Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

PROBLEME ECONOMICE ALE REGIUNILOR ȘI COMPLEXELOR INDUSTRIE

ANALIZA CONCURENȚIALĂ STRATEGICĂ ÎN INDUSTRIA CONSTRUCȚILOR

S.V. Romanova,

conferenţiar al catedrei contabilitate Universitatea de Stat de Economie și Servicii din Rusia de Sud (Shakhty),

candidat stiinte economice [email protected]

Lucrarea analizează aspectele strategice ale activităților de construcții folosind metode econometrice. Se ajunge la concluzia că o etapă importantă a analizei este identificarea strategiilor alternative care pot fi implementate de concurenți și planificarea unui răspuns la astfel de potențiale amenințări.

Cuvinte cheie: analiză competitivă, concurență, preț, piață, strategie, lanțuri valorice, mediu extern, securitate economică.

BBK U053.9(2)29.0

Analiza strategică competitivă este un instrument eficient pentru identificarea avantajelor competitive, dezvoltarea, implementarea și schimbarea strategiei competitive a unei organizații de construcții, care vizează asigurarea dezvoltării sale dinamice și a creșterii economice durabile. Aceasta implică o analiză a factorilor externi de mediu și o analiză a resurselor și capacităților competitive ale companiei de construcții în sine. Acest lucru va îmbunătăți eficacitatea strategiei actuale, va identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările companiei, competitivitatea în ceea ce privește prețurile și costurile și stabilitatea poziției sale în comparație cu concurenții. Toate acestea în în ultima vreme devine mai relevantă.

Avantajul competitiv se exprimă în identificarea unei piețe, a unei nișe de piață sau a unui „sweet spot” pe care o companie o are în ceea ce privește prețurile, costurile sau amploarea activităților de investiții și construcții. Avantajul competitiv se exprimă prin faptul că o companie deține o cotă de piață mai mare într-un anumit segment, iar confirmarea acestui fapt necesită dezvoltarea și implementarea unei abordări conceptuale adecvate a analizei strategice competitive în industria constructiilor.

Metodologia de formare a strategiilor competitive se bazează pe modelele de strategii competitive ale lui M. Porter și S.S. Ma-tura. Potrivit lui M. Porter, obţinerea unui avantaj în competiţie se bazează pe: A) costuri reduse; B) diferențiere (Fig. 1).

Superior Advantage Avantaj pe

Poziția relativă bazată pe diferențiere bazată pe diferențiere

diferențiere „Stuck Advantage on

la mijloc” pe baza minimelor

Costuri în urmă

Lagging Superior

Poziția relativă a costurilor

Orez. 1. Obținerea unui avantaj în competiție

Un sistem de lanț valoric este o metodă de clasificare a acestui lanț (de la materii prime la consumatorii finali) în activități economice importante din punct de vedere strategic pentru a înțelege comportamentul costurilor și sursele de diferențiere. O organizație poate concura fie menținând costuri scăzute, fie oferind produse superioare celor ale concurenților săi.

M. Porter identifică aceste surse de avantaj competitiv cu capacitatea de a lucra într-un segment larg sau îngust (Tabelul 1).

În conformitate cu conceptul său, starea concurenței într-o industrie este determinată de cinci forțe principale care determină atractivitatea industriei și poziția companiei în competiție: apariția de noi competitori; amenințarea înlocuirii acestui produs cu produse noi; puterea poziției furnizorului; puterea poziției cumpărătorilor; competiția între producătorii din industrie în sine.

Analiza concurenților existenți și potențiali ar trebui efectuată în contextul forțelor competitive prezentate,

Tabelul 1

Strategii competitive conform lui Porter

Domeniul de concurență Sursa avantajului competitiv

Liderarea costurilor Diferențierea

Amplă Concurență largă în ceea ce privește conducerea costurilor Diferențiere largă

Liderarea costurilor înguste cu un focus pe segment îngust Diferențierea cu un focus pe segment îngust

ceea ce vă va permite să evidențiați domenii pentru crearea de avantaje competitive în industria dvs. într-un mediu competitiv (Fig. 2).

Analiza strategică concurențială presupune nu doar o analiză a factorilor mediului extern în care își desfășoară activitatea organizația de construcții (caracteristicile industriei construcțiilor, forma și intensitatea concurenței în industrie, motivele modificărilor în structura concurenței și a celui extern). mediu, concurenți puternici și slabi, posibile acțiuni ale concurenților, factori cheie de succes în competiție, atractivitatea generală a industriei și perspectivele de profitabilitate), dar și o analiză a resurselor și capacităților competitive ale companiei în sine (eficacitatea strategiei actuale). , punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările companiei, problemele strategice ale companiei, competitivitatea din punct de vedere al prețurilor și costurilor, stabilitatea poziției față de concurenți).

Orez. 2. Strategii de bază pentru concurență și avantaj competitiv

Astăzi, în practică, încă domină analiza competitivă actuală, care se rezumă la studiul doar a concurenților cu adevărat existenți, iar cel mai adesea analiza se limitează (din cauza bugetului, timpului sau personalului insuficient) doar la analiza concurenților prioritari. Această abordare este plină de un avantaj competitiv pierdut iremediabil pe propria piață, dacă un concurent străin, care la un moment dat a căzut în vizorul managementului, al specialiștilor în marketing și al specialiștilor în inteligență competitivă, iese rapid acolo.

Clasificarea strategiilor competitive S.S. Matura presupune diferențierea ofertei de bunuri și servicii cu suport adecvat oferit clientului (Tabelul 2).

Tabelul 2

Strategiile Competitive ale Maturii

„Sistem” „Produs” diferențiat de produs

„Serviciu” „Simplitate” nediferențiat

Diferențiat Nediferențiat

Sprijin

G. Hamel a remarcat că „competitivitatea viitoare nu este determinată de regulile actuale”, ceea ce determină necesitatea organizării și conducerii unei analize strategice competitive în industria construcțiilor în următoarele domenii:

Analiza potentialilor competitori;

Prognoza situației ținând cont de schimbări strategie competitivă;

Ajustarea strategiei ca urmare a schimbărilor anticipate în situația concurențială și condițiile pieței;

Analiza predictivă a rezultatelor schimbărilor de strategie competitivă;

Evaluarea eficacității strategiei competitive;

Monitorizarea strategică a concurenților.

Un semn care indică puterea competiției

Poziția companiei este competitivitatea prețurilor și costurilor sale în comparație cu concurenții din industrie. Analiza costurilor și a lanțului valoric este un instrument esențial pentru evaluare comparativă preţurile şi costurile firmei şi ale concurenţilor săi în determinarea eficienţei specii individuale activitățile companiei și în identificarea acelor domenii de activitate care necesită o cercetare mai aprofundată.

Astfel, analiza prețurilor concurenților este o etapă extrem de importantă a mecanismului de stabilire a prețurilor în construcții (Fig. 3).

Fig.3. Etape de stabilire a prețurilor

Ținând cont de aceste prevederi, abordarea conceptuală a analizei strategice competitive în construcții este prezentată în Fig. 4.

Această abordare orientează utilizatorii către model dezvoltare strategică organizarea construcțiilor, inițiative strategice, evaluarea atractivității pieței: dimensiune

(capacitatea) și rata de creștere a pieței, calitatea pieței, situația concurențială, influența factorilor de mediu etc. atunci când se dezvoltă o strategie competitivă pentru o organizație de construcții.

Dezvoltarea strategiei competitive a unei organizații se realizează în cadrul unui model general de dezvoltare strategică a acesteia, axat pe creșterea dinamică a proprietății unei organizații de construcții sub forma unor indicatori de active nete și pasive nete.

