Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Dezvoltare eficientă instituție de învățământîn condiţiile pieţei, presupune luarea în considerare a tendinţelor în domeniul educaţiei şi în managementul sistemelor educaţionale. Se schimbă punctul de vedere asupra conținutului activităților manageriale ale șefului unei instituții de învățământ. Liniile directoare ale instituțiilor moderne de învățământ sunt independența, competitivitatea și parteneriatul. Principalele activități ale conducătorului unei instituții de învățământ în condiții de piață includ: activități de elaborare și implementare a unei strategii de dezvoltare a unei organizații educaționale în condițiile pieței serviciilor educaționale; implementare sarcini de marketing privind interacțiunea cu partenerii cheie ai organizației educaționale; crearea condiţiilor pentru activităţi de marketing eficiente ale personalului didactic. Domeniile de activitate identificate ale șefului unei instituții de învățământ în condiții moderne ne permit să luăm în considerare un astfel de fenomen precum competența de marketing a șefului unei instituții de învățământ și să actualizăm procesul de formare și dezvoltare a competenței de marketing a unui șef modern. a unei instituţii de învăţământ.

competitivitate și parteneriat

independenta economica

dezvoltare durabilă

șeful instituției de învățământ

1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: secolul XX – secolul XXI. M.: Economist, 2004. 336 p.

2. Gaponenko A. L. Management strategic. M.: Omega-L, 2010. 464 p.

3. Karpov A. V. Psihologia managementului. M.: Gardariki, 2005. 584 p.

4. Moiseev A. M., Moiseeva O. M. Fundamentele managementului strategic școlar. M.: Centrul de Educație Pedagogică, 2008. 256 p.

5. Inovații în managementul școlii / A. M. Moiseev, A. E. Kapto, A. V. Lorensov, O. G. Khomeriki. M.: Societatea Pedagogică a Rusiei, 1998. 232 p.

6. Potashnik M. M. Aspecte exclusive ale managementului școlar. M.: Societatea Pedagogică a Rusiei, 2012. 320 p.

Dinamismul extern și mediu intern instituţie de învăţământ, actualizează problema managementului eficient al unei instituţii de învăţământ în condiţiile pieţei. Principalele linii directoare în acest sens sunt atingerea independenței financiare și statutul social, asigurarea competitivității și formarea de parteneriate strategice.

Este deosebit de necesar de subliniat faptul că apariția unor noi valori, precum nevoia, serviciul, deschiderea, cooperarea, determină o creștere a importanței factorului personal în proces etc., determină o creștere a importanței factorului personal. și natura de dezvoltare a managementului.

Să luăm în considerare tendințele de vârf ale secolului 21 în managementul organizațiilor.

Astfel, A.I Naumov consideră că în secolul al XX-lea vor avea loc următoarele schimbări în managementul organizațiilor: trecerea de la managementul funcțional la managementul proceselor (pe baza identificării proceselor cheie și a managementului acestora), de la munca în grup la munca în grup (munca în grup. se bazează pe leadership și comportamentul de rol, cheie ca încredere: astfel crearea unui grup ca un singur angajat cheie), trecerea de la luarea deciziilor la găsirea problemelor (management preventiv foarte eficient, implicând prevenirea problemelor) și ultimul - de la putere asupra oamenilor la puterea oamenilor (capacitatea de a influența oamenii are două baze - oficială (puterea) și personală (autoritatea), al treilea tip de putere se bazează pe apropierea obiectivelor managerului și ale subordonaților, în timp ce, potrivit autor, forța și eficacitatea puterii personale este mult mai mare decât puterea organizațională, mai ales în condițiile societății informaționale și dezvoltarea creativității în rândul subordonaților ca o condiție cheie a secolului XXI), mișcare către globalizare prin specificul local, din cunoaștere. la managementul cunoștințelor, de la o organizație care învață la o organizație care învață.

Tendințele identificate actualizează chestiunea esenței activităților de conducere a unei organizații și noile calități ale conducătorilor instituțiilor de învățământ care asigură dezvoltarea efectivă a acestora în condițiile pieței.

După cum notează O. S. Vikhansky, în noile condiții se pune problema gândirii neconvenționale a managerilor. Cel mai important factor nu este prognoza a ceea ce va face compania în viitor, ci ce fel de partener alege.

Există tendința de a înțelege strategia ca alegerea principalilor parteneri strategici și crearea unui sistem de relații și alianțe strategice. Problema strategică cheie este poziționarea companiei nu numai pe piață, ci mult mai larg - în mediul social, în societate în ansamblu, precum și în relația cu partenerii și alianța. Importantă este și poziționarea companiei în raport cu statul.

Putem evidenția următoarele trăsături ale activităților de management în stadiul actual: subiectul și obiectul activităților de management sunt oamenii (personalitățile) - activitatea de management este considerată subiect-subiect; activitati de management este o meta-activitate, activitate „de ordinul doi” și esența ei se exprimă în organizarea activităților altor persoane: „activitate de organizare a activităților”. Ca o a treia caracteristică putem evidenția diversitatea activităților manager: de la elaborarea și implementarea strategiei de dezvoltare, marketing, management operațional și management de personal, până la elaborarea de instrucțiuni și algoritmi pentru îndeplinirea sarcinilor tactice. În acest sens, se pune întrebarea cu privire la conținutul activităților manageriale ale șefului unei instituții de învățământ. Susținem punctul de vedere al lui A. M. Moiseev, care identifică următoarele tendințe în modernizarea conținutului managementului școlar: extinderea generală, îmbogățirea și diversitatea funcțiilor; creșterea mai rapidă a funcțiilor care vizează dezvoltarea școlii; atenție sporită acordată funcțiilor de coordonare, analitice și predictive; dezvoltarea funcțiilor de management strategic, interconectarea sporită a funcțiilor; refuzul funcţiilor de control direct proceselor educaționale; diferenţe tot mai mari în componenţa şi structura funcţiilor manageriale în diferite şcoli.

Asigurarea conformității unei instituții de învățământ cu tendințele identificate implică existența unei ierarhii adecvate a conducerii, întrucât managementul dezvoltării este posibil doar prin includerea în acest proces a întregii echipe administrative, ai cărei membri sunt la diferite niveluri management, să înțeleagă și să accepte o strategie de dezvoltare unificată și, prin urmare, va fi capabil să realizeze obiectivele și să îndeplinească sarcinile necesare în funcție de nivelul și funcționalitatea acestora.

