Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Scopul managementului strategic este de a se asigura că compania rămâne pe piață pentru o perioadă lungă de timp. Condiția prealabilă pentru aceasta este avantajele competitive stabile. Întrebarea este cum să le atingem și să le menținem.

Multe abordări teoretice diferite (sau prezentate diferit) ale interpretării realității economice încă nu răspund nevoilor practicii în instrumentele de management.

Problema cheie management strategic este că ipotezele de bază specifice sunt rafinate la nivelul cadrelor speculative, care în sine sunt convingătoare și explică realitatea economică, dar din cauza unghiului de vedere îngust nu pot servi drept bază solidă pentru recomandări în domeniul acțiunilor practice. În acest context, se pune întrebarea cu privire la delimitarea adecvată a cadrelor teoretice pentru interpretarea (sau crearea și utilizarea) avantajelor competitive sustenabile.

Tocmai astfel de cadre fac obiectul unei analize suplimentare. Acest abordarea pieței cu analiza mediului extern întreprinderii. Această abordare este pe deplin în concordanță cu munca lui Michael Porter privind strategia corporativă, care are adepți și este foarte populară. ŞI abordarea resurselor cu o analiză a punctelor forte și slabe interne ale întreprinderii folosind realizările, resursele și competențele cheie unice ale acesteia.

De exemplu, pentru a-și ocupa și menține segmentul de piață, Honda folosește realizările sale în dezvoltarea și producția de motoare ca un avantaj competitiv. calitate superioara pentru motociclete, mașini, mașini de tuns iarba și alte dispozitive și Canon - capabilitățile sale în domeniul opticii și miniaturizării (inițial pentru camere) pentru copiatoare și imprimante.

Companiile care își bazează strategia pe competențe cheie sau realizări unice pot dori să înceapă prin a le defini pentru componenta procesului intern al afacerii, și abia apoi pentru componenta client, alegând cumpărătorul și segmentul de piață în care aceste competențe și realizări sunt decisive.

Diversitatea acestor abordări a servit drept bază pentru a le considera antipode, pentru a crede că folosirea uneia exclude folosirea celeilalte. Nu este nevoie de un asemenea contrast. O perspectivă mai atractivă este integrarea ambelor concepte într-un cadru unic pentru a lua în considerare diferitele aspecte ale competitivității și a profita de o perspectivă echilibrată pentru managementul strategic al întreprinderii. Ca urmare, ar fi posibilă, pe de o parte, să se explice dezvoltarea unei întreprinderi (în termeni de abordare interpretativă) prin utilizarea resurselor originale și a condițiilor concurentei specifice, iar pe de altă parte, să se dezvolte, în prezența unei anumite combinații de resurse și condiții de piață, recomandări practice pentru managementul strategic.

Abordarea pieței

O caracteristică distinctivă a orientării spre piață este că performanța unei întreprinderi este determinată de piețele de vânzare. În consecință, se acordă o atenție deosebită atractivitatea mediului de întreprindere ca indicator al creșterii, capacității și calității pieței, precum și pozitionarea produsului si a pieteiîn raport cu competitorii.

Miezul abordării pieței este cunoștințele care pot fi extrase din relația dintre structura pieței și performanța întreprinderii. În conformitate cu paradigma „structură – comportament – ​​rezultat”, structura pieței îi determină comportamentul și, prin urmare, rezultatele specifice (Fig. 1.17).

Din moment ce este permis ca pieţele factorilor sunt perfect, atunci diferențele în echipamentul factor al întreprinderilor care operează pe piață sunt destul de posibile, dar pot fi ușor netezite. Astfel, adepții abordării luate în considerare pornesc de fapt din faptul că întreprinderile cvasiomogene operează în toate industriile. Un astfel de determinism al pieței globale este foarte departe de realitate.

Figura 1.17 – Relația dintre structura pieței, comportamentul pieței, resurse și rezultate.

Pentru a elabora recomandări strategice, se presupune, de asemenea, că numai întreprinderile aceeași industrie functioneaza in conditii aceeasi situatie. Instrumentele clasice de abordare a pieței includ, de exemplu, conceptul ciclului de viață al produsului, conceptul curbei experienței, programul PIMS și portofoliul de oportunitate-risc.

În studiile empirice, relațiile ipotetice dintre structura industriei și comportamentul pieței sunt relevate doar condiționat. În cadrul abordării orientate spre piață, întrebarea rămâne controversată cu privire la ce factori au condus întreprinderea la o poziționare favorabilă pe piață și cum pot fi menținute sau consolidate aceste poziții. Aceste întrebări reprezintă subiectul abordării bazate pe resurse.

Abordarea resurselor

Această abordare se bazează pe faptul că produsele preconizate a fi comercializate sunt rezultatul comportamentului fundamental de piață, care, la rândul său, reflectă resursele și competențele pe care le deține întreprinderea. Resursele și produsul devin două fețe ale aceleiași monede. În consecință, este propusă paradigma „resurse – comportament – ​​rezultat”. Cu toate acestea, atunci când se elaborează recomandări strategice, există pericolul de a înlocui o unilateralitate cu alta din cauza insuficientei luării în considerare a condițiilor pieței.

Deoarece o întreprindere este înțeleasă ca un set de resurse originale, este logic să presupunem că un tip de bază de resurse este o caracteristică fundamentală a abordării resurselor. Cu ajutorul resurselor competitive relevante, întreprinderea încearcă să câștige și să consolideze poziții de piață avantajoase din punct de vedere strategic, care sunt inaccesibile concurenților. Pentru a genera avantaje competitive durabile, abordarea luată în considerare impune anumite cerințe asupra resurselor.

Neimitabilitate. Orice resursă este considerată o capacitate relevantă din punct de vedere strategic dacă este protejată de imitarea de către concurenți. Gradul de protecție depinde de mulți factori. Aşa, istoria dezvoltării Fiecare întreprindere este întotdeauna originală, iar încercarea unui concurent de a o repeta într-o perioadă scurtă de timp prin investiții mari de multe ori nu duce deloc la obiectiv sau duce la acesta cu un raport cost-rezultat foarte nefavorabil. De asemenea, este posibil opacitate conexiuni dintre resurse și avantaj competitiv. De exemplu, este bine cunoscut faptul că produsele unei anumite întreprinderi sunt de o calitate excelentă, dar nu este clar pentru concurent cu ce resursă este asociată aceasta. Situația este similară cu interconectarea resurselor, când doar o anumită combinație a acestora duce la apariția unor avantaje competitive stabile.

Specificul întreprinderii. Pe măsură ce specificul organizațional al unei resurse crește, costurile asociate transferului acesteia cresc.

