Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Pentru a analiza influența factorilor de macromediu, poate fi utilizată și analiza ETOM. Termenul „ETOM” este o abreviere pentru Environmental Threats and Opportunities Matrix - o matrice de amenințări și oportunități din mediul extern. Avantajul acestei analize este introducerea unui număr limitat de factori și evenimente identificate de experți (de obicei 15).

Etapele implementării metodologiei de analiză ETOM:

1. Definirea obiectului de analiză: întreprinderea în ansamblu, divizii individuale (filiale etc.) sau unități de afaceri.

2. Determinarea criteriilor de selecție și selecția experților (analiza se realizează prin metoda evaluări ale experților sau metoda Delphi). În calitate de experți pot fi implicați specialiști din diferite departamente ale întreprinderii, reprezentanți ai managementului mediu și superior și consultanți independenți. Coeficienții de evaluare pot fi stabiliți pentru experți.

3. Elaborarea unui format de înregistrare a rezultatelor analizei factorilor de macromediu de către experți și elaborarea formei finale de analiză. Dacă este necesar, este necesar să testați formatul de analiză. Forma tabelară a analizei arată adesea ca cea prezentată în tabel. 2.2. Setul de indicatori pentru evaluarea factorilor de macromediu poate fi extins. Uneori se propune utilizarea unor liste standard de factori de macromediu, din care expertul îi selectează pe cei mai importanți, din punctul său de vedere. Seturi de factori, la rândul lor, pot fi determinate în etapa preliminară a analizei de către experți.

Tabelul 2.2 Matricea analizei ETOM

4. Completarea formatului de analiză ETOM. Formatul este completat independent de fiecare expert, după cum urmează:

Coloana 1 - determină grupul căruia îi aparține factorul: economic, social și cultural, demografic, geografic, politic și juridic, tehnologic și competitiv.

Coloana 2 - înregistrează factorii de macromediu semnificativi din punctul de vedere al expertului, precum și evenimentele importante care pot afecta activitățile companiei.

Coloana 3 - pentru fiecare eveniment sau factor evidențiat, se determină dacă poate fi o amenințare și dacă poate avea un impact negativ, atunci este plasat un semn „-”.

Coloana 4 - pentru fiecare eveniment sau factor evidențiat, se stabilește dacă poate fi o oportunitate și dacă poate avea un impact pozitiv, atunci se pune semnul „+”.

Coloana 5 - ponderea (de la 1 la 5) a fiecărui factor inclus în analiză este evaluată din punctul de vedere al posibilei puteri de influență asupra activității întreprinderii (în cadrul grupului de factori).

Coloana 7 – se calculează puterea de influență a unui factor sau eveniment asupra strategiei întreprinderii.

Formula: Înmulțirea valorii ponderii factorului (coloana 4) cu valoarea ratingului (coloana 5). Semnul rezultatului obținut (- sau +) depinde de valoarea selectată a coloanelor 3 și 4. În cazul în care același eveniment sau factor este o oportunitate sau o amenințare, ambele opțiuni sunt luate în considerare, iar scorurile lor vor diferi în ceea ce privește greutatea și ratingul.

Rândurile din tabelul „Total” conțin evaluare generală influenţa asupra strategiei întreprinderii a fiecărui grup de factori.

5. Întocmirea formei finale de evaluare a influenţei factorilor de macromediu. O posibilă opțiune de format este prezentată în tabel. 2.3. Astfel, pe baza rezultatelor evaluării fiecărui expert, cei trei indicatori importanți macromediu și apoi aceste rezultate sunt utilizate în procesul de planificare și management operațional.

Tabelul 2.3. Tabel final al analizei ETOM folosind metoda de evaluare a expertilor

6. Elaborarea de către specialiști a unui program de acțiune al întreprinderii pentru fiecare grup de factori și evenimente și factori individuali.

7. Utilizarea rezultatelor formatului final al analizei macromediului în procesul de planificare strategică și tactică.

8. Efectuarea unei evaluări a acțiunilor planificate după încheierea perioadei de planificare pentru a afla dacă acestea au fost capabile să reducă impactul negativ și să utilizeze impactul pozitiv al macromediului.

Metodologia luată în considerare, precum și metodologia de analiză STER, ne permit să fundamentam răspunsul unei anumite întreprinderi la un set de factori de macromediu.

METODA DE ANALIZĂ A FACTORILOR MACRO MEDIU „QUEST”

Termenul „QUEST” este o tehnică de scanare rapidă a mediului extern.

Primele etape de analiză folosind această tehnică coincid cu etapele altor tipuri de analiză. Apoi se face o alegere pe baza evaluării celor mai semnificativi factori ai macromediului. Numărul de factori incluși este de obicei limitat la cinci, deoarece un număr mai mare de factori complică semnificativ analiza (Tabelul 2.4). Coloana 2 a tabelului. 2.4 conține o evaluare a probabilității apariției factorului, dată de experți.

În ultima etapă, experții evaluează relația și influența reciprocă a factorilor selectați. Evaluarea poate fi sub forma unui scor sau pur și simplu poate înregistra prezența unei conexiuni. În general, metodologia permite o abordare mai echilibrată a dezvoltării programelor de acțiune pentru a lua în considerare impactul macromediului asupra întreprinderii.

Tabelul 2.4. Matricea de analiză QUEST

STRUCTURA ANALIZEI SWOT

Una dintre metodele răspândite de analiză comună a micromediului și mediu internîntreprinderea este o analiză SWOT. Termenul SWOT este un acronim pentru punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările unei companii de pe piață. Analiza SWOT include: studierea tendințelor în indicatorii de dezvoltare ai unei companii, analiza resurselor, analizarea posibilităților de utilizare a avantajelor și dezavantajelor companiei, determinarea scopurilor și obiectivelor companiei, studierea mediului extern pentru a identifica oportunitățile și amenințările acesteia.

