Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Managementul prin obiective poate fi numit o filozofie. Folosind acest instrument, este posibilă implementarea cu succes a planurilor strategice prin concentrarea personalului pe obținerea de rezultate specifice și măsurabile. Managementul prin obiective vă permite să dezvoltați capacitatea companiei de a-și predetermina viitorul, mai degrabă decât să luați acțiuni în funcție de ceea ce se întâmplă în momentul actual. Acesta completează sistemul tradițional de planificare cu responsabilitate individuală și stimulente financiare. Această filozofie integrează mai multe funcții de management într-un complex. Printre acestea: planificare, evaluare și control.

Managementul pe obiective presupune o legătură între aria de responsabilitate și cuantumul remunerației. Această abordare permite angajaților companiei să înțeleagă ce trebuie să realizeze compania și, prin urmare, le permite să își îndeplinească sarcinile mai eficient. Managementul prin obiective oferă un feedback mai fiabil în sistemul de management al organizației și creează o bază obiectivă pentru control și stimulente materiale pentru participanții săi. Folosind acest instrument, vă puteți planifica nevoile de resurse umane mai precis. obiectivele ajută la îmbunătățirea înțelegerii reciproce între conducere și subordonați. În plus, îi oferă acestuia din urmă posibilitatea de a câștiga mai multă autoritate și de a lua inițiativa mai des.

Acest instrument vă permite să atingeți în mod cuprinzător obiectivele și să rezolvați problemele de management al resurselor umane într-o organizație. Esența sa constă în dezvoltarea și implementarea unui sistem care pătrunde pe toate nivelurile companiei. Elementele sale sunt (atât întreaga organizație în ansamblu, cât și angajații ei individuali). Pentru aceasta se aplică principiile de descompunere și cascadă. Obiectivele sunt mai întâi definite la cel mai înalt nivel, apoi sunt împărțite și transmise sub forma unor instrucțiuni specifice de mai jos (către departamente și anumiți angajați). În același timp, fiecare angajat din procesul de dialog trebuie să înțeleagă ce trebuie să realizeze organizația (și care este sarcina lui). Obiectivele sunt dezvoltate conform principiului SMART, cunoscut acum.

Elementele principale ale unui astfel de sistem sunt cele cheie. Scopul lor este de a măsura eficacitatea (eficiența) angajaților, funcțiilor sau proceselor în funcție de criterii selectate. Numărul optim de KPI pentru un angajat este considerat a fi 3-7 indicatori. Prioritatea este determinată de ponderile lor. Ele sunt vizualizate sub forma unui card SMART. Celălalt nume este Harta KPI.

Rezultatul cerut din activitățile unui angajat este cel mai adesea stabilit la trei niveluri (țintă, inferior și superior). Cuantumul specific al remunerației angajatului depinde de aceasta. Harta sau o parte a indicatorilor săi este elaborată de manager pentru subordonații săi (directi și funcționali). Serviciile de management al resurselor umane oferă un proces care are ca rezultat bonusuri pentru atingerea KPI-urilor bune. Cardurile sunt elaborate în două exemplare (unul este dat angajatului, al doilea este păstrat de manager până când rezultatele sunt însumate). Este demn de remarcat faptul că un astfel de sistem vă permite să stabiliți în mod eficient acele scopuri și obiective ale managementului personalului care sunt cele mai semnificative.

Introducere

Managementul prin obiective, cunoscut și sub denumirea de management bazat pe rezultate, este o abordare în care atât managerii, cât și angajații participă la stabilirea obiectivelor organizației. Obiectivele nu sunt transmise subordonaților de către conducere, ci sunt dezvoltate și aprobate prin eforturi comune. Această abordare asigură că obiectivele sunt susținute la toate nivelurile și, ca urmare, crește probabilitatea realizării lor în timp util.

Astăzi, conceptul de management prin obiective, popularizat de Peter Drucker, a câștigat recunoaștere la nivel mondial. Anumite elemente ale conceptului, cum ar fi motivația bazată pe indicatori cheie de performanță, au fost implementate în multe companii, atât private, cât și publice. Din păcate, nu se poate spune fără echivoc că aplicarea conceptului, mai ales fragmentată, duce întotdeauna la rezultate pozitive.

Edward Demming, în special, a fost un oponent al conceptului de management prin obiective, observând că înțelegerea insuficientă a sistemului, de regulă, duce la stabilirea și interpretarea incorectă a obiectivelor. În plus, Demming a insistat că stabilirea unor obiective rigide de performanță duce la alocarea excesivă a resurselor acestora, iar calitatea are de suferit. Al șaptelea principiu al lui Demming îi încurajează pe manageri să uite de obiective în favoarea leadershipului, deoarece, potrivit autorului, un lider puternic care înțelege sistemul are mai multe șanse să conducă o companie la succes decât să se lipească de un scop. În același timp, Demming a remarcat că Drucker însuși a avertizat managerii cu privire la necesitatea unei abordări sistematice, dar, în practică, majoritatea adepților au ignorat acest avertisment.

În acest articol, am decis să dezvăluim principalele prevederi ale conceptului de management pe obiective, avantajele și dezavantajele acestuia, precum și limitările, ignorând ceea ce duce la consecințe negative.

Principalele caracteristici ale managementului pe obiective

Conceptul de management prin obiective (denumit în continuare MBO) se bazează pe presupunerea că oamenii performanță mai bine dacă știu ce se așteaptă de la ei și își pot corela obiectivele personale cu obiectivele companiei. Obiectivele organizației sunt atinse nu prin emiterea de instrucțiuni și instrucțiuni, ci prin asigurarea cooperării și implicării tuturor angajaților în procesele de management. MBO este un stil de management democratic care presupune un nivel ridicat de implicare a angajaților.

George Odiom definește MBO ca „un proces prin care conducerea și subordonații definesc în comun obiective comune, delimitează domeniile de responsabilitate personală pentru rezultatele așteptate și utilizează aceste obiective pentru a gestiona departamentele și a evalua contribuțiile fiecărui angajat”.

John Humble a definit MBO ca „un sistem dinamic care urmărește să integreze nevoile unei companii pentru a identifica și a realiza rezultate financiareși obiectivele de dezvoltare cu nevoile managerului de a dezvolta și de a simți contribuția acestuia. Este un stil de afaceri atât solicitant, cât și plin de satisfacții.”