Direcții principale analiza strategica concurenții se desfășoară după următoarele criterii de clasificare:

Tipuri de activități de investiții și construcții: construcții, contractare, proiectare, reconstrucție, reechipare tehnică, reparații, instalare, dezvoltare, management al încrederii, subcontractare, investiții, imobiliare, intermediar, leasing, inginerie, consultanță, capital de risc, studii inginerești, studii de fezabilitate etc.;

Domeniul de activitate: local, regional, național, internațional, global;

Modalitati de organizare a activitatilor de constructii: activitati de contractare, activitati de subcontractare, metoda economica, activitati de dezvoltare, metoda mixta, managementul increderii;

Suport de resurse pentru construcții: proprietate, disponibilitatea capacităților necesare în organizarea construcțiilor, specializare, asigurarea unei baze de construcție industrială, prezența și starea comunicațiilor, caracteristicile bazei de materie primă pentru producerea materialelor de construcție, disponibilitatea resurselor energetice necesare , etc.;

Forme de produse pentru construcții (gama de produse): tipuri individuale de lucrări (lucrări de construcții și instalare, lucrări fără capital), etape de lucru (etape finalizate, etape neterminate), obiecte de construcție (clădiri, structuri), șantiere (un set). de clădiri, un ansamblu de structuri), mărfuri - obiecte (obiecte multicomplex în construcție, obiecte monocomplex în construcție), obiecte la cheie (uni-industrie, multi-industrie);

Nivelul costului produselor pentru construcții în raport cu costul stabilit (ridicat, mediu, scăzut): participanții la mecanismul de formare a prețurilor, natura clădirilor și structurilor în construcție, condițiile locale de construcție etc.;

Calitatea și proprietățile speciale ale produselor conform criteriilor de evaluare prioritară;

Politica de prețuri: maximizarea prețurilor, minimizarea prețurilor, menținerea prețurilor la un anumit nivel;

Dezvoltarea cercetării și dezvoltării: cercetare și dezvoltare proprie, achiziționarea de noi realizări gata făcute ale progresului științific și tehnic, lipsa cercetării și dezvoltării;

Intenții strategice: leadership, poziție de ocupare, supraviețuire;

Tip de strategie: agresiv, moderat-agresiv, moderat, conservator, defensiv;

Strategii competitive: conducerea costurilor, diferențierea produselor, concentrarea (specializarea);

Obiective pentru atingerea cotei de piata: extindere agresiva, extindere, mentinerea cotei de piata existente, reducerea cotei de piata;

Sistemul fiscal: sistem general impozitare, sistem simplificat de impozitare;

Politica contractuala cu furnizorii si clientii (clientii): sistem de contracte, clauze contractuale - relatii economice permanente pe baza de contracte pe termen lung, relatii economice permanente pe baza de contracte pe termen scurt, relatii permanente fara contracte (la cerere), relatii ocazionale;

Condiții de plată: procedura și termenii de acceptare a lucrărilor efectuate și plățile pentru acestea în timpul procesului de construcție, condiții pentru ca antreprenorul să elimine comentariile primite de la client cu privire la calitatea lucrărilor efectuate, termene pentru plățile finale la finalizarea completă a construcției, calcule pentru elemente structurale pentru efectuarea de lucrări și servicii individuale, calcule pentru etape, decontări după finalizarea tuturor lucrărilor din contract.

Pentru a structura și concentra analiză comparativă competitorilor, este necesară analizarea concurenței existente și potențiale. Ar trebui evaluat

Model strategic

dezvoltarea constructiei

organizații I I

Inițiative strategice pe care i le dau

Evaluarea atractivității I I

piata la ea si

Evaluarea barierelor la intrare și despre el

părăsind industria >I O

Evaluarea pieţei curente I UZ 1=3

situații OE n

Punctează schimbarea despre care mă refer

concurenta pe piata 4- El nr

Gruparea concurenților după C*i

natura impactului lor și

directii de analiza a ingrijirii sanatatii

Analiza strategiilor concurentilor

Poziție competitivă pe

Acceptat competitiv o El

strategia si eu

Presiunea concurenților existenți Noi concurenți pe piață Puterea de negociere a furnizorilor Puterea de negociere a clienților Produse alternative

Realizat din punct de vedere al presiunii competitive asupra implementării modelului de dezvoltare strategică a unei organizații de construcții

Analiza competitorilor existenti si potentiali

Analiza strategică a concurenților din industria construcțiilor

k n nu o da k

G Un D Pe s

.°3 L- «3 n k

Indicații pentru analiza concurenților

Analiza eficacității strategiei competitive din perspectiva modelului de dezvoltare strategică a unei organizații de construcții

Metode și modele de analiză

la £ § in-P- 5 i o

N ea O El § & 5 o

* £ § § i 9" i b

£ * 5 5 ha ha n o, &1 i i

Instrumente de analiză inginerească

„ I o Ё 8. & _ și © с с

2 2 § £ & h o o

o 2 „ ^ a i £ ga o

Algoritm de analiză

Strategia competitivă adoptată a organizației;

Rezultatele ajustării;

Resurse și surse;

Luarea deciziilor

Indicatori

strategic

la „o o o și

economie

securitate

(activ,

pasiv,

neutru"

securitate:

activ,

pasiv,

normativ

2 Sunt cam. dar eu

„I ha I o © o I

§ 5 | § El O O El

Orez. 4. Abordare conceptuală a analizei strategice competitive în industria construcțiilor

PROBLEME ECONOMICE ALE REGIUNILOR ȘI COMPLEXELOR INDUSTRIE

posibilele strategii alternative ale fiecăruia dintre concurenți, angajamentul acestora față de un anumit produs sau piață bazat pe compilarea și utilizarea de solduri derivate situaționale de natură situațională și previzională.

Abordarea conceptuală a analizei strategice competitive este axată pe opțiunea de integrare a metodelor de analiză a atractivității pieței, a poziției concurențiale pe piață, a strategiei concurențiale cu instrumentele analitice prezentate de solduri derivate, care vă permite să preziceți situația schimbărilor în strategia competitivă bazată pe rezultatele unei analize strategice a concurenților, evaluarea eficienței strategiei competitive pe baza calculului indicatorilor de proprietate și definirea zonelor economice și a marjei de siguranță.

Procedurile de calcul și analitice se bazează pe utilizare baza de informatii un plan de conturi structurat strategic, acționând ca operator inițial și permițând formarea unor sisteme de indicatori care să evalueze eficacitatea strategiei competitive implementate de organizație, care determină gradul de agregare a indicatorilor calculați.

După cum notează pe bună dreptate profesorul K. Ward, o analiză constând în evaluarea performanței companiei în comparație cu concurenții direcți și evidenti în prezent se poate dovedi a fi prea simplificată, ceea ce impune anticiparea situației apariției de noi concurenți și a răspunsului adecvat al organizației. la aceasta bazată pe instrumente de inginerie analitică.

Algoritmul pentru procesul de analiză competitivă strategică în industria construcțiilor cu o evaluare a rezultatelor prognozării situației, ținând cont de apariția de noi concurenți și de rezultatele modificărilor strategiei competitive pe baza rezultatelor analizei, este după cum urmează:

Adoptarea unei strategii competitive pentru o organizație de construcții;

Ajustarea strategiei în legătură cu schimbările în poziţia competitivă a organizaţiei şi condiţiile pieţei;

Rezultatele ajustării;

Resurse și surse;

Luarea deciziilor pentru optimizarea strategiei competitive a organizației și consolidarea poziției acesteia pe piață.

Prognoza situației, luând în considerare schimbările de strategie în raport cu concurenții și comportamentul organizației pe piață pe baza rezultatelor analizei, se realizează din punctul de vedere al impactului acestor modificări asupra valorii organizarea constructiilor.

Un pas important analiza este de a identifica strategii alternative care pot fi implementate de concurenți și de a planifica răspunsul acestora la astfel de potențiale amenințări, pentru care se propune utilizarea de solduri derivate alternative, situaționale și prognozate.

Procedurile de calcul și analitice implică utilizarea înregistrărilor agregate pentru reflecție:

Strategia competitivă adoptată și valoarea organizației, ținând cont de strategia adoptată cu resursele corespunzătoare și sursele acestora și calculul indicatorului activului net în evaluarea pieței;

Modificări ale strategiei concurențiale ca răspuns la potențialele amenințări din partea concurenților și rezultatele acestor schimbări cu echilibrul resurselor și surselor și determinarea activelor nete ajustate în evaluarea pieței;

Procese ipotetice de vânzare condiționată a activelor și satisfacere a obligațiilor cu obținerea unui indicator al datoriilor nete într-o evaluare corectă și o analiză a componentei preț în strategia competitivă a organizației.

Compoziția resurselor și surselor se determină în conformitate cu agregatele economice ale planului de conturi structurat strategic adoptat pentru calcul. Analiza eficacității strategiei competitive, care se realizează din perspectiva modelului de dezvoltare strategică a unei organizații de construcții, evidențiind următorul sistem de indicatori:

Indicatori de succes strategic sub forma unor indicatori agregați ai activelor nete în bilanț și evaluare de piață și indicatori dezagregați ai pasivelor nete în evaluare justă;

Zonele securitate economică;

Marja de siguranță.