Scopul analizei SWOT este de a identifica și studia punctele forte și punctele slabe ale unei întreprinderi, precum și oportunitățile și amenințările de pe piață. Cunoașterea punctelor forte vă va permite să utilizați mai eficient oportunitățile pieței și să evitați amenințările acesteia, înțelegerea punctelor slabe vă va permite să le construiți apărarea în timp util, precum și să planificați activități pentru a le minimiza.

eTOM (Hartă îmbunătățită a operațiunilor de telecomunicații)- model multi-nivel de procese de afaceri pentru managementul productiei. Harta extinsă a proceselor unei companii de telecomunicații - eTOM - este baza pentru analiza și proiectarea proceselor de afaceri din industria comunicațiilor și un ghid pentru proiectarea și dezvoltarea soluțiilor OSS/BSS. Este un model de referință sau arhitectură de proces de afaceri, destinat furnizorilor de servicii de comunicații, precum și partenerilor acestora din industria telecomunicațiilor. este parte integrantă abordare a dezvoltării sistemelor de suport operațional pentru corporațiile de telecomunicații ONGSS.

Caracteristici ale arhitecturii eTOM:

1. eTOM este o arhitectură de referință care ține cont de procesele de afaceri posibile în activitățile unei companii de telecomunicații; 2. la dezvoltarea eTOM, s-a pus accent pe conexiunile dintre procese, definindu-se interfețele dintre acestea și partajarea

diverse procese de afaceri de informare despre clienți, servicii, resurse etc.;

3. eTOM ține cont de interacțiunile cu mediul extern: clienți, parteneri, furnizori, autorități de reglementare etc.; 4. eTOM se distinge prin versatilitate și deschidere; este aplicabil oricăror tehnologii de rețea, servicii și tipuri de organizare a afacerii companiei; 5. posibilitate de integrare cu alte modele utilizate pe scară largă: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet etc.; 6. eTOM se îmbunătățește constant de mai bine de 10 ani, se bazează pe experiența unor întreprinderi de vârf din industrie. Poveste Principala activitate privind standardizarea OSS/BSS a fost întreprinsă de consorțiul TMF. În 1995, TMF a propus prima versiune a hărții TOM (Telecom Operations Map) a proceselor de afaceri ale unei companii de telecomunicații, iar doi ani mai târziu a anunțat începerea lucrărilor la dezvoltarea conceptului TMN pe baza acestuia, dând impuls utilizarea unei abordări procesuale în dezvoltare sisteme globale

management. În anul 2000, toate inițiativele TM Forum din acest domeniu s-au unit în cadrul proiectului

• Sisteme de operare și software de nouă generație
• (Următoarea generație de sisteme și
• software pentru gestionarea activităților operaționale ale unei companii de telecomunicații), sau pe scurt NGOSS. Astăzi, baza conceptului NGOSS este formată din:
• Hartă extinsă a proceselor de afaceri eTOM, care descrie structura proceselor de afaceri ale companiilor de telecomunicații;
• modelul informațional SID, care definește modul de abordare a descrierii și utilizării datelor implicate în procesele de afaceri ale unei companii de comunicații;

Descrierea hărții aplicației TAM

eTOM este un model structural al proceselor de afaceri ale unei corporații de telecomunicații - un furnizor de servicii de comunicații. Scopul eTOM este de a crea o înțelegere comună a proceselor de afaceri tipice pentru întreaga industrie și standardizarea lor ulterioară. Harta proceselor de afaceri eTOM oferă un set structurat de procese de afaceri care determină funcționarea cu succes a unui furnizor de servicii de comunicații. În același timp, eTOM este un model de referință pentru clasificarea tuturor proceselor de afaceri ale companiei, oferind posibilitatea de a construi o hartă a proceselor de afaceri și de a o utiliza în viitor la nivelul de detaliu necesar. Astfel, eTOM servește drept recomandare pentru managementul proceselor, punct de plecare atunci când se desfășoară lucrări de reinginiere a proceselor de afaceri, încheierea de acorduri cu furnizorii și partenerii. Baza modelului structural este o descompunere ierarhică a proceselor, constând din 4 niveluri.

Nivel zero

De fapt nivel superior- zero (conceptual) - se disting trei domenii principale ale proceselor de afaceri: „Strategie, infrastructură și produs”, „Procese operaționale” și „Managementul întreprinderii”. Procesele Strategie, Infrastructură și Produs sunt responsabile pentru întreaga gamă de probleme legate de strategie, infrastructură și managementul ciclului de viață al produsului. „Procesele operaționale” reprezintă principalele procese de afaceri ale companiilor furnizori de servicii de comunicații, la baza cărora se află furnizarea, furnizarea și facturarea serviciilor. „Managementul întreprinderii” acoperă aspecte generale care sprijină activitățile companiei, cum ar fi managementul resurselor umane, managementul financiar și al activelor, managementul cunoștințelor, managementul relațiilor externe etc.

Primul nivel

Următorul pas după nivelul conceptual în detalierea arhitecturii eTOM este descompunerea blocurilor prezentate (procese de nivel 0) în grupări de procese de nivel 1. Această descompunere oferă o idee generală a eTOM și oferă primul nivel de detaliu al acestuia , la care se pot lua în considerare activitățile companiei în ansamblu. Această reprezentare a totalității proceselor de afaceri ale unei companii este utilă conducerii întreprinderii: director executiv, director tehnologia informației, șef departament tehnic etc., întrucât eficacitatea proceselor reflectate aici determină succesul companiei în ansamblu. În același timp, pentru o descriere și o analiză mai specifică a unei afaceri, în practică, sunt mai des folosite procesele de business de nivelul 2 obținute prin descompunerea nivelului 1.