A. Karpov înțelege nivelul de management„apartenența managerului la una dintre cele trei valori principale ale „continuumului de management” general - sus, mijloc sau inferior.”

În funcție de mărimea instituției de învățământ, există un număr diferit de niveluri de management, dar în mod tradițional toate nivelurile sunt împărțite în mod convențional în trei categorii: cel mai înalt nivel(șeful instituției de învățământ); nivel intermediar(membri ai administrației instituției de învățământ, directori adjuncți, șefi de grupuri de lucru); de bază (nivel tehnic).(responsabil pentru anumite procese importante pentru instituția de învățământ).

În contextul articolului nostru, considerăm că managementul dezvoltării unei instituții de învățământ este realizat de cele mai înalte și medii niveluri de conducere cu interacțiune activă cu managerii de nivel tehnic.

Oamenii de știință identifică următoarele cerințe pentru liderii moderni ai unei instituții de învățământ: conformitatea mecanismului de control cu ​​complexitatea (compoziția) obiectului și capacitățile subiectului; creație în mod constant sistemul actual feedback; disponibilitatea resurselor (căutarea resurselor este o funcție directă a oricărui manager); alegerea corectă a criteriilor de evaluare a calității managementului; ținând cont de factorul uman, dezvoltând potențialul inovator, asigurând competitivitatea și dezvoltarea durabilă a acestuia.

Înainte de a evidenția caracteristicile gestionării dezvoltării unei instituții de învățământ, să clarificăm conceptul de „dezvoltare”. Potrivit lui A.L. Gaponenko, „dezvoltarea merge înainte, formarea de noi caracteristici, formarea de noi caracteristici structurale obiecte. Dezvoltarea înseamnă evoluția, îmbunătățirea, perfecțiunea, progresul, precum și creșterea și expansiunea ei. „În raport cu o organizație, dezvoltarea înseamnă schimbări durabile în direcția de activitate a funcțiilor îndeplinite, structura organizației, nivelul de eficiență și calitatea activităților organizației.”

Spre deosebire de strategia de operare, al cărei obiect îl reprezintă activitățile organizației pe piață, strategia de dezvoltare vizează crearea potențialului inovator și avantaje competitive organizatii. Având în vedere că există patru tipuri de strategii de dezvoltare: strategie de creștere, strategie de creștere moderată, strategie de reducere și strategie combinată, oferim scurtă descriere fiecare tip de strategie. Strategia de creștere de obicei tipic pentru organizațiile care tocmai au apărut pe piață și a acestora obiectivul principal- împrumutați. Această strategie se caracterizează prin extinderea intensivă a avantajelor competitive prin inovare constantă. Strategie de creștere moderată (atât intern cât și extern) este tipic pentru organizațiile al căror domeniu de activitate este tradițional. Dezvoltarea stabilă în majoritatea zonelor este esența acestei strategii. Strategia de downscaling activitățile sale sunt asociate cu reorganizarea zonelor de activitate nepromițătoare, refuzul serviciilor educaționale (de exemplu, servicii educaționale suplimentare) care nu sunt solicitate. Cel mai adesea în practica organizațiilor este folosit strategie combinată, care cuprinde elementele descrise mai sus și, în funcție de domeniile de activitate ale instituției de învățământ, determină ritmul lor de dezvoltare: evidențiază zone care necesită creștere intensivă, dezvoltare stabilă, stabilizarea activităților.

Gestionarea dezvoltării strategice a unei organizații educaționaleîn condițiile de piață presupune elaborarea și implementarea unei strategii de dezvoltare, inclusiv formularea misiunii unei instituții de învățământ, a obiectivelor și priorităților strategice, analiza strategică a mediului de management și analiza competitivă a instituției de învățământ, dezvoltarea concurenței, strategii de marketingși strategii de dezvoltare a serviciilor educaționale, formarea poziției pe piață a unei instituții de învățământ etc.

O altă bază de identificare a principalelor domenii de activitate ale conducătorului unei instituții de învățământ poate fi teza conform căreia instituțiile de învățământ care doresc să obțină rezultate educaționale înalte pentru o perioadă lungă de timp, au fluxuri financiare stabile, o populație studențească stabilă și un personal didactic stabil, să se dezvolte, să aibă avantaje competitive și să înflorească, trebuie să se angajeze în interacțiunea pe piață cât mai repede posibil și să construiască un sistem de interacțiune cu consumatorii de servicii educaționale în persoana elevilor, a părinților acestora, a societății și a statului.

Suntem de acord cu A. M. Moiseev și considerăm ca mediul social imediat al unei instituții de învățământ următoarele: familiile elevilor; straturi active ale populației locale, grupuri de referință; administrațiile locale și autoritățile lor educaționale; structuri industriale și de afaceri; instituții de sănătate; alte instituții de învățământ; organizații culturale și educaționale; agenții de aplicare a legii; mass-media locală; diverse organizatii publice creat de populația locală.

În fiecare dintre grupurile desemnate, pot fi identificați parteneri strategici ale căror obiective vor fi apropiate de obiectivele instituției de învățământ (sau obiectivele instituției de învățământ și ale partenerului nu se vor contrazice).

Strategia de dezvoltare a instituției de învățământ pe piața serviciilor educaționale va depinde în mare măsură de cât de eficient șeful unei instituții de învățământ construiește relații cu un grup de parteneri strategici, stabilește o interacțiune strânsă cu aceștia și coordonează obiectivele comune (sau consecvente).

După cum am observat deja, pentru implementarea unui sistem eficient de relații (atât aspectele sale externe, cât și interne), este necesară o viziune unificată a întregului cadre didactice asupra scopurilor și obiectivelor cu care se confruntă, precum și acceptarea de către profesor. personal de valori comune și modalități de realizare a obiectivelor desemnate. Acest lucru se realizează prin crearea în organizație a unei atmosfere socio-psihologice deosebite de unitate și interconectare între angajații de la toate nivelurile de management, atât pe verticală, cât și pe orizontală.

Ca condiţii favorabile formării şi dezvoltării unei astfel de atmosfere pot fi identificate următoarele: instituirea unui sistem de marketing intern într-o instituţie de învăţământ; formarea unei instituții de învățământ ca organizație de auto-învățare și sistem de dezvoltare a potențialului uman al unei instituții de învățământ; dezvoltarea unui sistem de material şi motivație nematerială(satisfacție la locul de muncă, fericire, creativitate și succes, respect, implicare în ceva semnificativ, autorealizare, patriotism corporativ etc.); „Co-acțiune” în implementarea activităților de marketing (asistență în dezvoltare, prezentări comune, vorbire în public, sprijin în deciziile managementului etc.).

