Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Despre grupul de ordine publica

Departamentul intermunicipal al Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei „Kavalerovsky”

1. Sarcini principale

1.Colectarea și analiza informațiilor privind starea situației operaționale în locuri publice, inclusiv pe străzi.

2. Pe baza unei analize a situației operaționale, împreună cu șefii unităților implicate în asigurarea ordinii și a legii în locurile publice, inclusiv pe străzi, participă la elaborarea unui plan unitar de desfășurare.

3. Păstrați înregistrări ale rezultatelor activității serviciului de patrulare a poliției Kavalerovsky al Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei, pentru a obține rezultate pozitive ale muncii stabilite de sistemul de evaluare a activităților organelor de afaceri interne Federația Rusă.

4. Pregătiți materiale informative, analitice și de referință privind eficacitatea echipelor de securitate de patrulare ordine publicăși asigurarea siguranței publice, a rezultatelor utilizării integrate a forțelor și a activelor implicate în sistemul unificat de desfășurare.

2. Funcții

1. Participa la organizarea și controlul performanței unităților de servicii, utilizare rațională forțe și active complexe desfășurate conform unui singur plan de desfășurare.

2. Participă, în numele conducerii Ministerului Afacerilor Interne, la efectuarea inspecțiilor oficiale ale infracțiunilor săvârșite în locurile publice din zona de responsabilitate a unităților de forțe integrate în perioada de serviciu și nesoluționate de acestea, în pentru a stabili motivele și condițiile săvârșirii acesteia, elaborează propuneri de desfășurare a unităților de forțe integrate pentru avertismentele acestora, evaluări ale activității echipelor.

3. Participa la organizarea activitatii unitatilor de protectie a ordinii publice in timpul pregatirii si desfasurarii evenimentelor festive, politice si de alta natura.

4. Participați la activitățile planificate pentru protejarea ordinii publice.

5. Furnizați împreună cu reprezentanții autorităților ramura executiva subiecții Federației Ruse, organisme administrația localăși organizatorii de întâlniri, mitinguri, demonstrații, procesiuni și alte evenimente publice, siguranța cetățenilor și ordinea publică.

6. Analizează și prezice starea criminalității în locurile publice, inclusiv pe stradă, protejează ordinea publică și asigură siguranța publică, elaborează pe baza acestora măsuri de întărire a ordinii și legii, face propuneri conducerii Ministerului Afacerilor Interne pentru îmbunătățirea această lucrare.

Întrebarea nr. 1

Componența și structura poliției în POO.

În activitățile lor, unitățile PPS interacționează: poliție rutieră, securitate privată, departamente de poliție liniară pe transportul feroviar, pe apă și aer, unități militare ale trupelor interne ale Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei etc.

Principal sarcini unitățile de luptă ale corpului didactic sunt:

Asigurarea legii și ordinii pe străzi, mijloace de transport și alte locuri publice;

Asigurarea securității personale, prevenirea și suprimarea infracțiunilor și contravențiilor administrative la posturi și rute de patrulare;

Identificarea la posturi, trasee și reținere a persoanelor care au săvârșit infracțiuni și se ascund de la cercetare și judecată;

Asistarea unitatilor de politie penala in indeplinirea atributiilor ce le revin.

Unitățile de luptă ale corpului didactic efectuează următoarele: funcții:

Protecția vieții, sănătății, drepturilor și libertăților cetățenilor împotriva atacurilor criminale și a altor atacuri ilegale;

Acordarea de asistență cetățenilor care au suferit infracțiuni, abateri administrative și accidente, precum și celor aflați în neputință sau în altă stare periculoasă pentru viață și sănătate;

Reprimarea și reținerea persoanelor care au săvârșit fără întârziere infracțiuni;

Asigurarea legii și ordinii în timpul evenimentelor de masă;

Împreună cu alte compartimente ale organelor de afaceri interne, luarea de măsuri urgente în caz de urgență;

Interacțiunea cu cetățenii pe probleme de siguranță și securitate publică;

Participarea în conformitate cu legislația Federației Ruse la operațiuni de combatere a terorismului.

Întrebarea nr. 2

Controlul asupra organizării și performanței serviciului de către echipele PPSP

Controlul se realizează prin inspecții sistematice ale echipelor (cel puțin o dată la două ore), timp în care se stabilesc următoarele:

1. Corespondența de plasare și utilizare a personalului

2. Claritate și eficiență în gestionarea echipelor, livrarea la timp a informațiilor către acestea despre schimbările în situația operațională.

3. Cunoașterea echipelor despre situația de pe teritoriul postului, traseul, sarcina ce se execută, amplasarea posturilor și granițele traseelor ​​celor mai apropiate echipe, modalitățile de comunicare cu acestea, precum și a acestora. drepturi și responsabilități.

4. Calitatea serviciului de către echipe și activitatea acestora în prevenirea și reprimarea infracțiunilor și contravențiilor administrative.

5. Nivelul de interacțiune dintre echipele PPSP, angajații altor secții de poliție și unități publice de aplicare a legii, organizații private implicate în menținerea ordinii publice pe străzi, mijloace de transport și alte locuri publice.

6. Respectarea legii și a disciplinei de către echipe.

7. Numărul infracțiunilor și contravențiilor administrative săvârșite la post, traseu și măsurile luate cu privire la acestea.

8. Executarea corectă și întreținerea documentelor oficiale.

Verificarea serviciului de către echipe poate fi publică sau ascunsă.

Subiectul nr. 4 Organizarea activității secției de poliție de serviciu.