Aplicație

Utilizarea eTOM oferă:

• economisirea timpului și a costurilor la dezvoltarea structurii proceselor de afaceri ale unei întreprinderi;
• rezolvarea problemelor tipice de analiză și optimizare a proceselor de afaceri;
• identificarea și eliminarea proceselor duplicate care au aceeași funcționalitate

• un cadru pentru gestionarea unui set de aplicații IT bazate pe nevoile afacerii;
• capacitatea de a crea modele clare și de înaltă calitate ale fluxurilor de procese de afaceri;
• aplicarea în continuare a cunoștințelor în domeniul proceselor de afaceri.

Utilizarea tehnologiei eTOM în multe întreprinderi de telecomunicații face posibilă integrarea multor procese de afaceri ale mai multor întreprinderi care sunt parteneri furnizori între ele sau sunt unite prin alte conexiuni.

eTOM este utilizat de Oracle, Amdocs, Agilent Technologies. Un exemplu de implementare a eTOM este dezvoltarea arhitecturii IT globale a Vodafone, care sa bazat pe structura eTOM, adaptată și reflectând specificul companiei. Pe măsură ce sectorul telecomunicațiilor se dezvoltă în Rusia, problema analizei cuprinzătoare și a optimizării proceselor de afaceri și a operatorilor de telecomunicații devine din ce în ce mai relevantă. În consecință, valoarea și semnificația atât a întregului program de dezvoltare a structurii NGOSS, cât și a componentei sale de afaceri eTOM crește.

Literatură

3.5 Metodologia de analiză a amenințărilor și oportunităților în macromediul ETOM.

O altă opțiune de analiză a mediului extern prin întocmirea unei liste de pericole și oportunități externe pentru organizație este metoda de cântărire a fiecărui factor (pentru a măsura semnificația fiecărui factor pentru organizatie specifica)ETOM.

Abrevierea „ETOM” Environmental Threats and Opportunities Matrix este o matrice de amenințări și oportunități din mediul extern. Avantajul acestei analize este introducerea unui număr limitat de factori și evenimente identificate de experți (de obicei 15).

Tabelul 8.

Matricea de analiză ETOM

Factorul este ponderat de la +5 (foarte pozitiv) la 0 (neutru) la –5 (foarte negativ). Impactul factorului este de la +15 (impact puternic, oportunitate) prin 0 (fără impact, neutru) până la –15 (impact puternic, pericol grav). Influenţa asupra strategiei firmei se obţine prin înmulţirea ponderii factorului cu importanţa. Semnul rezultatului obținut depinde de marcarea amenințărilor sau oportunităților.

Cele mai favorabile oportunități sunt oferite de puterea tehnologică a organizației, cel mai mare pericol constă în concurența firmelor străine.

După analizarea listei, conducerea trebuie să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației. În același timp, trebuie să aibă o înțelegere completă a potențialului intern și a deficiențelor organizației, precum și probleme externe.

Concluzie

Materialul pe care l-am prezentat mai sus face posibilă afirmarea că elementele mediului intern și extern al unei organizații sunt strâns legate între ele și depind unele de altele. Mediul extern oferă organizației resursele primite. Datorită feedback-ului de ieșire, organizația primește informații pentru a evalua rezultatele și, ulterior, pentru a selecta resursele de intrare. Interacțiunea dintre companie și mediul extern face posibilă reducerea entropiei inerentă fiecărui sistem. Era în mediu extern există resurse și oportunități pentru dezvoltare ulterioară companiilor.

Putem spune că managementul unei companii este determinat de doi factori:

caracteristică procesul de productie;

natura mediului extern.

Tendință actuală constă în importanţa din ce în ce mai mare a celui de-al doilea factor, care devine decisiv. Prin urmare, analiza mediului extern este foarte importantă pentru dezvoltarea strategiei unei organizații și a unui proces foarte complex. Necesită monitorizarea atentă a proceselor în desfășurare, evaluarea corectă a acestora și stabilirea legăturilor între factori și punctele tari și punctele slabe ale organizației, precum și oportunitățile și amenințările care există în mediul extern. Este evident că fără cunoașterea mediului, organizația nu poate exista. Cu toate acestea, nu plutește într-un mediu precum o barcă fără cârmă, vâsle sau pânză. Organizația studiază mediul pentru a asigura progresul cu succes în atingerea obiectivelor sale, dezvoltă o strategie de interacțiune care îi asigură cea mai confortabilă conviețuire. În acest caz, se cuvine să cităm cuvintele celebrului Democrit: „Apa adâncă este utilă în multe feluri, dar, pe de altă parte, este dăunătoare, deoarece există pericolul de a se îneca în ea. În același timp, a fost găsit un remediu - să înveți să înoți.”

Analiza mediului extern este unul dintre instrumentele prin care conducerea unei organizații poate proiecta un sistem de control asupra proceselor și resurselor externe vitale; implementează măsuri pentru reducerea riscurilor cauzate de influențe externe companiei; influențează acțiunile concurenților și furnizorilor, precum și cererea consumatorilor.

Compania nu are capacitatea de a controla strict mediul extern, dar poate și ar trebui să se adapteze eficient la acesta, să-și monitorizeze neobosit schimbările, să prezică și să răspundă în timp util.

Referințe

1. Gaidaenko T. A. Managementul marketingului. Curs complet de MBA. Principii decizii de managementŞi practica rusă. – M.: Editura Eksmo, 2005. – 480 p.