Astfel, ne-am identificat principalele domenii de activitate ale conducătorului unei instituţii de învăţământ moderne în condiţii de piaţă. În opinia noastră, acestea includ:

1) activități de elaborare și implementare a unei strategii de dezvoltare a unei organizații educaționale în condițiile pieței serviciilor educaționale;

2) implementarea sarcinilor de marketing pentru interacțiunea cu partenerii cheie ai organizației educaționale;

3) crearea condiţiilor pentru activităţi eficiente de marketing ale personalului didactic.

Domeniile de activitate identificate ale șefului unei instituții de învățământ în condiții moderne ne permit să luăm în considerare un astfel de fenomen precum competența de marketing a șefului unei instituții de învățământ și să actualizăm procesul de formare și dezvoltare a competenței de marketing a unui șef modern. a unei instituţii de învăţământ.

Conducătorul unei instituții de învățământ cu competență de marketing este capabil să asigure competitivitatea și independența instituției de învățământ pe piață, întrucât competența de marketing a șefului unei instituții de învățământ presupune nu numai management, management eficient activitati de marketingși implementarea acesteia în domenii importante din punct de vedere strategic, dar și construirea unei strategii de dezvoltare în contextul relațiilor de marketing cu partenerii strategici.

Recenzători:

Aleksandrova M.V., Doctor în Științe Pedagogice, profesor, prorector pentru munca educațională și metodologică, Institutul pentru Dezvoltare Educațională din Novgorod, Veliky Novgorod.

Kaplunovich T.A., Doctor în Științe Pedagogice, Profesor, Prorector pentru Lucrări Științifice și Experimentale, Institutul Novgorod pentru Dezvoltare Educațională, Veliky Novgorod.

Link bibliografic

Strategia este un model de generalizare a acțiunilor necesare atingerii obiectivelor de management stabilite pe baza unor criterii (indicatori) selectate și a alocării eficiente a resurselor. Managementul strategic (managementul) presupune prezența a cinci elemente: capacitatea de a modela o situație (identifica probleme); capacitatea de a identifica schimbările necesare (formula obiective); capacitatea de a dezvolta o strategie de schimbare (strategii de bază); capacitatea de utilizare diverse moduri impact (implementarea și implementarea strategiei); capacitatea de a face ajustări la strategie (managementul schimbării).

Planificarea strategică este un proces de dezvoltare plan strategic prin formularea scopurilor de organizare a analizei problemelor de dezvoltare, selectarea strategiilor de bază și prognozarea dezvoltării socio-economice pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în viitor.

Proces planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor pe termen lung în condiții de incertitudine a dezvoltării viitoare și influență a mediului extern. Sarcina sa este de a asigura inovarea și schimbările organizaționale în volum suficient pentru a răspunde în mod adecvat schimbărilor din mediul extern. Planificarea strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată sau cu rezultate rapide.

Procesul de planificare strategică necesită atât proceduri formale, cât și neoficiale pentru implementarea sa. Pentru a înțelege și a evalua corect relațiile, interacțiunea și interdependența tuturor diviziilor organizației, a tipurilor sale de activități și a unui sistem destul de complex de planuri, procesul de planificare trebuie organizat și formalizat.

Formalizarea procesului de planificare și includerea în responsabilități funcționale Pentru conducătorii instituțiilor de învățământ, pregătirea informațiilor strategice asigură că multe propuneri promițătoare nu trec prin atenția personalului implicat în elaborarea strategiei organizației. Este foarte important să se creeze un sistem de stimulare a propunerilor legate de dezvoltarea de noi tehnologii, extinderea gamei de servicii educaționale, dezvoltarea de noi piețe etc.

Includerea tehnologiei informatice moderne, a metodelor și modelelor economice și matematice în sistemul de planificare poate ridica semnificativ nivelul mediu munca planificataîntr-o instituție de învățământ și valabilitatea acceptate decizii strategice. Planificarea strategică permite unei game largi de manageri și specialiști de nivel mediu să se angajeze în gândirea strategică.

Procesul de planificare strategică este semnificativ diferit de procesul de luare a deciziilor operaționale. Aici trebuie să rezolvați probleme legate de alegerea soluțiilor alternative. Aceasta se referă la alegerea obiectivelor organizaționale, alocarea resurselor și alegerea obiectivelor strategice. Căutarea de soluții alternative se datorează în mare măsură naturii adaptative a planificării strategice. Adaptabilitatea - o condiție indispensabilă a planului strategic - se implementează printr-o abordare situațională și presupune prezența unui plan și strategie alternativă la care o instituție de învățământ se poate trece. Aceasta este o reacție la schimbările care apar în mediul său extern.

Esența procesului de planificare strategică se rezumă la găsirea răspunsurilor la întrebările:

1. Care este situația actuală a instituției de învățământ?

2. care este situația strategică în care se află?

3. În ce poziție dorește să o vadă conducerea instituției de învățământ în viitor?

4. Ce obstacole pot apărea în drumul către obiectivul tău?

5. Ce și cum trebuie făcut pentru a atinge obiectivele organizației?

Există diferite modele ale procesului de planificare strategică. În fig. 1. Este prezentată o diagramă a procesului de planificare strategică. Etapele evidențiate în figură constituie procesul de planificare a strategiei.

Orez. 1.

Procesul de planificare a strategiei include o serie de dificultăți în stăpânirea acesteia. Noua strategie, de regulă, distruge tipul de relație care s-a dezvoltat într-o instituție de învățământ și poate intra în conflict cu politica de management. Reacția naturală la acest lucru este de a lupta împotriva oricăror inovații care încalcă relațiile tradiționale și structura autorității. O altă problemă semnificativă este că introducerea planificării strategice duce la un conflict între activitățile anterioare (managementul operațional), care asigură generarea de profit, și altele noi. Următoarea problemă este că, de obicei, instituțiile de învățământ nu dețin informațiile despre ele și mediul extern necesare pentru o planificare strategică eficientă, iar statisticile disponibile sunt insuficiente. De regulă, nu există manageri capabili să dezvolte și să implementeze strategia și cea corespunzătoare diviziuni structurale(departamentul de marketing).

Un scenariu este o descriere a unei imagini a viitorului, constând din evenimente coordonate, interconectate logic și o succesiune de pași, cu o anumită probabilitate să conducă la starea finală prezisă (imaginea organizației în viitor).