AvantajeMBO

Implementarea cuprinzătoare a MBO oferă companiei o serie de avantaje strategice legate atât de stabilirea mai eficientă a obiectivelor, cât și de atingerea obiectivelor stabilite, precum și de creșterea competenței angajaților și de crearea de stimulente pentru dezvoltarea acestora:

1. Orientat spre rezultate

Managementul prin obiective nu stimulează „managementul sub presiune”. Se presupune că managerii, atunci când stabilesc obiective individuale și colective, dezvoltă un plan de acțiune adecvat, alocă corect resursele și stabilesc standarde de control. Acest lucru, la rândul său, oferă angajaților de linie oportunitatea și motivația de a se dezvolta și de a contribui la realizarea obiectivelor companiei.

1. Setare îmbunătățită a obiectivelor

Stabilirea obiectivelor este de obicei o procedură anuală. MBO creează obiective care reflectă rezultatele dorite și așteptate. Obiectivele sunt făcute realizabile și măsurabile, ceea ce motivează angajații de la toate nivelurile să performeze mai bine.

1. Evaluarea obiectivă a angajaților

MBO oferă o bază pentru evaluarea participării individuale, deoarece obiectivele sunt stabilite în comun de manageri și subordonați. Evaluarea devine mai obiectivă și mai imparțială, iar angajații sunt învățați disciplină și autocontrol.

1. Îmbunătățirea comunicării în companie.

Participarea la luarea deciziilor și comunicarea bidirecțională încurajează angajații să comunice mai liber și mai deschis. Participarea, obiectivele clare și o mai mare deschidere îmbunătățesc moralul angajaților.

1. Îmbunătățirea eficienței planificării

Programele MBO clarifică procesele de planificare ale unei organizații, încurajând managerii să gândească în termeni de rezultate. Elaborarea unui plan de acțiune, furnizarea de resurse pentru atingerea obiectivelor, discuțiile și eliminarea ambiguităților necesită o planificare atentă. Mai simplu spus, MBO oferă nu numai rezultate mai bune, ci și o mai bună controlabilitate.

1. Motivația angajaților

MBO oferă unui grup sau individului oportunitatea de a folosi imaginația și creativitatea pentru a atinge un obiectiv. Remunerarea bazată pe evaluarea obiectivă a rezultatelor prezentate și interacțiunea strânsă cu managementul au, de asemenea, un efect benefic asupra motivației angajaților.

1. Creșterea eficienței controlului

O listă clară de obiective măsurabile creează oportunități maxime de control, iar monitorizarea constantă permite detectarea abaterilor la timp.

1. Dezvoltarea managerului

MBO ajută un manager să-și dezvolte calitățile și abilitățile de conducere necesare management eficient unitate de afaceri. Un astfel de manager se ridică scara carierei mai rapid decât un coleg care nu foloseşte managementul prin obiective.

Limitări și dezavantajeMBO

Avantajele enumerate mai sus pe care le oferă MBO dau multor manageri iluzia că MBO este un panaceu, iar utilizarea acestei abordări garantează o eficiență sporită a companiei. Desigur, acest lucru nu este adevărat. Implementarea MBO este asociată cu o serie de limitări în plus, abordarea are și propriile neajunsuri, al căror rol va crește doar atunci când este implementat în companii cu calitate imperfectă a managementului. Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor dezavantaje și limitări:

1. Costuri mari de timp

Obiectivele la toate nivelurile sunt determinate printr-o analiză a tuturor argumentelor pro și contra, ceea ce necesită mult timp. Managerii trebuie să organizeze multe întâlniri pentru a-i familiariza pe subordonați sistem nou. Evaluările periodice și sumative ale progresului necesită, de asemenea, mult timp.

1. „Metoda morcov și stick”

MBO este o metodă bazată pe morcovi și bețișoare și presupune o presiune nediscriminatorie asupra angajaților. Inevitabil, unii angajați vor performa sub așteptări, ceea ce va afecta moralul. Recompensele sunt oferite numai pentru rezultate excelente.

1. Creșterea volumului de lucru cu documente

Programele MBO aduc tone de documentație, inclusiv instrucțiuni, manuale, chestionare și rapoarte. Managerii au nevoie de feedback constant în consecință, angajații trebuie să genereze în mod constant rapoarte, ceea ce nu face decât să mărească cantitatea de documente. Potrivit lui Howell, „eficacitatea MBO este invers proporțională cu numărul de formulare completate”.

1. Probleme cu stabilirea obiectivelor

Sarcinile unui angajat pot intra în conflict cu sarcinile altuia. De exemplu, obiectivul unui manager de vânzări de a crește veniturile poate intra în conflict cu obiectivul unui manager de producție de a reduce costurile. În astfel de cazuri, oamenii tind să aleagă calea care se potrivește mai degrabă intereselor lor decât intereselor companiei. În plus, majoritatea companiilor se confruntă cu o situație în care managerii tind să pună ștacheta sus, iar subalternii să o pună jos.

1. Următoarele probleme trebuie luate în considerare separat:

1. Este dificil de stabilit obiective verificabile
2. Obiectivele sunt prea stricte
3. Obiectivele au prioritate față de persoanele care beneficiază de rezultate.
4. Se acordă preferință obiectivelor care sunt mai ușor de măsurat decât cele care sunt cu adevărat semnificative
5. Prioritizarea obiectivelor pe termen scurt față de cele pe termen lung

1. Problema de coordonare.

Pot apărea dificultăți serioase în coordonarea obiectivelor companiei cu obiectivele departamentului și ale angajaților individuali. Managerii pot avea dificultăți în interpretarea obiectivelor neclare sau nerealiste.

1. Eficacitatea MBO scade cu fiecare ciclu ulterior

Primii pași în MBO pot fi încurajatori. În timp, beneficiile abordării încep adesea să scadă cu fiecare nou ciclu. Noi oportunități sunt ratate deoarece angajații sunt prea dedicați vechilor lor obiective.

Condiții necesare pentru implementarea cu succes

Dezavantajele de mai sus ale conceptului sunt legate în mare măsură nu de abordarea în sine, ci de problemele organizatorice ale companiilor în care acesta este implementat. Aplicarea cu succes a abordării este posibilă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