Pe de altă parte, odată cu creșterea numărului de resurse specifice unei întreprinderi date, există amenințarea pierderii flexibilității. Prin urmare, este important să se monitorizeze constant relația dintre potențialul de cvasi-rentă al unei resurse (ca diferență între utilizarea optimă a acesteia în întreprindere și utilizarea suboptimă în scopuri alternative și/sau alți participanți la piață) și posibila pierdere a flexibilității.

De neînlocuit. Independent de întreprindere, dar critic pentru valoarea unei resurse, este pericolul înlocuirii acesteia. Cu bariere minore de imitație, este posibil să se creeze o resursă similară cu cea care este înlocuită. Barierele insolubile obligă la utilizarea unor forme alternative de dezvoltare, în care o gamă echivalentă de servicii nu poate fi furnizată decât cu ajutorul unor resurse complet diferite sau configurate diferit.

Capacitatea de a crește profiturile pe piață. Numai acele resurse care contribuie la crearea de valoare pe piața de vânzări au relevanță strategică. Numai în cazul în care consumatorul este dispus să plătească pentru beneficiul suplimentar din resursa utilizată poate fi asigurat succesul și, prin urmare, amortizarea capitalului investit în resursă.

După identificarea resurselor competitive relevante la nivelul întreprinderii, trebuie specificate condițiile prealabile care asigură succesul pe termen lung din utilizarea acestora. Pentru a face acest lucru, este necesar să diferențiem în continuare resursele într-o direcție diferită.

Integrarea abordărilor pieței și resurselor

Instrumentele propuse pentru managementul strategic sunt concepute în primul rând pentru cele existente structurile piețeiși piețele existente cu rate ridicate de creștere și riscuri scăzute. Aceasta implică pericolul unei evaluări excesiv de optimiste a posibilității de dezvoltare a poziției competitive a unei întreprinderi. Acest pericol poate fi redus semnificativ prin integrarea abordărilor privind piața și resursele.

Luarea în considerare nu numai a produsului, ci și a resurselor care îl generează, permite managerului să dobândească cunoștințe mai detaliate despre strategia implementată.

Conceptul care compară resursele care oferă avantaje competitive (și prin urmare produsele produse) și domeniile economice (piețele) întreprinderii este un portofoliu de resurse-piață.

Conceptul de portofoliu face distincție între resursele și piețele existente și cele nou dezvoltate. Ca urmare a acestei abordări bidimensionale se formează patru segmente (Fig. 1.18), pentru care se pot forma două strategii principale.

Deci, pe de o parte, poți utilizare avantajele competitive existente bazate pe resurse și extinde ei către noi pieţe. Pe de altă parte, conducerea întreprinderii anticipează care va fi cererea de resurse de pe piețe în viitor.

Pe baza acestei previziuni, se ia o decizie cu privire la ce resurse și cum să se dezvolte. În acest context, strategiile private sunt recomandate în anumite segmente de portofoliu.

În concluzie, trebuie remarcat faptul că integrarea abordărilor pieței și resurselor ar trebui percepută doar ca un prim pas către crearea unei teorii complete a managementului strategic. Un avantaj semnificativ al integrării constă în reunirea cunoștințelor separate în legătură cu deciziile luate în mod repetat și independent unele de altele. Astfel, o comparație a resurselor în exces și a nevoilor pentru acestea permite o analiză mai precisă a poziției strategice reale a întreprinderii. Cu o abordare integrată, recomandările strategice pot fi justificate din mai multe perspective.

Figura 1.18 – Portofoliul resurselor-piață.

Condiția pentru integrarea abordărilor pieței și resurselor este un raport favorabil între costuri și beneficii din planificare. Dezvoltarea unei abordări integrate ușor de utilizat este un subiect de cercetare ulterioară. Ce criterii pentru relația dintre orientarea internă și cea externă vor fi decisive nu pot fi determinate decât în ​​fiecare caz concret, în funcție de situația din afara și din interiorul întreprinderii.

Strategia de dezvoltare a oricărei organizații, și în primul rând a celei de producție, trebuie să asigure implementarea efectivă a deschiderii mediu extern oportunități cu cea mai bună utilizare a resurselor organizaționale disponibile. Identificarea oportunităților, precum și a amenințărilor care emană, de regulă, din mediul extern al organizației, are loc în procesul de analiză a mediului organizațional extern. Prezența și conformitatea resurselor întreprinderii cu oportunități importante din punct de vedere strategic pentru aceasta, formate în mediul înconjurător, trebuie determinate în timpul analizei acesteia. mediul intern. Această abordare a formării strategiei de dezvoltare a unei organizații se numește abordarea resurselor (Fig. 4.1).

În cadrul abordării resurselor, o companie este considerată un set de resurse de unică folosință și capacitatea potențială de a le utiliza pentru a atinge în mod eficient obiectivele dezvoltării organizaționale.

Astfel, disponibilitatea resurselor organizaționale necesare este o condiție obligatorie, dar nu suficientă pentru implementarea unei strategii de dezvoltare. Este necesar ca organizația să aibă capacitatea de a utilizare rațională, adică abilități organizatorice. Cu un anumit grad de simplificare, vom presupune că resursele unei companii sunt activele sale de producție, iar capacitățile sunt capacitatea aplicată de a utiliza resurse în crearea de produse (servicii) comerciale. Evaluarea potențialului organizației, atunci când este privită din punct de vedere management strategic, se rezumă la identificarea acelor elemente ale sistemului de producție, a căror utilizare face posibilă atingerea obiectivelor sale strategice. În această definiție, cuvântul cheie este cuvântul „oportunitate”, adică. Resursele strategice ale unei organizații nu sunt recunoscute ca mijloace materiale de producție, obiecte de muncă sau anumite categorii de muncitori (muncă), ci acele posibilităților care apar la utilizarea lor.

