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor. Politicile sunt de obicei formulate de managerii de nivel superior pe o perioadă lungă de timp. De exemplu, politici care să ofere șanse egale de angajare pentru femei; nedezvăluirea secretelor comerciale ale organizației.

proceduri - descrie acțiunile care ar trebui întreprinse într-o anumită situație. Dacă situația de luare a deciziilor se repetă, atunci conducerea aplică o metodă de acțiune testată în timp, iar pentru aceasta elaborează instrucțiuni standardizate. În esență, o procedură este o decizie programată. De exemplu, procedura de atribuire a unei pensii de muncă pentru limită de vârstă.

reguli - sunt scrise atunci când conducerea restricționează acțiunile angajaților pentru a se asigura că anumite acțiuni sunt efectuate în moduri specifice. Adică, o regulă specifică ce trebuie făcut într-o situație specifică, individuală. Regulile diferă de proceduri prin faptul că sunt dezvoltate pentru o problemă specifică și limitată. Procedura este concepută pentru o situație în care are loc o succesiune de mai multe acțiuni interconectate.

Uneori apar conflicte din cauza reticenței lucrătorilor de a respecta regulile și procedurile. Pentru a evita o situație de conflict, managerul trebuie să informeze subordonații cu privire la scopurile regulilor și să explice de ce este necesar să se efectueze munca exact așa cum este prescris de reguli sau proceduri.

Pentru implementarea planului strategic este necesar managementul implementării. Să ne uităm la instrumentele de management care asigură coerența:

Un buget este o metodă de alocare a resurselor cuantificate pentru atingerea obiectivelor cuantificate.

Managementul prin obiective este un proces format din 4 etape interdependente și interconectate:

a) elaborarea unor declarații clare, concise de obiective;

b) dezvoltare planuri reale realizările lor;

c) monitorizarea, măsurarea și evaluarea sistematică a muncii și a rezultatelor;

d) măsuri corective pentru atingerea rezultatelor planificate.

8. Etapa a opta. Planul strategic este evaluat prin compararea performanței cu obiectivele. Evaluarea trebuie efectuată sistematic și continuu. Când evaluați procesul de planificare strategică, ar trebui să răspundeți la 5 întrebări:

Este strategia în concordanță intern cu capacitățile organizației?

Implica strategia un grad acceptabil de risc?

Are organizația resurse suficiente pentru a implementa strategia?

Strategia ține cont de amenințările și oportunitățile externe?

este strategia cel mai bun mod utilizarea resurselor organizației?

Criterii de evaluare: cantitative (creștere în volumul serviciilor, nivelul costurilor); calitate (capacitatea de a atrage manageri și specialiști cu înaltă calificare, extinderea sferei serviciilor către clienți, profitând de oportunități).

După alegerea unei strategii și elaborarea unui plan, managementul trebuie să stabilească dacă structura organizației este favorabilă atingerii obiectivelor sale. Strategia determină structura. Structura ar trebui să reflecte întotdeauna strategia.

Strategic şi obiective tactice management asistență socială, direcțiile principale ale dezvoltării sale pot fi conturate în conceptul de asistență socială și modelul program-țintă de management al asistenței sociale; asistent social poate participa la programe de planificare și politici sociale.

Componentele unui plan strategic

Auditul strategic este o verificare și evaluare a calității activității acelor divizii ale organizației în care se realizează managementul strategic. Un astfel de audit poate fi fie cuprinzător, de ex. afectează etapele procesului de management strategic, sau direcționat - afectează doar o parte a procesului. În plus, auditul poate fi formalizat, i.e. urmați cu strictețe regulile și procedurile organizaționale, sau cele informale, oferind managerului o mare libertate în a decide cum să evalueze performanța organizației și când să o facă.

Portofoliu de întreprinderi sau portofoliu corporativ, este o colecție de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) aparținând unui singur proprietar. Analiza portofoliului este un instrument prin care managementul întreprinderii îi identifică și evaluează activitate economică pentru a investi fonduri în zonele sale cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a reduce/termina investițiile în proiecte ineficiente În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. trebuie asigurat amestecul potrivit de produse care necesită nevoi de capital dezvoltare ulterioară, cu unitățile de afaceri având un capital în exces.

Scopul analizei portofoliului este coordonarea strategiilor de afaceri și repartizarea resurselor financiare între unitățile de afaceri ale companiei. Procesul normal de analiză include patru etape și se desfășoară conform următoarei scheme.

1. Toate tipurile de activități ale întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri.

2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare a piețelor corespunzătoare.

3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. Conducerea evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește conformitatea acestora cu strategia corporativă, cântărind profiturile și resursele necesare fiecărei divizii folosind matrice de analiză a portofoliului. În același timp, este important de subliniat faptul că matricele de analiză a portofoliului de afaceri în sine nu sunt un instrument de luare a deciziilor. Acestea arată doar starea portofoliului de afaceri, de care trebuie să se țină cont de conducere la luarea deciziilor.

Diferențele dintre metodele de analiză a portofoliului constă în abordările de evaluare a pozițiilor competitive ale unităților strategice de afaceri și a atractivității pieței. Cele mai cunoscute două abordări sunt:

Boston Consulting Group Portofoliu Matrix sau BCG Matrix;

Me Kincey matrice, sau „ecran de afaceri”.

Matricea BCG. Boston Matrix se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: intrare pe piață (produs cu probleme), creștere (produs vedetă), maturitate (produs cash vacă) și declin (produs „câine”).

Pentru a evalua competitivitatea specii individuale afacerile utilizează două criterii: rata de creștere a pieței industriei; cota relativa de piata.

Rata de creștere a pieței este definită ca media ponderată a ratelor de creștere ale diferitelor segmente de piață în care operează întreprinderea sau este considerată egală cu rata de creștere a produsului național brut. Ratele de creștere a industriei de 10% sau mai mult sunt considerate ridicate.

Cota de piață relativă este determinată prin împărțirea cotei de piață a afacerii în cauză la cota de piață a celui mai mare concurent.

O valoare a cotei de piață de 1 separă produsele lider de piață de adepți. În acest fel, se realizează împărțirea tipurilor de afaceri ( produse individuale) în patru grupuri diferite (Fig. 18).