2. Danko T. P. Managementul marketingului. Tutorial. – M.: Infra-M, 1997. – 280 p.

3. Daft Richard L. Management - Sankt Petersburg: Editura Petersburg, 2000. - 832 p.

4. Mascon M. H., Albert M., Zhedouri F. Fundamentele managementului. – M.: Delo, 1997. – 704 p.

5. Nordstrom Kjell A., Ridderstrale Jonas. Afaceri ciudate. Capitalul dansează pe tonul talentului. – Sankt Petersburg: Editura Stockholm School of Economics din Sankt Petersburg. 2001. – 279 p.

6. Fundamentele managementului. Manual educațional și metodologic./ comp. E. V. Tyuryuhanova, I. S. Dolgopolova. – Irkutsk: Editura BGUEP, 2005. – 92 p.

7. Strategii de afaceri: Ghid analitic. Ayvazyan S.A., Balkind O.Ya., Basnina T.D. şi altele / Ed. G.B. Kleiner. – M.: CONSECO, 1998. – 273 p.

8. Revista „Arta managementului” Nr. 8 (32) / 2004. Cum funcționează cele mai mobile. Levitsky P., Yurlov S.

9. Revista „Marketing” Nr.6 / 1999. SWOT - Analiza activităţilor întreprinderii. Abalonin S.

10. Revista „Managementul în Rusia și în străinătate” Nr. 3 / 2002 Comportament strategic: de la dezvoltare la implementare. Korobeinikov O.P., Kolesov V.Yu., Trifilova A.A.

11. Revista Forbes Nr 10 / 2005.

12. www.albest.ru

13. www.glossary.ru

14. www.sbmanagement.narod.ru

Nechaev Kim Viaceslavovici manager de marcă al unei mari edituri occidentale, [email protected]

Management de marketing intr-o firma de consultanta

• caracteristicile întreprinderii
• analiza situațională
• organizarea activitatilor de marketing ale intreprinderii
• sistemul actual de planificare şi finanţare a activităţilor de marketing ale întreprinderii
• proiect de reorganizare a sistemului de management activitati de marketing la întreprindere

Partea întâi: Caracteristicile întreprinderii

Descrierea intreprinderii

Să luăm în considerare o companie angajată în stabilirea de relații ruso-germane între companiile clienți și oferirea de consultații în cadrul acestor relații. Să o numim „Conexiunea Est-Vest”. Organizația are sediul central în Hamburg și reprezentanțe în Moscova și Celle, iar fiecare dintre aceste structuri are un centru de afaceri. Serviciul principal al companiei este deschiderea de reprezentanțe companiile ruseștiîn Germania [înregistrarea unei adrese juridice, selecția și formarea personalului, consiliere juridică privind legislația fiscală germană] și asistență companiile germaneîn introducerea pe piața rusă.

Ca parte a activității lor de bază, companiile alocă o structură suplimentară de servicii numită „East-West Connection Business-Center”. Sarcina principală a centrului de afaceri este de a oferi servicii legate de prezentări și întâlniri pe proiectele companiei-mamă [închiriere săli de conferințe, săli de ședințe, rezervare bilete de avion și camere de hotel, utilizarea serviciilor de secretariat etc.]. Întrucât în ​​prezent proiectele de consultanță ale companiei nu asigură utilizarea 100% a capacității centrului de afaceri, compania desfășoară o serie de activități independente pentru promovarea serviciilor centrului de afaceri pe piață.

Serviciile suplimentare pentru clienții East-West Connection sunt furnizate de parteneri [companii multiplicatoare]. Diagrama de mai jos descrie fluxul de informații între elementele funcționale ale afacerii unei companii.

SCHEMA 1. Structura fluxurilor de informații și comunicații ale companiei.

Diagrama 1 prezintă două tipuri de clienți, primul dintre care este atras și cooperează cu organizația în mod independent, iar al doilea interacționează printr-un intermediar [companie multiplicatoare]. „Conexiunea Est-Vest” poate transfera unele dintre funcțiile din cadrul oricărui proiect către alte organizații [multiplicatori], de exemplu, aceasta se referă la producția de materiale publicitare sau un site de internet, precum și servicii de transport și hotel.

Compoziția portofoliului de afaceri

Servicii de consultanta:

• cauta parteneri si reprezentanti pe piata externa
• cercetare de marketing a piețelor europene ca parte a extinderii geografiei afacerii clientului
• sfaturi pentru a face afaceri în Germania și Rusia
• selectarea și pregătirea personalului pentru desfășurarea activităților întreprinderii pe piața externă
• organizarea [înregistrarea, planificarea afacerilor și sprijinirea activității] companiilor și reprezentanțelor companiilor din Germania, Austria și alte țări din Europa de Vest
• organizarea și sprijinirea călătoriilor de informare și de afaceri
• planificarea, organizarea și desfășurarea prezentărilor de proiecte sau linii de produse ale unei companii client din Germania și Rusia [de obicei clienții sunt companiile producătoare interesați să-și dezvolte afacerea pe piața externă]
• atragerea de investiții și lansarea de proiecte de risc în domeniul tehnologiilor înalte

Serviciile centrelor de afaceri din Hamburg și Moscova pentru a sprijini activitățile companiilor:

• adaptarea materialelor publicitare și informative ale companiei pentru desfășurarea afacerilor pe piața internațională
• adaptarea soluției de internet existente a companiei pentru un public străin
• proiectarea și dezvoltarea de soluții de internet corporative în limbile engleză, germană și rusă
• servicii de marketing direct
• furnizarea de informații de referință din băncile de date privind guvernarea și structuri comerciale ah Germania si Rusia
• interpretare și traducere profesională [germană, engleză și rusă]
• birou virtual și servicii de secretariat
• furnizarea de spații și echipamente pentru negocieri, prezentări de proiecte ale clienților și alte evenimente
• sprijin pentru vize în Germania și Rusia
• servicii de transport si curierat

