Ce poți găti din calmar: rapid și gustos
Comitetul de Stat Federația Rusă De
studii superioare
Academia de Stat de Management
numit după Sergo Ordzhonikidze
MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI
Tutorial
Ed. Doctor în Economie, prof. Z.P. Rumyantseva,
A.E.N., prof. N.A. Salomatina
Moscova
INFRA-M
1995
BBK 65.050.9(2)2
Autori: Rumyantseva Z.P., Salotin N.A.,
Akberdin R.Z., Gunin V.N., Kibanov A.Ya.,
Turusin Yu.D.. Ustinov V.A.
Managementul organizației. Ghid de studiu. Fard de obraz
Tseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. etc. - M:
INFRA-M. 1995. - 432 p. b.
ISBN 5-86225-136-7 V
5
Un nou sistem de management a apărut în condiții
tranziția economiei interne la piață, necesită special
foi cu cunoștințe vaste și profunde în domeniu
management modern. Există o nevoie deosebit de presantă de
astfel de specialişti în organizaţii, deoarece într-un relativ scurt
într-o perioadă de timp trebuie să creeze un sistem de management,
asigurând eficienţă ridicată, competitivitate şi
stabilitatea poziţiei pe piaţă. ÎN manual, pregătind
luate de oameni de știință Academia de Stat management, considerație
sunt abordate probleme de o importanţă capitală pentru specialişti.
fișe - manageri organizaționali: baze proces general manager
a organizaţiei şi a personalului acesteia, condiţii şi factori de formare
management strategic, organizații inovatoare
management. Se dezvăluie esența managementului producției
ment ca un sistem care organizează producția internă într-un mod nou
relaţiile economice externe.
Manualul va oferi un real ajutor studenților și absolvenților.
savanţii care studiază problemele managementului organizaţiei, precum şi
specialişti implicaţi în formare sistem nou Sus-
management.
ISBN 5-86225-136-7
BBK 65.050.9(2)2
© Echipa autorilor, 1995 ©
INFRA-M, 1995
Cuprins
Prefaţă........................................ în
1. Fundamentele managementului organizațional.................................. 10
1.1. Introducere în management................................. 10
1.1.1. Ce este managementul? ........"................. 10
1.1.2. Conducere și manageri.................... 13
1.1.3. Dezvoltarea teoriei și practicii managementului.......... 19
1.1.4. Sistem modern opinii asupra managementului...... 28
1.1.5. Schimbarea paradigmei managementului în perioada de radicalism
transformări în economia Federației Ruse. 34
1.2. Obiectivele și funcțiile managementului.......... 39
1.2.1. Misiunea organizației................................. 39
1.2.2. Obiectivele organizației și clasificarea lor............ 42
1.2.3. Managementul prin obiective (rezultate). ............... 48
1.2.4. Funcții de conducere................................. 52
1.3. Procesul și metodele de luare a deciziilor................... 58
: 1.3.1. Elemente de bază ale procesului decizional.... 58
" 1.3.2. Metode de management.................................. 68
1.4. Structura de conducere a organizației................... 81
1.4.1. Definirea conceptului și principiilor construcției. ...... 81
1.4.2. Tip ierarhic de structuri de conducere........... 83
1.4.3. Structuri de conducere de tip organic............ 91
Întrebări de test pentru capitolul 1 ................................. 100
Z Management strategic........................ 103
2.1. Concept general................................... 103
2.2. Planificarea strategiei................................................. 114
2.3. Analiza alternativelor și alegerea strategiei.................................. 128
2.4. Managementul implementării strategiei................... 141
2.5. Orientat spre structura de management organizational
pentru o decizie probleme strategice................ 149
Întrebări de test pentru capitolul 2 ................................. 157
3. Managementul inovării.................... 158
3.1. Inovația ca obiect managementul inovării 158
3.1.1. Sprijin guvernamental inovatoare
activități.................................. 175
3.2. Examinarea proiectelor inovatoare................... 184
3.2.1. Concepte de proiect de inovare, de bază
etapele de creare și implementare.................... 184
3.2.2. Eficienţă proiect inovator.......... 189
3.2.3. Alegerea unei alternative........................ 194
3.3. Evaluarea integrată a costurilor pentru inovare
procese.................................................................. .. 207
3.3.1. Conceptul de organizare științifică și tehnică
activităţi la etapa cercetării aplicate
și evoluții. ................................ 207
3.3.2. Costuri pentru etapele intermediare majore
implementarea OKR................................. 211
3.3.3. Investiții în dezvoltarea producției
produse noi................................... 216
3.4. Determinarea riscului comercial atunci când investiți în
activitatea de inovare și metodele de reducere a acesteia
......................... 221
3.4.1. Identificarea performanței efective a muncii științifice
organizaţiile tehnice şi riscul comercial al investitorului.
............... 221
3.4.2. Metode de reducere a riscului comercial
investiții în activități de inovare...... 226:
3.4.3. Dezvoltarea competiției în domeniul științific și tehnic
Şi activitate de inovare.................. 233
Întrebări de revizuire pentru Capitolul 3 ...................... 239
4. Managementul producției................................... 241
4.1. Organizare relaţiile economice
într-o societate pe acţiuni.................... 241
4.2. Formarea relaţiilor de piaţă................... 251
4.3. Relații contractuale într-o societate pe acțiuni. . . 264
4.4. Managementul productiei. Vizualizare sistem... 273
4.4.1. Producția ca obiect de gestiune................................. 273
4.4.2. Scopurile si obiectivele managementului productiei. ......... 277
4.4.3. Procesul de management al producției.................. 279
4.4.4. Funcții de management al producției.................. 282
4.4.5. Structura și relația elementelor sistemului
managementul producției................................. 289
4.4.6. Suport informațional sisteme.......... 290
4.4.7. Tehnic și software sisteme. . . 294
4.4.8. Organizarea managementului producţiei........... 297
4.5. Formare programe de producție.......... 300
4.5.1. Sistemul programului de producție.................. 300
4.5.2. Prevederi metodologice pentru distribuirea programelor
eliberarea produselor pe perioade planificate ale anului pentru asamblare
ateliere............... 305
4.5.3. Prevederi metodologice pentru formarea nomenclaturii
planuri calendaristice pentru producția de unități de asamblare și piese pt
magazine de procesare și achiziții
....................... 311
4.5.4. Prevederi metodologice pentru formarea productiei
programe pentru magazinele de procesare.................