Orez. 18.Matricea de creștere/cotă de piață a grupului de consultanță Boston

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

1. O afacere cu o cotă de piață semnificativă câștigă ca urmare a efectului experienței avantaj competitiv in ceea ce priveste costurile de productie. Rezultă că cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate atunci când vinde la prețurile pieței și pentru acesta fluxurile financiare sunt maxime.

2.Prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare ah pentru dezvoltarea ta, adică renovarea și extinderea producției, publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută, cum ar fi o piață matură, atunci produsul nu necesită finanțare semnificativă.

În cazul în care ambele ipoteze sunt îndeplinite, se pot distinge patru grupuri de piețe de produse, corespunzătoare unor obiective strategice prioritare și nevoi financiare diferite:

„Provocări” (creștere mare/cotă redusă): Produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare pe măsură ce piața se extinde, dar necesită capital semnificativ pentru a menține creșterea. În raport cu acest grup de produse, este necesar să se decidă: creșterea cotei de piață a acestor produse sau încetarea finanțării acestora.

Vedetele (creștere rapidă/cotă mare) sunt lideri de piață. Acestea generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar necesită și finanțare pentru a menține o pondere ridicată a unei piețe dinamice.

Cash Cows (Creștere lentă/Cotă mare): Produse care pot genera mai mult profit decât este necesar pentru a le susține creșterea. Sunt principala sursă de fonduri pentru diversificare și cercetarea stiintifica. Scopul strategic prioritar este „recoltarea”.

Câinii (creștere lentă/cotă scăzută) sunt produse care au un dezavantaj de cost și nu au oportunități de creștere. Conservarea unor astfel de bunuri implică semnificativ cheltuieli financiare cu puţine şanse de a îmbunătăţi situaţia. Strategia prioritară este dezinvestirea și traiul modest.

În mod ideal, un portofoliu de produse echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse - „vaci”, 1-2 - „stele”, mai multe „probleme” ca bază pentru viitor și, eventual, un număr mic de produse - „câini”. ”. Un exces de mărfuri vechi („câini”) indică pericolul unei recesiuni, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este relativ bună. O ofertă excesivă de produse noi poate duce la dificultăți financiare.

Într-un portofoliu corporativ dinamic, se disting următoarele traiectorii de dezvoltare (scenarii) (Fig. 19):

„Traiectoria produsului”. Investind în fonduri de cercetare și dezvoltare primite de la „vaci de numerar”, compania intră pe piață cu un produs fundamental nou, care ține locul vedetei.

„Traiectoria urmăritorilor”. Fondurile de la vacile de numerar sunt investite într-un produs „problemă” a cărui piață este dominată de lider. Compania urmărește o strategie agresivă de creștere a cotei de piață, iar produsul „problemă” se transformă într-o „stea”.

„Traiectoria eșecului” Din cauza investițiilor insuficiente, produsul vedetă își pierde poziția de lider pe piață și devine un produs „cu probleme”.

„Traiectoria mediocrității”. Produsul „cu probleme” nu reușește să-și crească cota de piață și intră în etapa următoare (produsul „câine”).

Matrix Me Kincey . Această matrice a fost dezvoltată de grupul de consultanță Me Kincey împreună cu General Electric Corporation și a fost numită „ecran de afaceri” (Fig. 20). Include nouă pătrate și se bazează pe o evaluare a atractivității pe termen lung a industriei și a competitivității unității strategice de afaceri.

Factorii care determină atractivitatea unei industrii și poziția unei afaceri pe piețele individuale sunt diferiți. Astfel, principalele criterii de atractivitate pot fi dimensiunea pieței, ratele de creștere, nivelul concurenței și sensibilitatea pieței la preț. Competitivitatea unei afaceri poate fi evaluată folosind criterii precum cota de piață controlată de firmă; eficacitatea sistemului de marketing, nivelul costurilor, potenţialul etc. Prin urmare, la analiza fiecărei pieţe, este necesar să se identifice factorii care o caracterizează şi să se evalueze nivelul acestora (scăzut, mediu sau ridicat).

Investește în ocupa o pozitieși urmăriți evoluțiile pieței;

Investește în scopuri îmbunătățiri poziția ocupată, deplasându-se de-a lungul matricei spre dreapta, spre creșterea competitivității;

Investește în restabiliți poziția pierdută. Această strategie este dificil de implementat dacă atractivitatea pieței este slabă sau medie;

reduce nivelul investițiilor cu intenția de „recoltare”, de exemplu prin vânzarea unei afaceri;

Dezinvestește și părăsește o piață (sau un segment de piață) cu atractivitate scăzută, în care întreprinderea nu poate obține un avantaj competitiv semnificativ.

Matricea Me Kincey are deficiențe comune ale metodelor de analiză a portofoliului. Printre acestea:

Dificultăți în luarea în considerare a limitelor și amploarea pieței, un număr mare de criterii;

Subiectivitatea aprecierilor;

Natura statică a modelului;

În același timp, această matrice este mai avansată, deoarece ia în considerare un număr semnificativ mai mare de factori. Prin urmare, nu conduce la astfel de concluzii simplificate precum matricea Boston.

Avantajele și dezavantajele planificării strategice

PLANIFICAREA STRATEGICĂ

1. Esența și conținutul planificării strategice

Planificare este procesul de determinare a scopurilor, obiectivelor și indicatorilor de performanță ai unei organizații pentru viitor, precum și a acțiunilor (evenimentelor) specifice și a resurselor materiale și umane necesare pentru rezolvarea acestora.

Planificare strategică- acesta este un tip special activitati practice, care constă în elaborarea unor decizii strategice (sub formă de previziuni, proiecte de programe și planuri), prevăzând promovarea unor astfel de obiective și strategii pentru comportamentul obiectelor de management relevante, a căror implementare asigură funcționarea eficientă a acestora în pe termen lung.

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge.

Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management. Funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice.