1. Sprijin la toate nivelurile Implementarea managementului pe obiective este posibilă numai cu sprijinul managementului la toate nivelurile. Subordonații trebuie să vadă clar că MBO este politica organizației și succesul implementării acesteia depinde de participarea lor. Aceasta ar trebui să fie o politică generală, nu o politică care se aplică tuturor.
2. Înțelegerea esenței MBO de către angajați Implementarea forțată a abordării poate duce nu numai la respingere, ci și la participarea excesivă a managerilor nepregătiți la toate procesele. Managerii trebuie să înțeleagă filosofia managementului prin obiective pentru a integra această abordare cu obiectivele companiei. Este util să începem prin a introduce un sistem de monitorizare a implementării obiectivelor și de urmărire a abaterilor, iar managerii și angajații ar trebui să învețe să stabilească obiective realiste pentru implementarea cărora vor fi trași la răspundere.
3. „Angajament organizațional” Managementul pe obiective nu trebuie să devină declarativ. Trebuie să se bazeze pe sprijinul activ, participarea și angajamentul managerilor. MBO este o provocare pentru manageri, deoarece trebuie să treacă de la planificarea muncii la planificare pentru a atinge obiective specifice. După cum remarcă corect Kounts, „ Program eficient managementul prin obiective trebuie să fie țesut în structura generală a sistemului de management. Nu poate exista de la sine.
4. Alocarea adecvată a resurselor și a timpului de implementare a MBO va dura de la trei până la cinci ani pentru a începe să producă rezultate. Managerii și angajații nu ar trebui să presupună că MBO este un glonț de argint. Timpul și resursele trebuie alocate corespunzător, iar angajații trebuie să devină treptat impregnați de filozofia MBO.
5. Feedback constant Managerii și subordonații trebuie să fie în comunicare constantă, astfel încât managerii să poată evalua progresul angajaților și să identifice problemele, iar angajații să poată primi sfaturi și sprijin în timp util. Rezultate maxime sunt prezentate de manageri care, la momentul potrivit, își răsplătesc în mod adecvat subalternii cu promovări și creșteri de salariu. Etapele managementului pe obiective

Pentru a obține rezultate maxime, pare indicat să evidențiem mai multe etape, a căror parcurgere va îmbunătăți eficiența managementului și va evita neajunsurile caracteristice managementului pe obiective:

1. Stabilirea obiectivelor.

Stabilirea obiectivelor organizaționale este în primul rând responsabilitatea conducerii superioare. Odată definite obiectivele, acestea trebuie comunicate tuturor angajaților. La stabilirea obiectivelor, este necesar să se identifice „rezultate cheie”

1. Implicarea subordonaților.

Odată ce obiectivele organizaționale sunt definite, managerii trebuie să lucreze cu subalternii pentru a-și defini obiectivele individuale. În această etapă, toți angajații companiei sunt implicați.

1. Planificarea resurselor

Managerii trebuie să se asigure că subordonații au toate resursele necesare pentru a-și atinge obiectivele. Repartizarea resurselor se realizează și în comun cu subordonații.

1. Implementarea

După ce au fost stabilite obiectivele și au fost alocate resursele, subordonații încep să implementeze sarcinile. Dacă este nevoie de sprijin sau clarificări, ei pot contacta conducerea.

1. Evaluări și evaluare a participării.

Conducerea, împreună cu subalternii, efectuează evaluări periodice ale progresului către atingerea obiectivelor. Astfel de analize vă permit să determinați dacă se înregistrează un progres suficient și dacă subordonații se confruntă cu dificultăți. Performanța în aceste analize trebuie evaluată pe baza unor standarde corecte și măsurabile.

Concluzie

Managementul prin obiective este un concept a cărui implementare efectivă este posibilă doar în companiile cu nivel înalt maturitatea organizațională, pe de o parte, și motivația suficientă a managementului superior pentru a implementa această abordare, pe de altă parte. Implementarea fragmentată a abordării nu aduce rezultatul dorit din cauza interdependenței ridicate a tuturor proceselor de management, de la stabilirea obiectivelor până la revizuiri. Implementarea oficială a abordării nu este capabilă să aducă rezultatul dorit din cauza complexității abordării și a importanței participării managementului în toate etapele implementării MBO.

Deși managementul prin obiective a câștigat recunoaștere în lumea științificăși a fost implementat în practică de mulți ani, o atitudine superficială față de studiul acestei abordări duce încă la rezultate neconcludente în multe companii interne și străine.

Implementarea ineficientă a indicatorilor cheie de performanță, precum și a altor atribute ale managementului prin obiective în multe companiile rusești nu este legat de specificul național, ci de o abordare formală și fragmentată.

br bord după scop Management prin obiective, MBO) este procesul de a conveni asupra obiectivelor în cadrul unei organizații, astfel încât conducerea companiei și angajații săi împărtășesc obiectivele și să înțeleagă ce înseamnă acestea pentru organizație.Termenul „Management prin obiective” a fost introdus și popularizat pentru prima dată Peter Drucker(Peter Ferdinand Drucker (germană: Peter Ferdinand Drucker)) în 1954 în cartea „Practica managementului”.
Esența principală a metodei Managementul prin obiective este un proces cooperant de definire a scopurilor, alegerea cursurilor de acțiune și luarea deciziilor.
O parte importantă metodă„Managementul prin obiective” este măsurarea și compararea performanței efective a angajaților companiei cu un set de standarde stabilite.

br

Metoda „Management prin obiective” vă permite să prezentați sistemul de management al personalului ca unul dintre procesele de afaceri din cadrul lanțului de aprovizionare general și face posibil să învățați cum să gestionați personalul folosind instrumente standard.