Pozitiv și aspecte negative structura și componența portofoliului de afaceri al companiei:

Capacitatea de a varia prețurile pentru servicii în funcție de solvabilitatea potențialului client; o gamă largă de servicii care să permită consumatorului să primească un „pachet complet de servicii dintr-o singură sursă”; o imagine pozitivă a companiei ca organizație cu mari oportunități; întreținerea minimă a personalului permanent și ușurința coordonării între proiecte în cadrul modelului de lucru actual

Lipsa unei imagini formate de client și, prin urmare, o poziționare clară a serviciilor companiei pe piață; riscuri mari[calitatea serviciilor] și complexitatea managementului de proiect asociată cu transferul unei părți a lucrării către execuția externă

Indicatori cheie activitate economică companii:

• rata de creștere a profitabilității afacerii companiei [în conformitate cu planul de afaceri al companiei, ar trebui să existe o creștere anuală a profitabilității întreprinderii]
• proiecta debitului companie [numărul de proiecte finalizate de companie pe an, ținând cont de costul fiecărui proiect] - acest indicator nu trebuie să scadă
• un indicator care caracterizează costurile companiei - rata de creștere a costurilor de întreținere a afacerii nu trebuie să depășească rata de creștere a profitabilității afacerii

Cu astfel de indicatori ai performanței companiei, apare deseori așa-numitul „client bias”, atunci când este „mai profitabil” pentru un consultant să lucreze cu un anumit tip de client și, în același timp, să evite comunicarea cu alți clienți. Un buget aproape fix pentru partea de cost a marketingului nu permite dezvoltarea activă a afacerii, deoarece cheltuielile de marketing sunt primele care sunt „tăiate” în cazul unor circumstanțe neprevăzute. Această strategie nu permite companiei să se dezvolte intens, să crească odată cu piața creșterea nivelului de vânzări de servicii are loc prin vânzări de natură personală haotică, care nu este eficientă; În ciuda acestui fapt, compania ocupă o anumită nișă pe piață servicii de consultanta, care îi permite nu numai să supraviețuiască, ci și să aducă profit proprietarilor de afaceri.

Serviciile companiei sunt concepute în principal pentru a lucra cu întreprinderi mici și mijlocii. În același timp, compania încearcă să lucreze cu mari companii petroliere și metalurgice.

Piața în ansamblu poate fi evaluată pe baza numărului de companii din Rusia și Germania [indiferent de industrie] interesate să-și dezvolte afacerea pe piața internațională. Autorul acestui articol nu poate estima dimensiunea pieței în care funcționează „Conexiunea Est-Vest” în termeni monetari din cauza lipsei de momentul prezent date lipsite de ambiguitate. Ordinul de mărime al costului total al acestor servicii se ridică la sute de milioane de euro pe an. Este de remarcat faptul că în acest moment există o creștere activă a pieței datorită faptului că s-a consolidat întreprinderile rusești intră activ pe piețele europene. Cota de piață ocupată de companie crește mai lent decât piața în sine, ceea ce poate duce la pierderea acesteia în viitor.

Există aproximativ două sute de companii concurente în Rusia. Cel mai adesea acestea sunt centre de consultanță la diferite camere de comerț și industrie, sindicate de producători și fonduri de sprijin pentru antreprenoriat.

Pentru a identifica tendința de dezvoltare pe termen lung a companiei, aplicăm metoda de evaluare a supraviețuirii afacerii. Metoda este de natură subiectivă [metoda evaluărilor experților], astfel încât probabilitatea unei judecăți corecte va depinde de cât de exact evaluează individul anumite caracteristici ale activității companiei.

În tabel, fiecare caracteristică este notată de la 0 la 10 puncte, cu 0 corespunzând unui rating negativ, iar 10 fiind cel mai mare rating posibil pentru indicator. În mod similar, să completăm un tabel care caracterizează eficiența activităților de vânzări ale companiei.

Rezumând datele din tabele, putem concluziona că compania se află în zona „incertitudinii”, care aparține cel mai mult sectorului „supraviețuirii afacerilor”. Granițele zonei de „supraviețuire” sunt diferite pentru diferite industrii.

Partea a doua: Analiza situației

Să analizăm principalii factori care caracterizează potențialul unei întreprinderi folosind metoda „SWOT”. Pe baza tabelului de mai jos vom formula directii in care este necesar sa ne miscam pentru a depasi aspectele negative ale activitatilor companiei. Mai jos sunt enumerați principalii factori care influențează afacerea companiei în ansamblu, deși o analiză detaliată necesită compilarea tabelelor SWOT pentru domenii individuale de activitate.

Tabelul arată că există un anumit dualism în ceea ce privește structura organizatorica companiilor. Pe de o parte, flexibilitatea și adaptabilitatea sunt punct forte companie, dar pe de altă parte, este partea slabăîn ceea ce priveşte luarea deciziilor. Pentru consolidarea companiei pe piață sunt necesare următoarele măsuri: poziționarea clară a serviciilor sale față de consumator cu doar marja necesară de flexibilitate pentru a manipula compoziția portofoliului de afaceri, optimizarea fluxurilor de informații din cadrul companiei printr-un sistem informațional unificat. bazate pe intranet si internet, rezista la consolidarea afacerilor concurentilor printr-o abordare individuala a clientilor si mobilitatii structurii companiei, imbunatatirea constanta a calitatii serviciilor oferite si cautarea de servicii suplimentare. avantaje competitive pe piata.

Folosind metodologia de analiză „PEST”, vom identifica factorii care influențează activitățile companiei din macromediul. Este de remarcat din nou faptul că compania este considerată aici ca un întreg, fără a împărți afacerea în componente [consultanță și servicii de centre de afaceri].