313
4.6. Managementul operațional al producției.................. 335
4.6.1. Ghid de bază pentru dezvoltare
planuri calendaristice operaționale................... 336
4.6.2. Prevederi de bază pentru organizarea controlului
şi reglementarea producţiei ........................... 352
Întrebări de revizuire pentru Capitolul 4 ...................... 361
5. Managementul personalului.................................... 363
5.1. Conceptul de management al personalului într-o organizație..... 363
5.2. Principii și metode de construire a unui sistem de management
personalul organizației........................ 371
5.3. Managementul personalului într-o organizație..... 384
5.3.1. Esența, scopurile și obiectivele planificarea personalului. . . 384
5.3.2. Plan operațional de lucru cu personalul.......... 388
5.4. Gestionarea unei cariere de afaceri într-o organizație......... 399
5.4.1. Conceptul și etapele unei cariere...................... 399
5.4.2. Managementul carierei în afaceri.................. 407
5.5. Service-management profesional
promovarea personalului în organizație ............... 410
5.5.1. Sistem de service-profesional
promoții................................. 410
5.5.2. Lucrul cu rezerva de personal.................... 420
Întrebări de test pentru capitolul 5 ...................... 423
Referințe................................................. 425
PREFAŢĂ
Restructurarea radicală a sistemului de management economic,
trecând pe șinele relațiilor de piață. - una dintre cele importante
direcţiile cele mai importante ale programului de reformă desfăşurat în nostru
ţară. Această problemă este de o importanță deosebită la începutul
acceptare, a cărei poziție într-o economie de piață se schimbă
fundamental. Devenind obiectul marfă-bani
purtând, având independență economică și
pe deplin responsabili pentru rezultatele afacerii lor
activitate, întreprinderea trebuie să creeze un sistem
management (management), care i-ar oferi mare
eficiență operațională, competitivitate și durabilitate
puterea poziției pe piață.
Termenul „întreprindere” în sine după adoptarea Codului civil
Codul Federației Ruse (Partea I) a suferit semnificativ
schimbari. Este salvat numai pentru un grup de întreprinderi,
situat în stat sau proprietate municipală.
Bc& rest persoane juridice a primit numele
organizații, care se împart în două grupe: comerciale
- scopul principal al activităților lor este de a obține profit,
necomercial - scopul lor principal nu este legat de extragerea si
repartizarea profitului între participanți. Civil
codul defineşte şi formele în care pot fi create
organizatii. Pentru organizatii comerciale acestea sunt: economice
parteneriate (asociații de persoane care necesită direct
participarea fondatorilor la activitate antreprenorială),
companii de afaceri(grupuri de capital care nu necesită
participarea directă a fondatorilor la antreprenoriat
activităţi, dar presupunând prezenţa unor organisme speciale
management), societăți pe acțiuni (deschise și închise),
cooperativele de producție (caracterizate prin personal
participarea membrilor-cota- --d. kov în muncă și în management
principiul „un acționar - un vot”, repartizarea veniturilor
cu luarea în considerare obligatorie a naturii și gradului de participare la muncă
fiecare membru-acționar) și|I
pentru care, după cum sa menționat deja, în Cod civil co-
se păstrează forma organizatorică și juridică a „întreprinderii”, ținând cont
există un număr mare de ele și s-au dezvoltat de-a lungul anilor de dominație a primelor
sisteme de management al stereotipurilor și tradițiilor. Termenul „unitar
întreprindere” subliniază indivizibilitatea proprietăţii
întreprinderi de stat, care aparține în întregime co-
proprietarul public responsabil. Nonprofit
organizaţiile sunt create sub formă cooperative de consum,
organizatii publice si religioase (asociatii), fundatii si
instituţiilor.
Această interpretare largă a termenului „organizație” este acceptată în
acest manual, principalul teoretic, metodologic
prevederi şi recomandări logice şi practice din care
poate fi folosit atât în scopuri comerciale, cât și necomerciale
organizatii comerciale. Trebuie avut în vedere că conform
comparativ cu sistemul de control încă în vigoare
în multe organizații, în condiții noi apar funcții,
care anterior nu erau necesare. Într-o economie de piață
organizația însăși ia decizii care au fost anterior
prerogativă autorități superioare management. Ea este auto-
formează clar scopuri și obiective, dezvoltă strategia și
politica de dezvoltare a acesteia, caută necesarul pentru implementarea lor
fonduri, recrutează muncitori, achiziționează echipamente
materiale și materiale, rezolvă multe probleme structurale, în
inclusiv cum ar fi crearea, lichidarea, fuziunea sau
dimpotrivă, separarea diviziunilor și ramurilor, intrarea în
componenţa asociaţiilor şi a altor asociaţii, reorganizare
producție și restructurare structura organizatorica
management și multe altele.
Pe scurt, organizațiile dobândesc toate caracteristicile independenței,
caracteristică muncii în condiţii de piaţă. Și asta necesită
extinderea semnificativă a sferei de management și autoguvernare,
creşterea volumului şi complexităţii naturii celui realizat
managerii de munca. Responsabilitatea pentru
oportunitatea și calitatea deciziilor luate. În creștere
rol cercetare de marketing, permițând studierea dinamicii
nevoile pieței de bunuri și servicii. Științific și tehnic
progresul se transformă într-unul dintre instrumentele de management
inovaţii menite să creeze condiţii pentru
munca eficienta. Devine din ce în ce mai important
rezolvarea problemelor legate de managementul personalului,
ocupand in conditii noi pozitia cheieîn resursă
potenţialul şi, în esenţă, predeterminarea succesului organizaţiei
în atingerea scopurilor ei. managementul productiei,
oferind management durabil arbitrar
într-un mediu în schimbare dinamică, de asemenea în schimbare
adoptă noi principii de organizare.
Managementul unei organizații care operează în mediu de piață,
prezintă exigențe mari la profesionalismul managerilor
Lening personal. Un manager modern este o persoană
însuşind atât fundamentele generale ale ştiinţei managementului cât şi cele specifice
cunoștințe și abilități tehnice în domeniul strategiei de management,
inovare, marketing, managementul personalului și producție
conducere În esență, aceasta a predeterminat structura educațională
manual, a cărui echipă de autori s-a stabilit
Scopul este de a oferi cititorului cunoștințele necesare pentru ambele implementări
procesul general de conducere a organizației și a personalului acesteia și
să lucreze în domeniul strategic, inovator și
managementul producției.
Fiind familiarizat cu materialele din primul capitol, cititorul
va face o idee despre ce este managementul modern
ment, ce scopuri și obiective își stabilește și decide, ce funcții
el efectuează pe măsură ce modifică structurile organizatorice
tururi de management pentru a crește flexibilitatea și eficiența
management. Atenția cititorului va fi, fără îndoială, atrasă de matematică
rii care discută probleme de organizare a pro-
procesul de adoptare decizii de managementşi metode care
sunt folosite în acest caz.