Întrebarea nr. 1

Scop: Unitatea de serviciu este o unitate structurală independentă în sistemul organelor de afaceri interne, care este concepută pentru a asigura conducerea și controlul asupra activităților serviciilor și aparatelor de diferite naturi și funcții. diferite niveluri management pentru solutie eficienta sarcini în domeniul menținerii ordinii publice și combaterii criminalității. (adică centrul: colectarea informațiilor operaționale; răspunsul la sesizările de incidente și infracțiuni; lucrul cu cei reținuți și livrați și gestionarea forțelor și mijloacelor implicate în menținerea ordinii publice.)

Unitățile de serviciu ale Departamentului Afacerilor Interne decid următoarele: sarcini și furniza:

Colectarea, prelucrarea și transmiterea continuă, non-stop, a informațiilor despre situația operațională;

Primirea, înregistrarea cererilor și a mesajelor primite de la locul de muncă, precum și răspunsul în timp util la acestea;

Conducerea continuă a forțelor și mijloacelor organului de afaceri interne, adoptarea imediată a măsurilor de soluționare a infracțiunilor „fierbinte pe urmă”;

Organizarea urgentă a acțiunilor pentru asigurarea ordinii publice, eliminarea consecințelor dezastrelor naturale și a altor situații de urgență și incidente;

Organizarea procedurilor, inclusiv cu cei reținuți și predați;

Controlul, în competența sa, asupra respectării procedurii stabilite pentru reținerea și escorta persoanelor reținute și reținute;

Primirea și siguranța armelor, munițiilor confiscate, predate voluntar, găsite, precum și a obiectelor și lucrurilor a căror proprietate nu a fost stabilită;

Monitorizarea stării de securitate a localurilor, apărarea clădirii poliției și a teritoriului adiacent, acestuia securitate la incendiu si starea sanitara;

Transmiterea către organele subordonate de afaceri interne a unor semnale speciale despre introducerea gradelor de pregătire și notificarea personalului conform acestora.

Organizarea muncii: Sarcinile atribuite unității de serviciu sunt îndeplinite de schimbul de serviciu, care include:

- şef tură de serviciu, iar în secţia de poliţie, unde masa de personal acest post nu este asigurat, asistentul șefului unității de serviciu este ofițerul superior de serviciu operațional (operațional);

– 1-2 ofițeri asistenți operaționali de serviciu;

– ofițer de serviciu pentru informarea celor predați și reținuți.

În plus, ținuta de serviciu zilnic include:

– grup de investigații și operațiuni (IOG);

– echipa de răspuns imediat (IRT);

– grup de detenție al consolei centralizate de securitate (CSC) a departamentului de securitate privată;

– conducători de vehicule de serviciu ai locului de muncă.

Întrebarea nr. 2

Comanda pentru primirea, organizarea si primirea aplicatiilor si mesajelor

Întrebarea nr. 3-4

Când ai de-a face cu infractorii aduși la locul de muncă, ofițerul de serviciu operațional este obligat să:

– aflați motivele și motivul livrării, disponibilitatea informațiilor despre victime și martori;

– stabilirea identității persoanei livrate, vârsta, starea fizică a acesteia;

– să accepte un proces-verbal scris de la salariatul care a înmânat contravenientului, iar atunci când este înmânat de către cetățeni, declarații;

– să întocmească un protocol privind predarea unei persoane în conformitate cu cerințele articolului 27.2 din Codul de infracțiuni administrative al Federației Ruse sau să facă o înscriere corespunzătoare în protocolul privind o infracțiune administrativă sau în protocolul privind detenția administrativă;

– înscrierea faptului predării în registrul de evidență a persoanelor predate la secția de poliție;

Nu poate fi livrat la locul de muncă:

– Președintele Federației Ruse și Președintele Federației Ruse care a încetat să-și exercite atribuțiile;

– deputați (la diferite niveluri);

– candidat înscris pentru funcția de adjunct al organelor administrației publice locale;

– judecători ai Curții Constituționale a Federației Ruse, Curții Supreme a Federației Ruse și judecători federali;

– angajați procurori cu gradele de clasă;

– Președintele Camerei de Conturi, Vicepreședintele Camerei de Conturi și auditorii Camerei de Conturi a Federației Ruse;

– Comisarul pentru drepturile omului în Federația Rusă;

– cetăţenii străini care beneficiază de imunitate diplomatică;

– Persoane care au răni, leziuni corporale periculoase pentru viața și sănătatea lor sau a căror stare provoacă îngrijorare (bolnavi mintal).

Dacă persoana livrată are răni, vătămare corporală sau starea sa psihică este în dubiu, precum și în cazul unei declarații din partea sa cu privire la o deteriorare a sănătății sale, vătămare corporală autoprovocată, tentativă de sinucidere, ofițerul de serviciu operațional este obligat sa:

- Chemați o salvare îngrijire medicală, înainte de sosirea căruia, încep să acorde asistență premedicală în mod independent, asigură monitorizarea constantă a unei astfel de persoane și raportează incidentul șefului agenției pentru afaceri interne;

– aflați motivele și împrejurările vătămării și vătămării corporale de către persoana dusă la locul de muncă, reflectați acest lucru în procesul-verbal întocmit, primiți o declarație de la aceasta, care este înregistrată în KUZiSP;

– să primească explicații scrise (rapoarte) de la martori oculari cu privire la circumstanțele incidentului în cazul în care un deținut își provoacă vătămare corporală și încearcă să se sinucidă în sediul unei agenții de afaceri interne. Raportați incidentul șefului secției de poliție.

Întrebarea nr. 5

După luarea unei decizii de asigurare a ordinii publice, începe etapa conducerii operaționale directe a activităților tuturor unităților de servicii implicate în OLP:

Pregătirea forțelor și mijloacelor pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite, instruirea echipelor;

Asigurarea comunicarii constante si stabile cu unitatea de serviciu si intre echipe, asigurarea schimbului de informatii in timp util;

Organizarea interactiunii, manevra fortelor si mijloacelor implicate in asigurarea ordinii si securitatii publice;

Controlul asupra organizării și prestării serviciului de către toate unitățile.