Starea agregată de proprietate este analizată ținând cont de strategia competitivă adoptată a organizației, luând în considerare schimbarea preconizată sau reală a acesteia, ținând cont de modificările prețurilor.

Pe baza datelor obținute, se determină o zonă de securitate economică care caracterizează eficacitatea strategiei competitive a unei organizații de construcții:

Miez: strategie competitivă activă care duce la un aflux de resurse și surse (profit);

Zona pasivă: strategie pasivă cu ieșire de resurse și surse (pierderi);

Zona neutră: strategie neutră cu egalitate relativă a indicatorilor.

Zona de securitate economică poate fi determinată prin una dintre două metode:

Conform bazei inițiale (constante), prin compararea directă a activelor nete și a pasivelor nete cu potențialul de bază;

Utilizarea metodei substituțiilor în lanț prin compararea secvențială a activelor nete și a pasivelor nete în funcție de soldul derivatelor rezultate.

Marja de siguranță se determină prin măsurarea indicatorilor de succes strategic (activ net și pasiv net) cu standardul strategic - standardul strategiei competitive, standardul resurselor, valoarea limită (marja de siguranță activă - excesul de resurse peste standardul stabilit; pasiv; marja de siguranta - lipsa de resurse in comparatie cu standardul marja de siguranta - respectarea relativa cu standardul);

Abordarea conceptuală a analizei strategice competitive în construcții este implementată în cadrul următoarelor unități: strategia competitivă a unei organizații de construcții, analiza concurenților existenți și potențiali, domeniile de analiză a concurenței, metode și modele de analiză, instrumente de analiză inginerească, algoritm de analiză. , analiza eficacitatii strategiei competitive din perspectiva unui model de dezvoltare strategica a constructiei organizatiei, analiza care asigura organizarea si desfasurarea analizei strategice a competitorilor pe baza integrarii metodelor si modelelor de analiza si instrumentelor de inginerie analitica. Acest lucru vă permite să evaluați schimbările în valoarea unei organizații de construcții, ținând cont de strategia competitivă dezvoltată și adoptată, de rezultatele implementării și de modificările acesteia și să luați decizii tactice și strategice informate.

Literatură

1. Analiza strategică competitivă în economie tranzitivă Rusia / A.M. Ilyshev, N.N. Ilysheva, T.S. Selevici. - M.: Finanțe și Statistică; INFRA-M, 2010.

2. Lapin A.N. Managementul strategic al unei organizații moderne. - M.: SRL „Revista „Managementul personalului”, 2004.

3. Prognoza economică: manual de instruire/Yu.N. Lapygin, V.E. Krylov, A.P. Cerniavski. - M.: Eksmo, 2009.

4. Ward K. Contabilitate de gestiune strategică / Transl. din engleză - M.: SA „Olympus-Business”, 2002.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Strategic cost management / Transl. din engleză - Sankt Petersburg: Macro de afaceri, 1999.

Priorități strategice

În timpul cercetare de marketing trebuie obținute informații pentru a identifica domeniile cheie de dezvoltare ale companiei. Managementul firmei se concentrează de obicei pe priorități strategice ( Peter Doyle):

· Viteză(ciclu de dezvoltare-livrare redus)

· Adaptare bunuri la nevoile individuale ale consumatorilor (diferențierea cererii)

· Calitate (conditie necesara competitivitate)

· Informaţii(sursa de avantaj competitiv)

· Concentrați-vă pe real posibilităților organizații (UCP, resurse de creștere etc.)

· Globalizarea(distribuția riscului și a costurilor pe diferite piețe)

· Diferenţiere furnizarea (consolidarea bunurilor cu servicii suplimentare)

· Parteneriat cu cumpărătorii și distribuitorii

· Inovaţie(actualizarea continuă a produselor și proceselor)

· Mărturisire firme cu numeroase audiențe interesate Înainte de a întocmi un plan de cercetare, aflați ce lucru este necesar pentru implementarea fiecărui element și evaluați relevanța acestuia (necesitate, costuri, rezultate posibile).

Analiza strategică folosește multe metode - statistice, economico-matematice, expert, analiză de sistem, cercetare de marketing și multe altele. Aici, în continuare în subiectul 4, ne vom uita la metode specifice utilizate în primul rând în scopul analizei strategice.

Întrebări pentru autocontrol:

1. Dați definiții clare ale conceptelor de „cercetare de marketing” și „marketing”. sistem informatic»?

2. Ce tipuri de informații sunt mai importante pentru cercetarea de marketing?

3. Care este scopul cercetării de marketing?

4. Ce oferă analiza mediului competitiv în cercetarea de marketing?

5. De ce să completați tabelul pentru analiza problemelor companiei?

6. Pe ce se bazează planurile de cercetare de marketing?

7. Ce metode sunt utilizate pentru efectuarea analizei strategice?

Literatură

1. Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: Manual pentru universități / Ed. ed. G.L. Bagieva. editia a 3-a. – Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 736 pagini.

2. Volkova L.A., Idrisov Marketing: Teorie și practică în perspectiva rusă. – Makhachkala: IPC DSU, 1997.

1. Volkova L.A. Termeni și concepte cheie // www.m-arket.narod.ru/
2. „Clasici ale marketingului: Culegere de lucrări care au avut cea mai mare influență asupra marketingului” /Trad. din engleză editat de Yu.N.Kapturevsky. – Sankt Petersburg: Peter, 2001.
3. Kotler F. Managementul marketingului. Curs expres. – Sankt Petersburg: Peter, 2006.
4. Kotler F. Managementul marketingului. – Sankt Petersburg: Peter, 2005.
5. Kotler F. Fundamentele marketingului. - M.: Progres, 1990.
6. Lambin J.-J. Marketing strategic. Perspectivă europeană / Trad. din franceza – Sankt Petersburg: Nauka, 1996. 589 p.
7. Lambin J.-J. Management orientat spre piata: Marketing strategic si operational / Transl. din engleză editat de V.B.Kolchanov. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. – 720 p.
8. Maslova T. D., Bozhuk S. G., Kovalik L. N. Marketing. – Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 304 p.
9. Pankrukhin A.P. Marketing: manual pentru studenții care studiază în specialitatea 088111 – „Marketing” / A.P. Pankruhin. – Ed. a V-a, șters. Moscova: Omega-L, 2007. – 656 p.

Tema 4. Metode de marketing
cercetare

Metode de cercetare de marketing

Inteligență de marketing și benchmarking

Metode de analiză strategică

Analiza situațională

Metode de analiză a situației bune pentru ca sunt destul de simple. Principala dificultate (ca, într-adevăr, în cazul oricăror alte metode de cercetare) constă în formularea corectă a problemei. Esența analizei situaționale: mediul extern și intern al companiei sunt examinate folosind chestionare speciale. În cele mai multe cazuri, o puteți face cu ajutorul angajaților companiei, ceea ce este deosebit de important atunci când efectuați monitorizarea continuă a situației pentru a dezvolta măsuri corective la planurile strategice. Principalele metode utilizate în analiza situaţiei sunt sondaj individual, metoda de evaluare a expertilor, interviuri de grup, metoda brainstormingului.

Analiza KJ

O alta metoda - studii antropologice (KJ)- folosit de obicei în marketing pentru a identifica domeniile de activitate „uitate”. Comoditatea sa pentru nevoile strategice a predeterminat adoptarea sa în grupul de metode de analiză strategică. Metoda în sine este destul de simplă, dar foarte eficientă. Clienții și angajații companiei sunt rugați să scrie dorințe de îmbunătățire, servicii suplimentare ah, calitatea ofertei și alte poziții care sunt interesante pentru companie și importante pentru clienți. Toate dorințele sunt colectate și analizate, ceea ce face posibilă tragerea de concluzii bine întemeiate despre posibilele direcții de dezvoltare a companiei. Apoi se efectuează a doua etapă de analiză, în care se compară cele dorite (domeniile evidențiate) cu cele posibile (adică cu activele, resursele, competențele și potențialul de creștere ale companiei existente).

Analiza STEP

Analiza pas cu pas a macromediului companiei (analiza STEP) se desfășoară cu diferite grade de detaliere, în funcție de importanța sarcinilor cu care se confruntă compania și de erudiția generală a companiei (noi veniți pe piață ar trebui să efectueze o analiză mai aprofundată, iar „vechii” o includ de obicei în monitorizarea curentă și urmăriți doar modificările care au loc).