Scenariile de dezvoltare sunt dezvoltate pentru industrii, organizația în ansamblu și diviziile strategice ale acestora, domeniile funcționale de activitate, cei mai importanți factori mediu, piețe.

Această metodă este foarte utilă atunci când se alege misiunea și obiectivele unei instituții de învățământ, se determină o strategie de dezvoltare și când se prognozează pe 10 - 20 de ani, când realizările de astăzi își pierd semnificația și gama de noi oportunități crește. Scenariile ar trebui să dezvolte imagini ale viitoarei instituții de învățământ din situația actuală. Această activitate se desfășoară sistematic și ținând cont de principiul fundamental al managementului strategic - alegere alternativă. Prin urmare, nu este dezvoltat un singur scenariu, ci mai multe opțiuni, care le permite liderilor organizației să vadă posibilele consecințe ale alegerii, ceea ce le permite liderilor organizației să vadă posibilele consecințe ale alegerii uneia sau alteia direcții de dezvoltare. Scopul metodelor scenariilor este de a demonstra mai multe imagini ale viitorului și ale opțiunilor de dezvoltare. Pot fi dezvoltate două tipuri de scenarii. Primul tip conține o descriere a succesiunii de pași care duc la starea prevăzută a instituției de învățământ, precum și factorii și evenimentele care au o influență decisivă asupra acestui proces. Al doilea tip conține o descriere a posibilelor consecințe pentru organizație dacă aceasta atinge starea prevăzută.

Există mai multe abordări pentru dezvoltarea scenariilor, toate având trei principii generale:

1. Punctul de plecare pentru dezvoltarea „scenariilor viitoare” ar trebui să fie întotdeauna o evaluare precisă a situației strategice curente a organizației. O astfel de evaluare conduce la o înțelegere a dinamicii factorilor de influență, a căror semnificație scade și care crește pe întreg orizont de timp.

2. Pentru factorii de influență cu tendințe de dezvoltare incerte, trebuie făcute previziuni speciale și previziuni raționale de către experți calificați.

3. Trebuie dezvoltate mai multe „scenarii viitoare” alternative, reprezentând o anumită imagine logică. În acest caz, trebuie îndeplinită o condiție obligatorie - scenariile alternative nu trebuie să conțină contradicții, i.e. pași și evenimente care se exclud reciproc.

În prezent, în activitățile instituțiilor de învățământ, se acordă din ce în ce mai multă atenție metodelor „scenariilor viitoare”:

1. Pesimist - situație în care starea sistemelor sociale, economice și politice ale societății se deteriorează, ceea ce duce la scăderea calității vieții populației și a nivelului de educație în societate.

2. Realist - o situație în care se stabilizează starea sistemelor social, economic și politic al societății, se îmbunătățește calitatea vieții populației și se restabilesc prioritățile educației în societate.

3. Optimist - situație în care se constată o îmbunătățire semnificativă a situației socio-economice din țară, o creștere a calității vieții populației și a nivelului de educație în societate.

Astfel, esența planificării strategice este în mare măsură de natură predictivă și esența ei constă în dezvoltări și recomandări pentru dezvoltare ulterioară conducerea unei instituţii de învăţământ. Elaborarea unei strategii de dezvoltare contribuie la stabilirea competentă a scopurilor, obiectivelor și căilor de dezvoltare ale unei instituții de învățământ.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

UNIVERSITATEA SOCIALĂ DE STAT RUSĂ _____________________________________________________________________________

Filiala din Elektrostal

Specialitatea: „Asistență socială”

Lucrări de curs

prin disciplina

„Managementul strategic”

pe tema:

„Caracteristici ale managementului strategic în domeniul educației (folosind exemplul instituției de învățământ non-profit „Școala Gimnazială” „ATON”)”

Lucrare finalizata:

elev în anul 5

departament cu normă întreagă

SRBD-5 grupuri

Boykova S.S.

Acceptat:

Kostromina E.A.

Elektrostal

Introducere……………………………………………………………………………… 3

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale managementului strategic………….8

1.1. Managementul în sistemul de învățământ ……………………………. 7

1.2. Reglementarea legală a educației plătite….7

Capitolul 2. Analiza sistemului de management al instituției de învățământ necomerciale „SOSH” „ATON”…………90

2.1. Structura instituției de învățământ non-profit „Școala Gimnazială” „ATON” și elementele de bază ale subsistemului

management…………………………………………………………….. 19

2.2. STEP-matrice de analiză a instituției de învățământ nonprofit „Școala Gimnazială” „ATON”………..56

2.3. Matricea de analiză SWOT a instituției de învățământ non-profit „Școala secundară” „ATON”…………78

2.4 Clasificarea problemelor globale ale organizației………………..89

2.5. Avantajele competitive ale organizației…………….45

Capitolul 3. Elaborarea strategiei instituției de învățământ non-statale „Școala” „ATON” …………………...78

3.1. Argumentarea ideilor de dezvoltare strategică…………30

3.2. Activități de implementare a strategiei …………………………. 32

Concluzie…………………………………………………………………………………………….. 35

Lista literaturii utilizate …………………………………………………………. 37

INTRODUCERE

Educația în Federația Rusă efectuate în conformitate cu legislația țării noastre și cu dreptul internațional.

Dreptul la educație este unul dintre drepturile principale și inalienabile ale cetățenilor ruși, prevăzute de Legea fundamentală a țării. Este consacrat în articolul 43 din Constituția Federației Ruse:

1. Orice persoană are dreptul la educație.

2. Se garantează accesibilitatea generală și libertatea învățământului profesional preșcolar, general de bază și secundar în instituțiile și întreprinderile de învățământ de stat sau municipale.

3. Orice persoană are dreptul de a primi gratuit pe bază de concurență studii superioareîntr-o instituție și întreprindere de învățământ de stat sau municipală.

4. Bazele învăţământul general Neapărat. Părinții sau persoanele care îi înlocuiesc se asigură că copiii lor primesc educație generală de bază.

5. Federația Rusă stabilește standarde educaționale ale statului federal și sprijină diferite forme de educație și autoeducație.

Veragă centrală a sistemului de învățământ din Rusia este învățământul secundar general, care include școli secundare, școli cu studiu aprofundat al disciplinelor individuale, școli de specialitate, gimnazii, licee și școli serale. Instituții de învățământ internat, școli speciale pentru copii cu dizabilități în dezvoltare fizică și psihică, instituții de învățământ extrașcolar.