Întrebarea nr. 2

Cu privire la organizarea detectării unei infracțiuni de către „fiind pe călcâie” Ofițerul de serviciu operațional este obligat să:

Descoperi:

date privind momentul, locul și circumstanțele săvârșirii infracțiunii (incident),

despre semnele persoanelor care au comis-o,

despre starea victimelor,

despre martorii oculari și persoana care a raportat infracțiunea (incident).

Înregistrați o declarație, un mesaj.

Organizați imediat o vizită la locul crimei (incident):

echipe de răspuns imediat (IRT),

ofițeri de poliție criminală,

UUP care deservește acest teritoriu,

PPSP, poliția rutieră și echipele de securitate privată,

Nota:

1. Ținând cont de natura infracțiunii, stabiliți componența SOG.

2. Asigură, dacă este necesar, participarea la inspecția locului incidentului de către specialiști de profil relevant în domeniul medicinii legale, balisticii, ingineriei exploziilor și incendiilor și altele, precum și implicarea unor forțe și mijloace suplimentare pentru a rezolva crima.

3. Includerea în SOG a angajaților unităților de combatere a infracțiunilor economice la săvârșirea infracțiunilor grave și mai ales grave în sfera economică și elaborarea versiunilor economice la comiterea crimelor pe bază de salariu.

Raportați infracțiunea (incidentul) șefului secției de poliție.

Dacă se confirmă că informațiile sunt corecte, trimiteți-le la secția de serviciu al unui departament de poliție de nivel superior.

Luați măsuri:

pentru a asigura protecția locului crimei (incident),

se suprapun moduri posibile plecarea persoanelor care au comis o infracțiune,

blocându-și ascunzătoarea,

dacă este necesar, anunțați celelalte secții de poliție:

despre infracțiunea comisă,

despre semnele criminalilor,

despre lucruri furate și alte circumstanțe,

pentru a identifica morții, răniții și duși la instituții medicale.

Menține contactul constant cu SOG, angajații (managerii) departamentului de afaceri interne situat la locul incidentului.

Introduceți, la îndrumarea șefului secției de poliție (în lipsa acestuia, independent cu un raport ulterior către acesta), planuri speciale de reținere a persoanelor suspectate.

Raportați rezultatele șefului secției de poliție și compartimentului de serviciu al secției superioare de poliție.

Tema nr. 5 Pregătirea și instruirea unităților pentru service.

Întrebarea nr. 1,2

Pregătirea și instruirea Echipele PPSP se desfășoară într-o sală de clasă special echipată - condusă de oficiali ai personalului de comandă al unităților PPSP sub conducerea șefului departamentului de afaceri interne sau adjuncții acestuia, cu participarea obligatorie a unui ofițer de serviciu operațional (sosire cu 15 minute înainte de începere). a briefing-ului, durata - 30 minute)

Instructorul trebuie să știe:

1.situație operațională

3. ordinea și caracteristicile serviciului pe fiecare rută.

Angajații care intră în serviciu trebuie să aibă cu ei:

1. ID serviciu.

2. Insigna, insigna.

3. Carnet de service, carnet de traseu, poștă.

4. Formulare de raportare.

5. Service arma de foc cu două reviste încărcate.

6. Toc cu frecare și curea de siguranță.

7. Băț special.

8. Cătușe.

9. Fluieră.

10. Post de radio purtabil.

11. Lanterna electrica de buzunar.

În funcție de natura sarcinilor efectuate, împreună cu PPSP, pot fi emise în plus următoarele:

Dispozitiv de electroșoc, spray cu aerosoli, detector de metale de inspecție portabil, binoclu etc.

Instructorul trebuie:

1. Asigurați-vă că personalul este pregătit pentru service și luați măsuri pentru a elimina deficiențele identificate.

2. Verificați cunoștințele ofițerilor și gardienilor de patrulare (drepturile și responsabilitățile acestora, anumite prevederi ale actelor juridice de reglementare etc.)

3. Aduceți în evidență situația operațională, atribuiți sarcini specifice fiecărei echipe pentru întreaga perioadă de serviciu, explicați procedura pentru schimburi, comunicații și interacțiune.

4. Efectuați sarcini introductive cu echipele PPSP, analizând în același timp cele mai caracteristice metode tactice de servire, inclusiv conditii speciale(efectuarea supravegherii, identificarea infractorilor prin semne și semne subtile, prevenirea și suprimarea actelor teroriste, încălcări ale ordinii publice în grup, reținerea infractorilor înarmați și altele).

6. Atrageți atenția echipelor PPSP asupra necesității de a respecta legea și de a fi atenți la cetățeni.

7. Răspundeți la întrebările existente.

ÎN conditii moderne program de educație profesională de bază studii superioare nu este doar un document strategic care definește caracteristicile procesului educațional, ci și un produs multifuncțional, multidimensional. Conducerea unui astfel de program ar trebui să fie efectuată de un specialist a cărui competență acoperă atât sfera educațională, cât și sfera de afaceri. În articol, autorul încearcă să descrie structura funcțională a activităților unui astfel de specialist - managerul de program. Se arată că posturile oficiale existente în mod tradițional în universitățile ruse nu îndeplinesc pe deplin setul de funcții cerute, iar persoanele care le ocupă nu îndeplinesc pe deplin setul de competențe cerut. Managementul principalului program educațional profesional - un tip special activitate profesională, care ar trebui să se reflecte atât în ​​nomenclatorul posturilor, cât și în programele de formare a specialiștilor din profilul relevant.

studii superioare

program educațional

managementul programului

supraveghetor program educațional.