Al doilea capitol este dedicat analizei teoriei, metodologiei și
practici de management strategic într-o organizaţie comercială
organizare Ea stabilește conceptul general de strategic
managementul, procesele de planificare a strategiei sunt luate în considerare și
de asemenea metode de dezvoltare a etapelor sale individuale. Cititorul în
se familiarizează cu principalele abordări metodologice ale analizei şi
alegerea strategiei companiei, gestionarea implementării acesteia și
repartizarea resurselor strategice. Considerarea cuvenită
i se acordă atenţie şi organizării muncii la producţie
strategii care, fără îndoială, vor ajuta practicieni
alege formele organizatorice care corespund cel mai bine
corespunzătoare condiţiilor specifice de producţie.
Al treilea capitol discută principalele prevederi ale inovației
management, examinarea designului inovator
com, caracteristici ale efectuării cercetării științifice aplicate
caroserie (C&D) și etapele intermediare de implementare
dezvoltări de proiectare experimentală (R&D), în funcție de care producție
se efectuează o evaluare a activităților inovatoare. Atenţie
nebunia cititorilor pentru o creștere semnificativă a investițiilor în tehnologie
dezvoltarea logică a producţiei de produse competitive
comparativ cu costurile de cercetare și dezvoltare.
Pentru a reduce riscul comercial al investitorului,
metode de direcţie competitivă a activităţii de inovare
ținând cont de performanța efectivă a muncii științifice și tehnice
organizaţiile nic şi principiile extrapolării sale la primar
perspectivă. Se arată că dezvoltarea concurenței are un impact asupra
influență semnificativă asupra creșterii rolului proprietății intelectuale
ca una dintre cele mai importante componente ale inovației
procesele de taţie şi semnificaţia acestuia.
Al patrulea capitol al manualului este consacrat problemelor
managementul producției. În centrul atenției autorilor
s-au dovedit a fi probleme de organizare a economiilor intra-producție.
relaţii nomic în societăţi pe acţiuni ah și intrând
ei unitati de productie. În acest sens, în detaliu
se are în vedere esenţa şi organizarea relaţiilor contractuale
între departamentele întreprinderii. Pentru producție
diviziuni de societati pe actiuni si de stat
întreprinderile unitare pot aduce mari beneficii
familiarizarea cu materialele care dezvăluie organizarea principală
implementare și soluții metodologice pentru managementul producției
management într-o perspectivă sistemică.
Al cincilea și ultimul capitol al manualului este dedicat
problemele managementului personalului – punctul cheie al întregului
restructurarea sistemului de management în orice organizaţie. Aici
cititorul va găsi răspunsul la întrebări precum: conceptul de management
managementul personalului în condiţiile de piaţă, principii și metode
construirea unui sistem de management al personalului în organizație,
structura planului operațional ca bază a planului de personal
ning în organizație. Se acordă o atenție considerabilă
întrebări de management al carierei în afaceri și servicii-profesionale
promovarea nationala in organizatie.
La redactarea manualului au participat următoarele persoane: Doctor în Economie,
prof. Rumyantseva Z.P. (cap. 1), dr. prof. Turusin YD. (capitolul 2),
Doctor în Economie, prof. Ustinov V.A. (§ 3.3 și 3.4 cap. 3), dr. prof. univ. Gunin
V.N (§ 3.1 și 3.2 Capitolul 3), Doctor în Economie, Prof. Akberdin R.Z. (§ 4.1, 4.2, 4.3
Ch. 4), doctor în economie, prof. Salomatin N.A. (§ 4.4, 4.5, 4.6 capitolul 4), Doctor în Economie,
prof. Kibanov A.Ya. (capitolul 5).
1. BAZELE MANAGEMENTULUI
ORGANIZAȚII
producţia şi rentabilitatea ei^
Cel mai folosit
abordări de determinare a esenţei şi
conținut de management în
linie specială de management
teratură sunt prezentate în Fig. 1.1.
Funcţie
(vedere
activitati)
Știința și
artă-
calitate
management
determinat
Cum:
Organ sau
aparat
gestionat
Categorie
oameni
1.1. Introducere în management
1.1.1. Ce este managementul?
^Managementul organizațiilor în condiții de eco-
nomicile sunt mult mai complexe decât într-un sistem centralizat
sistem de comandă-administrativ. Acest lucru este legat de ambele
extinderea drepturilor și responsabilităților lor și cu nevoia
posibilitatea unei adaptări mai flexibile la schimbările din mediu
mediu aspru. Apar noi scopuri și obiective care
Anterior, organizațiile nu decideau singure și nici măcar nu
pune; sunt create multe întreprinderi noi; sub influenta
procesele de privatizare schimbă formele de proprietate;
se stabilesc noi legături economice; se formează
mecanismele pieței management. Toate apar în
această problemă nu poate fi rezolvată fără
modern management profesional. Mai mult
Mai mult, ca noi sociale și
relaţiile economice, rolul acesteia va creşte, ca
managementul este un motor puternic și un accelerator
dezvoltarea socială.
Folosind conceptul de „management”, ne urmăm de mult timp
traditie consacrata in literatura mondiala pe
management, oferindu-i o interpretare foarte largă. Deci, în
Dicționarul englez fundamental Oxford
limbajul de management este definit ca: metoda, maniera
tratamentul persoanelor; puterea și arta conducerii;
abilități speciale și abilități administrative; organ
conducere, unitate administrativă. În „Dicționar”
managementul cuvintelor străine este tradus în rusă
limbajul ca management al producţiei şi ca ansamblu
principii, metode, mijloace și forme de management
producție pentru a îmbunătăți eficiența
Orez. 1.1. Abordări ale definiției
concepte de „management”
Managementul este definit ca un proces de integrare,
cu care pregătit profesional
specialiştii formează şi gestionează organizaţii
prin stabilirea de obiective și dezvoltarea modalităților de a le atinge
realizări. Procesul de management presupune
îndeplinirea funcțiilor de planificare, organizare,
coordonare, motivare, pe care managerii le implementează
oferi condiţii pentru productiv şi
munca eficientă a lucrătorilor angajați în organizație și
obținerea de rezultate care să îndeplinească obiectivele. Aceasta este
scopuri, dirijarea muncii, intelectul, motivele comandate
a oamenilor care lucrează în organizații Aceasta este
baza pentru a considera managementul ca proces
influența asupra activităților unui angajat individual, grup și
organizaţie în ansamblu pentru a atinge maximum
rezultate. Această abordare a fost esențială a lucrării
dedicat teoriei și practicii managementului
producția socialistă.