East-West Connection operează pe piața internațională și, prin urmare, are o dependență puternică de factori externi, macroeconomici. În perioada de instabilitate economică din Rusia, a avut loc o scădere a cererii pentru serviciile companiei la niveluri aproape zero, atât pe partea rusă, cât și pe cea germană. În acest sens, riscul pierderii întregii afaceri a companiei în momente de instabilitate trebuie redus la minimum prin deținerea unui pachet suplimentar de rezervă de servicii de business center și a unei divizii de consultanță care nu are legătură directă cu operațiunile de pe piața internațională.

De asemenea, este de remarcat faptul că tendința de mediu globală creează cerere suplimentară pentru serviciile companiei din partea companiilor clienți interesate să-și „curățeze” producția și să o aducă la standardele internaționale de mediu pentru a intra pe piața europeană. De exemplu, compania East-West Connection lucrează împreună cu o mare companie petrolieră rusă la un proiect de implementare a rețelei benzinării pe teritoriul Germaniei.

Factori precum unificarea economică a Europei, consolidarea afacerilor și creșterea tehnologică globală trebuie să fie considerați de la sine înțeleși de către companie și doar compania trebuie să se adapteze la mediul de afaceri în schimbare rapidă.

Matricea analizei ETOM a macromediului companiei:

Rezumând datele din tabel, putem ajunge la concluzia că, în mediul macro de afaceri al companiilor, factori negativi. În același timp, compania se poate adapta doar la condițiile externe, dar nu le influențează în niciun fel.

Să luăm în considerare factorii micromediului companiei folosind modelul lui Porter. Aici vom descrie impactul mediului de afaceri asupra întregului portofoliu de servicii al companiei, fără a-l împărți în componente.

Analiza mediului competitiv

În ceea ce privește concurența pe piata ruseasca Merită spus că există încă multe nișe profitabile gratuite care sunt foarte greu de „procesat”. De exemplu, înregistrare și cumpărare și vânzare companii gata făcute [adresa legala+ cont bancar] în orașele mici din Germania. După cum arată practica, există destul de multe comenzi de această natură. De asemenea, este interesant de remarcat serviciul „Călătorie de informații”, care, de regulă, este de interes pentru reprezentanții afacerilor sau științei pentru o cunoaștere inițială cu țara în care intenționează să desfășoare activități economice sau științifice străine în viitor. Agențiile de turism care oferă un astfel de serviciu nu sunt în măsură să ofere fluxul de întâlniri de afaceri necesare unui client fără o bază adecvată. Aici intervine conexiunea Est-Vest în lupta pentru piață.

Partea a treia: Organizarea activităților de marketing ale întreprinderii

Structura organizatorică actuală a marketingului întreprinderii

În primul rând, este de remarcat faptul că fiecare angajat de marketing raportează direct directorului reprezentanței, ceea ce ajută la luarea și aprobarea rapidă a deciziilor care vizează promovarea pe piață a serviciilor companiei.

În al doilea rând, unul dintre aspectele negative este absența unui post separat de director de marketing. Acest lucru duce la conflicte în cadrul grupului de marketing și la lipsa muncii coordonate la nivel central din cauza indisponibilității periodice a directorului.

O altă problemă în structura companiei este combinarea responsabilităților unui consultant, manager de vânzări și manager de marketing într-o singură persoană, în timp ce vânzarea serviciilor nu este împărțită în pachete. Adesea, această „versatilitate” a personalului duce la duplicarea funcțiilor și la „personalitate divizată” angajaților departamentului de marketing [departamentul de consultanță]. În ciuda acestui fapt, fiecare angajat al departamentului de marketing este responsabil pentru o direcție sau un proiect specific. Într-o zonă controlată, managerul de consultanță raportează direct directorului.

SCHEMA 2. Structura organizatorică a firmei

Principalele probleme ale structurii organizatorice a departamentului de marketing:

• lipsa coordonatorului și controlorului activităților grupului de marketing din cadrul departamentului
• lipsa specializării managerilor de vânzări, consultanților și marketerilor
• lipsa specializării în componentele portofoliului de afaceri
• lipsa specializării în componentele mixului de marketing

Obiectivele departamentului de marketing:

• asigurarea unui volum stabil al vânzărilor
• satisfacerea nevoilor pietei serviciilor de consultanta
• analiza cerinţelor consumatorilor pentru menţinerea competitivităţii serviciilor companiei
• formarea nevoilor pentru serviciile companiei

Organizarea managementului elementelor mixului de marketing

• Managementul politicii de produs

În prezent, gama de servicii a companiei este completată doar prin colectarea și procesarea cerințelor clienților, adică în departamentul de marketing, mecanismul de implementare a funcției de dezvoltare constantă a noilor servicii funcționează foarte slab. Serviciu nouîn portofoliul de afaceri al unei companii apare numai sub presiunea unui client activ și, de regulă, este adiacent pachetului servicii suplimentare. Accentul nu se pune pe nevoile de pe piață, ci pe ceea ce compania poate oferi clientului, cu alte cuvinte, există o „impunere” de servicii.

Ciclul de viață al serviciilor unei companii are o perioadă lungă și, din câte știe autorul, repoziționarea componentelor portofoliului de afaceri nu a avut loc în toată istoria organizației. În strategia sa de dezvoltare, compania aderă doar la direcția de promovare a mărcii sale [strategia de brand].

• Managementul politicii de prețuri

La stabilirea prețurilor pentru servicii, compania aderă la influența asupra prețului costului serviciilor oferite și a costului serviciilor similare de la concurenți. Strategiile de concentrare pe cerere, „profit pe preț” și „profit pe cifra de afaceri” nu sunt exprimate în niciun fel.