1. Ammosov I.N. Gestionarea programului educațional al unei universități în contextul unei abordări procesuale // Tendințele actualeîn educaţie şi ştiinţă: colecţie. ştiinţific tr. pe baza materialelor din International științific-practic conferință: ora 14 – Tambov, 2014. – pp. 15-18.

2. Barylkina L.P. Programul educațional este un document cheie în managementul unei organizații educaționale // Potențialul științific global. – Tambov, 2013. – Nr. 10 (31). – p. 198-200.

3. Blinov V.I. Metode de predare în învățământul superior: educațional și practic. indemnizatie / V.I. Blinov, V.G. Vinenko, I.S. Sergheev. – M.: Yurayt, 2013. – 315 p.

4. Goncharov S.A. Managementul unui program educațional inovator și al competențelor profesionale ale participanților // Universum: Buletinul Universității Herzen. – 2008. – Nr 2. – P. 15-16.

5. Gromova L.A. Noi oportunități de management al calității programelor educaționale / L.A. Gromova, S.Yu. Trapitsyn // Universum: Buletinul Universității Herzen. – 2011. – Nr 9. – P. 53-57.

6. Gromova L.A. Obiective strategice ale managementului programelor educaționale pe baza standardelor de generația a treia // Universum: Buletinul Universității Herzen. –2010. – Nr 9. – P. 17-19.

7. Zhichkin A.M. Metoda de aplicare a instrumentelor de control al calității în organizațiile de învățământ superior învăţământul profesional// Învățământul superior astăzi. – M., 2014. – Nr. 1. – P. 19-25.

8. Navodnov V.G. Dacă ai încredere într-un „sommelier” pentru a evalua calitatea educației / V.G. Navodnov, G.N. Motova, T.V. Sarycheva // Acreditare în educație. – 2011. – Nr 2 (46). – pp. 38-45.

9. Chandra M.Yu. Caracteristicile structurale și funcționale ale monitorizării sistemului în managementul calității principalelor programe educaționale ale unei universități [ Resursa electronica] // Scrisori către Emission. Offline: electronic jurnal științific. – 2012. – Nr. 3. – P. 1751. - URL: http://www.emissia.org/offline/2012/1751.htm (data acces: 23.05.2016).

ÎN în ultima vreme A existat o creștere vizibilă a interesului în rândul oamenilor de știință și al practicienilor în problemele legate de programele educaționale ale învățământului superior. Desigur, acest lucru nu este întâmplător. Introducerea statului federal standardele educaționale(FSES) din a treia generație prevede o serie de schimbări sistemice în activitatea universității cu programe educaționale.

În primul rând, în noile condiții, programul educațional devine un document cheie al oricărei organizații educaționale, care vizează rezolvarea problemelor strategice, satisfacerea nevoilor educaționale pe termen lung și implementarea ordinelor educaționale sociale.

În al doilea rând, în condiții moderne organizații educaționale Se propune elaborarea și aprobarea independentă a programului educațional. Aceasta conduce la o creștere inevitabilă a diversității cantitative și calitative a programelor educaționale diferite niveluri, tip și profil. Deci, potrivit lui V.G. Navodnova, dacă în 1990 Federația Rusă a efectuat instruire în aproximativ 10 mii de programe, atunci în 2012 acest număr a depășit 32 mii. Este evident că această tendință va crește doar în viitor.

În al treilea rând, conceptul de reformare a procesului de învățământ universitar implementat în prezent în țara noastră se bazează pe experiența unor universități occidentale străine de conducere, unde managementul se bazează în mod specific pe programe educaționale.

Astfel, în condițiile introducerii unei noi generații de standarde educaționale de stat federale, se impune un set de cerințe interdependente programelor educaționale ale învățământului superior. Majoritatea acestor cerințe sunt fundamental noi și uneori nu sunt „înțelese” de conștiința managerilor și a profesorilor, iar uneori intră în conflict cu modalitățile obișnuite și convenabile, dar ineficiente de organizare. activități educaționale universitate

Deschidere și transparență- o cerinţă centrală care, într-o măsură sau alta, le determină pe toate celelalte. Esența sa este că programul educațional al învățământului superior devine un produs socio-economic, care ar trebui să reflecte interesele tuturor părților interesate. O importanță deosebită este luarea în considerare a așteptărilor și nevoilor entităților externe - clienți și beneficiari ai sistemului de învățământ superior, care includ: statul ca client social servicii educaționale pentru anumite programe educaționale; angajatorii în calitate de reprezentanți ai sferei de muncă în care va lucra absolventul; solicitanții ca potențiali participanți la procesul educațional; absolvenţi ca specialişti formaţi. Evident, la această listă ar trebui adăugați reprezentanți ai comunității de părinți.

Concentrați-vă pe cerințele pieței muncii - cerinţa care o specifică pe cea anterioară îi conferă un vector dominant. Orientarea programelor educaționale către piața muncii ar trebui să fie factorul primar și prioritar care determină scopul și conținutul acestora, raportat la orientarea către piața serviciilor educaționale. Programul educațional (al unei universități, colegii, școli tehnice) este cel mai important instrument de conectare între sfera educației și lumea muncii.

Adaptabilitate- stabilite de noile standarde educaționale ale statului federal și altele documente de reglementare cerința actualizării anuale a programelor de învățământ în scopul „ajustării” continue la cerințele externe în continuă schimbare.

Flexibilitate - capacitatea de a ajusta calendarul în funcție de nevoile studenților, precum și disponibilitatea în universități a unei game de programe de același profil, dar cu durate diferite de studiu, incluzând nu numai principalele programe educaționale ale învățământului superior, ci și programe profesionale suplimentare.