(Abilitatea de a stabili și implementa obiective, fondator al școlii
management stiintific F.U. Taylor a definit-o ca
arta de a ști exact ce trebuie făcut și cum să o faci
acesta este cel mai bun și cel mai ieftin mod. Cu acest art
o anumită categorie de oameni trebuie să aibă -
managerii a căror sarcină este să organizeze şi
dirijarea eforturilor întregului personal pentru realizarea
obiective. Prin urmare, managementul este adesea identificat cu
manageri și, de asemenea, cu organe sau aparate de conducere.
Managementul este un corp specific modern
organizații, atât comerciale, cât și non-profit. Fără
organizaţia ca entitate holistică nu poate
există și funcționează eficient. Prin urmare dispozitivul
managementul este parte integrantă orice organizaţie şi
asociat conceptului de management al acestuia. Acasă
sarcina persoanelor angajate în acest aparat este de a eficient
utilizarea și coordonarea tuturor resurselor organizaționale
(capital, cladiri, echipamente, materiale, manopera, in-
formare) pentru a-și atinge scopurile.]!
(În secolul al XX-lea, conducerea a devenit independentă
un domeniu de cunoaștere, o știință care are propriul subiect de studiu,
problemele lor specifice și abordările pentru rezolvarea acestora.
Baza științifică a acestei discipline este întreaga sumă
cunoștințe de management acumulate de-a lungul a sute și mii de ani
practică și prezentate sub formă de concepte, teorii,
principii, metode și forme de management. Management cum
știința își orientează eforturile pentru a explica natura
munca managerială, stabilirea legăturilor între
cauza și efectul, identificarea factorilor și condițiilor,
în care munca comună a oamenilor se dovedește a fi mai mult
util și mai eficient. În definiție
managementul ca știință subliniază importanța
cunoștințe organizate despre management. Ei
concentrați-vă pe treburile curente, dar și preziceți dezvoltarea
evenimente și să dezvolte o strategie în consecință
și politici organizaționale. Ele servesc drept suport pentru
stabilirea sarcinilor și implementarea managementului
practici. Prin urmare, știința managementului își dezvoltă propria sa
teorie, al cărei conținut sunt legile și legile
dimensiuni, principii, funcții, forme și metode de scop
activitățile dirijate ale oamenilor în procesul de management.)
(Înțelegerea managementului ca artă a managementului
se bazează pe faptul că organizaţiile sunt complexe sociale
sisteme tehnice pentru funcționarea co-
care sunt afectate de numeroase si variate
factori atât externi cât şi mediu intern. Oameni,
lucrul în organizații și cu organizații este cel mai mult
factorul principal, a cărui luare în considerare necesită nu numai
utilizare abordare științifică, dar și arta lui
aplicarea in situatii specifice. La urma urmei, toată lumea
angajatul are propriul său caracter special, are
sistemul dvs. de valori și motive pentru muncă etc. De aceea
managementul este adesea văzut ca o artă,
care, la fel ca medicina sau inginerie, trebuie
se bazează pe conceptele, teoriile,
principii, forme și metode. Această abordare permite
combina știința și arta managementului într-un singur
un proces care necesită nu numai reaprovizionare constantă
cunoștințe științifice, dar și dezvoltare calitati personale
managerii, capacitatea lor de a aplica cunoștințele în
munca practica. Deci oamenii care lucrează în organizație
nizare, și-au îndreptat eforturile spre atingerea obiectivelor sale,
managerii trebuie să interacționeze constant cu ei
și să creeze condiții pentru cea mai completă dezvăluire
potenţialul angajaţilor.)
În concluzie, remarcăm că în acest tutorial
conceptele de „management” şi „guvernare” sunt folosite ca
identice, interschimbabile.
1.1.2. Management și manageri
Managementul este indisolubil legat de oamenii implicați
management. Munca în acest domeniu se numește management
Lencheskogo Comparativ cu alte tipuri de muncă în
în natura lucrării în sine, subiectul acesteia, rezultate și
mijloacele folosite.
Specificul sarcinilor de rezolvat predetermina predominant
natura în esență mentală, creativă a managementului
munca creativă, în care stabilirea obiectivelor, dezvoltarea
modalități și tehnici de realizare a acestora, precum și organizare
activități comune constituie sensul principal şi
continutul muncii persoanelor clasificate ca manageriale
personalului.
M.: 2007. - 304 p.
Manualul reprezintă o dezvoltare ulterioară a problemelor din teoria și practica managementului general al unei organizații, care au făcut obiectul lucrărilor publicate anterior ale autorului. Noile capitole și materiale suplimentare reflectă teoria și practica managementului în casă și companii străine(organizații), care au predeterminat denumirea manualului.
Pentru studenți, absolvenți, specialiști care studiază probleme moderneși capacități organizaționale.