Acest tip de analiză include și o serie de diverse metode analiza economica: socio-demografice, tehnologie și tehnologie, dinamica economică a societății, de mediu, etică, politică, juridică (legislația internă și externă a țării). În procesul de analiză preliminară a macromediului, se realizează o imagine de ansamblu asupra stării mediului și se identifică tendințele de dezvoltare a acestuia.

Factori sociali:· Factori demografici, · Schimbări ale valorilor de bază, · Schimbări ale nivelului și stilului de viață, · Atitudini față de muncă și timp liber, · Modificări în structura veniturilor, · Schimbări în atitudinea față de industrie.

Factori tehnologici: · Politici publiceîn legătură cu tehnologia, · Tendințe semnificative în progresul științific și tehnologic, · Viteza de schimbare și adaptare a noilor tehnologii în industrie, · Schimbări tehnologice care sunt importante pentru dezvoltarea industriei, · Tendințe în apariția de noi produse și servicii in industrie...

Forțe economice:

· Caracteristici generale situaţia în economia ţării şi în industrie(creștere, stabilitate, declin);

· Dinamica situației financiare(cursul rublei, inflația, starea sistemului bancar, ratele de refinanțare etc.);

· Modificări ale principalelor costuri externe din industrie(electricitate, apă, gaz etc.).

Factori politici:· Modificări ale legislației care afectează industria, · Relații cu autoritățile naționale și regionale, · Nivelul de stabilitate politică în țară/regiune, · Apropierea alegerilor autorităților de stat și locale (Președinte, Duma, Adunarea Populară etc.).

Metode matriceale

Pentru vizualizarea datelor obținute în timpul studiului Este convenabil să utilizați diferite matrice. Mai jos sunt câteva exemple de matrice.

Matricea BCG. Pentru analiza sortimentului si cotei de piata pe care o ocupam utilizați eficient matricea dezvoltată de Boston grup de consultanta(BCG):

1. Vacă de bani: Rată scăzută de creștere - cotă mare de piață. Regia aduce mulți bani fără a necesita investiții speciale (bestseller). Are sens să păstrezi vaci de lapte pentru dezvoltarea altor direcții, dar direcția în sine este nepromițătoare. Faima va trece, veniturile vor dispărea: sprijinul în cazul unei scăderi a vânzărilor se poate transforma în colaps.

2. Câine: Ratele de creștere sunt scăzute - cota de piață este mică. Direcția are sens dacă așa câini mult si nu necesita cheltuieli speciale pentru intretinerea lor, sau daca piata este resegmentata si câine devine vacă de bani. Manevrele sunt dificile. Dacă nu vrei să închizi direcția, încearcă să te împrietenești cu consumatorul și să devii indispensabil pentru el (intrarea într-o nișă).

3. Întrebări: Ratele de creștere sunt mari - cota de piață este mică. O poziție instabilă care se va muta în curând într-un alt cadran. Depinde de eforturile tale dacă se va transforma în stea, câine sau vacă de bani. Întrebări tipice - subiecte noi la modă. O companie poate crea singură o astfel de piață, dar succesul necesită eforturi mari pentru a o promova.

4. Steaua: Rate mari de creștere - cotă mare de piață. Necesită costuri ridicate, dar în viitor poate deveni vacă de bani. Eșecul se poate întâmpla numai dacă direcției nu i se acordă suficientă atenție. Dacă ați adus cu succes pe piață întrebare, se va transforma în stea- nu te opri, adepții se vor grăbi în curând în această nișă și s-ar putea să pierzi piața.

Pe lângă matrice standard, vă puteți crea propriile matrici. De exemplu:

Analiza portofoliului

Portofoliul companiei- cota relativa de piata in diverse segmente de afaceri (matricea BCG) sau zone de extindere a activitatilor companiei /Richard Koch/. Micile afaceri au portofoliu de produse sau clienți, mare - portofoliul de activități/Charles Handy/. De obicei, managementul portofoliului se bazează pe managementul sortimentului.

Pentru a determina în ce direcție ar trebui să se schimbe compania, se efectuează analiza portofoliului- identificarea portofoliilor care ar trebui păstrate, de care să scapi și pe care să le păstrezi. Cel mai simplu mod de a efectua o astfel de analiză este să vă puneți întrebarea: „dacă nu am fi fost implicați în acest domeniu, am fi început să o deschidem acum?” Dacă răspunsul este nu, scapă de această afacere și investește în întreținerea sau dezvoltarea restului. O schemă de analiză mai obiectivă este analiza SWOT (vezi Metode de analiză strategică).

Metoda portofoliului este convenabilă atunci când planificați munca pe piețe diferite sau cu diferite grupuri de mărfuri (cercuri). Situația este analizată în matricea „Avantaje-atractivitate”:

Fiecare piață/produs ar trebui să aibă propriul său programe de marketing, deoarece lucrul conform schemelor unificate implică inevitabil costuri inutile sau subestimarea unor factori „locali”. Următoarele sunt recomandări cu privire la diferitele grupuri de factori care ar trebui să fie luați în considerare atunci când se elaborează planuri de operare pe fiecare piață în conformitate cu poziția pieței/produsului.

Strategii și planuri curente pentru diferite condiții de produs și de piață

Una dintre metodele interesante aduse în analiza strategică din marketing este așa-numita analiza decalajului (Analiza GAP, din engleză gol - gaură, gol, gol). Scopul metodei este de a identifica „lacunele” care există cu siguranță în orice mediu de afaceri. Cele mai populare sunt patru tipuri de analiză GAP:

1. Analiza decalajului - lacune strategice. Vă permite să determinați discrepanța dintre poziția actuală și cea dorită a companiei (de exemplu, motivul pentru care compania nu a îndeplinit bugetul sau nu a îndeplinit planul).

2. Tehnica de detectare « nișe de piață goale" Aici sunt analizate așa-numitele „găuri” sau „pete albe” din coșul de consum. De exemplu, după prețuri (există saloane de înfrumusețare foarte scumpe și coafore ieftine, segmentul de mijloc se dovedește a fi neocupat), direcții (există turism extrem, există recreere, există o nișă neocupată între ele) etc.

3. Găsirea lacune în liniile de produse ale companiei. De regulă, se realizează prin analizarea sortimentului de concurenți, drept urmare compania adaugă la activitatea sa acele bunuri și servicii care îi lipsesc. De exemplu, extinderea activității unui studio foto poate urma calea extinderii gamei de bunuri și servicii furnizate: vânzarea de produse și accesorii fotografice, fotografii pentru documente, portrete, fotografii „digitale”, transferul cadrelor de la filmul obișnuit la cel digital. , etc.

4. Analiza oportunităților revoluționare- dacă o companie își stabilește un obiectiv de creștere (de exemplu, să-și dubleze veniturile), această metodă o poate ajuta să descopere „lacunele” prin care se va realiza această creștere:

Exemplu de tabel pentru identificarea fisurilor

În funcție de situația în care se află compania, „lacunele” pot include creșterea productivității muncii, schimbarea culturii corporative, actualizarea sortimentului, concentrarea pe segmente profitabile, extinderea piețelor de aprovizionare și vânzări, inovații tehnologice, introducerea de servicii suplimentare, creșterea consumatorului. loialitate, extinderea afacerilor etc. „Lacunele” în sine pot fi văzute pe grafic.

3. Factorii tehnologici, politici și sociali oferă întreprinderii oportunități moderate, pe care le poate realiza dacă își îndreaptă corect punctele forte spre aceasta și, de asemenea, dacă este capabilă să folosească aceste oportunități pentru a-și consolida punctele slabe.

Să rezumam rezultatele obținute în timpul analizei mediului extern și să le rezumăm în Tabelul 11.

Tabelul 11

Matricea profilului mediului extern

Ținând cont de factorii externi de mediu de impact direct, putem concluziona și că mediul extern al organizației este mai degrabă favorabil.

O analiză a mediului extern al întreprinderii Rostec OJSC a arătat că factorii economici reprezintă cea mai mare amenințare pentru companie. Compania ar trebui în primul rând să-și aplice punctele forte în raport cu acești factori, care ar trebui să ajute la depășirea amenințărilor existente.

Cea mai favorabilă influență asupra organizației o exercită cumpărătorii și furnizorii de la care nu există amenințări semnificative. Același lucru se poate spune despre factorii politici, sociali și tehnologici ai mediului extern. Astfel, tocmai de aceste oportunități și, mai ales, de la cumpărători și furnizori întreprinderea trebuie să profite pentru a-și depăși punctele slabe.