Interdisciplinaritate- cerința centrală pentru conținutul programelor, caracteristica principală a conținutului . Interdisciplinaritatea este determinată și de noul conținut al ordinii sociale pentru rezultatele învățământului superior. „Doar conexiunile interdisciplinare fac posibilă realizarea unei noi calități a pregătirii personalului”, notează S.A. în acest sens. Goncharov.

Rețele facultățile, departamentele și alte departamente ale universității acționează ca un mecanism direct care asigură interdisciplinaritatea programelor în etapele dezvoltării și implementării acestora.

Participare - cerința de participare obligatorie la procesul de proiectare a programelor comune a tuturor subiecților implicați - atât reprezentanți ai clienților (în primul rând angajatorii), cât și implementatorii direcți (reprezentanți ai departamentelor și facultăților relevante, până la profesorii obișnuiți), precum și studenții.

Capacitate de diagnostic- o cerință conform căreia programul, în primul rând, trebuie să aibă criterii clare de calitate și, în al doilea rând, trebuie evaluat în conformitate cu aceste criterii din punctul de vedere al tuturor clienților și părților interesate. În acest caz, calitatea programului ar trebui să fie evaluată ca întregul produs(și nu doar element cu element sau „în stadii intermediare”).

Poziția că programul educațional de astăzi trebuie considerat tocmai ca „ un produs cu care o universitate intra pe piata, și nu doar ca proces cumulativ de formare și educare”, în opinia noastră, este cel mai fundamental din punctul de vedere al schimbărilor în abordările manageriale. În acest caz, programul educațional ar trebui considerat ca sofisticat, multifuncțional și multifuncțional un produs având mai multe dimensiuni și anume: produs social,„definirea misiunii universității și influențarea indirectă a valorilor societății în ansamblu”; produs economic, care se concentrează pe nevoile pieței muncii și servește drept instrument dezvoltarea economică industrie și/sau regiune; marketing un produs cu care o universitate intră pe piața serviciilor educaționale; produs pedagogic, care presupune realizarea unor sarcini legate de formarea, educarea și dezvoltarea personalității elevului și, prin urmare, corespunde în mod inevitabil ideilor unei anumite paradigme educaționale; produs de management, asigurând calitatea muncii universității și competitivitatea acesteia.

Din cele de mai sus rezultă că gestionarea unui program de învățământ superior ca produs multidimensional este o sarcină științifică și practică complexă care necesită analiza și adaptarea abordărilor și tehnologiilor de management existente și dezvoltarea altora noi. Contextul general de rezolvare a acestei probleme este stabilit de dinamica ridicată (și în același timp tot mai crescândă) a schimbărilor tehnice, tehnologice și socio-economice mai ample, tendințele generale de globalizare, informatizare, formarea, dezvoltarea și stingerea noilor structuri tehnologice. Acest lucru necesită continuu revizuirea structurii, conținutului și tehnologiilor de implementare a programelor de învățământ universitar, ținând cont de cerințele în continuă schimbare ale statului, angajatorilor, studenților, precum și luarea în considerare a previziunilor actualizate ale dezvoltării socio-culturale și economice și ale pieței muncii.

Analiza noastră a lucrărilor cercetătorilor moderni (I.N. Ammosov, L.P. Barylkina, L.A. Gromova și S.Yu. Trapitsyn, M.Yu. Chandra) arată că autorii, de regulă, se concentrează asupra acelor sau altor aspecte ale gestionării programului educațional. a unei universități, de exemplu: managementul dezvoltării și implementării proces educațional(conținut educațional) în cadrul programului educațional; gestionarea unei echipe de dezvoltatori și implementatori de programe; managementul calității programelor etc. În același timp, anumite aspecte rămân inevitabil în afara luării în considerare.

Pretinzând nu atât sistematicitate cât completitudine, propunem următoarea structură funcțională a activității unui specialist în gestionarea programului educațional al unei universități.

1. În etapa formării programului:

1.1. monitorizarea continuă a așteptărilor și nevoilor clienților și tuturor părților interesate;

1.2. analiza și evaluarea nevoilor identificate;

1.3. lansarea unui proiect de dezvoltare a unui program - crearea unui sistem de management („crearea unei structuri de management de proiect, repartizarea rolurilor și responsabilități funcționale, începerea lucrărilor privind suportul managerial și sprijinirea dezvoltării programului”);

1.4. formarea unei echipe „mari” de dezvoltatori și implementatori de programe (organizarea grupurilor de lucru, repartizarea responsabilităților între grupuri și în grupuri, instruire, sprijin, motivare pentru acțiune);

1.5. proiectarea unui program educațional: definirea conceptului programului (misiune, scopuri, obiective); construirea unui model de competențe al unui absolvent; construirea proceselor în cadrul programului; dezvoltarea unui sistem de instrumente de evaluare, conținut educațional, tehnologii educaționale; proiectarea condițiilor de implementare a programului de învățământ, ținând cont de resursele disponibile (dacă este necesar, identificarea resurselor suplimentare necesare și căutarea acestora (achiziționarea), inclusiv „munca suplimentară cu personalul”); înregistrarea programului în conformitate cu cerințele (elaborarea unui pașaport de program, program de dezvoltare a competențelor, curriculum, curricula discipline și practici etc.); dezvoltarea complexelor educaționale și metodologice și a altor mijloace de predare care sunt necesare pentru implementarea programului, dar nu sunt disponibile;

1.6. evaluarea primară (a priori) a calității programului sub formă de examinare internă și externă;

1.7. ajustarea programului pe baza rezultatelor examenului;

1.8. licențierea (în lipsa unei licențe) a zonei de formare în cadrul căreia este planificată implementarea programului;

1.9. determinarea (clarificarea) costului instruirii pentru program.