Principalele obiective ale instituţiilor de învăţământ general sunt; crearea de condiții favorabile pentru dezvoltarea mentală, morală, emoțională și fizică a individului; dezvoltarea unei viziuni științifice asupra lumii; stăpânirea de către elevi a unui sistem de cunoștințe despre natură, societate, om, munca sa și metodele de activitate independentă.

Problemele existente în rezolvarea cu succes a problemelor cu care se confruntă școala se datorează unui număr de contradicții, care sunt asociate în mare măsură cu schimbări semnificative în conceptul de dezvoltare a societății noastre, cu intrarea în relațiile de piață, cu schimbări în curs de desfășurare în orientări valorice, nevoile educaționale și de activitate ale unei persoane.

Relevanţă:

Educația este unul dintre cele mai importante principii fundamentale ale vieții societății, reflectând în mod obiectiv starea reală, caracteristicile și nivelurile de dezvoltare ale acesteia.

Rolul educației în stadiul actual al dezvoltării Rusiei este determinat de sarcinile tranziției țării către un stat democratic și legal, o economie de piață și necesitatea de a depăși pericolul de a rămâne în urmă tendințelor globale în dezvoltarea economică și socială. În prezent, școala se dezvoltă în condiții de piață și noile relații economice, condițiile specifice de sprijin material necesită abordări fundamental noi ale managementului din partea conducătorilor instituțiilor de învățământ.

Obiectul de studiu - non-statale școală gimnazială NOU "SOSH" "ATON".

Subiectul cercetării - managementul strategic și dezvoltarea instituției de învățământ nonprofit „Școala” „ATON”.

Scop Această lucrare este acumularea de sistematizare și consolidare a cunoștințelor despre managementul strategic, precum și dezvoltarea unei strategii pentru școala secundară non-statală NOU „SOSH” „ATON”

Sarcini:

1. Studiază aspectele teoretice ale managementului strategic.

2. Luați în considerare reglementarea legală a educației plătite.

3. Analizați sistemul de management al instituției studiate.

4. Identificați problemele și dezvoltați o strategie bazată pe rezultate

STEP, analiză SWOT și alte date obținute.

5. Întocmește un plan de acțiune pentru implementarea strategiei în

scoala de invatamant non-statala NOU "SOSH" "ATON".

6. Dobândiți abilități primare în aplicarea practică a metodelor de bază de management strategic.

Baze teoretice si metodologice: materiale didactice, manuale, lucrări ale unor oameni de știință de frunte din țară și străinătate în domeniul managementului și managementului strategic. Utilizarea diferitelor tipuri de analize economice.

Cadrul de reglementare: Constituția Federației Ruse, Legea federală„Despre Educație”.

Baze empirice: articole din reviste, ziare, documente de arhivă, date statistice.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE

MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul în sistemul de învățământ

În ultimul deceniu, pe parcursul reformei școlii și extinderii listei de servicii educaționale, s-a acordat o atenție deosebită dezvoltării managementului în sistemul de management al educației și formării managerilor, ceea ce face posibilă creșterea nivelului de profesionalism al managerilor. O combinare rațională a activității sale cu activitățile structurilor publice din sistemul de învățământ va ajuta instituțiile de învățământ să rezolve mai eficient problemele legate de baza materială, de finanțare și de management pentru a crea condiții mai favorabile pentru îmbunătățirea constantă a procesului educațional de pregătire. generația tânără pe viață.

Introducerea managementului școlar permite instituțiilor de învățământ să extindă gama de servicii educaționale și să îmbunătățească nivelul de calitate al formării, educației și dezvoltării tinerilor cetățeni ai țării noastre. Oferă instituțiilor de învățământ oportunități mari de adaptare la condițiile pieței. 1

Managementul în educație presupune dezvoltarea deosebită a principiilor, metodelor, mijloacelor și formelor de management al sistemelor educaționale în scopul creșterii eficienței activităților acestora și creării oportunităților de viață productivă pentru numeroase instituții bugetare ale sistemului de învățământ al țării. Activitățile managerilor de specialitate ar trebui să se bazeze pe cunoștințele lor profesionale cu privire la problemele organizării și managementului instituțiilor de învățământ și să se bazeze pe lucrările oamenilor de știință și profesorilor care au dezvoltat bazele teoretice și metodele de gestionare a sistemelor de învățământ. Aceasta va contribui la asigurarea unei abordări raționale a creării condițiilor în instituțiile de învățământ secundar general și secundar special pentru organizarea și desfășurarea procesului de învățământ la nivel înalt; consolidarea bazei materiale și a situației economice a instituțiilor de învățământ; cheltuirea rațională a fondurilor bugetare, dezvoltarea și implementarea de noi mecanisme de management, obținerea de surse suplimentare de finanțare a educației.

O combinare rațională în managementul educației a activităților unui manager profesionist și a organelor de conducere colegiale adâncește bazele unității de comandă și colegialitate, caracterizează actul de gestionare a sistemului de învățământ dintr-o nouă perspectivă și creează oportunități de deblocare a potențialului enorm din activităţile instituţiilor de învăţământ. Organele colegiale de conducere pot asigura elaborarea unei strategii în activitățile instituțiilor de învățământ, iar activitățile tactice mai mari și minore vor fi desfășurate la un înalt nivel profesional de către un manager înzestrat cu aceste atribuții de către fondatorul instituției de învățământ și reprezentanții colegiilor. organele de conducere. 2

Dacă există un consiliu de conducere eficient al unei instituții de învățământ și un manager profesionist, este important ca în instituțiile de învățământ secundar general, precum și în învățământul primar și secundar profesional activitati de management procesul de invatamant a fost realizat direct de catre profesionisti in domeniu disciplinele academice. Astfel, statutul actualului director (director adjunct al școlii pentru afaceri academice) se poate schimba, deoarece acesta nu trebuie să fie inferior celui de director executiv. Prin urmare, în instituțiile de învățământ secundar este indicat să se introducă funcția de director pentru activități educaționale sau educaționale. În formă schematică, structura de conducere a unei instituţii de învăţământ secundar general şi special este prezentată în Fig. 1.1.

Fig.1.1. Organele interne de conducere a școlii

În instituțiile de învățământ profesional superior, în opinia noastră, este indicat să se păstreze forma clasică de organizare a managementului care s-a dezvoltat de-a lungul secolelor, sub rezerva extinderii competențelor organelor de conducere reprezentative. 3

Conducerea unei instituții de învățământ non-statale se realizează direct de către fondatorul acesteia sau, de comun acord cu acesta, de către un consiliu de administrație format din fondator. O instituție de învățământ non-statală are propria carte, care definește atribuțiile consiliului de administrație, structura de conducere, procedura de numire și alegere a șefului instituției de învățământ.