Astfel, organizarea dezvoltării strategice a unei companii este asociată cu managementul rațional al dezvoltării sistemului resurselor sale strategice. Lista resurselor strategice ale oricărui sistem de producție (PS) include în mod tradițional:

1. Resurse tehnice(particularități echipamente de productie, inventar, materiale de bază și auxiliare etc.);

2. Resurse tehnologice(dinamism metodelor tehnologice, prezența ideilor competitive, baze științifice etc.);

3. Resurse umane(calificarea, componența demografică a angajaților, capacitatea acestora de a se adapta la schimbările în obiectivele organizației);

4. Resurse spațiale(natura spațiilor de producție, teritoriul întreprinderii, comunicații, posibilitate de extindere etc.);

5. Resurse ale structurii organizatorice a sistemului de management(caracter, tip, flexibilitate sistem de control, viteza acțiunilor de control etc.);

6. Resurse informaționale(natura informațiilor disponibile despre organizația în sine și mediul ei extern, posibilitatea extinderii și creșterii fiabilității informațiilor primite etc.);

7. Resursele financiare(starea activelor, lichiditatea, disponibilitatea liniilor de credit etc.).

Fiecare dintre aceste tipuri de resurse reprezintă un set de oportunități de atingere a obiectivelor de dezvoltare strategică a organizației. Aceasta înseamnă că având la dispoziție anumite mijloace de producție (mașini, echipamente auxiliare, materii prime și materiale, unelte și echipamente etc.), personal (lucrători din categoriile corespunzătoare, ingineri cu calificările corespunzătoare, oameni de știință etc.), spațiile de producție cu anumite caracteristici, drumuri, structuri și alte resurse, stația este capabilă, într-o măsură sau alta, să satisfacă nevoile, cerințele și cerințele în schimbare ale potențialilor cumpărători.

Managementul eficient al sistemului de resurse strategice este posibil dacă firma are un nivel suficient de ridicat de potențial strategic. La principalele elemente ale potențialului strategic, determinat de dinamica mediului extern, includ:

Capacitatea PS de a efectua analize macroeconomice a situației din țară și din străinătate;

Capacitatea de a detecta în timp util nevoile, cererile și solicitările potențialilor cumpărători;

Capacitatea de a analiza condițiile economice ale piețelor de bunuri și servicii, permițând satisfacerea eficientă, la timp și de înaltă calitate a nevoilor, cererilor și solicitărilor identificate;

Capacitatea de a analiza condițiile economice ale piețelor factorilor (zone de resurse strategice), precum și de a analiza activitățile grupurilor strategice de influență;

Capacitatea de a prezenta idei competitive în domeniul proiectării, tehnologiei și organizării producției de bunuri și servicii care sunt solicitate piețele de mărfuri;

Capacitatea de a implementa idei competitive în procesul de producere a bunurilor și serviciilor, promovarea acestora pe piață, organizarea serviciului lor post-vânzare;

Capacitatea de a asigura independența firmei față de schimbările în condițiile pieței pentru bunuri, factori de producție și piețe financiare datorită flexibilității externe a PS;

Abilitatea de a menține avantaj competitiv firme prin gestionarea unor seturi strategice de domenii de afaceri.

La elementele potențialului strategic al unei companii, determinat de capacităţile sale interne include:

Capacitatea de a asigura flexibilitatea internă a PS prin dotarea procesului de producție cu mijloace tehnologice adaptative și flexibile sisteme tehnice;

Capacitatea de a asigura flexibilitatea internă a PS prin utilizarea tehnologiei productive în producție;

Capacitatea de a asigura flexibilitatea internă a PS prin formarea de resurse umane adecvate schimbărilor în obiectivele PS;

Capacitatea de a implementa modificări în soluțiile de arhitectură și planificare care sunt adecvate schimbărilor în obiectivele PS;

Capacitatea de a oferi nivelul de competitivitate al bunurilor și serviciilor necesar pentru a capta conducerea în segmentele de piață deservite și promițătoare;

Capacitatea de a asigura producția de bunuri și servicii în volume corespunzătoare cererii potențiale pentru acestea pe segmentele relevante de piață, ținând cont de statutul competitiv al companiei și de cota de piață planificată;

Capacitatea de a asigura o eficiență ridicată a funcționării companiei prin utilizarea cât mai rațională a oportunităților de investiții ale companiei;

Capacitatea de a asigura dezvoltarea și implementarea eficientă a unei strategii tehnice și dezvoltarea socială companiilor.

Condițiile enumerate nu pretind că sunt suficient de complete. Acestea trebuie completate și clarificate în raport cu fiecare caz specific. Totuși, ni se pare că chiar și această listă incompletă de abilități și capacități pe care ar trebui să le aibă o companie arată cât de dificilă este problema supraviețuirii și menținerii poziției companiei pe piață.

Aceste condiții pot fi rezumate într-un fel de matrice în care este implementat conceptul de resursă al PS (Tabelul 4.1). Să o numim „matricea resurselor strategice ale firmei”. Matricea caracterizează nu numai starea actuală a companiei la momentul analizei, dar ne permite și precizarea direcțiilor de dezvoltare a obiectivelor strategice de dezvoltare. În coloanele matriceale 3-9, pot fi date caracteristicile verbale corespunzătoare, dar pot fi utilizați și diverse tipuri de indicatori cantitativi. Acest lucru va face posibilă evaluarea fie în formă calitativă, fie cantitativă atât a potențialului existent, cât și a potențialului strategic al companiei, necesar supraviețuirii pe termen lung.

Tabelul 4.1

Matricea resurselor strategice ale companiei

În același timp, pentru acest tip de evaluări calitative sau cantitative, este necesar să se elaboreze criterii de comparație în funcție de care să se poată determina nivelurile de conformitate a anumitor resurse ale companiei cu obiectivele sale strategice pentru fiecare rând al matricei. Una dintre abordările pentru formarea unor astfel de estimări este obținerea evaluări comparativeîn funcţie de cei mai importanţi parametri ai organizaţiei cu parametri similari concurentului său principal. Ca urmare, se poate obține așa-numitul profil strategic al organizației (Tabelul 4.2).

Metoda de construire a unui profil este fundamental simplă. Poziția firmei în domeniul parametrilor evaluați este determinată de experți sau pe baza analizei cantitative (care este mai de preferat evaluările sunt, de regulă, de natură scoring); Estimări similare ar trebui obținute pentru principalul concurent. Desigur, obținerea unor astfel de estimări nu este o chestiune simplă, cu toate acestea, unele dintre informații pot fi obținute în domeniul public, iar unele ar trebui să fie formate pe baza experienței, intuiției și cunoștințelor individuale. De fapt despre care vorbim despre benchmarking. Deși acesta din urmă implică cooperarea voluntară și schimbul de informații între două sau mai multe organizații partenere. Evaluările atât pentru companie, cât și pentru principalul concurent ar trebui să fie formate folosind o singură scară (de exemplu, de la -1, la 0, la +1). Estimările rezultate sunt introduse în celula corespunzătoare a matricei de profil sub formă de puncte. Prin conectarea punctelor obținute cu segmente de linie dreaptă obținem profilul strategic al companiei și al principalului său competitor. Ca urmare a construcției, apare o reprezentare vizuală a parametrilor puternici și slabi sistem organizatoricîn raport cu un concurent. Cunoașterea avantajelor și dezavantajelor companiei ne va permite să dezvoltăm în timp util un sistem de măsuri pentru a folosi punctele forte ale organizației și a neutraliza punctele slabe ale acesteia.