Format: pdf/zip
Dimensiune: 3,08 MB
/Descărcați fișierul
Cuprins
INTRODUCERE 10
CAPITOLUL 1. MANAGEMENT GENERAL: CONCEPTE, EVOLUȚIE
Obiectivele de învățare 12
1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT GENERAL 12
1.1.1. Conducerea generalăși management 12
Definiția „managementului general” 12
„Management” și „management” sunt concepte interschimbabile 14
1.1.2. Managementul ca funcție și proces 15
Specie activitati de management 15
Managementul ca proces 15
1.1.3. Managementul este manageri 15
Organizația este condusă de oameni 15
Aparat de control 16
1.1.4. Managementul este o artă și o știință 16
Managementul ca artă 16
Managementul este o știință 17
1.2. DEZVOLTAREA FUNDAMENTELOR TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI 17
1.2.1. Evoluția gândirii managementului în secolul al XX-lea 17
Secolul XX: primele lucrări despre teoria controlului 18
Principii științifice ale managementului 20
Dezvoltarea științei managementului în prima jumătate a secolului al XX-lea 23
A doua jumătate a secolului XX: o întorsătură în dezvoltare fundamente teoretice control 26
Noi principii de management 29
Aspecte manageriale ale reformelor economice 30
1.2.2. Noi abordări ale managementului organizațiilor din Federația Rusă 31
Paradigma pre-reformei a managementului producției socialiste 31
O nouă paradigmă de management în tranziție 33
Concluzii 38
Întrebări de test 38
CAPITOLUL 2. OBIECTUL MANAGEMENTULUI – ORGANIZAREA
Obiectivele de învățare 40
2.1. CONCEPTUL ȘI FUNDAMENTELE TEORETICE ALE ORGANIZĂRII 40
2.1.1. Definirea conceptului și rolului organizațiilor în societate... 40
Organizare: concept și caracteristici 40
Rolul organizației în societate 41
Organizații și management 42
2.1.2. Organizarea ca sistem 44
Concept sistem organizatoric 44
Mediul extern al sistemului organizatoric 44
Mediul intern al sistemului organizatoric 50
Legătura dintre mediul intern și cel extern al organizației... 50
2.1.3. Organizarea ca sistem de procese 51
Tipuri de procese într-o organizație 51
Compoziția principalelor procese 52
Compoziția proceselor auxiliare 53
Procese de management 54
2.1.4. Descrierea organizației ca obiect de management 56
Parametri de descriere 56
Valoarea parametrilor pentru caracterizarea unei organizații.... 56
2.2. CLASIFICAREA ORGANIZAȚILOR 61
2.2.1. Criterii de clasificare a organizațiilor 61
Prin clasificarea organizațiilor ca formale și informale 61
După tipul de proprietate 62
În raport cu profitul 62
După forme organizatorice și juridice 62
După dimensiunea organizației 62
2.2.2. Integrarea organizațiilor 66
Conceptul de integrare 66
Tipuri de integrare 66
2.3. ASOCIAȚII, REȚELE, SINDICAȚII CA OBIECTE DE MANAGEMENT 70
2.3.1. Asociații corporative 70
Fuziuni 70
Grupuri financiare și industriale (FIG) 71
2.3.2. Rețele antreprenoriale, alianțe 73
Motive pentru crearea și beneficiile rețelelor și alianțelor antreprenoriale 73
Caracteristici formațiuni de rețea 76
Principii de gestionare a entităților din rețea 76
Caracteristici ale administrării unei corporații virtuale 78
Concluzii 79
Întrebări de test 79
CAPITOLUL 3. MANAGER ÎN ORGANIZARE
Obiectivele de învățare 81
3.1. MANAGER - MANAGER PROFESIONAL 81
3.1.1. Trăsăturile caracteristice și conținutul muncii manageriale 81
Caracteristicile muncii managerilor 81
Conținutul muncii managerilor - funcții de conducere 83
3.1.2. Cerințe pentru manageri 84
Personalul de conducere 84
Rolul managerilor într-o organizație 85
Cerințe pentru cunoștințe specialeși aptitudini 88
Cerințe pentru calitățile umane 89
3.1.3. Caracteristicile unui manager al secolului XXI 92
Condiții și factori care modelează trăsăturile managerului 92
Modelul managerului modern 94
Antreprenoriat și manager 95
Noul rol al conducerii 97
3.2. DIVIZIUNEA MUNCII ÎN MANAGEMENT 100
3.2.1. Diviziunea funcțională a muncii în management 100
Manageri specializați în îndeplinirea funcțiilor de conducere 100
Directori generali (de linie) 100
3.2.2. Diviziunea structurală a muncii 101
Două abordări ale diviziunii structurale a muncii 101
Diviziunea verticală a muncii 102
Diviziunea orizontală a muncii 105
3.2.3. Diviziunea muncii în funcție de rolul managerilor în procesul de management 105
Categorii de angajați de conducere 105
Șeful organizației 106
3.3. COOPERAREA MUNCII ÎN MANAGEMENT 109
3.3.1. Mecanisme de cooperare a muncii în management 109
Cooperare și coordonare 109
Noi mecanisme de cooperare 110
3.3.2. Munca în grup (în echipă) și noul său rol 110
Definirea conceptelor 110
Tipuri de grupuri în organizații 111
Beneficiile și eficacitatea muncii în grup 113
Concluzii 114
Întrebări de test 114
CAPITOLUL 4. PROCESUL ŞI METODE DE MANAGEMENT
Obiectivele de învățare 116
4.1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT 116
4.1.1. Conceptul și elementele principale ale procesului de management... 116
Definirea conceptelor 116
Componentele procesului decizional 118
4.1.2. Problemă sau oportunitate 119
Definirea conceptelor 119
Reguli pentru formularea unei probleme 120
Situația problemă 120
4.1.3. Participanții la procesul de luare a deciziilor 123
Subiectele deciziei 123
Deciziile luate individual 124
Deciziile luate de grupuri de oameni 125
4.1.4. Soluția 127
Cerințe pentru soluții 127
Clasificarea soluțiilor 128
Soluții programabile și neprogramabile 129
4.2. CONCEPTE DE BAZĂ ALE PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR... 130
4.2.1. Modelul rațional (clasic) al procesului decizional 131
Etapele procesului 131
Obiective și criterii de evaluare a acțiunilor 133
Organizarea și controlul punerii în aplicare a deciziilor 136
Limitări în utilizarea unui model decizional rațional 137
4.2.2. Modele alternative ale procesului decizional... 137
Modelul raționalității limitate 137
Model retrospectiv 139
4.3. METODE DE PROCES DE CONTROL 139
4.3.1. Metode științifice generale 140
Abordare sistematică 140
Abordare integrată 140
Modelare 141
Metode economice și matematice 141
Experimentarea 142
Abordare istorică specifică 143
Metode de cercetare sociologică 144
4.3.2. Metode specifice de management 144
Metode de gestionare a subsistemelor funcționale ale unei organizații 144
Metode de execuție funcții generale control 145
Metode de rezolvare a problemelor 146
Concluzii 156
Întrebări de test 157
CAPITOLUL 5. PLANIFICARE ŞI STRATEGIE PENTRU DEZVOLTAREA ORGANIZĂŢIILOR
Obiectivele de învățare 159
5.1. PLANIFICAREA CA FUNCȚIE DE MANAGEMENT 159
5.1.1. Sistemul planurilor de organizare 159
Definirea conceptelor 159
Planificarea într-o organizație 161
Abordări moderne ale planificării strategice și rolul acesteia 163