Carta unei instituții de învățământ non-statale stabilește structura conducerii interne, procedura de numire sau alegere a unui șef, ale cărui atribuții sunt determinate de fondator sau de consiliul de administrație în acord cu funcțiile sale cu personalul didactic.

O atenție deosebită în managementul sistemelor educaționale la orice nivel este acordată problemelor finanțării educației. 4

Metode de management

Fundamentele managementului școlar sunt crearea condițiilor pentru derularea normală a procesului educațional.

Metodele de management sunt modalități de a influența una sau alta verigă a sistemului de control asupra altor verigi inferioare sau obiecte controlate pentru a atinge obiectivele de management urmărite. Metodele de leadership sunt modalități de a influența oamenii care realizează aceste obiective. strategic management. Cercetare de piata. ... strategic management Caracteristici... fapte ca mai multe educat consumator, a crescut...

Articolul prevede caracteristici specifice managementul strategic al sistemelor educaționale în condiții moderne, a căror înțelegere ne va permite să dezvoltăm soluții viabile. Autorul articolului, pe baza analizei, a determinat succesiunea seriei evolutive în dezvoltarea sistemului de control. Și pe această bază este justificat noua abordare la managementul educației – „management bazat pe sarcini” ca formă specială abordare strategică la managementul educaţiei şi cel mai adecvat genezei sistemului regional de management al educaţiei. Se oferă argumentarea acestei teze, care este adecvată conditii moderne dezvoltarea sistemului de management al educației. Autorul o fundamentează cu o serie de împrejurări obiective astăzi. Astfel, nivelul de stabilire și rezolvare a problemelor poate fi considerat ca o caracteristică parametrică a studiului evoluției managementului educației, relevând esența strategiei de management într-o anumită perioadă a acestei evoluții.

procesele de management strategic al educaţiei

cibernetic

aspectele semiotice şi psihologice-pedagogice ale managementului dezvoltării

managementul sarcinilor.

1. Abdeev R.F. Mecanismul de control, geneza și rolul său de organizare a sistemului // Științe filozofice. – 1990. – Nr 4. – P. 105-113.

2. Afanasiev V.G. Management program-țintă; Managementul stiintific societate; emisiune 2 / ed. BINE. Naumenko, G.P. Zhuravleva, V.V. Grigorieva. – M., 1978. – P. 45-87.

3. Davydov V.V. Teoria învățării de dezvoltare; RAO, psiho. int., int. conf. univ. "Dezvoltare." antrenat.” – M.: Intor, 1996. – 544 p.

4. Leontiev A.N. Activitate. Constiinta. Personalitate. – M: Politizdat, 1977. – 304 p.

5. Mintzberg G., Quinn J.B., Goshals. Proces strategic/ BANDĂ din engleză / ed. Yu.N. Kapturevsky. – Sankt Petersburg, 2001. – 681 p.

6. Petrovsky A.V. Dezvoltarea personalității din perspectiva psihologiei sociale // Întrebări de psihologie. – 1984. – Nr 4. – P. 22-23.

7. Regiune: managementul educației bazat pe rezultate. Teorie și practică / ed. P.I. Tretiakov. – M.: Școală nouă, 2001. – 880 p.

8. Rozin V.M. Studii semiotice. – M.: PER SE. – Sankt Petersburg: Cartea universitară, 2001. – 252 p.

9. Rubinshtein S.L. Probleme de psihologie generală. – M., 1976. – 141 p.

10. Thompson A.A. Strickland A.J. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării strategiei: un manual pentru universități. / BANDĂ din engleză / ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. – M., 1998. – 576 p.

11. Friedman L.M. Experiența pedagogică prin ochii unui psiholog. – M.: Educație, 1987. – 224 p.

În teoria managementului educațional, specificul acestuia se reflectă în abordări diferite către management, care sunt clasificate după anumite criterii. Aceste abordări determină esența procesului de management și pot servi drept subiect de analiză în procesul cercetării istorice și pedagogice a evoluției acestuia, îndeplinind funcția de calificare a paradigmei conducătoare a acestui management. Fără îndoială că fiecare dintre ei, în procesul de constituire a managementului, a adus anumite beneficii într-un stadiu istoric sau altul. Fiecare abordare are însă anumite limitări în concordanță cu modelul conceptual al cercetării istorice și pedagogice privind dezvoltarea unui sistem de management al cercetării prezentat în paragraful anterior. În cadrul studierii evoluției managementului educației în regiune, am înaintat ipoteza că managementul pe obiective poate fi considerat ca o formă specială de abordare strategică a managementului ca criteriu integrativ pentru această analiză.

Analiza lucrărilor din domeniul managementului strategic a permis dezvăluirea esenței și specificului unui astfel de management, a clarifica principalele caracteristici ale conceptului însuși de „strategie” și a legăturii acestuia cu conceptele de „dezvoltare” și „prognoză” . Conceptele de „strategie”, „ management strategic(management)" în educație au fost introduse pentru a distinge între managementul operațional și management, în care accentul principal este pus pe contabilitate factori externi. Cu toate acestea, atunci când definesc această esență, autorii pun un accent diferit. Astfel, G. Mintzberg, J. Quinn, S. Goshals consideră managementul strategic ca fiind „procesul de definire și stabilire a unei legături între un sistem și mediul său, constând în implementarea scopurilor selectate și în încercările de a atinge starea de relație dorită. cu mediul prin alocarea de resurse, permițând acțiuni eficiente și eficiente.” Diferența dintre managementul strategic și cel operațional se manifestă în: stabilirea scopurilor; în determinarea factorilor principali pentru construirea unui sistem de management; luarea în considerare a factorilor temporari; în aprecierea eficacităţii managementului etc. Deci, de exemplu, dacă managementul operaţional leagă căutarea rezervelor de potenţialul intern al sistemului de învăţământ, atunci managementul strategic este axat pe mediul extern şi pe căutarea de noi mijloace în competiţie.

Rezumând cele de mai sus, putem defini managementul strategic ca un proces continuu care vizează supraviețuirea pe termen lung prin schimbări în timp util, răspuns flexibil la impulsurile și perturbările mediului extern și dependența de potențialul uman.