Planificarea strategică permite acționarilor și conducerii companiei să determine direcția și ritmul dezvoltării afacerii, să contureze tendințele pieței globale, să înțeleagă ce schimbări organizaționale și structurale trebuie să aibă loc în companie pentru ca aceasta să devină competitivă, care este avantajul său, ce instrumente are nevoie pentru dezvoltare de succes.
Până de curând, planificarea strategică era apanajul marilor preocupări internaționale. Cu toate acestea, situația a început să se schimbe și, după cum arată sondajele, tot mai multe companii care reprezintă întreprinderile mijlocii încep să se angajeze în probleme de planificare strategică.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

Planul strategic de ansamblu trebuie privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

Functiile planificarii strategice:

· Planul strategic stabilește direcția activităților organizației și îi permite să înțeleagă mai bine structura cercetării de marketing, procesele de cercetare a consumatorilor, planificarea produselor, promovarea și vânzările și planificarea prețurilor.

· Planul strategic oferă fiecărei unități din organizație obiective clare care sunt legate de obiectivele generale ale companiei.

· Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor diverselor domenii funcționale.

· Un plan strategic obligă o organizație să-și evalueze punctele forte și punctele slabe în raport cu concurenții, oportunitățile și amenințările din mediu.

· Acest plan identifică acțiuni alternative sau combinații de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde.

· Planul strategic oferă baza pentru alocarea resurselor.

· Planul strategic demonstrează importanţa implementării procedurilor de evaluare a performanţei.

Etapele dezvoltării strategiei

Procesul de planificare strategică reprezintă este o implementare consistentă etapele următoare:

· definirea misiunii organizaţiei;

· formarea scopurilor organizaţiei;

· evaluarea si analiza mediului extern;

· sondaj de management al punctelor forte și slabe ale organizației;

· analiza alternativelor strategice;

· alegerea strategiei;

· implementarea strategiei;

· evaluarea strategiei.

Misiunea organizației- scopul general principal al organizaţiei, exprimând motivele existenţei acesteia.

Ţintă– starea dorită în dezvoltarea organizaţiei. Obiectivele la nivelul întregii organizații se formează pe baza misiunii organizației și a anumitor valori și obiective care sunt orientate de conducerea superioară.

Evaluarea si analiza mediului extern este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa organizației.

Sondaj de management este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale unei organizații menită să identifice punctele slabe și punctele forte ale acesteia.

Este recomandabil ca un sondaj de management să acopere următoarele:

1. Starea organizației ca obiect de management și posibilitatea creșterii potențialului organizațional al acesteia:

o Structura și capacitatea organizatorica organizație, conexiunile și participarea acesteia în alte organizații;

o Starea și dinamica factorilor de producție (principalii active de producție, resurse de muncă și informații);

o Utilizarea potențialului de producție existent;

o Starea mediului intern al sistemului de dezvoltare al organizației și legătura acestuia cu organizatii externe impact asupra dezvoltării;

2. Activitățile organizației în funcție de stadiul ciclului de viață al produsului/tehnologiei și oportunități de îmbunătățire, inclusiv:

o Structura activității;

o Studiul nevoilor sociale și modul de satisfacere și utilizare a acestora;

o Funcționare echipamente tehnologice;

o Fabricarea produselor;

o Circulația produsului (marketing);

o Servirea produselor la consumator;

o Eliminarea produsului (sau participarea la acest proces).

3. Mecanismul și organizarea managementului, inclusiv:

o Starea și posibilitățile de creștere a eficienței mecanismului economic, motivațional, organizatoric și juridic;

o Condiția și posibilitățile de îmbunătățire a sistemului de management;

o Calitatea personalului de conducere, principal si managerii functionaliși capacitatea lor de a face față noilor probleme.

Principalul model de bază pentru elaborarea unui plan strategic este considerat a fi modelul Harvard Business School, al cărei lider este K. Andrews. Acest model a fost dezvoltat de cercetătorii americani pe o perioadă destul de lungă de timp. G. Mintzberg numește acest model „modelul școlii de proiectare” deoarece se bazează pe credința că formularea strategiei ca proces se bazează pe mai multe postulate de bază, care împreună asigură proiectarea unei strategii.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Conform acestui model, procesul de planificare strategică reprezintă un anumit punct de intersecție între oportunitățile și amenințările identificate ale mediului de afaceri extern, care sunt exprimate sub forma unor factori cheie de succes, și punctele tari și punctele slabe ale potențialului de resurse al firmei, exprimate în abilităţi distinctive de dezvoltare.

Este destul de clar că oportunitățile mediului de afaceri extern pot fi solicitate prin implementarea punctelor forte ale potențialului de resurse al întreprinderii. La rândul său, este necesar să se identifice amenințările la adresa mediului extern de afaceri și să se reducă la minimum punctele slabe ale potențialului de resurse.

Construirea acestui model de planificare strategică se bazează pe următoarele principii metodologice de bază:

1. Procesul de formare a strategiei de dezvoltare a unei companii trebuie să fie un proces de gândire controlat, conștient. Procesul de formare a strategiei de dezvoltare a unei companii ar trebui gestionat de un manager de top.

Modelul de elaborare a unui plan strategic ar trebui să fie destul de simplu și informativ.

Orice strategie de dezvoltare a companiei este unică și este considerată ca rezultat al designului creativ. Aceasta din urmă înseamnă că strategia ar trebui să conțină obiectivele conceptuale, distinctive ale unei anumite companii, caracteristicile dezvoltării acesteia și să nu fie formată după un anumit șablon.

Procesul de formulare a strategiei ar trebui finalizat numai atunci când strategiile alternative sunt complet descrise și cea mai bună a fost selectată în cele din urmă.

Strategia de dezvoltare a oricărei companii trebuie să includă dezvoltarea unui mecanism specific de implementare a acestuia.

În plus, a fost propusă o abordare foarte interesantă pentru dezvoltarea unui sistem de evaluare a strategiilor:

Consecvență: strategia de dezvoltare a întreprinderii nu trebuie să conțină obiective și programe conflictuale.

Coerență: strategia trebuie să ofere un răspuns adaptativ la mediul extern și la schimbările care apar în acesta.

Avantaj: Strategia trebuie să ofere oportunități de creativitate și sprijin pentru avantajul competitiv în domeniul de activitate ales.

Fezabilitate: Strategia nu ar trebui să implice cheltuirea excesivă a resurselor disponibile și nu ar trebui să ducă la probleme de rezolvat.