5.1.2. Obiective organizaționale 165
Misiunea 165
Viziune și obiective 168
Gruparea țintă 170
Arborele obiectivelor 176
5.1.3. Sistem de management bazat pe obiective (rezultate) 177
Principiile unui sistem de management pe obiective 177
Etapele procesului de management prin obiective 178
Conceptul de management bazat pe rezultate 179
Avantajele și dezavantajele unui sistem de management bazat pe obiective (rezultate) 180
5.2. STRATEGIA ORGANIZAȚIONALĂ 181
5.2.1. Model management strategic 181
Definiția strategiei 181
Etape și elemente ale modelului de management strategic... 182
5.2.2. Lucru analitic la alegerea şi justificarea strategiei organizaţiei 187
Analiza factorială mediu extern 187
Analiza factorilor de mediu interni 191
Alternative strategice 194
5.3. ORGANIZAREA IMPLEMENTĂRII PLANURILOR 197
5.3.1. Condiții de implementare a strategiei 197
Modelul de implementare a strategiei 197
Instrumente pentru implementarea planurilor strategice 198
5.3.2. Efectuarea modificărilor planificate în organizație 200
Principiile implementării și conținutul modificărilor 200
Organizarea muncii pentru implementarea planurilor 202
Concluzii 204
Întrebări de test 204
CAPITOLUL 6. STRUCTURA DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL
Obiectivele de învățare 206
6.1. CONCEPTUL, PRINCIPII ȘI ABORDĂRI PENTRU CONSTRUIREA O STRUCTURĂ DE MANAGEMENT 206
6.1.1. Structura de conducere ca parte a structurii organizatorice 206
Structura organizatorică și structura de conducere a organizației 207
Definirea conceptelor structurii manageriale 208
Caracteristicile structurii de conducere 209
6.1.2. Principiile structurilor de management al clădirilor 213
O nouă înțelegere a principiilor clasice de management.... 213
Principiile formării structurilor de conducere 215
6.1.3. Abordări tipice pentru construirea structurilor de management. . . 216
Formarea structurilor de conducere ierarhice și birocratice 216
Formarea structurilor organice de conducere 218
Compararea a două abordări ale structurilor de management al clădirii 220
6.2. TIPURI DE STRUCTURI DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL 222
6.2.1. Alegerea unei structuri de conducere 222
Factori situaționali de alegere 222
Diviziunea muncii manageriale 223
Nivelul de centralizare și descentralizare 224
Mecanisme de coordonare 224
6.2.2. Tipuri de structuri de conducere 225
Structura de management liniar-funcțională 225
Structura de conducere divizială 228
Structura managementului proiectului 234
Structura de management matrice 236
Structurile de lucru și conducere ale brigadei 238
6.3. TENDINȚE MODERNE ÎN DEZVOLTAREA ȘI EVALUAREA STRUCTURII DE MANAGEMENT A O ORGANIZĂȚIE 242
6.3.1. Tendințele actualeîn dezvoltarea structurilor de conducere 242
6.3.2. Structuri de management în diferite stadii de creștere organizațională 244
6.3.3. Evaluarea structurii de conducere a organizației 246
Pentru a atinge obiectivele organizației 246
Conform parametrilor sistemului de control 246
Concluzii 249
Întrebări de test 250
CAPITOLUL 7. MOTIVAȚIA, CONTROLUL ȘI EFICACIA MANAGEMENTULUI
Obiectivele de învățare 251
7.1. FUNCȚIA MOTIVAȚIEI ÎN MANAGEMENT 251
7.1.1. Rolul motivației în management 252
Oamenii sunt principala sursă de dezvoltare eficientă 252
Personal motivat - o echipă unită 252
7.1.2. Motivația ca funcție a procesului de management 253
Definiția motivației ca proces 253
Baza teoretică a motivației 254
Metode de motivare 256
7.1.3. Sistemul de învățare pe tot parcursul vieții ca factor de motivație 258
Vederi moderne asupra organizației de învățare 258
Piramida dezvoltării abilităților manageriale 259
Sistem de formare continuă pentru manageri 260
Abordări moderne ale formării managerilor 262
Diferențierea pregătirii pentru manageri 263
7.2. FUNCȚIA DE CONTROL ÎNTR-O ORGANIZAȚIE 266
7.2.1. Conceptul și conținutul controlului 266
Control - funcția procesului de management 266
Etapele procesului de control 267
7.2.2. Tipuri de control într-o organizație 270
După frecvența controlului 270
Pe subsisteme funcționale 272
7.2.3. Metode de control 272
Metode generale 272
Benchmarking 273
Control total al calității și management total al calității (TQM) 275
7.3. EFICIENTA MANAGEMENTULUI 277
7.3.1. Conceptul de „eficiență a managementului” 277
Eficiență și economie 277
7.3.2. Modele de organizații 278
Modelarea ca modalitate de a studia proprietățile și conexiunile organizațiilor 278
Modele de bază ale organizațiilor 279
7.3.3. Metode de evaluare și măsurare a eficacității managementului 283
Necesitatea evaluării performanței 283
Indicatori de măsurare a performanței 283
Metode de comparare a organizațiilor după eficiența activităților financiare și economice 290
7.3.4. Management eficient organizații 292
Sarcinile managerilor pentru funcționarea operațională eficientă a organizațiilor 292
Sarcinile managerilor pentru eficientizare dezvoltare strategică organizații 293
7.3.5. Restructurare și eficacitate organizațională 294
Definiția conceptelor 294
Model organizare eficientă 296
Rezultatele restructurarii 297
Concluzii 300
Întrebări de test 300
CITTURA RECOMANDATĂ 303
Disponibil în formate: EPUB | PDF | FB2
Pagini: 304
Anul publicarii: 2010
Manualul reprezintă o dezvoltare ulterioară a problemelor din teoria și practica managementului general al unei organizații, care au făcut obiectul lucrărilor publicate anterior ale autorului. Noile capitole și materiale suplimentare reflectă teoria și practica managementului în companii (organizații) naționale și străine, care au predeterminat numele manualului. Pentru studenți, studenți absolvenți și specialiști care studiază problemele și oportunitățile moderne pentru organizații.
Recenzii
Cei care au vizualizat această pagină au fost și ei interesați de:
|
|
|
|
Întrebări frecvente
1. Ce format de carte ar trebui să aleg: PDF sau FB2?
Totul depinde de preferințele tale personale. Astăzi, fiecare dintre aceste tipuri de cărți poate fi deschis atât pe un computer, cât și pe un smartphone sau tabletă. Toate cărțile descărcate de pe site-ul nostru se vor deschide și vor arăta la fel în oricare dintre aceste formate. Dacă nu știți ce să alegeți, atunci alegeți PDF pentru citire pe computer și FB2 pentru smartphone.
3. Ce program ar trebui să utilizați pentru a deschide fișierul PDF?
Pentru a deschide un fișier PDF, puteți utiliza program gratuit Acrobat Reader. Este disponibil pentru descărcare de pe adobe.com
într-un ritm. Pentru a atinge valorile-scopuri, fiecare corporație își alege propriul sistem de valori-mijloace, cele mai comune sunt onestitatea, respectul, îmbunătățirea și inovația.