2. Analiza mediu intern organizatii

2.1. Analiza functionala

OJSC Rostec cooperează cu peste 150 de producători din Rusia și țările CSI, ceea ce îi permite să aibă cea mai largă gamă de produse în comparație cu alte companii care operează în această industrie.

Livrarea complexă economisește semnificativ timpul clientului în căutarea pieselor de schimb de care are nevoie și este, de asemenea, foarte convenabilă.

Serviciile de consultanță și inginerie oferite de specialiștii companiei permit clienților să economisească timp la familiarizarea cu caracteristicile de funcționare ale produselor furnizate, înlocuirea pieselor echipamentelor uzate etc.

Service-ul în garanție presupune repararea sau înlocuirea gratuită a pieselor de schimb pe toată perioada de garanție, lucru care practic nu este practicat de concurenți.

Un sistem de plată flexibil permite clientului să aleagă el însuși forma de plată. Compania ia în considerare orice propuneri.

Livrarea produselor către consumator se realizează prin orice tip de transport la cererea clientului.

La sfârşitul anului 2006 situatia financiaraîntreprinderea este nesustenabilă. Există un nivel scăzut de lichiditate și solvabilitate, iar tendințele predominante sunt reducerea acestora. Analiza indicatorilor de bonitate indică o deteriorare stabilitatea financiarăîntreprinderi dintr-o perspectivă pe termen lung și creșterea riscului de a acorda împrumuturi întreprinderii. Structura balanței ar trebui recunoscută ca fiind armonică. În 2006, s-au produs schimbări negative în acesta: volumul capitalului propriu a scăzut, conturile de plătit și dimensiunea stocurilor a crescut.

Întreprinderea se caracterizează prin rate ridicate de rotație a fondurilor în calcule și valori scăzute ale cifrei de afaceri creanţe si stocuri. Întreprinderea este destul de tipică nivel înalt rentabilitatea. Cu toate acestea, în 2006 sa înregistrat o scădere semnificativă a tuturor indicatorilor de profitabilitate.

Șeful întreprinderii, precum și șefii tuturor departamentelor, au studii superioare. Nivelul de educație ridicat al angajaților din conducere asigură un înalt profesionalism și competență managerilor în orice probleme legate de activitățile OJSC Rostec.

Directorul general al companiei a fost în fruntea companiei încă de la înființare și are o vastă experiență în management. De remarcat că personalitatea liderului a fost cea care a jucat cel mai important rol în succesul companiei. Când a deschis compania Rostec în 1993, avea deja experiență de lucru la mari întreprinderi de calculatoare. La BMZ, viitorul director general a condus departamentul de cooperare, apoi comerț.

Cât despre managerii de mijloc, fiecare dintre ei are o experiență de cel puțin 5 până la 10 ani în domeniul care i-a fost încredințat.

Managerii de nivel inferior au, de asemenea, experiență de lucru suficientă pentru a realiza managementul operațional - aproximativ 2-3 ani.

OJSC Rostec are 5 niveluri de management. Din această cauză, majoritatea deciziilor sunt luate niveluri superioare ierarhie. Acestea includ decizii privind direcția activitatea întreprinderii, împrumuturi, investiții etc. În același timp, se exercită un control strict asupra implementării acestora.

Directorul comercial supraveghează activitățile întreprinderii legate de încheierea de contracte cu furnizorii și cumpărătorii de produse, precum și implementarea comenzilor clienților. inginer șef se ocupă de probleme legate de producţia proprie la întreprindere. Directorul Remtrans gestionează activitățile companiei legate de prestarea serviciilor de reparații. Directorul LDS-Trade gestionează activitățile economice externe ale companiei. Toți raportează directorului general.

La rândul său, Directorul General se ocupă de problemele de planificare pe termen lung, de dezvoltare a politicii companiei și este, de asemenea, responsabil cu coordonarea și monitorizarea activităților tuturor diviziilor care fac parte din Rostec OJSC.

La nivelurile inferioare ale ierarhiei se iau decizii care se referă doar la competența directă a angajatului funcțional.

2.2. Analiza valoare-cost

Astăzi, personalul companiei este de aproximativ 250 de persoane.

Vârsta medie și educație:

departament aprovizionare: 25-30 ani, mai mare;

vanzari: 23-28 ani, mai mare;

contabilitate: 30 ani, mai mare;

personal de conducere: 38-40 ani, studii superioare;

producție și reparații: 35-40 ani, secundar tehnic, mai mare.

Echipa companiei este destul de tânără. Există o părere în rândul angajaților că obținerea unui loc de muncă la Rostec OJSC este doar jumătate din luptă: principalul lucru este să rămână în companie, pentru că angajații de aici au nevoie de dăruire deplină. Mulți dintre muncitori au două studii superioare, dar continuă să studieze: stăpânesc management modern, marketing și alte subiecte de economie de piață în Bryansk și universitățile din capitală.

La baza sistemului de motivare la întreprindere se află plata sporurilor. Aceasta prevede o plată unică către un angajat a unei anumite sume de bani în legătură cu obținerea unui succes mai mare în muncă în comparație cu alți angajați.

În ceea ce privește departamentele de vânzări și aprovizionare, aici angajații sunt plătiți cu un procent din volumul tranzacției finalizate. Angajații altor departamente primesc compensații financiare în funcție de implementarea planurilor.

Motivarea (încurajarea pentru activitatea muncii, stimularea comportamentului anumitor angajați) este determinată și de condițiile de muncă în sine, organizarea acesteia, nivelul managementului întreprinderii și alți factori. Aceste mecanisme la nivelul întreprinderii nu se limitează la stimulente materiale: utilizarea lor implică crearea unei astfel de atmosfere, a unui astfel de climat moral în care echipa știe bine cine lucrează și cum și fiecare este recompensat în funcție de deșerturile sale. Această abordare necesită asigurarea încrederii că munca conștiincioasă a angajatului va primi întotdeauna recunoaștere și evaluare pozitivă în echipă, îi va ridica autoritatea și va aduce respectul binemeritat colegilor săi. Prin urmare, compania a dezvoltat, pe lângă stimulente materiale, un sistem de recompense morale - un anunț de recunoștință pentru îndeplinirea cu succes de către un angajat a sarcinilor care i-au fost încredințate.

Din cauza absenței din companie serviciul de personal ca atare, funcțiile de desfășurare a certificării în companie sunt distribuite între managerii de linie. Ei, pe baza politicii corporative, se dezvoltă principii generale evaluările personalului și monitorizează implementarea lor în practică.

Următoarea certificare la OJSC Rostec se realizează anual și este obligatorie pentru toți angajații. Baza certificării este o descriere a muncii efectuate și a rezultatelor principalelor activități.

Certificarea este precedată de munca pregatitoare:

· elaborarea criteriilor și indicatorilor de evaluare pentru categoriile de locuri de muncă;

· pregătirea numărului necesar de formulare de evaluare a performanței angajaților;

· familiarizarea celor în curs de certificare cu instrucțiunile de completare a fișelor de evaluare;

· aprobarea graficului de certificare;

· Pregătire materialele necesare asupra celor care se certifică;

· Acordarea de asistență organizatorică și metodologică departamentelor pentru efectuarea certificării angajaților.

Organizarea certificării în departamente este încredințată managerilor acestora. Organizarea certificării șefilor de departamente ai OJSC Rostec este încredințată consiliului său (director comercial).

Managerul (specialistul) supus certificării completează în mod independent secțiunea corespunzătoare foaia de punctaj, care conține toate informațiile despre certificare, descrie principalele lucrări depuse în perioada de certificare: pregătire avansată, gradul de implementare a propunerilor și comentariilor din certificarea anterioară etc.

Evaluarea performanțelor angajatului este efectuată de supervizorul imediat pe baza descrierii muncii efectuate în perioada certificată, a documentelor privind pregătirea avansată și a gradului de implementare a propunerilor și comentariilor certificării anterioare de către angajatul certificat. Se poartă o conversație cu el pe aceste probleme. De remarcat că superiorul imediat este cel care joacă un rol decisiv în evaluarea personalului, întrucât își cunoaște subalternii mai bine decât ceilalți, poartă întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților acestora, aplicarea corectă a stimulentelor și pedepselor, pentru pregătirea și pregătirea acestora. dezvoltare. Aprecierile date de manager sintetizeaza ideile pe care le-a primit prin comunicarea constanta cu subordonatii sai. În același timp, nevoia de a participa la evaluare încurajează managerul să dedice mai mult timp subordonaților săi, să le cântărească punctele forte și punctele slabe. formare profesională, analizează calitățile de afaceri și personale și controlează-le munca cu mai multă încredere.