Formarea strategiei de afaceriîn termeni generali poate fi definit ca procesul de dezvoltare a obiectivelor pentru dezvoltarea și funcționarea unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de timp, precum și modalități de utilizare a fondurilor pentru atingerea scopului.

Alegerea strategiei economice depinde de multe condiții: forme de concurență și gradul de severitate al acesteia, rata și natura inflației, politica economică guvernamentală, avantajele comparative pe piața mondială și alți așa-numiți factori externi, precum și factori interni. legate de capacitățile întreprinderii în sine, adică de ex. producerea acestuia şi .

Procesul de formare a strategiei economice a unei întreprinderi include:

• formarea unei strategii generale, de bază;
• formarea unei strategii competitive;
• Definirea strategiilor funcționale.

Tipuri de strategii de întreprindere

Strategia de bază este o strategie care se formează în funcție de schimbările din mediul extern și intern; reprezintă un concept general al comportamentului unei companii la o anumită etapă a funcționării acesteia.

Strategiile de creștere sunt strategii care implică creșterea dimensiunii firmei și necesită resurse suficiente.

Strategii de stabilitate - concentrându-se pe zonele existente și sprijinindu-le.

Strategii de supraviețuire - o încercare de adaptare la condițiile de piață existente și de a abandona metodele de afaceri anterioare.

Strategii de reducere - strategii utilizate în cazurile în care existența unei companii este amenințată.

Strategii defensive - strategii care reflectă răspunsul companiei la acțiunile concurenților și, indirect, la nevoile și comportamentul consumatorului.

Strategii ofensive - strategii care necesită investiții de credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile firmelor cu potențial financiar suficient de mare și personal calificat.

Strategii de primul tip - strategii care vizează obținerea de profituri pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a companiei și a competitivității acesteia pe o perioadă relativ lungă de timp.

Strategii de al doilea tip— strategii care vizează optimizarea performanței financiare curente, maximizarea profiturilor pe termen scurt etc.

Strategia competitivă

Strategia de bază a întreprinderii

Strategia de bază se formează în funcție de schimbările din mediul extern și intern, reprezentând un concept general al comportamentului companiei la o anumită etapă a funcționării acesteia.

Există următoarele tipuri principale de strategii de bază.

Strategii de creștere implică o creștere a dimensiunii companiei și necesită resurse suficiente. Aceste strategii includ: strategii de creștere concentrată; strategii integrate de creștere; strategii de creștere diversificată și consolidare a pozițiilor pe piață.

Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• diversificarea prin absorbția concurenților mai puțin puternici (conglomerare);
• deschiderea de noi unități de producție;
• cooperarea și cooperarea între companii pentru a controla piețele și resursele de vânzări;
• activitatea economică externă ca element de expansiune geografică.

Strategii de stabilitate - se concentrează pe domeniile de activitate existente și le sprijină. Strategiile de stabilitate sunt formulate de firme în condițiile în care strategiile de creștere sunt inacceptabile din cauza circumstanțelor externe (o perioadă de recesiune economică sau concurență intra-industrială crescută etc.). Un alt factor important în nevoia de stabilizare este problema pierderii controlului și controlului asupra activităților companiei care apare ca urmare a expansiunii și creșterii. Necesitatea de a ajusta obiectivele și de a restructura structura organizațională obligă conducerea să aplice tactici pentru a menține ratele de creștere atinse. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• trecerea la un nou mod de utilizare a resurselor;
• economii prin reducerea costurilor asociate cu necesitatea încheierii de noi contracte, costuri asociate cercetării de piață, cheltuieli de divertisment și tipuri similare de costuri;
• schimbări strategice către consolidarea funcţiilor manageriale.

Strategii de supraviețuire - Aceasta este o încercare de adaptare la condițiile de piață existente și de a abandona metodele anterioare de management. Strategiile de supraviețuire sunt formulate de firme în condițiile unei înțelegeri clare a capacităților lor nesemnificative, a unei competitivități destul de scăzute și a necesității de a asigura implementarea cel puțin minimă a obiectivelor lor. Aceste strategii includ o strategie de „recoltare”, o strategie de reducere a costurilor etc. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• menținerea nivelului tehnic de producție;
• detectarea în timp util a tendințelor de criză în primele etape;
• reproiectarea producției și a altor procese de afaceri;
• reținerea specialiștilor calificați și prevenirea disponibilizărilor în masă.

Strategii de reducere sunt utilizate în cazurile în care existența unei firme este în pericol. Ele se caracterizează prin faptul că nivelul obiectivelor urmărite este stabilit sub cel atins în trecut. În acest caz, ele pot fi aplicate strategie lichidare și, dacă mijloacele și oportunitățile permit, strategie de schimbare a tipului afaceri. Principalele caracteristici ale unor astfel de strategii sunt:

• refuzul de a produce produse neprofitabile, forță de muncă în exces, canale de distribuție care funcționează prost etc.;
• vânzarea unei părți din activele companiei, de obicei neprofitabile;
• derularea procedurilor de insolvență (faliment).

Fiecare tip de strategie generală, de bază, conține mai multe opțiuni. Compania poate alege independent o strategie generală sau poate folosi diferite tipuri în anumite combinații.

Strategiile de bază ale firmei sunt concretizate prin dezvoltarea strategiilor competitive.

Strategia competitivă a întreprinderii

- masuri pe termen lung cu caracter ofensiv sau defensiv, menite sa intareasca pozitia firmei, tinand cont de factorii concurentei intense.

Formarea unei strategii specifice intreprinderii are ca scop obtinerea avantajelor sale competitive.

În practica economică, există patru niveluri de competitivitate a întreprinderii. Primul nivel de competitivitate include întreprinderile mici care au primit o piață „de nișă”. Ei își văd sarcina doar ca producerea unui anumit tip de produs, îndeplinind cu strictețe planul de producție planificat, fără a-și face griji cu privire la surprize pentru consumatori și concurenți. Cu toate acestea, de îndată ce o astfel de întreprindere începe să crească, crește scara producției sale, atunci fie depășește „nisa” de piață pentru care a lucrat inițial și intră în competiție pe alt segment de piață, fie se dezvoltă „nisa” de piață inițială. pe o piață în creștere și devine atractivă pentru alți producători. În acest caz, trebuie avut grijă să se obțină un avantaj comparativ, să depășească standardele oferite de concurenți în domeniile de calitate, acuratețe a livrării, prețuri, costuri de producție, niveluri de servicii etc. Prin urmare, cea mai bună opțiune pentru o strategie economică pentru întreprinderile de acest nivel este considerată a fi căutarea constantă a din ce în ce mai multe noi „nișe” ale pieței. Această abordare, care reprezintă cea mai simplă formă de diversificare a producției și a activităților economice ale întreprinderilor, le permite acestora să-și mențină competitivitatea și să rămână pe linia de plutire.