Folosind informații despre valorile corporative, managementul poate formula o listă de orientări valorice care sunt înregistrate în portretul valoric al angajatului „ideal” și care permit cel mai bine realizarea obiectivelor corporative. Toate elementele identificate trebuie prezentate sub forma unui sistem de valori: valori - obiective; - valori - mijloace - orientări valorice ale angajatului ideal.
Necesitatea îmbunătățirii eficienței corporației în conditii moderne necesită identificarea orientărilor valorice reale pe care le posedă angajații săi. Orientări valorice asigura stabilitatea individului, continuitatea unui anumit tip de comportament si activitate si sunt exprimate in directia nevoilor si intereselor, actioneaza ca o masura a socialitatii individului, datorita acestor trasaturi au un impact major asupra sistemul de valori al companiei.
Consecvența orientărilor valorice determină calități ale personalității precum integritatea, fiabilitatea, loialitatea față de anumite principii și idealuri, capacitatea de a depune eforturi voliționale în numele acestor idealuri și valori și poziția activă de viață; inconsecvenţa orientărilor valorice dă naştere la inconsecvenţă în comportament. Orientările valorice stabilesc direcția generală a intereselor și aspirațiilor unui individ; ierarhia preferințelor și modelelor individuale; programe țintă și motivaționale; nivelul aspirațiilor și al preferințelor prestigioase; idei despre modele de comportament adecvate. Orientările valorice, fiind un mecanism de creștere personală și autodezvoltare, se dezvoltă ele însele în natură și sunt dinamice. Dacă existența lor nu este susținută de mediu, atunci se pierd treptat. Acceptarea și stăpânirea valorilor corporației este un proces lung și îndelungat: conștientizarea valorile corporative generează idei de valoare, iar pe baza acestora se creează orientări valorice.
Literatură
1. Groshev I.V., Yuryev V.M. management cultura organizationala. - M.-Voronezh: Editura. NPO „MODEK”, 2010.
2. Nezamaikin I.V. Managementul valorii si modernizarea // Buletinul Universitatii. - M.: Universitatea de Stat de Educație, 2012. - Nr. 17.
Z.P. Rumyantseva
DESPRE ABORDĂRI PENTRU ÎNȚELEGEREA ESENȚEI STRATEGIEI ȘI A MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Adnotare. Se trag unele concluzii cercetarea stiintifica pe tema „Evoluție concepte cheie management” finalizat în 2012. Studiul evoluției conceptelor asociate cu cuvântul cheie „Strategie” a fost realizat în următoarele direcții: esența strategiei; bazele economice ale strategiei; probleme de formulare a strategiei; planificare strategică și management strategic.
Cuvinte cheie. Strategie, fundamente economice, planificare strategică, management strategic.
© Rumyantseva Z.P., 2013
Luarea în considerare a esenței strategiei, care determină compoziția și conținutul acesteia, a făcut posibilă identificarea definițiilor care sunt în concordanță cu opiniile unui număr mare de teoreticieni și practicieni în management care studiază aceste probleme în contextul unei economii de piață.
Conform definiției lui M. Porter, strategia este o alegere complexă care determină modul în care o companie va obține rezultate ridicate în condiții competitive. Esența strategiei este definită de el ca alegerea a ceea ce organizația nu trebuie să facă. Strategia trebuie să arate cum organizația, într-un mediu competitiv, poate obține rezultate mai bune decât concurenții săi. Strategia este poziționarea pe care o alege o companie pentru a-și atinge obiectivele. Poziționarea devine realitate prin implementarea acțiunilor (activităților) adecvate.
Conform definiției date de W. Peterson, strategia este un set de alegeri pe care o organizație le face cu privire la locul în care va concura, cum va crea valoare mai mare pentru clienți și cum va oferi o rentabilitate adecvată a capitalului investit.
În opera lui W. Peterson, ei evidențiază probleme cheie, la care strategia trebuie să răspundă:
Unde va concura compania (pe ce piețe, pentru a satisface ce grupuri de clienți, ce valoare oferă clienților);
Stabilirea țintei strategiei (ce parametri vor evalua rezultatul);
Abordări ale atingerii obiectivelor (diferențe față de concurenți);
Priorități cheie ale companiei (concentrarea resurselor în vederea obținerii rezultatelor).
Concurența ca bază economică a strategiei este subiectul cercetării multor autori, subliniind particularitățile concurenței în condițiile moderne. Potrivit lui M. Porter, acesta este unul dintre cei mai importanți factori, provocând necesitatea dezvoltării unei strategii. Concurența implică nu numai relațiile dintre organizațiile concurente, ci și între o companie și clienții săi, furnizorii, producătorii de produse substitutive și noii potențiali concurenți.
Avantajul competitiv - așa cum este definit de M. Porter - este indisolubil legat de economia concurenței. Pentru organizațiile comerciale, acesta este profitul și rezultatele obținute. Pentru determinarea acestora, se recomandă analizarea factorilor care au condus la creșterea profiturilor (prețuri mai mari, costuri mai mici sau o combinație a ambelor), precum și formularea clară a parametrilor prin care sunt evaluate rezultatele strategiei. Se atrage atenția asupra faptului că afirmații precum „obține cele mai bune rezultate", "fii cea mai buna companie"etc. Obiectivele strategiilor societăţi comerciale Nu este vorba despre învingerea adversarilor, ci despre maximizarea rentabilității resurselor utilizate (în primul rând, obținerea unui profit cât mai mare).
Pentru organizatii nonprofit Avantajul competitiv înseamnă producerea unei sume mai mari de valoare pentru societate pentru fiecare unitate monetară de cheltuială sau producerea aceleiași sume de valoare la un cost mai mic.
Elementele de bază ale avantajului competitiv sunt tipurile de activități desfășurate de companie și întregul lanț valoric.
Poziția lui M. Porter a fost pusă la îndoială de o serie de autori care consideră că ideea de concurență în noul mediu de afaceri este depășită, deoarece reflectă o căutare maniacală a rentabilității capitalului propriu. În noile condiții, Christopher Meyer și Julia Kribi notează în articolul „Eșecul în evoluția capitalismului”:
trebuie să creăm reguli diferite pentru capitalism. În opinia lor, este necesar să dezvoltăm și să menținem cooperarea ca o sursă foarte promițătoare de inovare în lumea noastră nou unită. Capitalismul se va putea dezvolta evolutiv, găsind noi linii directoare care să coincidă cu obiectivele principale ale societății. Dacă inovația și proiectele sunt luate ca bază economică, atunci concurența recunoaște beneficiile cooperării, iar misiunea companiei (care este sufletul ei) poate fi definită ca a crea cel mai mare bine pentru cel mai mare număr de indivizi. Ideea de rentabilitate, cred autorii, rămâne, dar nu este pe primul loc.