Metoda permite "digitaliza" multe procese foarte importante legate de managementul resurselor umane, utilizarea, definirea și stabilirea sarcinilor în.
Din punct de vedere istoric, metoda „MBO” a fost pusă în practică pentru prima dată în Rusia de către primul companii de rețea(comerț cu amănuntul) pe la începutul anului 2000.
Am avut în mod special ocazia să pun în aplicare această metodăîn 2004-2005, când lucram la Pyaterochka ca șef al Direcției de logistică.
Am implementat-o ​​mult timp (mai mult de șase luni) și, după cum se spune, „cu dificultate”. Atunci nu am simțit niciun rezultat semnificativ sau vizibil, dar în mare parte am simțit doar probleme suplimentare.
Dar, pe măsură ce anii au trecut, a trebuit să mă confrunt din nou Metoda „MBO”., deja în curs de a-l studia cu mai multă atenție, din punct de vedere practic, și atunci ce mi s-a învățat cândva mi-a venit cu adevărat la îndemână.
Cel mai bun Metoda „MBO”. poate fi înțeles la exemplu concret implementarea acestuia.
În timp ce studia auditul sistemelor logisticeîn întreprinderile mici și mijlocii, de foarte multe ori a trebuit să mă confrunt cu o problemă asociată, ca să spunem ușor, motivarea ilogică a personalului.
Pe de o parte, toată lumea vrea să-și vadă afacerea sistemicăși cât se poate de automatizat, dar pe de altă parte, nu toată lumea vrea să elimine „nepotismul” în afacerile lor și să scape de „oameni de neînlocuit”.
Și din moment ce orice afacere sistemică este construită pe standarde, atunci "resursa umana", la fel ca toate celelalte resurse care sunt folosite în afaceri, trebuie să fie, de asemenea, standardizate.
Înțeleg că din punct de vedere moral, o persoană nu poate fi asemănată cu o mașină sau cu alta consumabile, dar afacerile nu ar trebui să depindă, de exemplu, de starea de spirit a unei persoane sau de gradul devotamentului său față de lider.
Ce impact poate avea asupra performanței afacerii? "factor uman"?
De exemplu, dacă turnați combustibil în rezervorul unei mașini, acesta va curge prin anumite conducte, pe care o persoană le-a aranjat pentru aceasta într-un anumit mod, apoi intră în motor sub presiunea necesară și în compoziția amestecului dorit. Astfel, motorul va porni și mașina se va mișca.
Dar indiferent de ce combustibil vei completa și indiferent cât de optim l-ai pregăti, mașina nu se va mișca dacă nu există șofer în cabină.
Dar cu șoferul totul este mult mai complicat decât cu combustibilul. Oriunde și oricum îl direcționați, combustibilul va curge oricum acolo, dar șoferul, departe de a fi întotdeauna, ajunge acolo și în modul în care și-ar dori cel care îl conduce.
S-ar părea că combustibilul este aceeași resursă ca și șoferul și sunt folosite în același scop - pentru a muta mașina de-a lungul unui anumit traseu și cu o anumită viteză până la un anumit punct (că mașina nu va rămâne fără combustibil, că fără șofer).
Dar, din anumite motive, este general acceptat că atitudinea față de ei, ca resurse separate ale aceluiași sistem, ar trebui să fie complet diferită.
Prin proiectarea unui sistem relativ simplu, cum ar fi o mașină cu șofer, pe un sistem mult mai complex, cum ar fi de ex. logistica transportuluiîn orice companie, devine clar că rolul factorului uman în ambele sisteme este la fel de important.

br

Deci ce ar trebui să facem? Cum să înveți să gestionezi resursele umane în așa fel încât să asigure buna funcționare a sistemului și a fiecărei verigi ale acestuia în procesul de realizare a anumitor obiective?

La urma urmei, o persoană nu este o mașină, iar o afacere trebuie să funcționeze fără probleme, indiferent de „factorul uman”, altfel nu va putea avea niciodată succes.
Tocmai pentru a rezolva problema de mai sus a fost inventat Metoda „Management by Objectives” a domnului Peter F. Drucker.
Ce sunt principii de bază metoda asta?

În primul rând și majoritatea principiu principal Metoda MBO este stabilirea corectă a obiectivelor.

După cum se știe, obiectivul principal orice societate comercială- aceasta este realizarea de profit pentru fondatorii săi, de preferință pe o bază stabilă și pe termen lung, din care fondatorii vor plăti în mod stabil salariile personalului companiei lor și vor investi bani în întreținerea acesteia activitati curenteși asigurați-vă că lăsați ceva pentru dezvoltarea lui.
Și, după cum știți, cea mai simplă formulă profitul arata asa:

Profit = Venituri - Costuri

De asemenea, este evident că pentru ca profitul să fie mai mare, veniturile trebuie să fie mai mari, iar costurile mai mici.
Astfel, dacă în aceeași companie toate diviziile și toți angajații acestei companii sunt cu adevărat motivați să obțină un singur rezultat final, în acest caz, să obțină profit (în anumite condiții), atunci putem spune despre această companie că, Prin stabilirea obiectivelor, ea a reușit să implementeze corect metoda MBO.
Dar acest lucru este teoretic, dar în practică, uneori este complet diferit.
De exemplu, recent am facut-o pe un mic uzină de producție, și sa confruntat cu problema că diferite divizii ale acestei companii lucrau pentru scopuri complet diferite.
De exemplu, departamentul de vânzări a fost motivat să crească veniturile, dar absolut nu a fost motivat să reducă costurile. Și, ca urmare, rezultatul a fost că, în căutarea veniturilor, a căror dimensiune se reflecta direct în mărimea bonusului lor, managerii de vânzări practic nu au observat că costuri, care a contribuit la această creștere.
Și aceasta se referă direct la: costurile de transport, costuri de întreținere rezerve în exces, cheltuieli pentru prelucrare în depozit etc.
Drept urmare, managerii de vânzări au primit întotdeauna un bonus, iar în ansamblu compania a suferit pierderi, deoarece costurile, în consecință, au crescut mai repede decât veniturile astfel obținute.
În general, toți cei din depozit erau „pe salarii” și nu le păsa deloc care sunt obiectivele companiei lor. In serviciul de transport, specialistul responsabil de livrare a indeplinit practic doar functia de dispecer (doar munca curenta), organizand livrarea in functie de solicitarile primite de la departamentul de vanzari, nefiind in niciun caz motivat sa reduca costurile de livrare.

Dar, în general, s-a dovedit că toată lumea era fericită și doar un angajat a suferit pierderi - șeful acestei afaceri.
Asta se întâmplă dacă obiectivele tale nu sunt stabilite corect.

Al doilea principiu al metodei MBO este formularea corectă a sarcinilor

S-ar părea că ce este atât de dificil în atribuirea unei sarcini unui angajat din subordine?
L-a chemat în birou, „și-a încruntat sprâncenele pentru mai multă importanță” și, cu o voce severă, a anunțat ce trebuia făcut.
Dar nu, se dovedește că dacă vrei ca o sarcină să fie efectiv finalizată, trebuie doar să o pui într-un anumit fel.
Metoda MBO oferă 2 moduri principale de a stabili obiective:
O) sarcini unice
b) sarcini functionale
Sarcinile unice includ sarcini care sunt stabilite o singură dată și, în consecință, execuția fiecăreia dintre ele trebuie monitorizată separat de către manager.
Iar sarcinile funcționale includ sarcini, a căror implementare este „legată” de funcții pe care angajatul trebuie să le îndeplinească periodic, în conformitate cu responsabilitățile sale de serviciu.
Și dacă perioada de îndeplinire a sarcinilor coincide cu perioada pentru care angajatul își primește salariul, atunci salariul angajatului va fi acumulat în funcție de gradul în care acesta îndeplinește sarcinile funcționale relevante.
Și acum despre cum, trebuie să setați sarcini folosind metoda „MBO”.

br

După cum știți, limba rusă, conform unui clasic sovietic, este atât de „puternică și liberă” încât ceea ce se spune în ea poate fi uneori interpretat în moduri complet diferite.