Întreprinderile de nivelul doi sunt numite „urmărirea liderului”. Ei se străduiesc să împrumute cât mai mult toate tehnicile tehnice, tehnologiile și materiile prime, metodele de organizare a producției, ca întreprinderi lider în industrie. Cu toate acestea, multe dintre ele se găsesc inevitabil într-o situație în care astfel de stereotipuri ale imperativelor de afaceri, bazate în întregime pe bunele practici de împrumut, nu mai funcționează și nu adaugă competitivitate întreprinderilor chiar și cu cea mai mică creștere a concurenței intra-industrie. Astfel, ele evoluează treptat către al treilea nivel de competitivitate, la care sistemul de management începe să influențeze activ sistemele de producție și contribuie la dezvoltarea și îmbunătățirea acestora. Succesul în lupta competitivă a întreprinderilor la acest nivel devine nu atât o funcție a producției, ci mai degrabă o funcție a managementului (în funcție de calitate, eficiență a conducerii și organizarea producției în sensul cel mai larg). Întreprinderile care au reușit să atingă al patrulea grad de competitivitate se trezesc înaintea concurenților de mulți ani. De fapt, acestea sunt companii de talie mondială, cunoscute în toate țările pentru produsele lor de cea mai înaltă calitate.

Economistul M. Porter a identificat trei strategii principale care sunt universale și aplicabile oricărei forțe competitive. Acesta este avantajul de cost, diferențierea, concentrarea.

Avantaj de cost creează o mai mare libertate de alegere a acțiunilor atât în ​​politica de prețuri, cât și în determinarea nivelului de rentabilitate.

Diferenţiereînseamnă crearea de către o companie a unui produs sau serviciu cu proprietăți unice.

focalizare - este concentrarea pe un segment de piață, un grup specific de cumpărători, produse sau un sector geografic limitat al pieței.

Din punct de vedere al eficienței producției, se disting două tipuri de strategii economice (Fig. 1).

Orez. 1. Tipuri de strategii economice din punct de vedere al eficienţei producţiei

Strategii de primul tip au ca scop obtinerea de profituri pe termen lung, cresterea stabilitatii pozitiei financiare a firmei, a competitivitatii acesteia pe o perioada relativ lunga de timp. Acestea includ:

• minimizarea costurilor de producție - creșterea profitului are loc datorită costurilor reduse cu forța de muncă, utilizării unor echipamente mai productive, a unor materii prime mai economice și a economiilor de scară;
• extinderea cotelor piata - cresterea eficientei productiei datorita unei ponderi mai mari a valorii nou create (conditionat produse nete) in volumul total de produse vandute, accelerand cifra de afaceri a capitalului firmei. Strategia presupune obținerea de avantaje competitive prin îmbunătățirea calității produselor și a nivelului de servicii pentru clienți, precum și reducerea costurilor asociate cu vânzarea produselor;
• programare inovatoare de cercetare și dezvoltare - concentrat pe crearea și implementarea de tehnologii avansate și dezvoltarea de tipuri fundamental noi de produse de calitate superioară care nu au analogi pe piață.

În practică, strategiile de primul tip sunt adesea împletite: o companie care a intrat pe piață cu produse inovatoare trebuie, în timp, să înceapă să reducă costurile de producție pentru a crește cota de piață.

Strategii de al doilea tip care vizează optimizarea indicatorilor financiari actuali și maximizarea profiturilor pe termen scurt. Printre acestea se numără:

• strategie maximizarea (umflarea artificială) a costurilor de producție - o creștere a costurilor de producție (de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materiile prime) cu concurență intra-industrială slabă (de exemplu, cu taxe mari de import) este inclusă în preț și transferată către consumator. Firma nu este interesată să reducă costurile de producție;
• Programare simulare R&D - actualizarea sortimentului prin îmbunătățiri „cosmetice” la produsele deja disponibile pe piață (ambalaj, culoare, design etc.);
• strategia de manipulare a portofoliului investitii de capital - cumpararea si vanzarea intreprinderilor existente si a activelor firmelor, fuziunile si achizitiile unor firme de catre altele se realizeaza prin tranzactii cu valori mobiliare la bursa de valori. Având în vedere strategia, are loc deturnarea neproductivă a capitalului. Accentul principal se pune pe optimizarea performanței financiare curente a companiei, plata stabilă a dividendelor mari, și nu pe creșterea valorii acțiunilor companiei.

Alternativitatea este cea mai importantă trăsătură distinctivă a formării strategiei. Procesul de analiză a alternativelor este asociat cu clasificarea și ierarhizarea problemelor, compararea datelor reale cu indicatorii de prognoză, selectarea celor mai semnificativi factori și condiții pentru rezolvarea problemelor atribuite. Cel mai faimos metode de analiză a alternativelor sunt: ​​analiza situațională; Analiza STEP; analiza SWOT; Analiza GAP.

Tehnica analizei situaționale se bazează pe o luare în considerare secvențială a elementelor mediului extern și intern și evaluarea impactului acestora asupra capacităților companiei.

Analiza STEP are ca scop evaluarea schimbărilor semnificative și a noilor tendințe din mediul extern, precum și determinarea semnificației acestora pentru companie.

Esența tehnicii de analiză SWOT este identificarea și evaluarea punctelor forte și slabe ale unei companii și corelarea acestora cu oportunitățile și amenințările pieței. Analiza este realizată în cinci domenii funcționale - marketing, finanțe, producție, personal, cultură organizațională și imagine.

Analiza GAP este o analiză a „decalajului” strategic, care ne permite să determinăm discrepanța dintre dorit și real în activitățile companiei.

Alegerea metodei depinde de stadiul ciclului de viață al companiei, de caracteristicile mediului intern și extern, de perioada pentru care se dezvoltă strategia etc.