Ideea unor noi abordări ale esenței strategiei în noile condiții de dezvoltare a capitalismului este fundamentată de B.A. Raizberg, L.Sh. și Starodubtseva E.B. , subliniind rolul responsabilității sociale corporative. În opinia lor, capitalismul modern este orientat spre scopuri sociale, progres științific și tehnologic și se bazează pe atingerea interesului angajaților pentru muncă și rezultatele muncii. Capitalul devine nu doar un factor de obținere a profitului, ci și de progres social, iar capitalismul capătă trăsăturile unei economii orientate social.
Legătura dintre avantajul competitiv și responsabilitatea socială corporativă este recunoscută și de M. Porter într-un articol împreună cu M. Kramer. Autorii notează însă că acțiunile companiilor în această direcție sunt de natură pur cosmetică, fiind un răspuns la opiniile publicului și mass-media. Dar, în practică, companiile se limitează cel mai adesea la a publica rapoarte de responsabilitate socială care descriu ceea ce se face în general, fără nicio legătură clară cu afacerea. Potrivit autorilor, este necesară integrarea aspectelor sociale cu business-ul cheie, practicile și strategia acesteia, iar pentru aceasta este necesară crearea unor corporații integrate social. Cu toate acestea, corporațiile nu ar trebui să fie responsabile pentru toate problemele lumii și nu au puterea de a face acest lucru. resursele necesare. Fiecare companie trebuie să stabilească specific probleme sociale, la care poate participa și ca urmare a primi un avantaj competitiv uriaș.
Problemele de formulare a strategiei apar din cauza faptului că mulți manageri nu pot formula clar și fără ambiguitate strategia companiei. Această imagine este observată la toate nivelurile ierarhiei - de sus în jos, iar acest lucru afectează negativ nu numai dezvoltarea, ci și punerea în aplicare a strategiei. Este nevoie de un limbaj simplu, clar și concis, care să permită fiecărui angajat să înțeleagă și să îmbrățișeze strategia, folosind-o ca ghid în perioadele de alegeri dificile.
Sunt trei critice elemente importante formulări ale strategiei: obiective, format (limite) și avantaje (beneficii, beneficii).
Atunci când se determină rezultatele finale (obiectivele) care se preconizează a fi obținute, este necesar să se determine cu exactitate perioada de timp necesară pentru aceasta. Se recomandă respectarea strictă a unei anumite ierarhii de declarații legate de obiectivele companiei: misiune, valori, viziune și obiective de dezvoltare strategică. Acestea din urmă arată pentru ce planul competitiv al companiei anumită perioadă timp.
Stabilirea formatului (cadrului) unei afaceri într-un mediu extrem de competitiv presupune trei dimensiuni ale limitelor acțiunilor unei companii: client sau ofertă, geografie și integrare verticală. Definirea clară a granițelor în aceste domenii le arată managerilor pe ce activități să se concentreze și, la fel de important, pe ce să nu facă. Cadrul întreprinderii nu oferă instrucțiuni precise cu privire la ceea ce trebuie făcut în limitele descrise. De fapt, ele încurajează experimentarea și inițiativa.
Esența strategiei este exprimată prin avantaje competitive. Acestea conțin componente externe și interne complementare: propunere de valoare,
explicând de ce consumatorii dvs. țintă ar trebui să vă cumpere produsul dintre toate opțiunile posibile și cum activitati interne vor fi organizate pentru a livra clientului valoarea propusă. Modul în care afacerea ta va fi diferită de ceilalți sau ce vei face tu mai bine decât alții va determina mijloacele prin care îți vei atinge obiectivele. A fi clar ce diferențiază o firmă de ceilalți îi ajută pe angajați să înțeleagă cum contribuie ei la execuția cu succes a strategiei.
Planificare strategică a jucat roluri diferite în diferite etape de dezvoltare a strategiei. În anii 1960 și 1970 a fost un element central al abordării științifice a managementului. Acest lucru a fost foarte facilitat de munca lui A. Chandler și I. Ansoff. În ele, pentru prima dată, strategia a fost asociată cu organizarea activităților companiei. Potrivit lui I. Ansoff, strategia se referă de fapt la dezvoltarea organizațională, deoarece principalele lucruri pentru aceasta sunt piața și perspectivele companiei. Această abordare a strategiei ca planificare a însemnat că strategiile ar putea fi dezvoltate ca rezultat al procedurii de planificare, iar strategia corporativă ar putea fi reprezentată ca un set de obiective pe termen lung și alocarea de resurse pentru a le atinge.
Această perioadă se caracterizează prin schimbări semnificativeîn rolul unor servicii specializate de planificare strategică care au elaborat planuri de dezvoltare pe termen lung pentru organizație, diviziile și serviciile acesteia. Ei au fost cei care au determinat conținutul strategiei. În procesul de utilizare pe scară largă a acestui instrument de formare a strategiei, planificarea s-a transformat într-un proces de rutină, formalizat, efectuat anual, luând mult timp și bani (amploarea acestei lucrări, de regulă, a necesitat implicarea consultanților) și nu întotdeauna legate de nevoile reale ale organizației.
În anii 1980, sub influența dinamismului și complexității crescânde a mediului, companiile au fost nevoite să-și reconsidere frecvent obiectivele de dezvoltare și, prin urmare, strategiile de realizare a acestora. Planificarea cum componentă procesul de formare a strategiei și-a pierdut sensul, iar companiile au început să se îndrepte treptat către formarea unei strategii, a cărei bază este „viziunea”.
Potrivit lui W. Peterson, legătura dintre strategie și planificarea strategică în stadiul actual poate fi exprimată prin regula de aur: mai întâi strategie, apoi planificare strategică.
Diferențele dintre aceste concepte sunt prezentate în Tabelul 1.
Tabelul 1
Diferențele dintre conceptele de „strategie” și „planificare strategică”
Strategie Planificare strategică
Stabilește unde să concurezi și cum să câștigi în competiție Asigură ordinea și disciplina de execuție
Definește cele mai bune alegeri Determină cum să transforme strategia în acțiune, dar nu o modelează
Intensifică eforturile în domenii vitale de activitate Creează previziuni, bugete și dependențe logistice