Tabelul 4.2

Matricea profilului strategic relativ al unei organizații

Articol nr.	Componentele potenţialului strategic al unei firme	Resurse tehnice
Organizare	Concurent principal
-1 0 +1	-1 0 +1
	Capacitatea de a efectua analize macroeconomice a situației din țară și din străinătate
	Capacitatea de a detecta în timp util nevoile, cererile și solicitările potențialilor cumpărători
	Capacitatea de a analiza condițiile economice ale piețelor de bunuri și servicii, permițând satisfacerea eficientă, în timp util și eficient a nevoilor, cererilor și solicitărilor identificate
	Capacitatea de a analiza condițiile economice ale piețelor factorilor, precum și La analiza activităților grupurilor strategice de influență
	Capacitatea de a prezenta idei competitive în domeniul proiectării, tehnologiei și organizării producției de bunuri și servicii care sunt solicitate pe piețele de mărfuri

Analiza datelor obținute poate arăta astfel (ca exemplu, vezi Tabelul 4.2). Compania are o calitate foarte înaltă resurse tehnice, oferindu-i o mare capacitate de analiza macroeconomica, analiza situatiei economice de pe piata, ceea ce cu siguranta este punctele forteîntreprinderilor. Cu toate acestea, pierde în fața concurentului său în capacitatea sa de a identifica oportunitățile emergente pe piață, noi nevoi ale populației sau grupuri țintă. Compania are o legătură slabă de cercetare și dezvoltare, ceea ce nu îi permite să realizeze rapid oportunități emergente în produse noi care pot satisface noile nevoi ale potențialilor clienți. Acestea sunt tendințe foarte alarmante pe care compania trebuie să le inverseze rapid și eficient prin consolidarea bazei sale de cercetare și dezvoltare, precum și a dotării tehnice a serviciului său de marketing.

Resursele organizației formează sistemul și numai acesta este capabil să creeze abilități organizaționale și avantaj competitiv pe baza acestuia. Nu are rost să avem un avantaj de cost prin producerea de produse învechite, doar inovarea acesteia la costuri reduse va crea un avantaj de piață.

Abordarea resurselor oferă o mai mare certitudine în dezvoltarea întreprinderii, accentul unei astfel de dezvoltări se deplasează către mediul său intern; Pe această bază, cercetători proeminenti din domeniul managementului strategic Prahalad și Hamel au introdus și au folosit cu succes în practica managementului un astfel de concept ca „competențe cheie ale organizației”. Competențele cheie ale organizației se caracterizează prin faptul că aduc o contribuție semnificativă la formarea valorii de utilizare a produsului sau la eficiența creării acestuia și, de asemenea, datorită unicității lor, reprezintă o bază potențială pentru ca firma să dobândească un avantaj competitiv. Esența interpretării abordării resurselor propusă de acești oameni de știință este aceea că compania trebuie să identifice și să gestioneze dezvoltarea competențelor sale cheie și să caute piețe pentru utilizarea optimă a acestora. Ei își confirmă concluziile cu o serie de exemple din istoria dezvoltării unor companii cunoscute, de exemplu, strategiile Sony și RCA în domeniu electronice de larg consum. Ambele companii au ocupat poziții secundare pe piața națională și au încercat să-și promoveze produsele inovatoare fără prea mult succes. RCA a introdus sistemul de discuri video, iar Sony a introdus sistemul de înregistrare video. Ambele companii au eșuat cu aceste produse. Cu toate acestea, spre deosebire de RCA, care a părăsit treptat piața de electronice de larg consum (compania a fost ulterior absorbită de GE și revândută companiei franceze Thomson), Sony a continuat să-și dezvolte capacitățile de bază, ceea ce a condus în cele din urmă la seria. produse de succes– din video și camere digitale, înaintea consolelor de jocuri PlayStation și a făcut-o lider pe această piață.

Această abordare a formării strategiei de dezvoltare a unei companii, așa cum a arătat practica organizațională, este cu atât mai acceptabilă cu cât dinamica mediului extern al întreprinderii este mai mare. Capacitățile tehnologice unice ale organizațiilor de succes care operează în industrii în creștere dinamică sunt cele care le oferă un avantaj competitiv durabil pe piață. Cu toate acestea, este destul de evident că tehnologiile, produsele companiei fabricate folosindu-le și însăși nevoile satisfăcute de aceste produse, trecând prin ciclul lor de viață, devin învechite și trebuie înlocuite. De aici rezultă concluzia evidentă că atât produsele și tehnologiile, cât și calificările personalului asociate acestora, i.e. Competențele de bază ale organizației trebuie dezvoltate. O astfel de dezvoltare este, de regulă, de natură evolutivă. Ca exemplu, putem cita istoria dezvoltării companiei Medtronics, care, identificându-și și dezvoltat competențele în crearea echipament medical, a trecut de la repararea dispozitivelor fizioterapeutice de bază la producerea unui stimulator cardiac modern implantat sub piele. După cum arată experiența dezvoltării companiilor de top din lume, este necesar, chiar la începutul dezvoltării organizaționale, să se reinvestească o parte din profit (10-20%) în aprofundarea competențelor cheie și crearea de noi domenii de activitate bazate pe ei. Este prezența unui avantaj competitiv bazat pe competențele cheie ale unei organizații situate într-o industrie atractivă care îi permite să obțină profituri peste media industriei. Abordarea resurselor pentru formarea unei strategii de dezvoltare organizațională se bazează pe poziția unicității fiecărei companii, pe capacitatea acesteia de a-și folosi propriile diferențe pentru a obține un avantaj competitiv. O astfel de unicitate creează dificultăți serioase (uneori insurmontabile) concurenților lor de a le copia, deoarece combinația de resurse dezvoltate istoric în organizație îi corespunde. cultura organizationala sunt cel mai probabil unice.

După cum sa menționat mai sus, capacitățile unei organizații sunt formate numai pe baza utilizării sistematice a resurselor disponibile. Eficacitatea îngrijirii medicale acordate unui pacient într-o clinică va fi relativ mai mică dacă nu este prevăzută cu infrastructura necesară: un laborator de raze X, un laborator de microbiologie, echipament fizioterapeutic și ajutorul unui junior. personalului medical etc. Realizarea capacității organizaționale de a „trata oamenii” în practică implică utilizarea coordonată a tuturor resurselor enumerate. Astfel, capacitatea organizatorică presupune organizarea interacțiunii tuturor resurselor strategice ale companiei care formează avantajul său competitiv pe piață.