Strategiile sunt specificate în planurile companiei pentru producția și vânzarea de produse, logistică, forță de muncă și personal, costuri de producție, finanțare, investiții și dezvoltare socială.

Companiile rusești stăpânesc cu succes experiența companiilor occidentale în domeniul planificării strategice. În 2008, două companii rusești simultan - corporația UralSib și grupul financiar Life - au fost printre cele mai bune companii orientate strategic din lume și au fost admise în Balanced Scorecard Hall of Fame, care include astfel de „maeștri” ai afacerilor mondiale precum Canon. , Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Prin natura interacțiunii cu mediul extern Există două grupuri de strategii competitive: defensive și ofensive.

Strategiile competitive ale unei firme pot fi împărțite în două grupe: defensive și ofensive.

Strategii defensive reflectă reacția companiei la acțiunile concurenților și indirect la nevoile și comportamentul consumatorului.

Strategii ofensive de obicei necesită investiții de credit și, prin urmare, sunt mai aplicabile în companii cu potențial financiar suficient de mare și personal calificat. De regulă, strategiile ofensive includ strategii de creștere.

Strategia funcțională a întreprinderii

Strategiile funcționale sunt seturi de măsuri și programe pentru zone și divizii funcționale individuale ale unei întreprinderi. Ele au o importanță subordonată și sunt, în esență, programe de resurse care asigură implementarea practică a strategiei generale, de bază. Principalele domenii de activitate ale întreprinderii sunt producția, marketingul, cercetarea și dezvoltarea (C&D), finanțele, managementul. De aici principalele componente ale strategiei funcţionale (economice).

Strategia de producție se concentrează pe deciziile privind capacitatea necesară, amplasarea echipamentelor industriale și elementele principale ale procesului de producție. O strategie de cercetare și dezvoltare rezumă ideile cheie despre un nou produs, de la dezvoltarea sa inițială până la introducerea pe piață.

Strategia financiară dezvoltă regulile de comportament ale unei întreprinderi pe piața monetară și a valorilor mobiliare, selectează formele și metodele preferate de împrumut și de utilizare a resurselor financiare.

Strategia de marketing determină activitățile comerciale și de vânzare ale întreprinderii, factori de promovare a bunurilor și serviciilor pe piață.

O strategie de management al personalului vă permite să rezolvați probleme de creștere a atractivității muncii, de motivare, de optimizare a proceselor de muncă și a numărului de personal.

Este important să se ia în considerare procesul de formare a strategiilor economice din punctul de vedere al eficienței producției.

În condițiile pieței, în prezența unui mediu concurențial, o creștere a eficienței producției se poate realiza în principal în cadrul unor astfel de strategii economice care vizează obținerea de profituri pe termen lung, creșterea stabilității poziției financiare a întreprinderii. și competitivitatea sa pentru o perioadă relativ lungă de timp.

O întreprindere poate asigura o rentabilitate ridicată pe termen scurt fără a recurge la creșterea eficienței producției și în cele din urmă cu prețul slăbirii poziției sale în concurență în viitor. În schimb, o întreprindere își poate asigura competitivitatea pe o perioadă relativ lungă de timp și poate obține profituri cumulate mai mari (pe mai mulți ani, de obicei de la 7 la 12) în loc să caute beneficii pe termen scurt doar prin creșterea eficienței producției în mod continuu.

Măsurile de îmbunătățire a eficienței producției și intensificarea ei ulterioară necesită în cele din urmă modernizarea tehnică a producției, introducerea realizărilor de progres științific și tehnic și o restructurare adecvată a sistemelor de management și organizare a muncii. Și asta, la rândul său, înseamnă o perioadă lungă de rotație a capitalului, recuperarea costurilor și, eventual, profituri mai mari, dar pe o perioadă relativ lungă de timp. Vom numi astfel de strategii, în cadrul cărora se realizează reproducerea extinsă a capitalului, strategii de primul tip.Însă implementarea unor strategii de acest tip nu implică doar investiții inițiale mari, ci duce și la schimbări în însăși condițiile de reproducere a capitalului individual, la care conducerea întreprinderii este nevoită să răspundă în consecință.

Strategiile de al doilea tip vizează optimizarea indicatorilor financiari actuali, maximizarea profiturilor pe termen scurt prin manevrarea structurii economice a întreprinderii (activele acesteia), umflarea artificială a prețurilor la produse.

În condițiile pieței, ambele tipuri de strategii economice în managementul întreprinderilor sunt împletite, iar separarea lor este destul de arbitrară. Așadar, pentru dinamica eficienței producției, ceea ce este important nu este aderarea strictă a conducerii întreprinderii la unul sau altul tip de strategie economică, ci, în primul rând, relația acestora în managementul intra-firma, iar în al doilea rând, respectarea celor aleși. strategie cu sarcinile de consolidare a competitivității întreprinderii pe piață, și deci cu modul tehnologic de viață, specificul economic, avantajele comparative pe care o anumită întreprindere le are în prezent.

Desigur, în cadrul fiecărui tip de strategie se pot distinge multe tipuri diferite, corespunzătoare specificului economic și de producție al unei întreprinderi date. Strategiile de primul tip includ:

• strategia de minimizare a costurilor de producție;
• strategia de creștere a ponderii pieței de vânzări controlată de întreprindere (strategia „cotă de piață”);
• strategie pentru programare inovatoare în cercetare și dezvoltare.

La minimizarea costurilor de producție profitul crește ca urmare a scăderii costului capitalului avansat. O creștere a eficienței producției are loc ca urmare a scăderii costurilor totale cu forța de muncă, a utilizării de echipamente mai productive în producție, a unor tipuri mai economice de materii prime și materiale, a creșterii concentrației producției, a creșterii producției în serie de produse care utilizează echipamente cu o capacitate unitară mai mare (adică, obținerea așa-numitelor economii de producție de scară).