2. În etapa implementării programului:

2.1. formarea unui contingent de studenți (evenimente promoționale, pregătire preuniversitară, muncă de orientare în carieră, organizarea recrutării/selecției solicitanților la formare);

2.2. managementul curriculumului (formarea și implementarea individual curricula; interacțiunea cu angajatorii și alți parteneri cu privire la implementarea și ajustarea programelor de învățământ flexibile, incl. comun; actualizarea anuală a curriculei);

2.3. planificarea orarului de curs și gestionarea programului (ținând cont de planul de lucru modular și traseele educaționale individuale ale elevilor);

2.4. distribuirea și calcularea volumului de muncă al profesorilor, elaborarea planurilor lor individuale;

2.5. organizarea procesului de învățământ conform programului: „conducerea echipelor și a grupurilor de proiect de cadre didactice pe baza valorilor comune ale universității și networkingîn schimbul de resurse”, coordonarea activităților diverselor departamente ale universității; desfășurarea de lecții la clasă, practici, activități independente, educaționale și de cercetare ale elevilor, toate tipurile de control al calității competențelor elevilor;

2.6. gestionarea condițiilor de organizare a procesului de învățământ (inclusiv planificarea și organizarea procesului de învățământ și a muncii de cercetare a studenților, stabilirea, împreună cu angajatorii parteneri, a bazelor de practică și repartizarea studenților între aceștia etc.);

2.7. angajarea absolvenților și sprijinul lor posteducațional;

2.8. optimizarea costurilor de implementare a programului.

3. În procesul de control al calității programului:

3.1. „sprijinul cercetării programului” cu scopul de a-l îmbunătăți;

3.2. crearea unui sistem de monitorizare continuă (internă) a activităților tuturor participanților la procesul educațional, implementarea funcției de monitorizare a atingerii obiectivelor programului educațional „la toate etapele ciclu de viață <программы>- de la proiectare până la eliminare”;

3.3. evaluarea externă a programului cu participarea diverșilor părți interesate (de stat - acreditare de stat, comunitate profesională - acreditare profesională și publică, comunitate internațională - acreditare internațională etc.);

3.4. organizare evaluare independentă calificări de absolvent;

3.5. ajustarea programului pe baza rezultatelor procedurilor implementate de evaluare a calității acestuia.

Deci cine ar trebui să gestioneze programa de învățământ superior? Ale cui responsabilități ar trebui să includă implementarea funcțiilor profesionale enumerate mai sus, dintre care multe sunt multicomponente?

Este evident pentru noi că repartizarea acestor responsabilități între un grup de diferite oficiali este ineficientă deoarece este asociată cu „eroziunea responsabilității”. Această poziție este susținută de alți cercetători. Deci, A.M. Zhichkin subliniază direct că „programele educaționale trebuie să aibă un „proprietar” sau proprietar, care ar fi nu numai autorul programului corespunzător, ci și organizatorul implementării acestuia” - astfel, atât dezvoltarea, cât și implementarea programului (inclusiv evaluarea calității) ar trebui să fie concentrată în mâinile uneia și aceleiași persoane. LA. Gromova numește această față şeful programului educaţional, explicând că această persoană „devine o figură cheie în facultate și este responsabilă de recrutarea în program și angajarea absolvenților, de modelarea conținutului programului și de a-l oferi cadrelor didactice”.

Caracteristica principală activități șef de program educațional este că combină funcțiile „clasice” ale unui specialist în educație cu funcțiile de manager de afaceri, de specialist în managementul echipei (în esență un manager de resurse umane) și, de asemenea, de specialist în management de proiect. Toate acestea impun anumite cerințe asupra competenței sale profesionale. Ca specialist în domeniul educațional, trebuie să fie competent în următoarele aspecte: orientare și recrutare în carieră; proiectarea rezultatelor, conținutului și condițiilor educației; organizarea procesului educațional; evaluarea calității educației; asistenţă dezvoltare profesionalași angajarea studenților și absolvenților. Ca specialist în afaceri, el trebuie să combine competențele individuale ale unui marketer, unui dezvoltator de produse comerciale, unui agent de vânzări (manager de vânzări), unui specialist în publicitate, unui manager de buget (în esență, director financiar), etc.

În practică, problema cine ar trebui să fie numit în funcția de șef al unui program de învățământ superior are mai multe soluții.

1. Can profesor fii manager de program? Probabil, în unele cazuri - da, dar trebuie îndeplinite cel puțin două condiții. În primul rând, calificările și experiența sa de muncă trebuie să îi permită să implementeze cu succes toate funcțiile necesare pentru gestionarea programului. În al doilea rând, această opțiune este posibilă dacă vorbim despre un program scurt - de exemplu, un program formare profesională sau formare avansată implementată la universitate.

Putem observa exemple similare în practica formatorilor independenți de afaceri care își dezvoltă propriile cursuri și le definesc valoare comercială, să le facă publicitate și să recruteze grupuri de formare, să conducă ei înșiși cursurile și să evalueze calitatea muncii lor.

Cu toate acestea, în ceea ce privește programele de învățământ superior de lungă durată și consumatoare de resurse, o astfel de soluție este inacceptabilă.

1. Can rector universitar fi șeful unui program educațional? În ceea ce privește suma competențelor lor, desigur, da (vorbim, desigur, despre un rector eficient). Mai mult, între activitățile rectorului și activitățile șefului de program educațional există destul de mult asemănare evidentă; ultimul dintre ei poate chiar, fără prea multă exagerare, să fie numit „rector în miniatură”. Singura problemă este că gama generală de responsabilități ale rectorului (inclusiv rezolvarea întregii mase de probleme „arzătoare” și luarea în considerare a circumstanțelor de forță majoră care apar în mod constant) este atât de largă, iar timpul său este atât de limitat încât este fizic incapabil să preia responsabilitățile șefului de programe educaționale capabil.