De exemplu, o sarcină simplă: luați un creion de pe o masă și mutați-l pe altă masă.
Această sarcină este în esență o descriere a unui proces care poate fi finalizat cel mai mult în diverse moduriși, în același timp, obțineți rezultate foarte diferite, cheltuind cantități complet diferite de resurse pentru aceasta.
De exemplu:
a) puteți lua un creion și îl puteți pune pe masa situată în apropiere,
b) puteți lua un creion și îl puteți pune pe masa situată în apropiere, dar în așa fel încât să cadă și să fie imposibil să scrieți cu el mai departe,
c) poți lua și un creion de pe masă și să-l duci la o distanță de 30 km, apoi să te întorci și să-l pui pe o altă masă, petrecând 2 zile pe aceasta.
Toate cele trei procese de mai sus nu contrazic sarcina, dar rezultatul implementării lor este, evident, complet diferit.

br

Prin urmare, înainte de a formula o sarcină pentru a obține rezultatul dorit, este necesar: cel care stabilește sarcina și cel care o va îndeplini, să fie de acord unul cu celălalt, așa cum se spune, „pe țărm”, despre anumite reguli (criterii, formate) pentru implementarea acestuia.

Acest format pentru stabilirea sarcinilor a fost deja inventat, există de mult timp și se numește -.
Cuvânt INTELIGENT tradus din engleză înseamnă „deștept, deștept, viclean, abil.”
Dar acesta nu este doar un cuvânt cu un sens specific - este și o abreviere la fel de „inteligentă”, constând din următoarele părți:
Specific- specifice
Sarcina trebuie să fie fără ambiguitate și fără ambiguitate, de exemplu. formulată în așa fel încât angajatul să nu aibă mai mult de o șansă să o înțeleagă greșit, incorect în felul său.
Măsură- măsurabil
Este necesar să se formuleze clar criteriile după care se va evalua dacă sarcina a fost îndeplinită sau nu. Aceste criterii pot fi atât cantitative (în procente, bani, bucăți etc.) cât și calitative (în acest caz, este necesar să descriem foarte precis ceea ce vom considera demn de a atinge scopul și ce nu).
Achievale- fezabil
O sarcină supraestimată demotivează: dacă un angajat consideră un obiectiv imposibil, atunci cel mai probabil nu va depune suficient efort pentru a-l atinge.
Relevant- relevante
Se referă la un obiectiv/sarcină mai mare și face parte din acesta. Angajatul trebuie să-și amintească modul în care implementarea acestei sarcini contribuie la realizarea planuri strategice companiilor.
Timpul limitat- limitat în timp
Timp limitat, adică având un anumit termen limită.
Deci, totul este clar cu o sarcină unică.
Sunați un subordonat, îi atribuiți o sarcină format SMART, apoi evaluează-i performanța în același format.
Desigur, ambii vor trebui să muncească din greu pentru a descrie sarcina conform anumitor reguli, a conveni asupra ei și a o implementa, dar probabilitatea de a obține rezultatul dorit va crește semnificativ.
Dar sarcina funcțională este puțin mai complicată.
Probabil, pentru a ne ușura viața și pentru a nu fi nevoiți să ne facem griji cu privire la formularea de sarcini periodice repetate de fiecare dată, au fost inventați anumiți indicatori ai eficienței implementării acestora.
De exemplu, la crearea unui serviciu de transport într-o anumită firmă i se dă sarcina: să asigure livrarea neîntreruptă a mărfurilor, în conformitate cu solicitările departamentului de vânzări, cu costuri minime.
Această sarcină este stabilită pentru întreaga perioadă de funcționare a acestui serviciu de transport, motiv pentru care se numește sarcină funcțională.
Și apoi, cu șeful serviciului de transport și personalul acestuia, sunt conveniți anumiți indicatori, conform cărora lunar, înainte de calculul salarizării, cât de eficient performează. această sarcină(proces)
Este evident că orice proces poate fi fie mai eficient, fie mai puțin eficient. Cum se determină gradul de eficiență a procesului? Evident, conform anumitor indicatori ai eficacității sale.

br

Orice proces poate avea un număr infinit de acești indicatori, dar nu toți pot fi importanți din punctul de vedere al unei evaluări reale a eficacității procesului și, prin urmare, pentru a nu se confunda și pentru a simplifica procesul de evaluând cât mai mult posibil o anumită acțiune, ei încearcă să identifice și să utilizeze doar cei principali (cheie) indicatori ai evaluării acesteia.

Astfel de indicatori se numesc - KPI(Engleză: Indicatori cheie de performanță).
În prezent, KPI au devenit foarte utilizate pentru a evalua eficacitatea proceselor, dar nu toți cei care le utilizează înțeleg cu adevărat ce poate fi măsurat de fapt prin acești indicatori și cum să o facă corect.

Cum să înveți să găsești cei mai cheie (principalii) indicatori de performanță ai anumitor procese este unul dintre cei mai mulți sarcini complexe Metoda MVO.

De exemplu, V logistica transportului utilizați următorul standard indicatori cheie eficienţă:
a) costul transportului unei ruble de mărfuri (cu alte cuvinte, aceasta este rentabilitatea livrării = costul livrării / costul mărfii, %)
b) costul transportului unui kg sau metru cub de marfă
c) costul de livrare la 1 km parcurs
d) costul unei ore de utilizare a unui autoturism
e) procentul de încărcare a camionetei în greutate și volum
e) procentul de defecte de transport în timpul procesului de livrare
g) și multe, multe altele

Dar care dintre acești indicatori este mai cheie și care este mai puțin important și în ce ordine ar trebui analizați corect, nu poate fi determinat decât pe baza condițiilor reale de utilizare a acestora în aceste condiții specifice.

Al treilea principiu al metodei MBO este corect formulat, ținând cont resurse umaneși adaptate condițiilor reale și proceselor de afaceri.

Pentru a descrie o afacere, așa cum se știe, folosesc procesele de afaceri. Exemplu de proces standard de afaceri de prim nivel în format IDEF0 afacerea de distribuție este prezentată în Fig. 1:

br

Fig.1

Cu ajutorul procesele de afaceri poate descrie aproape orice afacere.

Pe scurt, cu atât mai puțin unicitateaîntr-un proces de afaceri, cu atât rezultatele acestuia sunt mai eficiente, inclusiv în sistemul de management al personalului.

Voi încerca să explic asta data viitoare exemplu ilustrativ.
Un om de afaceri, întins într-un hamac pe una dintre insulele tropicale, cu un laptop pe burtă, își gestionează afacerea, bucurându-se de natura magnifică, iar celălalt, „suflecându-și mânecile până la coate”, descarcă camioane cu încărcătoare în timpul ziua, iar seara face contabilitate.
Și ei câștigă la fel. Și, în același timp, primul om de afaceri este încrezător că afacerea lui este puternică și stabilă, în timp ce al doilea se teme mereu de „ce s-ar putea întâmpla” și trăiește, după cum se spune, „o zi la un moment dat”. Care este secretul?
Iar secretul este că primul om de afaceri are toate procesele de afaceri corect descris, standardizate, oficializate, oamenii sunt aleși corect și corect motivat si prin urmare nu i se intampla nimic, sistemul in sine se descurca cu gestionarea afacerii si in acelasi timp autoînvățare(!)