Managementul strategic al sistemelor educaționale are propriile caracteristici specifice, care sunt determinate de următoarele:

• Sectorul educației a fost și este una dintre cele mai inovatoare industrii, ceea ce determină în mare măsură eficacitatea activitate de inovareîn alte industrii;
• sistemul educaţional este sistem global educația deschisă, flexibilă, individualizată, creatoare de cunoștințe, continuă a unei persoane pe tot parcursul vieții și reprezintă unitatea inovațiilor de producție în domeniul educației (tehnologii, metode și tehnici de predare și învățare) și inovații în management(noi mecanisme economice în domeniul educaţiei, noi structuri organizatorice, forme instituţionale);
• gestionarea dezvoltării sistemului educațional presupune organizarea unui sistem de influențe asupra introducerii inovațiilor tehnologice, pedagogice, organizaționale astfel încât să asigure tendințele dorite, să anticipeze și să depășească eventualele crize și contradicții, asigurând integritatea sistemului;
• managementul strategic al sistemului educațional este inovator, implicând gestionarea riscurilor strategice, inclusiv a riscurilor asociate cu diverse evenimente politice, legi și reglementări guvernamentale neașteptate, discrepanțe între cerințele sociale pentru sistemul educațional și resursele sale reale.

Utilizarea unei paradigme strategice în studiul dezvoltării managementului sistemelor de învățământ permite, în opinia noastră, să se califice nu numai tendințele de conducere ale acestei dezvoltări, ci și activitățile de management ale anumitor discipline.

Sistemele de management al educației luate în considerare în diverse studii (în primul rând regionale) pot fi numite sisteme de management „bazate pe obiective” și „bazate pe rezultate”. O analiză a managementului pe obiective indică faptul că un astfel de management se transformă adesea într-un proces de stabilire a obiectivelor fără a lua în considerare resursele reale și rezultatele obținute, iar managementul după rezultate ia în considerare în principal doar rezultatele pragmatice, adică așa-numitele „obiective rezultate”. care, de asemenea, nu reflectă pe deplin cel puțin înțelegerea managementului educațional ca interacțiune a subiecților sau ca management al activităților.

În contextul paradigmei managementului strategic al educaţiei, bazat pe teorie generală activități prezentate în lucrările L.S. Vygotski, V.V. Davydova, E.V. Ilyenkova, A.N. Leontyeva, S.L. Rubinshteina, G.P. Shchedrovitsky și alții, am identificat o formă specială - „managementul bazat pe sarcini” ca fiind cea mai adecvată genezei sistemului de management al educației din regiune. Prin „sarcini” înțelegem componentele modelului rezultatului viitor (obiectiv), mijloacele de realizare a rezultatului, metodele de utilizare a mijloacelor, condițiile în care se va desfășura activitatea și criteriile de evaluare a rezultatului viitor. În acest sens, „obiectiv” poate fi văzut ca sinonim cu „strategie”. Ea rămâne neschimbată până când nevoia este satisfăcută sau apare nevoia de a trece la alta. varianta alternativa(schimbarea strategiei). Finalizarea formulării sarcinii conduce subiectul acțiunii la implementarea strategiei, i.e. în stadiul „executiv” de activitate. Din acest moment el are ocazia să treacă la utilizarea efectivă a mijloacelor și metodelor alese, adică să treacă de la procesul de pregătire „internă” la activitatea „externă” efectivă, la practica efectivă a satisfacerii nevoia initiala. În ceea ce privește abordarea activității, se disting sarcini legate de analiză, studiu, definire, dezvoltare și testare decizii de management. Prin rezolvarea acestor probleme se găsește calea către obiectiv. S.L. Rubinstein și A.N. Leontiev a interpretat fără ambiguitate sensul sarcinii ca unitatea scopului și condițiile pentru realizarea acestuia. Atunci când condițiile pentru atingerea unui scop se schimbă, dar scopul în sine rămâne același, se schimbă și sarcina. În contextul implementării principiului activității în managementul educației, important nu este rezultatul sistemului educațional, ci rezultatul abordării sistemului, i.e. calitatea sarcinilor pe care le propune sistemul. În acest caz, putem vorbi despre evoluția managementului educațional bazat pe calitatea stabilirii obiectivelor educaționale. Se pune întrebarea care ar putea fi nivelurile acestei producții. Vom încerca să dăm o justificare teoretică problemei luate în considerare, evidențiind aspectele cibernetice, semiotice, psihologice și pedagogice ale acesteia.

Aspect cibernetic

În ciuda faptului că unii autori nu împărtășesc transferul interpretărilor manageriale în cibernetică la managementul educațional, considerăm că sub aspectul problemei studiate este încă necesar să ne întoarcem la această teorie. Din punctul de vedere al lui R.F Abdeev, mecanismul de control a apărut și s-a dezvoltat în cursul evoluției, și are tranziții de la inferior la superior. Interacțiunea fizică a obiectelor și formele elementare de reflexie (etapa 0) au fost o condiție prealabilă necesară aici (Fig. 1).

Fig.1. Mecanism de control

Deci, R.F. Abdeev identifică trei etape:

I - cea mai simplă buclă închisă cu feedback la nivelul unui regulator convențional (homeostazie), cu reacție doar la influențele curente (apare scopul - autoconservarea);

II - intermediar, cu o modificare programatică a naturii impactului elementului de control asupra obiectului, păstrând stabilitatea acestuia;

III - un mecanism de control al sistemelor de auto-organizare, care se distinge prin prezența unui circuit II al sistemului de operare și al memoriei. În al doilea circuit, din primul circuit sunt selectate informații utile: aceste informații sunt acumulate, formând experiență, cunoștințe, sintetizate în anumite structuri, crescând nivelul de organizare, activitate și supraviețuire a sistemului.

Practica de zi cu zi arată că procesele de dezvoltare în societatea umană constau într-o mare varietate de contururi de control și (sau) autoguvernare. Fiecare astfel de circuit este un proces de informare și gestionare intenționat, constând dintr-un obiect gestionat și un subiect de gestionare (legatură managerială), închis prin conexiuni de informații directe și inverse. Oricare ar fi diferențele de particularități (natura pe mai multe niveluri, specificitatea domeniilor specifice de activitate etc.), structura acestui mecanism este aceeași. Acest lucru este valabil și pentru management sistemele sociale, inclusiv educația.

Aspect semiotic

Metoda de obținere a cunoștințelor atributive ca formare a unui standard semnificativ social, procedura de comparare a oricărui obiect specific al unei clase date cu acesta, fixarea rezultatului comparației folosind o formă de semn este asociată cu funcționarea sistemelor în conformitate cu așadar. -numita schema colectiva. Aceasta poate fi comparată cu cea mai simplă buclă închisă prezentată de R.F. Abdeev.