• Managementul sistemului de distributie

Procesul de producere a serviciilor este direct legat de așa-numitul moment al adevărului [serviciul poate fi furnizat doar direct de producător, deși intermediarii pot participa la vânzarea serviciilor companiei]. Prin urmare, canalul de distribuție [pentru pachetul principal de servicii] poate fi caracterizat în majoritatea cazurilor ca un canal direct, adică fără participarea vreunui intermediar. Uneori apar situații când companiile multiplicatoare participă la distribuție [Diagrama 1].

• Managementul sistemului de promovare

Pentru a-și promova serviciile pe piață, compania utilizează în mod activ instrumente de vânzare personală și relații publice. Dintre instrumentele de publicitate, este de remarcat utilizarea publicității online. Se desfășoară o serie de activități pentru a atrage clienți prin intermediul diferitelor asociații de producători și camere de comerț și industrie din Rusia și Germania.

Să evidențiem principalele probleme ale gestionării activităților de marketing ale unei companii.

În primul rând, după cum s-a menționat mai sus, procesul de dezvoltare a noilor servicii nu este continuu - nu există un accent clar exprimat asupra nevoilor clientului. În al doilea rând, din cauza priorității scăzute a finanțării cheltuielilor de marketing, există o restrângere puternică a oportunităților de promovare a serviciilor companiei, ceea ce afectează negativ creșterea profitabilității companiei. Lipsa poziționării clare a serviciilor pentru diverse grupuri de consumatori introduce, de asemenea, aspecte negative în sistemul de management de marketing al organizației.

Partea a patra: Planificarea și finanțarea activităților de marketing

În prezent, se planifică indicatori financiari Activitățile companiei se desfășoară pe baza experienței anterioare și a profiturilor așteptate pentru anul în curs. Nu există o orientare strictă către cererea pieței. Finanțarea de marketing vine din profiturile primite și reprezintă un procent din profit. Cu toate acestea, procentul poate varia de la sezon la sezon, în funcție de fluxul de clienți. Un astfel de sistem are sens atunci când o întreprindere are unul sau mai mulți proprietari care, în principiu, sunt mulțumiți de o mare parte din munca companiei.

Partea a cincea: Proiectul de reorganizare a sistemului de management al marketingului

În lumina problemelor identificate mai sus în sistemul de organizare și conducere a activităților de marketing ale companiei, se propune realizarea unui număr de măsuri pentru creșterea eficienței activităților organizației pe piață.

Activități ale proiectului de reorganizare a sistemului de management de marketing al companiei:

• Divizarea departamentelor de consultanță și marketing în structuri separate cu introducerea posturilor de director marketing și vânzări, director departament consultanță, precum și consultant, director de vânzări [manager de contract], manager de marketing, manager de publicitate, analist de marketing și PR manager
• Crearea funcției de director marketing și vânzări, în subordinea directorului reprezentanței, ca persoană responsabilă cu coordonarea, planificarea și monitorizarea activităților departamentelor de marketing și vânzări
• Separarea responsabilităților între agenții de marketing și managerii de vânzări [managerii de contract]
• Specializare in cadrul departamentului de marketing si vanzari in componentele pachetului de servicii si mixului de marketing
• Crearea unui sistem informatic unificat in cadrul companiei, in special pentru coordonarea activitatii intre departamentele de consultanta si marketing

SCHEMA 3. Structura companiei după reorganizare

La realizarea măsurilor de reorganizare se rezolvă următoarele probleme ale întreprinderii:

• apare un coordonator și controlor al activităților departamentului de marketing și vânzări, ceea ce crește eficiența muncii în cadrul grupului în atingerea obiectivelor specifice companiei
• specializarea în domeniile „marketing și vânzări” și „consultanță” elimină conflictele de interese în rândul angajaților companiei și reduce nivelul de stres
• specializarea în componentele portofoliului de afaceri și a mixului de marketing va îmbunătăți, de asemenea, eficiența muncii prin eliminarea dublării funcțiilor, va reduce complexitatea găsirii de noi angajați pentru a ocupa orice post și, de asemenea, va permite lucrul în mai multe domenii ale activităților companiei.

Întrucât compania este privată, direcțiile principale de planificare a mixului de marketing sunt dictate direct de proprietar în conformitate cu planul de afaceri al companiei și cu experiența anilor trecuți de activitate pe piață. Nu se poate oferi nimic nou în acest domeniu, deoarece compania ține cont doar de interesele proprietarilor. Singurul lucru pe care autorul l-ar putea sugera în lumina problemelor identificate este împărțirea planificării mixului de marketing în două domenii - consultanță și servicii de centre de afaceri. În ceea ce privește finanțarea, aș dori să menționez că merită să existe un fel de buget pre-prognozat și o rezervă de fonduri pentru desfășurarea de programe și activități specifice, asigurată de rezultatele anului precedent, și nu de cel curent. Totodată, în cadrul bugetului de marketing trebuie să existe limite flexibile între domeniile de marketing [cercetare, dezvoltarea portofoliului de afaceri, promovarea mărcii etc.], reglementate de directorul departamentului în funcție de prioritatea zonei la un timp dat.

Afacerea telecomunicațiilor trece prin momente dificile. În ciuda faptului că această industrie este una dintre cele mai rezistente la crize, pentru mulți jucători trecerea de la creșterea agresivă la optimizarea internă a devenit o necesitate. Implementarea unor astfel de schimbări necesită ca majoritatea companiilor de telecomunicații să angajeze un nou management și tehnologia de informație, printre care unul dintre cele mai eficiente și populare este managementul proceselor de afaceri (Business Process Management, BPM), ale cărui elemente sunt descrise în modelul eTOM.