Dar al doilea om de afaceri nu a avut niciodată nimic descris nicăieri, întreaga sa afacere era în capul lui.
Și își petrece tot timpul doar „astupând următoarele găuri” și „stingând următoarele incendii”, iar în fiecare zi totul este nou și nou pentru el. totul este unic, pentru că tot timpul trăiește ca în acea zicală:

„...Nu avem timp să costăm aprovizionarea cu apă – purtăm apă!”

Atât pentru unicitate.
Acum, care este rolul personalului în sistematizarea și formalizarea proceselor de afaceri?
De ce primul om de afaceri însuși practic nu ia nicio parte la activitatea curentă, ci își gestionează doar personalul din subordine, în timp ce al doilea se apucă de totul la rând, încearcă să înlocuiască cât mai mult personal cu el însuși și, în același timp, tot nu reuseste sa faca nimic?
Dar pentru că primul om de afaceri are sistem de management al personalului, care funcționează fără probleme și nu necesită practic nicio intervenție din partea nimănui, în timp ce al doilea nu are deloc sistem.
Un astfel de om de afaceri se înconjoară cel mai adesea de un grup mic de oameni de încredere și îi consideră pe toți ceilalți angajați ai companiei sale „personal temporar”.
Ca urmare, se dovedește că îi atribuie toate funcțiile cheie „oameni de neînlocuit”, iar toate celelalte funcții sunt îndeplinite de personal care lucrează „de la un salariu la altul” și la prima oportunitate convenabilă începe „a primi ceea ce nu a fost primit” sau pur și simplu lucrează „nepăsător”.

Deci, vedem două exemple de a face afaceri. Desigur, dacă te uiți din exterior, prima variantă arată mult mai bine și mai de preferat decât a doua.

br

Dar cum a reușit primul om de afaceri să construiască un sistem atât de excelent?

Cel mai probabil, primul om de afaceri ca persoană curios și sistematic, chiar și în stadiul formării afacerii sale, nu a pierdut timp și bani pentru a inventa următoarea „bicicletă”, dar a acceptat imediat decizia corectă, privind utilizarea unei metode de management al personalului care a fost deja inventată și testată în experiență reală.
A reușit să găsească, să studieze și să implementeze acest lucru în compania sa metodă, și având deja disponibilă această resursă importantă, pe baza ei, a început să-și creeze și să-și dezvolte afacerea, motiv pentru care probabil a reușit să obțină rezultate atât de excelente.

Nu este un secret pentru nimeni că printre oamenii de afaceri care și-au început afacerea în anii 90 și 00, există încă o părere că afaceri de succes se poate face dacă toate încasările gratuite sunt investite în cifra de afaceri și astfel, prin creșterea cifrei de afaceri - mai devreme sau mai târziu, îmbogățiți-vă. S-ar părea că ar putea fi mai simplu: am cumpărat bunurile, le-am vândut, le-am ajutat, „am păstrat puțin pentru a trăi” și am investit toți banii rămași „în circulație” și, astfel, în creștere.
Dar în prezent, dacă te bazezi doar pe acest concept, nu se va mai putea construi niciun fel de afacere sistemică.

br

Pentru că dacă nu investești bani în achiziționarea unui nou modern tehnologii logisticeși metode de construire a unui sistem de gestionare a afacerii tale, apoi doar prin injectarea de bani în circulație, nu vei putea niciodată să construiești o afacere sistematică.

Metoda MBO (Management by Objectives) este o astfel de metodă. Este logic și testat în timp! Implementează-l și astfel vei obține o bază solidă pentru dezvoltarea afacerii tale!

Tehnologia „Management by Objectives” - MBO (Management by Objectives) a fost propusă de Peter Drucker în anii 50 ai secolului XX. Conform formulei sale, funcționarea eficientă a unei întreprinderi presupune ca fiecare lucrare să fie subordonată unor scopuri comune. În special, eforturile managerilor ar trebui să vizeze asigurarea succesului întreprinderii în ansamblu.

Esența conceptului de management prin obiective, numit și management prin rezultate, este concentrarea pe rezultatul final. Scopul și rezultatul sunt inseparabile în această abordare. Atunci când gestionați munca pentru atingerea unui obiectiv, ar trebui să țineți cont în mod constant de rezultatele obținute.

Obiectivele sunt o specificare a misiunii organizației într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.

Principala problemă care trebuia rezolvată sistem de management După obiective - creșterea agilității unei organizații de afaceri.

Există multe definiții ale managementului după obiective:

Managementul prin obiective este un sistem de management al organizației (sau un sistem de metode de management) care conectează simultan atât scopurile și obiectivele de planificare, cât și toate activitățile organizației.

Managementul prin obiective este o abordare sistematică și organizată care permite managementului să se concentreze asupra atingerii și atingerii obiectivelor cel mai bun rezultat folosind resursele disponibile.

Managementul prin obiective este munca managementului de a formula obiectivele organizației, de a le comunica angajaților și de a le asigura. resursele necesare, precum și repartizarea rolurilor și responsabilităților pentru atingerea obiectivelor.

Metode managementul țintei presupunem că managerul este obligat să determine în prealabil rezultatele finale ale acțiunilor sale și să elaboreze programe de lucru pentru a le atinge. Această abordare a managementului se caracterizează prin a avea un plan de rezolvare a problemelor, chiar dacă acestea sunt evenimente neașteptate precum defecțiuni ale mașinii, modificări în designul produsului, întreruperi în aprovizionare. materialele necesare etc. Stilul dominant în această zonă a spectrului managerial nu necesită prezența constantă a unui manager la locul său de muncă. Indiferent de problema care apare, există întotdeauna un plan în vigoare pentru a determina cursul de acțiune și metodele care vor rezolva cel mai bine o anumită problemă.

Utilizarea managementului pe obiective (rezultate) sistematizează procesul de management, mărește performanța întreprinderii, este un instrument eficient pentru stabilirea și menținerea unui sistem de management al calității în întreprindere, menținând calitatea la toate nivelurile întreprinderii.

Managementul după obiective (rezultate) prezintă exigențe mari personalului. Cum muncitor mai bunînțelege scopurile stabilite pentru el și cu cât acestea din urmă corespund mai exact aspirațiilor sale interne, cu atât mai probabil vor fi atinse astfel de obiective.