Strategia vizată extinderea cotei de piata, ajută la creșterea eficienței producției datorită unei ponderi mai mari a valorii nou create (relativ, produse nete) în volumul total de produse vândute și a ratei de creștere a cifrei de afaceri a întreprinderii. Creșterea cotei de piață este direct legată de obținerea superiorității față de concurenți. Și acest lucru se datorează în mare măsură îmbunătățirii calităților consumatorilor, nivelului tehnic al produselor, calității serviciului clienți, care distinge favorabil produsele unei anumite întreprinderi și implementării celorlalte avantaje comparative ale acesteia. Implementarea acestei strategii poate ajuta, de asemenea, la îmbunătățirea eficienței producției prin reducerea costurilor unitare ale vânzării produselor (adică prin reducerea stocurilor, a costurilor de depozitare a produselor etc.).

În programare inovatoare R&D, axat pe crearea și dezvoltarea producției de inovații, se realizează nu doar crearea și implementarea de tehnologii progresive, ci și dezvoltarea unor tipuri fundamental de produse noi, de calitate superioară și neavând analogi apropiați pe piață. Această strategie are un impact pozitiv asupra dinamicii eficienței producției atât prin reducerea costurilor (stăpânirea noilor tehnologii), cât și prin creșterea rezultatelor. În condițiile pieței, pentru a lupta cu succes cu concurenții, întreprinderile cu ritmuri ridicate de progres științific și tehnologic sunt nevoite nu numai să se adapteze la structura existentă a produsului, ci de multe ori să o schimbe radical, formând piețe pentru noi bunuri și servicii.

Desigur, în practica economică reală, aceste tipuri de strategii de primul tip sunt strâns legate între ele. Astfel, pe măsură ce producția de noi produse crește și concurenții acestora le dezvoltă, întreprinderea de pionier pe această piață, pentru a-și menține sau crește cota de piață, trebuie să aibă grijă de un nivel de preț mai acceptabil pentru consumatori (în condiții de alegere), şi deci de minimizarea costurilor de producţie.

Printre strategiile de al doilea tip se numără:

• o strategie pentru maximizarea (umflarea artificială) a costurilor de producție și deplasarea creșterii costurilor de producție către consumator (CPM, din limba engleză cost pass-along management),
• programare simulare R&D;
• strategie de manipulare a unui „portofoliu de investiții de capital”.

Strategie maximizarea costurilor de producție are ca scop creșterea profiturilor prin subvenții guvernamentale sau alte subvenții în absența concurenței directe (intra-industriale) prin preț.

În cadrul MSR, creșterea costurilor de producție, de exemplu, ca urmare a creșterii prețurilor la materiile prime și materialelor, și din nou odată cu slăbirea concurenței intra-industriale (de exemplu, prin introducerea de tarife ridicate la importul de produse finite), se ia direct in calcul in pretul produsului, i.e. se transmite consumatorului. Întreprinderile, în condiții de rate ridicate a inflației și depreciere rapidă a investițiilor cu o perioadă lungă de amortizare, încearcă să nu înlocuiască acele tipuri de resurse ale căror prețuri au crescut, sau să nu înceapă introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor dacă acest lucru necesită investiții de capital mari. . Există doar o ajustare a prețurilor de vânzare, menținând în același timp un nivel constant de eficiență a producției.

Prin programarea de simulare R&D, rezultatul economic este atins prin actualizarea gamei de produse prin îmbunătățiri „cosmetice” la produsele deja disponibile pe piață (ambalaj, design, culoare etc.). Este posibil să se realizeze profituri pe termen scurt în cadrul unei astfel de strategii, dar este puțin probabil ca aceasta să poată asigura competitivitatea întreprinderii pe termen lung. Mai mult, nu vor exista modificări vizibile ale nivelului și ratei de creștere a eficienței producției în acest caz, deoarece raportul dintre costuri și rezultate nu se modifică. În esență, programarea de simulare a cercetării și dezvoltării este una dintre manifestările strategiei SRM, dar în raport cu o formă de concurență predominant non-preț.

Strategia de manipulare a „portofoliului de investiții de capital”, în cadrul căreia se realizează cumpărarea și vânzarea întreprinderilor existente și a activelor firmelor, fuziuni și achiziții ale unor firme de către altele prin tranzacții cu valori mobiliare la bursă, în mod negativ. afectează dinamica eficienței producției din cauza deturnării neproductive a capitalului: modernizarea tehnică a capacității de producție, nu există o creștere a investițiilor de capital în dezvoltarea producției, iar resursele financiare sunt utilizate doar pentru redistribuirea aparatului de producție existent între proprietarii de mijloacelor de producţie. Accentul principal se pune pe îmbunătățirea poziției financiare actuale a întreprinderii, pe creșterea capacității acesteia de a satisface cerințele acelei părți de acționari care sunt interesați în primul rând de primirea stabilă a dividendelor mari sau de a juca pe fluctuațiile prețului acțiunilor, dar nu într-un timp lung. -creșterea pe termen a valorii titlurilor de valoare ale întreprinderii .

Predominanța fiecărui tip de strategie este determinată de acțiunea unui număr de factori în activitatea economică a întreprinderilor.

Cel mai important factor care determină relația dintre cele două tipuri de strategii economice este gradul și principalele forme ale concurenței pe piață. Așa-numita concurență perfectă a prețurilor a producătorilor din cadrul aceleiași industrii obligă conducerea întreprinderii să caute modalități de reducere a costurilor de producție și să implementeze inovații care contribuie la acest lucru. Astfel, un grad ridicat de concurență intra-industrială a prețurilor este o condiție importantă care contribuie la creșterea eficienței producției și la diversificarea activităților economice.

Cu toate acestea, în anumite circumstanțe care denaturează condițiile concurenței intra-industriale (rate mari ale inflației sau bariere în calea importurilor, particularități ale politicii fiscale etc.), întreprinderile pot prefera o altă modalitate de diversificare: vânzarea sau achiziționarea de întreprinderi și producție existente. facilități în alte industrii în loc să creeze produse noi.

Un alt factor important care determină dominația unuia sau altui tip de strategie economică este raportul dintre rata de creștere a costului muncii și partea activă a capitalului fix, care înlocuiește direct munca vie. Acest raport determină în mare măsură măsura în care întreprinderea va efectua mecanizarea și automatizarea producției, va introduce noi echipamente și tehnologii care economisesc forța de muncă. Dacă salariile cresc într-un ritm mai rapid decât valoarea părții active a capitalului fix, atunci firmele de management au mai multe stimulente pentru a crește investițiile în echipamente și tehnologii noi, deoarece acest lucru duce la o scădere generală a nivelului costurilor de producție.