Industria se caracterizează prin intensitatea sporită a cunoștințelor și nevoia de specialiști înalt calificați în domeniul TIC, care sunt principalele argumente în favoarea obținerii celui mai mare efect din managementul proceselor. În plus, dezvoltarea rapidă a industriei în ultimii ani a necesitat modernizarea rapidă a infrastructurii TIC – ca răspuns la nevoile tot mai mari ale clienților pentru viteza și volumul de informații primite. Pe lângă aspectele tehnologice, a trebuit să îmbunătățim constant procesele interne de afaceri, care depind atât de echipamentele folosite, cât și de schimbările din situația pieței. Criză, concurență, volatilitate ridicată, scurt ciclu de viață servicii - toate acestea afectează în mod inevitabil sistemul de management al unei companii de telecomunicații și duc la concentrarea asupra proceselor de afaceri pentru optimizarea activităților.

Activitățile internaționale organizatie nonprofit TeleManagement Forum (TMF), care se ocupă de dezvoltarea și optimizarea afacerilor operatorilor de telecomunicații, standardizarea managementului și utilizarea tehnologiilor informaționale. Una dintre componentele principale ale standardului NGOSS dezvoltat de TMF este modelul de operațiuni al furnizorului de servicii eTOM (enhanced Telecom Operations Map). Formulează terminologie și abordări pentru descrierea proceselor interne care sunt comune tuturor operatorilor. Cu toate acestea, operatorii de telecomunicații ruși au o concepție greșită despre acest model, care se explică printr-o traducere incorectă a numelui său: mulți descifrează eTOM ca „un model de proces de afaceri pentru o companie de telecomunicații”. Majoritatea analiștilor de afaceri și consultanților care lucrează în telecomunicații nu văd diferența dintre modelul de proces de afaceri și modelul de referință al operațiunilor eTOM, ceea ce este fundamental greșit și nu permite să profite din plin de abordarea procesului. În timp ce realizam proiecte de descriere și modernizare a proceselor de afaceri pentru clienții noștri din industria telecomunicațiilor, ne-am confruntat cu imposibilitatea utilizării eTOM ca model de proces de afaceri.

Ghidat de modelul eTOM, este imposibil să se creeze o descriere holistică a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi și, prin urmare, să le îmbunătățească. În plus, zonele funcționale ale modelului eTOM sunt neobișnuite pentru angajații unităților de afaceri ale companiilor operator. S-a spus de mai multe ori că, pentru a identifica și descrie corect un proces de afaceri, este necesar să se formeze un lanț de operațiuni legate logic după următorul principiu: un proces de afaceri end-to-end trebuie să conecteze obiecte externe companie, de exemplu, „market-to-market” sau „client-to-client”. Aceasta este principala diferență dintre modelul de proces de afaceri și modelul eTOM, care prezintă operațiuni grupate după un principiu funcțional. Punctul cheie atunci când se definește un proces de afaceri este lanțul de operațiuni. Prin urmare, structura eTOM nu poate coincide cu structura procesului de afaceri. Pentru a lucra la implementarea managementului proceselor, este necesar modelul de proces de afaceri, iar eTOM servește doar ca „furnizor” de blocuri de construcție (operațiuni) individuale pentru acesta. În practică, pentru o companie de telecomunicații, procesele de dezvoltare sunt identificate separat, care sunt construite pe principiul „market-to-market” (de la analiza nevoilor până la crearea de servicii, servicii și infrastructură).

Principalele procese de afaceri ale unui operator de telecomunicații sunt construite conform schemei „client-to-client” (de la o cerere de conectare la o deconectare a abonatului). Această abordare vă permite să obțineți o descriere sistematică, holistică a proceselor de afaceri, să vedeți procesul de afaceri end-to-end și să începeți să îmbunătățiți aceste procese. Pentru a standardiza procesele de afaceri ale operatorilor de telecomunicații, am dezvoltat la un moment dat un model de referință al proceselor companiei de telecomunicații, compilat pe baza experienței proiectelor finalizate. Modelul rezultat a fost comparat cu modelul operațiunilor eTOM pentru a verifica caracterul complet al acestuia. De fapt, toate activitățile eTOM au fost plasate într-un model de proces de afaceri și apoi legate în lanțuri. Construirea unui model de procese de afaceri „end-to-end” bazat pe experiența de implementare a proiectelor și operațiunilor reale conținute în modelul eTOM este baza metodologiei noastre propuse. A fost deja testat în mai multe proiecte și a redus costurile cu forța de muncă pentru descrierea proceselor de afaceri.

După cum a arătat practica, modelul nostru este mai convenabil pentru utilizare decât eTOM, deoarece conține terminologie familiară specialiștilor ruși în domeniul telecomunicațiilor. La rezolvarea problemelor legate de gestionarea proceselor de afaceri ale unei companii de telecomunicații, modelul este mai degrabă de natură auxiliară, deoarece a fost dezvoltat inițial pentru implementarea IT. Din punctul de vedere al îmbunătățirii managementului proceselor, modelul poate juca rolul unui standard care servește la verificarea completității proceselor de afaceri. După ce ați descris un anumit proces, ar trebui să analizați operațiunile sale constitutive pentru prezența lor în eTOM și, de asemenea, să identificați acele operațiuni care sunt descrise în eTOM, dar nu sunt implementate în practică. Utilizarea altor elemente NGOSS (TAM, SID, KPI) pentru a rezolva probleme precum implementarea sistemului cartele de bord echilibrate(BSC), managementul arhitecturii IT și descrierea datelor, și-a dovedit viabilitatea în practică. Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că modelele NGOSS oferă doar un cadru care trebuie adaptat serios la condițiile specifice.