Materialele pentru certificarea angajaților pregătite de persoana care este certificată și de supervizorul său imediat sunt revizuite de un manager superior. Totodată, discută despre materialele prezentate cu supervizorul imediat al persoanei care se certifică și, dacă este cazul, cu angajatul care se certifică.

Certificarea este baza pentru luarea unei decizii cu privire la continuarea șederii angajatului în companie.

Companiei îi pasă serios de nivelul de educație al angajaților săi. Acordurile sunt încheiate în mod regulat cu seniorul institutii de invatamant Ulyanovsk și Moscova pentru formarea angajaților întreprinderii, iar toate acestea vizează obținerea unui al doilea studii superioare. Toate instruirile se desfășoară pe cheltuiala companiei. În plus, angajații echipei de conducere a întreprinderii sunt trimiși să studieze în cadrul programului prezidențial la Universitatea Tehnică de Stat Ulyanovsk.

De câteva ori pe an, directorii executivi sunt trimiși la seminarii tematice la Moscova, organizate de compania Tandem-Forum.

Toate aceste eforturi vizează maximizarea calificărilor angajaților companiei, în special ale managementului, pentru a asigura cea mai mare eficiență.

Să rezumam datele obținute și să le punem într-un tabel:

2.3. Puncte cheie, avantaje competitiveși capacitățile cheie ale potențialului organizației

Tabelul 12

Analiza potențialului întreprinderii

Matricea extinsă permite o analiză mai detaliată a potențialului Rostec OJSC.

Tabelul 13

Analiza structurata a potentialului intreprinderii

Concluzie:

Analiza arată că potențialul intern al Rostec OJSC este destul de mare. Poziția companiei în vânzări, aprovizionare și personal este puternică, deși motivația angajaților este insuficientă și are loc schimbarea personalului.

Nivelul managementului companiei este deosebit de ridicat.

ÎN momentul prezent firma foloseste modern tehnologia de informație, toată documentația și contabilitatea sunt efectuate automat.

În ciuda absenței serviciu de marketing, in aceasta directie, pozitia OJSC Rostec este si ea destul de puternica. Cu toate acestea, dezavantajul este că nu există cercetare, politica de prețuri este slabă, iar filozofia de marketing este foarte slab dezvoltată. Toate acestea afectează producția. Partea slabă Activitățile întreprinderii, împreună cu cercetarea și dezvoltarea, sunt finanțe.

3. Formularea problemei

Cel mai important pas în dezvoltare strategie eficientă a unei companii este o analiză strategică, care ar trebui să ofere o evaluare realistă a propriilor resurse și capacități în raport cu starea (nevoile) mediului extern în care își desfășoară activitatea compania.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la realizarea decizii de management. Sarcina sa este de a asigura suficientă inovație și schimbare în organizație.

Mai exact, procesul de planificare strategică este umbrela sub care sunt acoperite toate funcțiile de management.

Cuvântul „strategie” provine din grecescul strategos, „arta generalului”.

O strategie este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător, conceput pentru a se asigura că misiunea unei organizații este îndeplinită și obiectivele acesteia sunt atinse. Ar trebui dezvoltat mai degrabă din perspectiva întregii corporații decât a individului. Rar este ca fondatorul unei companii să-și permită să combine planurile personale cu strategiile organizaționale. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și vânzare.

Planurile strategice trebuie concepute astfel încât să rămână nu numai coerente în timp, ci și flexibile. Planul strategic de ansamblu trebuie privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

Planificarea strategică în sine nu garantează succesul, iar o organizație care face planuri strategice poate eșua din cauza eșecurilor în organizare, motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea activităților întreprinderii. Cunoașterea a ceea ce dorește organizația să realizeze ajută la clarificarea celor mai potrivite cursuri de acțiune. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau situația externă. Astfel, planificarea ajută la crearea unității de scop comun în cadrul organizației.

Functiile planificarii strategice:

Planul strategic stabilește direcția activităților organizației și îi permite să înțeleagă mai bine structura cercetării de marketing, procesele de cercetare a consumatorilor, planificarea produselor, promovarea și vânzările, precum și planificarea prețurilor.

Un plan strategic oferă fiecărei unități dintr-o organizație obiective clare care sunt aliniate cu obiectivele generale ale companiei.

Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor între diverse domenii funcționale.

Un plan strategic obligă o organizație să își evalueze punctele forte și punctele slabe în raport cu concurenții, oportunitățile și amenințările din mediu.

Acest plan identifică acțiuni alternative sau combinații de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde.

Planul strategic oferă baza pentru alocarea resurselor.

Planul strategic demonstrează importanța implementării procedurilor de evaluare a performanței.

Formare plan strategic reprezintă o pregătire atentă, sistematică pentru viitor, efectuată de conducerea superioară:

1.) Alegerea unei misiuni - formarea obiectivelor (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt).

2.) Elaborarea planurilor de sprijin - politică, strategie, proceduri, reguli, bugete.

Etapele elaborarii unui plan strategic

O. Chandler, autorul uneia dintre lucrările de pionierat în domeniul planificării strategice, consideră că strategia este „determinarea scopurilor și obiectivelor de bază pe termen lung ale unei întreprinderi și aprobarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru atinge aceste obiective.” Definiția lui Chandler a strategiei este completată de cerința de economie pentru cursurile de acțiune întreprinse: „O alternativă strategică este determinată prin compararea capacităților și resurselor corporației, ținând cont nivel acceptabil risc." În cele din urmă, formarea unei strategii de întreprindere ar trebui să ofere răspunsuri la trei întrebări: Ce direcții activitate economică trebuie dezvoltat? Care sunt investițiile de capital și cerințele de resurse de numerar? Care sunt randamentele posibile in zonele alese?

A. Ansoff identifică mai multe caracteristici distinctive strategii:

Procesul de strategie nu se încheie cu nicio acțiune imediată. De obicei se încheie cu stabilirea direcțiilor generale, progres de-a lungul cărora va asigura creșterea și consolidarea poziției companiei.

Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice,metode de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a concentra atenția asupra anumitor zone sau oportunități și, în al doilea rând, de a renunța la toate celelalte oportunități ca fiind incompatibile cu strategia.

Necesitatea acestei strategii dispare de îndată ce cursul real al evenimentelor conduce organizația la dezvoltarea dorită.

La formularea strategiilor este imposibil de prevăzut toate posibilitățile care se vor deschide la elaborarea unor activități specifice. Prin urmare, trebuie să folosiți informații extrem de generalizate, incomplete și inexacte despre diferite alternative.

Pe măsură ce devin disponibile informații mai precise, validitatea strategiei inițiale poate fi pusă sub semnul întrebării. Prin urmare, feedback-ul este necesar pentru a asigura reformularea în timp util a strategiei.

Procesul de implementare a strategiei poate fi împărțit în două etape mari:

a) procesul de planificare strategică - elaborarea unui set de strategii, pornind de la strategia de bază a întreprinderii și terminând cu strategii funcționale și proiecte individuale;

b) proces management strategic- implementarea unei anumite strategii în timp, reformularea strategiei în lumina noilor circumstanțe.

Planificarea strategică este un proces sistematic și logic bazat pe gândirea rațională. În același timp, este arta prognozării, cercetării, calculului și selectării alternativelor.

Strategiile întreprinderii ar trebui să fie construite pe un principiu ierarhic. În același timp, nivelurile strategiilor, complexitatea și integrarea lor sunt foarte diferite în funcție de tipul și dimensiunea întreprinderii. Astfel, o organizație simplă poate avea o singură strategie, iar una complexă poate avea mai multe. diverse niveluri actiuni.

Modelul conceptual al planului strategic ne permite să determinăm următoarele etape ale elaborării unui plan strategic pentru o întreprindere (vezi Anexa):

Analiza de mediu:

a) mediul extern,

b) capacităţi interne.

Determinarea politicii întreprinderii (stabilirea obiectivelor).

Formularea strategiei și selectarea alternativelor:

a) strategie de marketing,

b) strategia financiară,

c) strategia de cercetare-dezvoltare

d) strategia de productie,

e) strategie socială,

f) strategia de schimbare organizațională,

g) strategia de mediu.