De obicei, capacitățile organizaționale ale unei firme sunt identificate folosind două abordări: afilierea funcțională a abilității sau locul acesteia în lanțul valoric.

Prima abordare leagă capacitățile unei firme de domenii funcționale de activitate. De exemplu, în cercetare și dezvoltare, aceasta este capacitatea organizației de a avansa idei inovatoare, la cercetarea și dezvoltarea de noi produse, tehnologie nouă, reducerea timpului de dezvoltare etc. În domeniul producției - capacitatea de a reduce costurile de producție atât prin raționalizarea proceselor de producție principale și auxiliare, capacitatea de a reduce durata ciclului de producție, capacitatea de a crește productivitatea muncii, adaptarea rapidă a sistemului de producție la schimbările din mediul extern etc.

A doua abordare este mai universală și este asociată cu identificarea capacităților companiei după tipul de activitate de-a lungul lanțului valoric. M. Porter a evidenţiat principal activități legate de transformarea intrărilor în produse comercializabile (logistica intrărilor, operațiunilor de producție, logisticii ieșirilor, marketing și vânzări, serviciul clienți) și auxiliar activități care susțin nucleul (infrastructura companiei, managementul resurselor umane, tehnologie și dezvoltarea acestora, logistică). Capabilitățile integrate ale unei firme pot fi analizate element cu element. O astfel de analiză ne permite să identificăm elementele slabe ale abilităților și să dezvoltăm strategii de consolidare a acestora.

Capacitățile unei companii pot fi împărțite în două grupuri fundamental diferite - capabilități ca rutinăŞi specializate capabilități integrate în capacitățile organizaționale.

LA abilități de rutină se referă la „modele regulate și previzibile de comportament care reprezintă o anumită secvență de acțiuni coordonate ale oamenilor”. Ordinea de lucru stabilită anterior a organizației implementează un sistem de abilități de rutină. Această ordine este asemănătoare cu abilitățile unui individ. Implementarea rutinelor are loc la nivelul cunoașterii tacite și înțelegerii reciproce a tuturor membrilor organizației. Cu toate acestea, pentru ca rutinele să fie utilizate în mod durabil, acestea trebuie aplicate în orice moment. Neutilizarea rutinelor duce la pierderea acestora. Deci, după oprirea transportorului la KAMAZ în 1998, pornirea lui s-a dovedit a fi dificilă nimeni.

Capacitatea integrală a unei firme care își formează avantajul competitiv este complexă și poate fi detaliată în mai multe moduri. abilități specifice, definite fie prin apartenența lor funcțională, fie prin stadiul lanțului valoric. În orice caz, de exemplu, capacitatea de a face o mașină este asociată cu capacitatea de a obține resursele necesare de intrare, capacitatea de a organiza procesul de productie, capacitatea de a-l promova pe piata etc. Fiecare dintre abilitățile enumerate (lista este departe de a fi completă) este o abilitate specifică care vizează rezolvarea unei probleme separate. Combinația sistemică a acestor abilități formează o capacitate integrală a unui nivel înalt de ierarhie, care are un impact semnificativ asupra competitivității companiei. Și deși în teorie soluția la problema formării unei abilități integrale pare banală, în practică soluția ei este foarte greu de implementat. De exemplu, dezvoltarea unui produs nou necesită integrarea unei varietăți de cunoștințe, abilități și abilități specifice. Combinarea lor într-o abilitate integrală se realizează prin formarea unei echipe interfuncționale formată din specialiști multidisciplinari. Cu toate acestea, organizarea activităților eficiente ale unei astfel de echipe nu este o chestiune simplă. Se pare că asta explică faptul că până acum puțini oameni au reușit să depășească corporațiile industriale japoneze, care au ajuns cel mai înalt nivelîn coordonarea activităţii unor astfel de asociaţii. Toyota, Sony, Canon, care au format sisteme pentru coordonarea activităților echipelor interfuncționale, demonstrează cel mai scurt ciclu de dezvoltare și aducere pe piață a unui nou produs.

Cea mai importantă resursă a unei organizații din punct de vedere strategic este resurse umane. Resursele umane înseamnă capacitatea unei persoane de a-și folosi calificările, cunoștințele, abilitățile, inteligența pentru a-și crea decizii de management, efectuând operațiuni de producție și economice de nivelul cerut de calitate, nomenclatură și volum. Această resursă, ca toate celelalte, trebuie să corespundă obiectivelor de dezvoltare ale organizației, strategiilor ei adoptate, de bază competențe cheie. Lui aplicare eficientă este posibilă numai în contextul activităților întreprinderii, adică în deplină conformitate cu valorile și tradițiile acceptate în organizație, i.e. cultura sa, care determină modul în care este gestionată afacerea.

ÎN conditii moderne Activele necorporale ale unei întreprinderi devin din ce în ce mai importante pentru formarea unui avantaj competitiv pe piață. Pe cost total Resursele necorporale au adesea un impact mai mare asupra activelor unei companii decât resursele tangibile. Din păcate, activele necorporale sunt încă slab reflectate în documentația de raportare a întreprinderilor. Din acest motiv, există o diferență foarte semnificativă în evaluarea bilanțului întreprinderii și prețul de piață al acesteia (a se vedea tabelul 4.3).

Activele necorporale ale unei întreprinderi includ resurse precum prezența unor tehnologii avansate, brevete și know-how, o marcă recunoscută sau marcă comercială etc.

Tabelul 4.3

Raportul dintre valoarea de piață a acțiunilor și valoarea contabilă a activelor unor mari corporații

În ultimii ani, o atenție semnificativă a fost acordată marilor și cele mai mari companii care vizează formarea și consolidarea mărcii. Valoarea acestuia (sau capitalul de marcă) poate fi calculată prin înmulțirea primei de preț pe care un consumator al unui produs de marcă este dispus să o plătească cu volumul anual de vânzări al acelor produse. Valoarea unor mărci este prezentată în tabel. 4.4.

Tabelul 4.4

Prețul mărcilor companiilor de top din lume

O companie precum Harley-Davidson, care produce motociclete învechite, dar a reușit să creeze un brand „puternic”, își vinde produsele cu 40% mai scumpe decât modelele similare, iar numele său este folosit pe baza licențelor la fabricarea de îmbrăcăminte, țigări. , căni etc.

Companiile cu potențial inovator ridicat stabilesc managementul portofoliului de brevete, al cărui scop este maximizarea veniturilor din vânzarea licențelor. Astfel de companii includ Texas Instruments, Qualcomm (telefonie fără fir), Unisystem (comprimarea informațiilor digitale în format LZW).