Și totuși, această soluție are și dreptul de a exista - în condițiile unei universități foarte mici care implementează doar unul sau două programe educaționale. Există și astfel de universități în țara noastră, iar unele dintre ele funcționează foarte eficient. În acest caz, însuși conceptul de „management universitar” se dovedește a fi în esență identic cu conceptul de „direcție a unui program educațional”.

1. Poate fi directorul unui program educațional șef de secție? Nu numai că poate, dar - în practică - în multe cazuri este. Mai mult, într-un număr de universități rusești care introduc un model de management al programului (de exemplu, la Universitatea Federală din Orientul Îndepărtat), „a fost recunoscut că dintre toate modelele de interacțiune între șeful unui program educațional și șeful departamentului, cea mai de succes a fost forma când ambii acești subiecți sunt o singură persoană.”

Trebuie clarificat faptul că o formă de interacțiune „mai puțin reușită” este numirea în funcția de șef de program a unui profesor autorizat (profesor, conferențiar) al catedrei care nu ocupă funcții de conducere în structura formală a catedrei sau facultății. În acest caz, în locul interacțiunii sale productive cu șeful departamentului responsabil de implementarea acestui program, uneori se derulează o luptă pentru putere și acces la resursele necesare.

În același timp, presupunem că această „cea mai bună formă” nu este încă optimă, deoarece implementarea ei este asociată cu cel puțin trei riscuri interdependente.

Primul risc este o contradicție foarte probabilă între mentalitatea profesională a șefului de secție și cei abordări profesionale, pe care trebuie să îl implementeze în rolul său de manager de program. Şefii de departamente, după tip, sunt, de regulă, „specialişti în subiect” sau „specialişti în probleme”, în timp ce „specialişti de proiect” sunt necesari pentru gestionarea programelor. Cu alte cuvinte, avem nevoie de specialiști care să înțeleagă logica lucrului cu care lucrează produs pe parcursul întregului ciclu de viață al proiectului (identificarea nevoilor - dezvoltarea produsului - implementarea produsului). Tocmai această logică este inerentă, de exemplu, standardelor moderne CDIO de educație inginerească, care ne-au venit din experiența occidentală.

In majoritate ţări străine Componentele „conținut” și „piață” în dezvoltarea și implementarea programelor educaționale universitare sunt combinate organic, în timp ce în Rusia situația este încă în mare măsură inversă. Șeful departamentului supraveghează în mod tradițional exclusiv partea de conținut (dezvoltarea conținutului cursului pe baza principiului științific și livrarea acestora) și, prin urmare, are inevitabil limitări profesionale corespunzătoare. L.A. vorbește despre unul dintre aspectele unei astfel de limitări. Gromova: „Datorită condițiilor în schimbare rapidă, piața muncii își asigură cerințele pentru absolvenții universitari, de care managerii de programe nu sunt adesea conștienți» ( cursive al nostru - N.B.). Există și un exemplu opus - aceasta este imaginea binecunoscută a unui „manager universal”, specialist în gestionarea eficientă a bugetului, care nu deține (și nu consideră necesar să dețină) conținutul programului educațional.

Al doilea risc este monopolul puterii personale, a cărei plenitudine este concentrată în mâinile șefului de departament. În această situație, prea mult se dovedește a depinde de poziția personală și calitati personale acest cifra cheie, precum și din relațiile sale personale cu conducerea superioară (rector). Autoritatea formală, și adesea reală, a șefului de departament în comunitatea științifică și educațională contribuie inevitabil la dezvoltarea unor abordări „verticale”, autoritare ale managementului programului, contrar ideilor de participare și competiție sănătoasă. În același timp, managementul programului este eficient doar dacă „implică nu numai decizii de management„de sus”, dar și activitate de afaceriși responsabilitatea profesională a tuturor”.

Al treilea risc este ca în locul programului interdisciplinar dorit, cel mai probabil să fie creat și implementat unul „monocatedral”. Interesul economic destul de obiectiv al șefului de departament nu este de a împărți resursele cu alte departamente, ci de a asigura întregul program cu resursele proprii ale departamentului. Întrucât, dimpotrivă, în procesul de dezvoltare și implementare a programelor educaționale moderne, „limitele rigide ale departamentelor, facultăților, diviziuni structurale trebuie depășite în rezolvarea unei probleme comune”.

Desigur, la întrebarea „Cine ar trebui să fie mai exact șeful programului educațional?”, pe lângă cele trei răspunsuri indicate (profesor, rector, șef de catedră), sunt posibile și alte variante. De exemplu, numirea ca șefi de programe educaționale ai unei universități a acelorași „manageri eficienți” care au educatie economicași ținte specifice, înguste pentru creștere eficienta economica. Cu toate acestea, în opinia noastră, răspunsul cel mai corect la întrebarea pusă este următorul: este nevoie de un specialist special, special instruit în gestionarea programelor educaționale. Cu toate atributele necesare, inclusiv un separat standard profesionalși programe de formare aferente. Întrebări firești despre de la cine, undeŞi Cum Ne propunem să luăm în considerare pregătirea unui astfel de specialist într-un alt articol.

Link bibliografic

După ceva timp, aproximativ trei săptămâni, asistentul șef al Departamentului de Afaceri Interne A.A Masalygin m-a sunat și m-a întrebat dacă sunt încă în concediu medical? La care am răspuns da, la întrebarea mea ce s-a întâmplat cu concedierea mea, a spus că nu știe nimic.

După aceea, aproximativ 3 zile mai târziu, m-a sunat un specialist de la Inspectoratul pentru Personal al Direcției Afaceri Interne și mi-a spus că un audit intern, și că trebuie să dau o explicație, la care i-am răspuns că conform legii, cât sunt în concediu medical, este posibil să nu dau o explicație.