Rezultatul activităților conform schemei propuse mai sus pentru elaborarea unui plan strategic pentru o întreprindere este un document numit „Planul strategic al unei întreprinderi” și are de obicei următoarele secțiuni:

Scopurile si obiectivele intreprinderii

Activitățile curente ale întreprinderii și obiectivele pe termen lung.

Strategia întreprinderii (strategia de bază, principalele alternative strategice).

Strategii funcționale.

Cele mai semnificative proiecte.

Descrierea operațiunilor externe.

Investiții de capital și alocarea resurselor.

Planificarea pentru neașteptat.

Anexe: calcule, certificate, alte documente de afaceri, inclusiv:

a) Volumul vânzări anuale pe grupe de produse,

b) profit și pierdere anual pe diviziune,

c) Exporturile anuale și relația acestora cu volumul vânzărilor de către

diviziuni.

d) Modificări în mixul de produse și cota de piață.

e) Programul anual de cheltuieli de capital.

f) Fluxurile anuale de numerar.

g) Echilibrul la final anul trecut plan.

h) Politica de preluari si achizitii.

O analiză a literaturii de specialitate privind planificarea strategică în companiile occidentale a arătat că numărul și conținutul etapelor de elaborare a unui plan strategic, precum și forma acestuia în sine, pot varia semnificativ și pot depinde de mulți factori, printre care principalii sunt:

Forma de proprietate a întreprinderii.

Tip de întreprindere (specializată sau diversificată)

Afilierea în industrie a întreprinderii.

Dimensiunea întreprinderii (mari, mijlocii sau mici).

De asemenea, nu există un orizont unic pentru planificarea strategică. În Europa, planurile pe termen lung, pe 10 ani sunt comune, americanii folosesc planuri pe 5 ani, iar japonezii folosesc în general planuri pe 3 ani.

Obiective organizaționale

Una dintre cele mai importante decizii în planificare este alegerea scopului organizației. Scopul general principal al organizației este desemnat ca misiune și toate celelalte obiective sunt dezvoltate pentru a-l atinge. Semnificația misiunii nu poate fi exagerată. Obiectivele dezvoltate servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu cunosc scopul principal al organizației, atunci nu vor avea un punct de referință logic pentru alegerea celei mai bune alternative. Doar valorile individuale ale liderului ar putea servi drept bază, ceea ce ar duce la eforturi dispersate și la obiective neclare. Misiunea detaliază starea companiei și oferă direcție și linii directoare pentru definirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri de dezvoltare. Formarea misiunii include:

dându-şi seama care activitate antreprenorială societatea este angajata;

determinarea principiilor de funcționare ale companiei sub presiune externă;

identificarea culturii companiei.

Misiunea firmei include și sarcina de a identifica nevoile de bază ale consumatorilor și de a le satisface efectiv pentru a crea o clientelă care să susțină firma în viitor.

Tabelul 14

Orientări valorice

Obiectivele corporative generale sunt formate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a valorilor și obiectivelor specifice care sunt orientate de managementul superior.

Obiective specifice și măsurabile (acest lucru vă permite să creați un punct de referință clar pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului).

Orientarea obiectivelor în timp (aici este necesar să înțelegem nu doar ce vrea compania să realizeze, ci și când trebuie atins rezultatul).

Atingerea scopului (servește la creșterea eficienței organizației); stabilirea unui obiectiv greu de atins poate duce la rezultate dezastruoase.

Scopuri care se susțin reciproc (acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective).

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă managementul superior le articulează corect, le instituționalizează eficient, le comunică și încurajează implementarea lor în întreaga organizație.

Efectuați o analiză strategică primară prin elaborarea unei matrice SWOT. Metodologia de analiză SWOT implică mai întâi identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților.

Tabelul 15

SWOT - analiza activităților OJSC Rostec

Vom evalua cantitativ punctele forte și punctele slabe identificate, precum și oportunitățile și amenințările.

Tabelul 16

Analiza SWOT cantitativă

Pagini: | | | |

Analiza strategică a companiei de construcții PIK „SibEcoDom”

La începutul anilor 2000, în Novosibirsk, în urma boom-ului construcțiilor, au apărut multe întreprinderi mici și mijlocii diferite să ofere servicii de construcții, inclusiv vânzarea de materiale de construcție. Adesea aceste firme mici efectuează serviciu cuprinzător- furnizează organizației cu materiale și apoi efectuează reparații la clădiri, spații rezidențiale și, ulterior, se angajează în alte activități - repararea echipamentelor, vânzarea bunurilor de larg consum etc. Este foarte dificil să se analizeze astfel de întreprinderi, în special să se determine calea de dezvoltare, deoarece astfel de întreprinderi au o mulțime de concurenți - acestea sunt companii de construcții și companii comerciale angajate în vânzarea nu numai a materialelor de construcție, ci și a bunurilor de larg consum. Contabilitatea anumitor tipuri de activități este prost făcută.

Principalii concurenți pe piata constructiilor(Fig. 10) sunt: ​​IC „Siberia”, LLC „Kvarsis”, IC Podsolnukh, OJSC „Novosibirskoblstroy”, alte companii de construcții.

Direcții principale de activitate în construcții:

Constructii imobiliare rezidentiale.

Constructii imobiliare comerciale.

Efectuarea anumitor tipuri de lucrări de construcție și instalare.

Administrarea proprietății.

Productie si comercializare materiale de constructii si finisaje.

În 2007, au avut loc schimbări serioase în economia regiunii Novosibirsk, care au fost înregistrate într-o serie de indicatori. În general, produsul regional brut al regiunii Novosibirsk în 2007 a crescut cu 18 la sută, în valoare de 343 de miliarde de ruble. Volumul investițiilor în active fixe în această perioadă în regiune a crescut efectiv cu 94 la sută, ajungând la o sumă de 91,5 miliarde de ruble. În total, ritmul de creștere a producției industriale în 2007 a fost de 111,2 la sută.

În 2007, dezvoltarea industriilor și întreprinderilor existente în regiunea Novosibirsk, precum și lansarea de noi întreprinderi, demonstrează dinamica ridicată de dezvoltare a regiunii. Totodată, o dinamică pozitivă se observă și în industria construcțiilor, unde creșterea a fost de 35 la sută, deși obiectivul de stabilizare a prețurilor locuințelor nu a fost încă atins din motive obiective. Ca și până acum, rata de creștere a prețurilor locuințelor este de 2-3 ori mai mare decât rata inflației. În ansamblu, ponderea industriei construcțiilor în produsul regional brut a fost de aproximativ 10 la sută.

Anul trecut, industria construcțiilor din regiune a cunoscut o penurie de cărămizi în timpul sezonului „fierbinte” (din mai până în septembrie). Aceasta este o problemă destul de serioasă pentru regiune, deoarece construcția de cărămidă este dominantă în regiune: conform datelor din 2007, 70% din clădirile noi sunt făcute din cărămidă (față de media rusă de 50%).

Construcțiile înalte, care sunt necesare orașului în funcție de statutul său, sunt stăpânite rapid de companiile de construcții, iar cadrul de reglementare corespunzător este dezvoltat într-un ritm accelerat.

Majoritatea companiilor incluse în grupul de conducere lucrează pe piața construcțiilor de la Novosibirsk de zeci de ani, iar unele dintre ele făceau odată parte a sovieticului. exploatații de construcții. De exemplu, compania Soyuz-10 a fost numită SMU-2 până anul trecut, iar în 2006 a construit două clădiri rezidențiale, o școală și clădirea băncii Acordului Siberian.

În 2008, a existat o criză în industria construcțiilor, care a afectat și Novosibirsk.

Acalmul de pe șantierele a provocat un val de neplăți reciproce. Eliminarea unor proiecte aflate în construcție în orașul Novosibirsk a dus la o scădere a încrederii cetățenilor care au investit bani în apartamente în construcție.

Dzhemil Salme, președintele Asociației Constructorilor și Investitorilor din Novosibirsk și Regiunea Novosibirsk, a informat deputații despre scăderea bruscă a cererii efective de locuințe. Această scădere a fost atinsă în octombrie 2008. 35 la sută, iar în noiembrie ar putea ajunge la 50-60 la sută. ÎN firme de constructii iar primul val de reduceri de personal a avut loc la întreprinderile din industria construcțiilor - aproximativ 10-15 la sută. „Astăzi, cei care au lucrat în trei schimburi”, a spus Cemil Salme, „s-au trecut la un regim cu o singură tură, cu o săptămână de muncă scurtată și o zi de lucru scurtată”.