Astfel:

Organizația trebuie să identifice în mod clar resursele disponibile;

Organizația trebuie să identifice în mod clar conformitatea resurselor disponibile cu factorii de succes competițional;

Organizația trebuie să-și dezvolte resursele și capacitatea de a le utiliza eficient.

Având în vedere toate cele trei componente ale modului în care o companie își gestionează resursele și capacitățile, este important să le putem evalua potențiala profitabilitate.

După cum se menționează în, profitul pe care o firmă îl poate obține folosind resursele și capacitățile sale depinde de trei factori principali:

Capacitatea de a obține un avantaj competitiv;

Capacitatea de a menține un avantaj competitiv durabil;

Capacitatea de a capta rezultate generate de avantajul competitiv.

Fiecare factor este complex și depinde de o anumită listă de caracteristici a resursei (vezi Fig. 4.2).

La crea un avantaj competitiv Pe baza unei resurse sau abilități existente, sunt necesare două condiții: unicitatea resursei și legătura acesteia cu factorii cheie de succes. O resursă standard care este ușor disponibilă în industrie este cel mai probabil incapabilă să creeze un avantaj competitiv durabil pentru o firmă din cauza disponibilității acesteia pentru concurenți. Numai greu de ajuns unic resursa are potențialul de a forma și menține un avantaj competitiv pentru o perioadă relativ lungă de timp. În acest caz, resursa sau abilitatea trebuie să aibă legătura cu factori cheie de succes. Nu are rost să avem o flotă de echipamente de tăiat metal într-un spital, pentru că... acest potențial nu poate fi folosit pentru a crește calitatea serviciului principal – îngrijire medicală populatia. Și, dimpotrivă, prezența echipamentelor de diagnosticare poate duce potențial la o creștere a calității îngrijirii pacienților și poate crea un avantaj competitiv pentru clinică pe piața acestui tip de serviciu. Astfel, resursele și capacitățile ar trebui să ajute organizația să creeze valoare pentru consumatorii produselor sau serviciilor lor, de exemplu. satisface unul sau mai mulți factori de succes în industrie.

A oferi sustenabilitatea avantajului competitiv Pe baza unei resurse sau abilități existente, trebuie îndeplinite trei condiții: durata existenței resursei, posibilitatea transferului acesteia și posibilitatea reproducerii acesteia.

Cu cât este mai lungă ciclu de viață resursă strategică a companiei, cu atât aceasta va „funcționa” mai mult timp pentru a forma și menține un avantaj competitiv. Cu toate acestea, în timp, valoarea sa scade și acest lucru se întâmplă cu cât mai repede, cu atât industria se dezvoltă mai dinamică. Ciclul de viață al resursei cheie a lui Eastman Kodak, capacitatea de a produce filme fotografice de înaltă calitate, este în faza finală, deoarece introduce pe piață camerele foto digitale și video. În timp, o singură resursă devine mai puternică - marca companiei. Cu cât există mai mult timp, cu atât este mai mare reputația și recunoașterea sa pe piață, de regulă.

Cu cât o resursă care asigură competitivitatea unei companii poate fi copiată mai ușor de către un concurent, inclusiv achiziția ei pe piață, cu atât este mai puțin valoroasă pentru menținerea unui avantaj competitiv. Posibilitatea de a dobândi o resursă pentru a imita o strategie de dezvoltare este determinată de mobilitatea resursei. Cu cât mobilitatea este mai mare, cu atât funcția sa de protecție a competitivității este mai proastă. Mobilitatea resurselor scade dacă:

Resursa are imobilitate geografică (minele de sare din Polonia, folosite pentru tratarea bolilor pulmonare), dimensiuni mari ale resursei (anumite tipuri de utilaje pentru prelucrarea metalelor);

Secretul informațiilor despre calitățile unei resurse, care crește riscul de evaluare incorectă a rentabilității acesteia la achiziție;

Complementaritatea resurselor (adică complementaritatea lor), indicând faptul că resursa funcționează eficient împreună cu alte resurse. Convulsii a acestei resurse din contextul organizatoric duce la o scădere bruscă a valorii acestei resurse.

Abilitățile organizaționale au o mobilitate scăzută datorită faptului că sunt de natură complexă, complexă și complementară.

Capacitatea de a reproduce o resursă sau o abilitate este posibilitatea de repetare a acesteia în condiții noi, produse noi sau regiuni geografice. Reproducerea capacității de implementare a tehnologiei fast foodîn multe restaurante din întreaga lume, a oferit un avantaj competitiv global sistemului de restaurante McDonald's. O astfel de reproducere necesită sistematizarea cunoștințelor acumulate, o structurare clară a operațiunilor standard de proces, ceea ce a făcut Ray Kroc când a cumpărat ideea tehnologiei fast-food de la frații McDonald.

Dacă o resursă sau o abilitate are caracteristici clar definite, atunci este relativ ușor pentru firmele concurente să o reproducă. Este dificil, așa cum am menționat deja, să reproduci capacitățile organizaționale bazate pe caracteristici organizaționale slab identificabile. procese de rutină. Dacă procedurile de rutină sunt dezvoltate după principiul „învățării în timpul lucrului”, iar cunoștințele pe care se bazează procedurile rămân, așa cum ar fi, „în spatele scenei”, sunt implicite și împrăștiate, atunci va fi foarte dificil pentru un concurent să reproducă o astfel de abilitate.

Pentru a atribui rezultate avantajului competitiv societatea trebuie să asigure îndeplinirea următoarelor trei condiții: - să determine limitele deținerii resurselor și abilităților, să asigure o putere puternică de piață a companiei în raport cu resursele și abilitățile, să înregistreze cunoștințele despre participarea resursei sau abilităților la formarea avantajului competitiv al companiei.