Funcționarea sistemului de management bazat pe obiective (rezultate) se bazează pe trei principii de bază: descompunerea sarcinilor „de sus în jos”, feedback „de jos în sus” și „piața muncii în cadrul companiei”.

Principiul descompunerii sarcinilor „de sus în jos”. Munca sistemului MBO se bazează pe descompunerea sarcinilor cu care se confruntă organizația în funcție de ierarhia de management existentă în companie. Obiectivele companiei - sunt stabilite înaintea directorului general de către proprietarii de afaceri sau directorul general le formulează el însuși - directorul general le descompune în subsarcini, pe care apoi le distribuie între subordonații săi (directori de top). În același timp, subsarcinile sunt identificate în așa fel încât soluția lor să ofere o soluție la sarcina inițială care a fost pusă directorului general și, în consecință, companiei în ansamblu. Exact aceeași procedură de descompunere a sarcinilor în subsarcini se repetă la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale: managerii de top formează subsarcini pentru subordonații lor direcți pe baza sarcinilor lor etc. .

Principiul feedback-ului de jos în sus. În procesul de înțelegere a unei sarcini între managerul care a formulat-o și subordonații săi, cărora le este atribuită sarcina, pot apărea ajustări la conținutul sarcinii, nivelul de prioritate al acesteia sau termenele limită. Pe de o parte, în timpul unei discuții comune și a unui schimb de argumente, se realizează o înțelegere egală a formulării sarcinilor, iar sarcina în sine poate fi transformată într-una mai exactă și mai corectă în conținut. Pe de altă parte, procesul de aprobare asigură echilibrul necesar între rezultatele dorite și resursele disponibile în companie. Cât de „obiectiv” este acest tip de evaluare a resurselor? Există aici pericolul ca subalternii să-și subestimeze capacitățile „reale”? Aici este necesar să rețineți: resursa principală în acest caz poate să nu fie banii, nu capacitatea de producție, nu numărul de oameni care lucrează, ci, în primul rând, subordonatul însuși. Împreună cu banii, capacitatea și angajații de care dispune. Și împreună cu capacitatea sau incapacitatea ta, dorința sau lipsa de dorință de a obține rezultatul dorit folosind mijloacele disponibile. Acest lucru este cu atât mai adevărat cu cât poziția subordonatului este mai mare. Principala resursă a unui manager este abilitatea lui de a gestiona alte resurse. Rezultă: cu cât este mai mare nivelul ierarhic la care sarcina este convenită, cu atât importanța discuției și acceptarea voluntară și responsabilă a sarcinii este mai mare, bazată pe o autoevaluare realistă a capacităților executantului.

În timpul coordonării, managerul poate și ar trebui să sugereze managerului din subordine soluții pe care acesta nu le-a putut vedea. El poate și ar trebui să-l convingă și să-l inspire. Este important, totuși, să rămâneți la limită, dincolo de care presiunea asupra unui subordonat devine echivalentă cu ordinele emise de sus care „nu sunt discutate”. Odată ce treci de această linie, consimțământul interpreților se va transforma într-un ritual formal. În astfel de situații, probabilitatea de a obține rezultate, mai ales dacă necesită mișcări non-standard și eforturi excepționale, va scădea brusc: fără acceptarea internă a sarcinilor, nici inițiativă, nici o descoperire dincolo de ceea ce se face și s-a făcut în companie până în momentul de față. acum este posibil.

Principiul „pieței muncii în cadrul companiei”. Spre deosebire de responsabilități funcționale, sarcini ( sarcini planificate) într-un sistem de management bazat pe rezultate sunt unice de fiecare dată și nu pot fi prevăzute în prealabil în contractele tip încheiate la angajare. Într-un sens, sarcinile planificate sunt costuri suplimentare cu forța de muncă neprevăzute în condițiile inițiale de angajare. Tocmai din această împrejurare este atât de importantă relația de voluntariat și egalitate a părților în procesul de acordare a sarcinilor. De fapt, acordul este un fel de „tocnire” între părți, iar acordul la care sa ajuns este un fel de „microcontract”. Termenii unui astfel de contract local includ sarcina în sine, momentul finalizării acesteia, resurse suplimentare furnizate executantului, precum și forma și valoarea remunerației/bonusului în funcție de obținerea rezultatului final.

În ciuda numeroaselor avantaje, sistemul de management pe obiective prezintă și o serie de dezavantaje (Tabelul 1.1).

Tabel 1.1 - Avantajele și dezavantajele conceptului de management pe obiective (rezultate)

Valoarea rezultatelor managementului pe obiective crește atunci când metodele de management vă permit să programați acțiuni ținând cont de constrângerile de timp real și de cost. Evident, valoarea este diminuată atunci când se începe lucrul înainte ca programarea să fie finalizată - acest lucru duce inevitabil la ajustări costisitoare.

Metoda managementului prin obiective este axată pe rezultatul final al muncii personalului, măsurat cantitativ. Conform acestei metode, se evaluează gradul de realizare a scopului stabilit anterior pentru angajat. De regulă, obiectivele sunt stabilite de comun acord cu subordonatul. Un exemplu de astfel de obiectiv: creșterea vânzărilor brute la 380 de mii de ruble. până pe 20 iunie.

Managementul prin obiective presupune că managerul, împreună cu subalternii săi, determină scopuri comune, principalele domenii de responsabilitate ale subordonatului și rezultatele imediate pe care trebuie să le obțină subordonatul. Obiectivele stabilite sunt folosite în viitor ca ghid pentru determinarea eficienței muncii.

Astfel, această metodă este axată nu pe evaluarea caracteristicilor subiective ale angajatului și a abordărilor sale de a efectua munca, care afectează rezultatele finale, ci pe evaluarea rezultatelor finale ale muncii angajatului evaluat. Rezultatele finale pot fi observate cu ușurință și pot fi măsurate cu ușurință, spre deosebire de caracteristicile de personalitate destul de subiective.

Totuși, managementul pe obiective este asociat cu anumite dificultăți: obiectivele nu trebuie supraevaluate sau subestimate, ceea ce nu este întotdeauna ușor de realizat, mai ales dacă sunt stabilite cu un an înainte.

Una dintre principalele probleme ale acestei metode este că nu este întotdeauna posibil să se stabilească un obiectiv orientat spre rezultate pentru un angajat. Dacă un angajat nu a atins un obiectiv (sau nu l-a atins pe deplin), atunci metoda managementului prin obiective nu spune nimic despre motivul pentru care s-a întâmplat acest lucru, ci doar afirmă un fapt.