Pentru a ieși din această situație, consideră Cemil Salme, întreprinderile din complexul de construcții au nevoie de un credit fiscal pentru trei până la patru luni, urmat de restructurarea datoriilor pentru unul până la doi ani. În plus, sunt necesare o amânare a plăților pentru căldură și electricitate și o intervenție monetară accelerată a statului în locuințe în construcție (pentru punerea în funcțiune a obiectelor în acest an). Constructorii au nevoie de împrumuturi pentru a finaliza proiectele care au început deja, construcția continuă și astăzi doar pentru că fabricile de materiale de construcții continuă să acorde împrumuturi organizatii de constructii. „În câteva luni, întreprinderile de materiale de construcții vor înceta să funcționeze”, spune președintele Asociației Constructorilor și Investitorilor.

Potrivit viceguvernatorului Vladimir Anisimov, programul de construcție de locuințe 2008 va fi implementat integral, transmite serviciul de presă al Consiliului Regional. El a explicat: costul pe metru pătrat într-o casă de cărămidă astăzi este de 26 de mii de ruble, pe piața primară un apartament gata făcut costă 45 de mii pe metru pătrat, pe piața secundară - pentru 55 de mii. Chiar dacă doar jumătate din apartamente sunt vândute, consideră viceguvernatorul, imobilul aflat în construcție va fi dat în folosință.

Vladimir Anisimov a raportat că în toată Rusia, Agenția de Credit Ipoteca va primi în curând aproximativ 60 de miliarde de ruble. În același timp, însă, a adăugat că costul locuințelor care vor fi construite doar în regiunea Novosibirsk în acest an este estimat la nu mai puțin de 30 de miliarde.

Președintele comitetului consiliului regional pentru construcții și locuințe și servicii comunale probleme Alexander Savelyev a remarcat că miliarde pentru a sprijini creditele ipotecare sunt declarate bani, iar când vor veni la economia reală este încă necunoscut. Dar reducerea volumelor de construcție este un fapt. În același timp, producția de structuri din beton armat a scăzut semnificativ. O posibilă ieșire este revigorarea cererii efective în detrimentul statului, finanțarea activă a infrastructurii, construcția de drumuri, poduri și revigorarea ordinului municipal de stat pentru construcția de locuințe. Rolul statului trebuie consolidat de mai multe ori, a subliniat Alexander Saveliev.

Deputații au decis să continue căutarea unei ieșiri din criza construcțiilor și să organizeze o masă rotundă înainte de 15 decembrie cu implicarea largă a constructorilor și producătorilor de materiale de construcții.

Criza construcțiilor a afectat multe organizații. În același timp, o caracteristică a PIK SibEcoDom LLC este că această organizație este specializată în construcția de case din lemn „prietenoase cu mediul”, case de țară și băi. Cererea pe acest segment de piață a fost relativ stabilă de mult timp. Poate că criza financiară generală va afecta această organizație și poate exista o scădere a puterii de cumpărare și, în consecință, a cererii.

Analiza PEST este o analiză a mediului macro care creează conditii generale amplasarea organizației în mediul extern. Macromediul este determinat de cinci componente (conform decodării „PEST”):

P - componente politice și juridice (factori);

E - factori economici;

S - factori sociali;

T - factori tehnologici.

Există două lucruri de luat în considerare atunci când efectuați o analiză PEST:

Toate componentele se influențează puternic reciproc;

Gradul de impact al componentelor individuale asupra diferitelor organizații variază.

Să distribuim toți factorii (componentele) în tabelul de analiză PEST.

Tabelul 4. Analiza PEST a LLC PIK „SibEcoDom”

Pe baza tabelului de mai sus, PIK SibEcoDom LLC poate utiliza o strategie de creștere concentrată, și anume o strategie de dezvoltare a serviciilor de construcții. Ea implică rezolvarea problemei creșterii prin producție serviciu nou, dezvoltarea principiilor si metodelor de lucru individual cu clientii.

Utilizarea metodei SWOT pentru analiza mediului este o abordare larg recunoscută care permite un studiu comun al mediului extern și intern. Prin aplicarea metodei SWOT se pot stabili linii de comunicare între punctele forte și punctele slabe care sunt inerente organizației, precum și între amenințările și oportunitățile externe. Metodologia SWOT presupune mai întâi identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, precum și a amenințărilor și oportunităților, iar apoi stabilirea lanțurilor de conexiuni între acestea, care pot fi folosite ulterior pentru a formula strategia organizației.

Tabelul 5. Analiza SWOT a LLC PIK „SibEcoDom”

Pentru acele perechi care au fost selectate din domeniul SIV, trebuie dezvoltată o strategie care să folosească punctele forte ale organizației pentru a valorifica oportunitățile apărute în mediul extern.

Pentru acele cupluri care se afla in domeniul SLV, strategia sa fie structurata in asa fel incat, datorita oportunitatilor aparute in mediul extern, sa se incerce depasirea punctelor slabe existente in organizatie.

Dacă cuplul se află în domeniul SIS, atunci strategia ar trebui să implice utilizarea puterii organizației pentru a elimina amenințările.

Pentru cuplurile din domeniul SLU, organizația trebuie să dezvolte o strategie care să-i permită atât să scape de punctele slabe, cât și să încerce să prevină amenințările care planează asupra ei.

Deci, analiza arată că influența amenințărilor este mult mai puternică decât prezența oportunităților (adică, în partea superioară, „oportunitățile” pot fi realizate dacă „amenințările” nu sunt luate în considerare, dar ținând cont de prezența amenințărilor. , nu pot). Prin urmare, dacă alegem o politică, o strategie pe linia oportunităților, atunci vom rata influența amenințărilor care pur și simplu vor „suprima” oportunitățile. Aceste. întreprinderea trebuie să treacă la linia „amenințării”, dar la pătratul în care numărul copleșitor aspecte negative- acestea sunt punctele slabe, i.e. în cadranul Slăbiciuni și Amenințări.

O întreprindere poate schimba mai multe strategii în cursul anului - „începând” din cadranul „slăbiciune și furtuni”, iar până la sfârșitul anului care urmează celui curent, trece la strategia „Forțe și amenințări” după eliminarea amenințării de faliment (acest lucru se poate întâmpla în decurs de ani și mai devreme - potențialul economic crește treptat - profitabilitatea globală va crește).

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile metodei de analiză SWOT, structura și aspectul grafic al matricei. Folosind o analiză optimistă și pesimistă combinată cu un sondaj de experți pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale organizației (folosind exemplul Băncii Vozrozhdenie).

munca de curs, adăugat 20.11.2010


Esența și principiile analizei sistemului. Analiza SWOT a oportunităților și amenințărilor externe, punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. Identificarea problemelor dintr-o organizație folosind diagrama Ishikawa. Determinarea calităților semnificative ale unui manager prin metoda analizei ierarhice.

test, adaugat 20.10.2013


Analize SWOT și PEST ale punctelor forte și slabe ale companiei, oportunităților potențiale și amenințărilor. Determinarea scopului strategic al întreprinderii. Analiza SNW a mediului intern. Alegerea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii. Perspective pentru managementul investițiilor.

raport de practică, adăugat la 16.01.2015


Conceptul și obiectivele principale ale analizei strategice a mediului extern, resurselor și capacităților competitive ale companiei. Metodologia de realizare a unei analize SWOT este de a determina punctele forte și punctele slabe ale unei întreprinderi, precum și oportunitățile și amenințările care emană din mediul extern.

prezentare, adaugat 24.01.2012


Luarea în considerare a conceptului de mediu extern al organizației. Caracteristicile utilizării matricei SWOT pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale unei întreprinderi și pentru a evalua oportunitățile și amenințările pentru dezvoltarea acesteia. Efectuarea unei analize a mediului extern al unei companii comerciale folosind exemplul DAVVA LLC.

teză, adăugată 20.10.2011


Metode management strategicși importanța lor pentru managementul de succes al unei companii în condiţiile de piaţă. Secvența de acțiuni pentru efectuarea unei analize SWOT și a unui studiu cuprinzător al mediului intern și extern al organizației. Metodologia de analiză a macromediului.

test, adaugat 08.06.2013


Studiul activităților Element-Trade LLC. Analiza stabilității financiare, a activității de afaceri și a rentabilității întreprinderii. Utilizarea analizei SWOT pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale unei companii. Dezvoltarea solutiilor de management; evaluarea eficacității acestora.

lucrare curs, adaugat 14.10.2014