Într-o organizație, uneori este dificil să se facă distincția între drepturile de proprietate asupra unei resurse sau capacități. capitalul uman deținută de angajat și de know-how-ul companiei. În cazul în care efectul principal în formarea unui avantaj competitiv se formează datorită cunoștințelor, aptitudinilor, aptitudini profesionale angajat, apoi dreptul de proprietate asupra resursei sau abilității trece către angajat. Dacă know-how-ul, o parte semnificativă din abilitățile și cunoștințele individuale aplicate sunt incluse în procedura de rutină organizațională aplicată, cu atât este mai mare dependența succesului în formarea avantajului competitiv de sisteme corporativeși reputația, cu atât mai puțină dependență de un anumit angajat și proprietatea asupra unei resurse sau abilități se mută către organizație.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Aspecte teoretice analiza si evaluarea activitatilor financiare si economice ale intreprinderii. Descrierea metodologiei de analiză și evaluare a activităților financiare și economice ale unei întreprinderi. Analiza perspectivelor de dezvoltare a limbii ruse piata turisticaîn 2017.

lucru curs, adăugat 28.04.2018


Studiu starea financiaraîntreprinderea SA "MORION", principalele probleme activitati financiare. Recomandări pentru managementul financiar. Evaluarea rezultatelor activităților întreprinderii în ceea ce privește îndeplinirea planurilor și nivelul atins de dezvoltare economică.

raport de practică, adăugat la 30.06.2010


Baza metodologică pentru analiza dinamicii și structurii costului de producție al unei întreprinderi. Scurtă descriereși analiza indicatorilor cheie financiari și economici. Analiza organizării și eficienței activitati de marketing. Optimizarea costurilor.

teză, adăugată 12.08.2015


Aspecte teoretice și metode de evaluare a eficacității activităților financiare și economice ale unei întreprinderi. Conținutul analizei și al acesteia baza de informatii. Creșterea volumului activității întreprinderii ca factor de creștere a eficienței. Rezerve pentru reducerea costurilor.

teză, adăugată 05.11.2009


Conceptul și funcțiile competitivității. Studiul activităților OJSC „MAZ”; evaluarea solvabilitatii si lichiditatii intreprinderii. Analiza punctelor forte și a punctelor slabe activitati de productie fabrică în vederea dezvoltării unei strategii de marketing pentru dezvoltarea companiei.

lucrare curs, adaugat 17.08.2014


Istoria creației, domenii de activitate și structura organizatorica SRL „TK Grand” Analiza indicatorilor activităților financiare și economice ale organizației. Evaluarea solvabilității, lichidității, stabilitatea financiarăși rentabilitatea întreprinderii.

lucrare curs, adaugat 13.10.2014


Etape și elemente ale procesului de planificare la o întreprindere. Importanța coordonării activităților planificate ale subsecțiilor funcționale individuale. Esența și comparația dintre corporative, competitive și strategii de marketing. Calculul programului optim de producție.

test, adaugat 30.01.2009


Aspecte teoretice ale metodelor de analiză a activităților financiare și economice ale unei întreprinderi energetice. Probleme financiare ale organizațiilor energetice și modalități de rezolvare a acestora. Analiza stării proprietății și a structurii capitalului și a stabilității financiare a întreprinderii.

lucrare curs, adăugată 02.10.2013

Proba finală la disciplina „Managementul resurselor” 1. Ce înseamnă abordarea managementului resurselor? 1) management eficient resursele companiei 2) optimizarea resurselor în vederea creșterii competitivității organizației 3) utilizarea tehnologiilor de economisire a resurselor 2. Ce condiții determină utilizarea abordării resurselor în management? 1) când o întreprindere se confruntă cu o lipsă de resurse 2) când o întreprindere se confruntă cu o lipsă de resurse financiare 3) când indicatorii de atingere a obiectivelor sunt dificil de obținut și măsurat 3. Care sunt dezavantajele utilizării abordării resurselor? 1) contrazice abordarea țintă 2) nu ține cont de legătura dintre activitățile organizației cu nevoile consumatorilor 3) nu ia în considerare diverse alternative dezvoltarea organizaţiei 4. Ce resurse ale întreprinderii pot fi considerate importante din punct de vedere strategic? 1) sunt greu de copiat; 2) devin învechite încet; 3) nu poate fi înlocuit cu ușurință; 4) superioare resurselor similare ale concurenților. 5. Care sunt resursele naturale ale unei întreprinderi? 1) forțe naturale și substanțe potențial adecvate pentru utilizare în producție 2) resurse inepuizabile și epuizabile 3) materii prime și materiale utilizate pentru producție 6. Ce resurse naturale pot acționa ca un avantaj competitiv? 1) materiale și materii prime 2) combustibil și energie 3) peisaj și recreere 7. Care sunt factorii care determină volumul de utilizare a primarului resurse naturale intreprinderi specifice? 1) apartenența la industrie; 2) nivelul de sofisticare al tehnologiilor utilizate; 3) volumele și gama de produse produse; 4) calitatea materiilor prime naturale initiale; 8. Care dintre resursele naturale regenerabile și relativ regenerabile este lider în creșterea deficitului său în consumul global? 1) ulei 2) apă 3) lemn 9. Ce înseamnă „resursa de muncă”? 1) Personalul întreprinderii 2) O parte a populației în vârstă de muncă cu dezvoltarea fizică, cunoștințele și experiența practică necesare pentru a lucra în economia națională 3) lucrători implicați direct în producție 10. Ce înseamnă conceptul? număr mediu? 1) numărul de lucrători care trebuie să se afle la locurile lor de muncă în fiecare zi pe toată durata funcționării întreprinderii; 2) cantitate totală salariații angajați de întreprindere ținând cont de programul de lucru, înlocuire, salariați în concediu, absență medicală etc.; 3) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. numarul efectiv de angajati pt. anumită perioadă, calculat ținând cont de timpul efectiv lucrat în conformitate cu procedura stabilită. Cum se calculează raportul intensității muncii? 1) cifra de afaceri / costurile forței de muncă; 2) cifra de afaceri/numar mediu de angajati; 3) număr mediu de angajați/cifra de afaceri; 4) costurile timp de muncă/unitatea de producție (cifra de afaceri). Cum se determină nivelul de rotație a personalului într-o întreprindere? 1) numărul de salariați care și-au demisionat în perioada analizată la cererea proprie și la inițiativa administrației/numărul mediu de salariați pentru o anumită perioadă; 2) ( a se dovedi angajați x numărul de ore de lucru ale întreprinderii pe săptămână) / orele standard de un angajat pe săptămână; 3) numărul de ore efectiv lucrate în întreprindere pe perioada respectivă conform fișei de lucru/orelor standard ale unui salariat pentru aceeași perioadă. Ce sunt „resursele financiare ale întreprinderii”? 1) active fixe și active financiare pe termen scurt 2) numerar, care sunt alocate pentru organizarea producției produsului și implementarea acestuia 3) întregul capital de lucru Sursele de resurse financiare ale întreprinderii pot fi împărțite în două mari grupe: 1) proprii și împrumutate 2) activități comerciale și de producție 3) producție și investiții Capitalul suplimentar ca parte a capitalului propriu are următoarele surse de formare: 1) prima de emisiune, i.e. fonduri primite de societatea pe acțiuni 2) sume de evaluare suplimentară a activelor imobilizate 3) diferență de curs valutar asociată formării capitalului autorizat Resursele financiare suplimentare pentru realizarea activităților vizate de la buget pot fi: 1) subvenții 2) subvenții 3) subvenții Ce sunt „resursele de informații intelectuale”? 1) totalitatea tuturor informațiilor primite, analizate și prelucrate de specialiștii întreprinderii 2) un produs intelectual și o informație creată de munca creativă umană și utilizată direct în procesul de producție 3) un complex de informații și eforturi intelectuale necesare în procesul de realizare decizii de management 18. În ce moduri pot fi măsurate resursele intelectuale și informaționale? 1) Utilizarea evaluărilor experților 2) Metoda costurilor 3) Metoda bilanțului 19. Resursele companiei care pot deveni surse de avantaj competitiv durabil trebuie să fie: 1) Nestandardizate 2) Nemobile 3) Unice 20. Abordarea resurselor afirmă că sursele de avantaj competitiv: 1) trebuie să rămână neschimbat 2) poate deveni învechit 3) nu trebuie să coincidă cu sursele de avantaj competitiv ale rivalilor