Instrumentele sistemelor formalizate de evaluare și certificare a personalului, în special sistemul de management al personalului pe obiective, se bazează pe un model de management raționalist, ale cărui neajunsuri, alături de avantaje evidente, trebuie luate în considerare și eliminate la maximum. Sunt necesare eforturi semnificative din partea conducerii companiei și a specialiștilor HR pentru a explica obiectivele introducerii unui astfel de sistem și pentru a crea un climat psihologic favorabil în organizație înainte de introducerea sa oficială.

De asemenea, este important, în cazul reducerilor semnificative de personal propuse sau a altor acțiuni percepute negativ de către angajați, să nu le desfășurăm concomitent cu o campanie de discutare a rezultatelor certificării și să nu subliniem legătura directă a acestor evenimente.

O altă problemă serioasă este posibilitatea de a consolida „orientarea indicatorilor” ca urmare a introducerii unui sistem rigid de planificare și evaluare a performanței. S-a observat că managerii depun eforturi reale pentru a atinge doar acele obiective pentru care sunt direct responsabili și care sunt exprimate în indicatori măsurabili. Utilizarea unui sistem de management pe obiective, conform experienței altor organizații, în special americane, întărește responsabilitatea și motivația individuală, comunicările verticale (de-a lungul liniei superior-subordonat) și canalele de putere. În aceasta, alături de pozitiv, există și aspecte negative. În special, acest lucru se poate reflecta în deteriorarea interacțiunii dintre șefii diferitelor departamente, ignorând acele responsabilități ale acestora care nu afectează în mod direct atingerea obiectivelor lor. Așadar, sistemul de management al personalului/pe obiective va fi deosebit de eficient într-un anumit mediu socio-cultural care modelează corespondența orientări valorice si instalatii.

O altă problemă foarte serioasă este subiectivism gradarea, care nu poate fi evitată complet în niciun sistem de clasificare, dar ar trebui redusă la minimum ori de câte ori este posibil.

Deciziile de personal bazate pe aprecieri subiective dau naștere unui număr mare de conflicte și multor probleme în sfera relațiilor interpersonale. Consolidarea încrederii în evaluări și îmbunătățirea climatului moral și psihologic se realizează cu o mai bună înțelegere de către angajați a criteriilor de evaluare a performanței acestora, depășirea principalului dezavantaj care anulează practic eforturile de a efectua evaluări subiective, precum și cu stabilirea unei legături mai strânse între modificări ale salariilor și promovării cu contribuție la muncă.

Sistemul de management al personalului pe obiective este conceput pentru a sprijini procesul formal de planificare a activităților organizației, ținând cont de realitatea funcționării întreprinderilor din Rusia, cu un sistem de responsabilitate individuală și stimulente pentru manageri. Acest mecanism folosește binecunoscuta metodă de „management prin obiective” sau pur și simplu „management prin obiective” (din engleză. Management By Objectives - MBO) în combinație cu practica de evaluare a angajaților de conducere. organizatii financiare STATELE UNITE ALE AMERICII. Managementul pe obiective vă permite să maximizați potențialul fiecărui angajat din organizație, să puneți munca cu personalul pe o bază solidă, sistematică, adică să contribuiți în cele din urmă la succesul companiei.

Cu ajutorul unui sistem de management pe obiective, o companie sau o altă organizație oferă o legătură munca de personal La planificare strategică. Sistemul end-to-end al indicatorilor planificați și de raportare este, în mod necesar, destul de stabil. În același timp, condițiile specifice de funcționare ale companiei și diviziilor sale și sarcinile pe care le rezolvă se schimbă foarte rapid astăzi. MBO face posibilă răspunderea rapidă la schimbările în condițiile de funcționare ale companiei.

Utilizarea MBO permite companiei să-și conecteze strâns activitățile diferite niveluri management, servicii functionaleși interpreți.

Evaluarea performanței și certificarea angajaților companiei, ca parte a sistemului de management al personalului pe obiective, ar trebui să ofere cea mai obiectivă analiză a activităților fiecărui angajat individual al companiei (minim - fiecare manager și specialist al companiei) odată cu stabilirea acestuia. contribuția personală adusă în perioada de evaluare la succesul companiei, o analiză specifică puternică și punctele slabe activitățile angajatului care se evaluează. La fel de important este să folosiți capacitățile procedurii MBO pentru a ajuta managerul de linie să realizeze o creștere a performanței individuale a angajaților din subordinea acestuia și, prin aceasta, să atingă obiectivele principale ale companiei.

Evaluarea performanței se realizează în companie anual (sau semestrial - la alegerea conducerii companiei), certificare - o dată la patru ani. Evaluările și certificările pot juca un rol foarte important într-o întreprindere, dar numai dacă sunt privite nu ca un instrument formal de distribuire a recompenselor, ci ca cel mai important instrument pentru munca personalului în general.

Acest lucru sugerează serios munca pregatitoareîn organizaţie să se dezvolte cel mai obiectiv, pe baza responsabilități de serviciuși drepturile angajaților criteriilor de evaluare și formarea managerilor în utilizarea evaluărilor, familiarizarea (implicarea în dezvoltare) cu conceptele de bază politica de personal companiilor.

Cu ajutorul evaluărilor și certificării, departamentul de resurse umane și managerii companiei pot realiza o coordonare strânsă între deciziile individuale ale personalului, în special cu privire la salarizare și stimulente, promovarea angajaților și planificarea carierei, inclusiv selecția individuală a programelor de dezvoltare profesională.

Utilizarea MBO presupune introducerea unei anumite rigidități în sistemul de management și este un instrument destul de subtil, atunci când se folosește, trebuie să se respecte toate regulile și recomandările pentru elaborarea indicatorilor, procedurile de evaluare, discutarea rezultatelor evaluării cu un angajat. , planificând deciziile ulterioare de personal pentru a obține efectul maxim din implementarea acestora și pentru a evita complicațiile personalului sau reacțiile negative ale angajaților.

Se efectuează o monitorizare deosebit de atentă asupra angajaților nou angajați și care au primit o nouă misiune. Managerii și specialiștii trebuie să treacă prin certificare cu fiecare promovare (retrogradare) în funcție, precum și 6 luni de la data angajării sau transferului pe un alt post. Evaluare informală (în servicii de personal netransmisibil) pentru cei nou angajați în societate și pentru cei transferați dintr-o funcție în alta în cadrul companiei, se recomandă efectuarea acestuia după trei luni. Monitorizarea atentă pe perioada de timp corespunzătoare intrării în funcție a salariatului are scopul de a accelera acest proces, precum și de a determina standarde înalte de activitate de muncă pentru angajat și de a verifica corectitudinea deciziei de numire.