Pe 20 iunie 2017 nu am primit salariul, așa că am încercat să aflu de la Direcția Afaceri Interne de ce? La care nu am primit raspuns. Din nou, legea interzice suspendarea salariului unui angajat în timp ce acesta este în concediu medical.

Acesta este doar începutul haosului care se întâmplă în jurul dorinței mele de a demisiona din departamentul de poliție. Salariile a sosit abia pe 7 iulie 2017. În timpul concediului medical, mi-am confirmat în mod repetat verbal și, de asemenea, în scris, prin poștă, reticența mea de a continua serviciul în secția de poliție, în condițiile legii.

Prima dată am venit la șeful Direcției Afaceri Interne pentru Districtul Administrativ de Est, colonelul Serviciului Intern V.V. 30 iunie 2017, pe când se află încă în concediu medical. Când a fost întrebat ce s-a întâmplat cu concedierea mea, nu a putut să-mi dea niciun răspuns și l-a evitat în toate modurile posibile.

Neavând niciodată un răspuns cu privire la concedierea mea, am plecat. Am fost in concediu medical pana pe 14 august 2017 inclusiv.

Pe 15 august 2017, am venit din nou la Direcția de Afaceri Interne pentru Districtul Administrativ de Est pentru a-l vedea pe V.V. Samokhvalov pentru a afla despre concedierea mea, de ce nu a existat încă un ordin de concediere, ce fel de control oficial împotriva mea, care ar fi fost numit. în timpul concediului medical, deși nu am primit acte oficiale la locul meu de reședință?

Samohvalov V.V. din nou nu a putut să-mi explice sau să-mi explice nimic, spunând doar același lucru pe care îl spunea mereu, că s-a dispus un control oficial împotriva mea și că mai întâi trebuia să dau o explicație. Și atunci numai el va decide cu privire la concedierea mea.

Am mers la Direcția Afaceri Interne a Inspectoratului de Personal pentru a mă familiariza cu materialele inspecției interne. După ce am citit materialul, am spus că am la dispoziție 2 zile, conform ordinului nr.161 al Ministerului Afacerilor Interne, pentru a da o explicație.

După aceea, m-am dus din nou la Direcția de Afaceri Interne pentru Districtul Administrativ de Est pentru a-l vedea pe V.V. Samokhvalov, de la care am vrut să aflu unde se afla raportul meu original despre concediere, la inițiativa unui angajat, care din anumite motive nu se afla. materialele de audit intern, ce rezoluție a fost și totuși de ce nu am fost concediat la 30 de zile după dorința mea de a renunța la inițiativa angajatului.

Sosind din nou la Direcția de Afaceri Interne pentru Districtul Administrativ de Est la șeful Direcției de Afaceri Interne, colonelul Serviciului Intern V.V. cu aceste întrebări, a început să spună că nu poate arăta raportul meu, deoarece se presupune că se afla în biroul Direcției Afaceri Interne și nu avea acces la el, ceea ce era total absurd, când a fost întrebat ce fel de verificare oficială aceasta. a fost, care era programată în timpul concediului meu de boală, el nici nu mi-am putut explica, am spus că nu sunt sclav, iar acesta este dreptul meu deplin, consacrat în Constituție, indiferent dacă vreau să lucrez sau nu.

Se dovedește a fi totală fărădelege și fărădelege atunci când un angajat însuși dorește să renunțe, dar este împiedicat să facă acest lucru în toate modurile posibile, inventând tot felul de trucuri pentru a-l împiedica pe angajat să facă ceea ce dorește conform legii.

Samohvalov V.V. a început să mă forțeze să lucrez în toate felurile posibile și a spus că ar trebui să fiu la serviciu acum, deși eram deja la muncă, dar se pare că treburile de lucru ale Departamentului de Afaceri Interne și ale Direcției de Afaceri Interne sunt diferite, față de care I-am spus din nou că nu voi lucra în Departamentul Afacerilor Interne pentru Districtul Administrativ Superior și că ar fi trebuit să mă concediezi demult, la întoarcerea din concediu medical, să dai ordin de concediere, să emiteți cartea de munca, ID militar și calculează. Dar acest lucru nu s-a făcut”.

„Eu, Artem Vladimirovici Antonov, un polițist al grupului de comandant al Departamentului de Afaceri Interne al Rusiei pentru districtul Marfino al Direcției Afaceri Interne pentru Districtul Administrativ de Nord-Est al Moscovei, nu pot să se pensioneze cu o pensie de lungă durată din aprilie 21, 2017!

Raportul meu a primit un răspuns că „S-a luat decizia de a mă demite din Departamentul Afacerilor Interne după Cupa Federației FIFA 2017”. Răspunsul a fost semnat de șeful Departamentului Afacerilor Interne, locotenent-colonelul de poliție Andrei Vladimirovici Kostyuk.

Cel mai interesant este că răspunsul a fost înregistrat pe 23 mai 2017, iar plicul cu răspunsul mi-a fost trimis prin poștă pe 17 iunie 2017, iar pe 8 iulie am primit răspunsul prin poștă.

După aceea, asistentul șefului Departamentului de Afaceri Interne, locotenent-colonelul militar Karnaikh Dmitri Valerievich, a avut o conversație cu mine despre cum ar trebui să lucrez încă o lună. Din păcate, am fost de acord.

Am avut concediu de serviciu lung fără plată (15 zile) și mi s-a spus că după aceea voi fi concediat. Mi-am luat o vacanță din 2 august până pe 16 august, dar nu m-au mai concediat, spunând că mai trebuie să mai lucrez o lună și apoi mă vor da afară.

Haos total!"