Factorul timp este important pentru procesul de formare a strategiilor de afaceri în condițiile pieței. Datorită perioadei relativ lungi de rulare a capitalului fix, existenței unui decalaj semnificativ în obținerea profitului din investițiile în echipamente de producție și dezvoltarea de noi produse și tehnologii, predominarea strategiilor de primul tip presupune, pe lângă inflația scăzută. , o anumită stabilitate a situației economice și un grad relativ scăzut de risc al noilor investiții de capital.

O creștere a ratei inflației poate obliga întreprinderile să refuze să investească în dezvoltarea și implementarea proiectelor de amploare pentru restructurarea aparatului de producție, deoarece valoarea reală a profitului care poate fi primit în câțiva ani va fi redusă semnificativ. De aici și dorința întreprinderilor de a investi în proiecte cu plata rapidă, chiar și în detrimentul creșterii eficienței producției, sau chiar de a deturna fonduri de la utilizarea productivă. Pe de altă parte, deprecierea titlurilor de valoare ale întreprinderilor în raport cu activele lor sau creșterea artificială a prețului acțiunilor la bursă în comparație cu valoarea reală a activelor face tranzacțiile pe piața de capital fictivă mult mai rentabile (din punct de vedere al maximizării rezultatelor financiare curente ale activităţilor de afaceri) decât achiziţia de întreprinderi existente sau crearea altora noi.

În legătură cu acest factor, relația dintre cele două tipuri de strategii de afaceri poate fi influențată într-o anumită măsură de structura activelor companiilor. Astfel, o pondere mare a capitalului social în activele unei întreprinderi poate obliga în mod obiectiv managerii să se concentreze pe strategii de al doilea tip, pe obținerea de profituri pe termen scurt. Politica economică a guvernului și eficacitatea reglementării de stat a pieței au, de asemenea, un impact semnificativ aici.

În condiții moderne, stimularea de stat a restructurării industriale, asigurarea fluxului intersectorial intensiv de forță de muncă și capital și dezvoltarea preferențială a celor mai noi industrii (politica industrială care evidențiază industriile prioritare) este de mare importanță.

Pentru a crește cu adevărat eficiența producției, simplul interes al managementului întreprinderii de a investi în reproducerea extinsă a capitalului fix, concentrându-se pe strategii de primul tip, nu este suficient, la fel cum nu este suficient să achiziționați pur și simplu echipamente pentru a obține produsul final. Pentru a face acest lucru, este încă necesară organizarea procesului de implementare și utilizare a echipamentelor de producție, iar nivelul și dinamica eficienței producției vor depinde de calitatea planificării intra-societate, de sistemele și structurile de management, de formele de organizare și de muncă. stimulente. Dezvoltarea și îmbunătățirea planificării intra-companie, la rândul său, depinde de tipul de strategii de afaceri dominante. Când domină strategiile de primul tip, dezvoltarea are loc într-un ritm mai intens și necesită implicarea unei cantități tot mai mari de resurse (în primul rând resurse umane), iar când predomină strategiile de al doilea tip, dezvoltarea are loc într-un ritm mai lent.

Etapele dezvoltării strategiei economice a unei întreprinderi

Fiecare întreprindere, indiferent de sfera activităților sale și de scara producției, trebuie să își planifice activitățile. Planificare - Acesta este procesul de formare a obiectivelor, de determinare a priorităților, mijloacelor și metodelor de realizare a acestora. Procesul de planificare acoperă o serie de domenii. Se începe cu definirea misiunii întreprinderii și a obiectivelor funcționării acesteia, ținând cont de analiza mediului extern și de furnizarea de resurse, apoi sunt elaborate previziuni pentru activitățile pe termen lung, care servesc drept bază pentru alegerea strategiilor economice. . Strategiile economice pe termen scurt, la rândul lor, sunt specificate în planurile întreprinderii în diverse domenii de activitate: vânzări, producție, finanțe etc.

Planificarea strategică este axată la cel mai înalt nivel de management și are ca scop determinarea tendințelor de dezvoltare în diverse aspecte ale activităților întreprinderii, calcularea și selectarea celor mai favorabile condiții pentru activitățile acesteia. O trăsătură distinctivă a planificării strategice este flexibilitatea datorată mobilității orizonturi de planificare, aceste. perioade de timp pentru care sunt dezvoltate politici pe termen lung. Pentru determinarea orizontului de planificare se folosesc diverse criterii: ciclul de viață al produsului; ciclul schimbărilor radicale ale cererii de produse fabricate; perioada de timp necesară implementării obiectivelor strategice etc. Orizontul de planificare depinde de dimensiunea întreprinderii și de dimensiunea acesteia.

Ca unul dintre instrumentele de planificare strategică, practica formării de programe de producție și vânzări țintite a primit cea mai mare dezvoltare. Orientarea către resurse constă în elaborarea de planuri cuprinzătoare, conform cărora toate tipurile de resurse sunt direcționate spre atingerea scopurilor finale și să contribuie la succesul comercial pe termen lung al întreprinderii. În acest caz, se utilizează planificarea situațională, în care conducerii întreprinderii i se oferă mai multe opțiuni pentru planul de dezvoltare strategică al întreprinderii. Aceste planuri se caracterizează prin priorități diferite în alocarea resurselor și un echilibru inegal între risc și beneficiu garantat.

Analiza mediului extern

Atunci când este angajată în planificarea strategică, o întreprindere trebuie să țină cont întotdeauna de influența mediului extern. Analiza mediului extern oferă afacerii timp să anticipeze oportunitățile, să creeze planuri de urgență, să dezvolte un sistem de avertizare timpurie pentru potențiale amenințări și să dezvolte strategii care pot transforma amenințările anterioare în oportunități profitabile. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o întreprindere sunt de obicei împărțite în șapte domenii: economie, politică, piață, tehnologie, concurență, poziție internațională și comportament social (Figura 2).

Orez. 2. Factori de mediu

Analiza factorilor externi de mediu, o înțelegere corectă și completă a punctelor forte și slabe ale întreprinderii fac posibilă întocmirea unei previziuni de vânzări, care stă la baza oricărei planificări intra-societate.