(abordare bazată pe resurse): eficacitatea este determinată prin observarea începutului procesului de management și evaluarea capacității organizației de a obține în mod eficient resursele necesare operațiunilor de succes.
Astfel, odată cu abordarea resurselor, „inputul” sistemului de management al organizației este considerat și evaluat, deoarece se presupune că, pentru a fi eficientă, o organizație trebuie să fie capabilă să obțină și să gestioneze resurse valoroase. Din punct de vedere al abordării resurselor, eficiența unei organizații este definită ca fiind capacitatea sa, absolută sau relativă, de a obține resurse rare și valoroase, de a le integra cu succes și de a le gestiona.
În sens larg, indicatorii de performanță, conform abordării resurselor, includ următoarele caracteristici:
poziție de cumpărare - capacitatea unei organizații de a extrage resurse rare și valoroase din mediu, inclusiv resurse financiare, materii prime, resurse umane, cunoștințe și tehnologie;
capacitatea celor care iau decizii în organizație de a vedea și interpreta corect proprietățile mediului;
capacitatea managerilor de a folosi elemente tangibile (de exemplu, stocuri)
materii prime, oameni) și intangibile (de exemplu, cunoștințe, cultura corporativă) resurse în activitățile zilnice ale organizației pentru a realiza cele mai bune rezultate; capacitatea organizaţiei de a răspunde la schimbările din mediu
mediu.
Abordarea resurselor pentru determinarea EE pe baza rezultatelor directe ale activității se bazează pe evaluarea efectului direct al SD în atingerea obiectivelor, implementarea funcțiilor, metodelor etc. Principalii parametri atunci când se evaluează EE sunt standardele de utilizare a resurselor (temporale, materiale, etc.). financiar etc.). Ee se determină folosind următoarea formulă:
G
Uh, = -*100%, p
unde Сзі este standardul pentru utilizarea (deșeurile) unei resurse; RE1 - utilizarea efectivă (costurile) a resursei.
Când se calculează Ee, este necesar să se determine valoarea lui E^ pentru mai multe resurse (r) și apoi, pe baza priorității resurselor (n), să se găsească valoarea medie a lui Ee:
* T1
Zi n
1e
Uh=-
m
Cea mai bună alternativă este considerată a fi cea care oferă cea mai mică cantitate de resurse.
O variație a abordării resurselor este metoda analizei cost-beneficiu, care este un tip sau o variantă mai avansată a analizei marginale tradiționale. Această metodă se bazează pe o comparație a alternativelor în cazurile în care soluția optimă nu poate fi exprimată în unități monetare, așa cum este cazul analiză marginală, care reprezintă de fapt aspect tradițional analiza cost-beneficiu.
Analiza cost-beneficiu este o metodă de a face alegeri între mai multe alternative pentru a determina opțiunea preferată în cazurile în care obiectivele nu sunt la fel de specifice precum cele exprimate în anumiți indicatori cantitativi precum vânzări, costuri sau profit.
Principalele caracteristici ale analizei cost-eficacitate sunt concentrarea pe rezultatele unui program sau sistem, compararea contribuției fiecărei alternative la eficacitatea în atingerea scopului dorit și compararea costului fiecăreia dintre aceste alternative pe baza eficienței sale.
Caracteristicile distinctive ale analizei cost-beneficiu sunt următoarele: obiectivele sunt, de obicei, orientate spre rezultate sau orientate spre rezultate și, de regulă, nu pot fi definiție precisă; alternativele sunt de obicei sisteme întregi, programe sau strategii concepute pentru a atinge obiectivele; criteriile de performanță trebuie să corespundă obiectivelor și să fie formulate cât mai precis posibil; evaluarea costurilor de producție, de regulă, este obișnuită și tradițională, dar aceasta poate include atât costuri nemonetare, cât și costuri monetare, în ciuda faptului că primele pot fi eliminate prin exprimarea lor sub formă de factori negativi de eficiență; criteriile de decizie, deși specifice, de obicei nu sunt la fel de specifice precum costul sau profitul și pot implica atingerea unui scop cu la cel mai mic cost, cu resursele disponibile sau pentru a asigura reducerea costurilor în raport cu eficiența, mai ales ținând cont de necesitatea celor dintâi de a atinge alte obiective.
Valoarea analizei cost-beneficiu constă în faptul că încurajează decidentul să ia în considerare diverse alternative bazate pe eficacitatea acestora în raport cu costul. Această metodă și-a găsit aplicație largă în luarea deciziilor inovatoare.
Abordarea resurselor este utilizată atunci când alte abordări de evaluare a eficacității managementului nu pot fi implementate din cauza lipsei numărului necesar de indicatori (pentru organizații non-profit și organizatii sociale poate fi dificil de măsurat atingerea scopului sau eficacitatea internă).
Abordarea resurselor are avantaje incontestabile atunci când alte abordări de măsurare a eficienței nu sunt disponibile, dar are și un dezavantaj indubitabil - nu ține cont de legătura dintre activitățile organizației și nevoile consumatorilor.
Astfel, abordarea prin resurse este cea mai valoroasă atunci când indicatorii de realizare a obiectivelor sunt dificil de obținut și măsurat (adică, este imposibil să se implementeze o abordare țintă pentru evaluarea și măsurarea eficacității managementului).

Mai multe despre subiectul Abordarea resurselor:

1. 6.2. Metode de calcul a eficienței economice a pregătirii și implementării deciziilor de management (abordări tradiționale)