Următoarea etapă în dezvoltarea managementului educației este asociată cu apariția schemelor private care sunt în concordanță cu schema colectivă cu ajutorul schemelor de potrivire (schemele private sunt justificate necesitate socială corectarea schemei colective). O analogie pentru această etapă poate fi un circuit intermediar cu o schimbare programatică a naturii influenței elementului de control asupra obiectului, menținând în același timp stabilitatea acestuia.

Etapa ulterioară de dezvoltare (mecanismul de control al sistemelor de auto-organizare de către R.F. Abdeev) se caracterizează prin implementarea și reglementarea activităților conform organigramei, i.e. Accentul nu se pune pe proiectarea activităților în sine, ci pe coordonarea și organizarea interacțiunii multor scheme private în cadrul unei anumite scheme colective (cum ar fi managementul traiectoriilor de dezvoltare individuale).

Aspect psihologic și pedagogic

Interacțiunea managerială a taxonilor (subsistemelor) care funcționează în cadrul unui anumit sistem de nivel superior poate fi considerată din punct de vedere psihologic și pedagogic din poziția de A.V. Petrovsky și L.M. Friedman (Fig. 2):

Orez. 2. Faze de activitate

Faza I - asimilarea normelor în vigoare în sistem și stăpânirea formelor și mijloacelor de activitate corespunzătoare. Un subsistem care face parte dintr-un nou sistem este forțat să se adapteze cât mai mult posibil. Această fază A.V. Petrovsky a numit faza de adaptare (cea mai simplă buclă închisă cu feedback la nivelul unui regulator convențional și cu o reacție doar la influențele curente);

Faza a 2-a - este generata de o contradictie din ce in ce mai accentuata intre rezultatul atins de adaptare si nevoia nesatisfacuta de personalizare maxima. Subsistemul își mobilizează toate resursele pentru transmiterea activă a individualității sale, intensifică căutarea subsistemelor care să îi asigure personalizarea optimă. Aceasta este faza de individualizare;

Faza a 3-a - integrarea constă în faptul că are loc o transformare reciprocă a subsistemului și a sistemului. Dacă contradicția nu este eliminată, are loc dezintegrarea, rezultând fie deplasarea subsistemului, fie izolarea acestuia, fie revenirea la o fază anterioară de dezvoltare.

Faza a doua și a treia pot fi, de asemenea, corelate cu conceptele filozofice și semiotice ale dezvoltării sistemului de management.

Rezumând aspectele evidențiate, putem determina succesiunea seriei evolutive în dezvoltarea sistemului de management (tabel).

Secvență de serii evolutive în dezvoltarea unui sistem de control

Astfel, nivelul de stabilire și rezolvare a problemelor poate fi considerat ca o caracteristică parametrică a studiului evoluției managementului educației, relevând esența strategiei de management într-o anumită perioadă a acestei evoluții.

Recenzători:

Golikov A.I., Doctor în Științe Pedagogice, Director al Institutului Pedagogic al Universității Federale de Nord-Est. M.K. Ammosova, Yakutsk;

Barakhsanova E.A., doctor în științe pedagogice, profesor, șef. Departamentul de Informatică și Inginerie Calculatoare a Institutului Pedagogic al Universității Federale de Nord-Est. M.K. Ammosova, Yakutsk.

Lucrarea a fost primită de redactor pe 29 iulie 2014.

Link bibliografic

Managementul implementării strategiei este cea mai importantă condiție eficacitatea implementării planului strategic și include: sarcini și etape de implementare, managementul schimbării în organizație, realizarea schimbărilor strategice.

Implementarea strategiei este un exercițiu de management orientat spre acțiune care testează capacitatea managementului superior de a conduce schimbări organizaționale, de a motiva oamenii și de a atinge obiectivele strategice.

Managementul strategic se distinge prin următoarele sarcini pentru implementarea strategiei:

Crearea unei structuri capabile să execute cu succes strategia;

Revizuirea bugetelor pentru a se asigura că sunt alocate resurse suficiente acelor activități care determină succesul strategic;

Stabilirea procedurilor de management care constituie strategia de asigurare a dezvoltării și îmbunătățirii continue;

Legarea sistemului de remunerare și stimulente de implementarea strategiei la nivel înalt și atingerea obiectivelor stabilite;

Furnizarea de îndrumări interne (leadership) necesare implementării strategiei și îmbunătățirii acesteia în timpul procesului de implementare.

Sugerați că atunci când gestionați strategia trebuie să vă concentrați pe trei probleme principale?

Ce să faci acum și ce să amân pentru mai târziu?

Ce necesită mult timp și atenție personală?

Ce poți delega altora?

O viziune concentrată asupra implementării planului strategic poate fi prezentată sub formă de etape și rezultate

Etapele implementării strategiei de dezvoltare a unei instituții de învățământ

Gestionarea schimbării într-o organizație este cea mai importantă condiție pentru implementarea strategiei alese. Fără schimbare strategică, chiar și cea mai solidă strategie poate fi ineficientă. Necesitatea și natura celor strategice depind de capacitatea organizației de a lucra eficient în condiții noi, care sunt determinate de starea industriei, pieței, organizației și serviciilor.

În conformitate cu acești factori, putem distinge trei niveluri de schimbări strategice într-o instituție de învățământ:

Reorganizare radicală. Necesitatea unor astfel de schimbări profunde apare atunci când o instituție de învățământ modifică semnificativ gama de servicii educaționale furnizate și piețele de furnizare a serviciilor (de exemplu, o creștere a ponderii învățământului la distanță). Au loc schimbări corespunzătoare în tehnologie proces educațional, componența suportului educațional și metodologic.

Schimbări radicale. Aceste schimbări sunt de obicei asociate cu schimbări structurale profunde în cadrul organizației, asociate cu divizarea sau fuziunea acesteia cu o altă instituție de învățământ. Consolidarea diferitelor echipe, apariția unor noi divizii structurale necesită schimbări în structura organizatorică și ajustări adecvate structura organizatoricași ajustările corespunzătoare ale culturii organizaționale.

Modificări moderate. Acestea sunt cele mai frecvente schimbări strategice. Necesitatea acestora apare ori de câte ori o instituție de învățământ introduce un nou serviciu educațional pe o piață stabilită sau nouă.

Schimbările strategice afectează multe aspecte ale activităților unei instituții de învățământ și elemente ale structurii acesteia. Prin urmare, sunt complexe. Schimbările pot fi legate de servicii, piețe de vânzare și elemente ale structurii organizației în ansamblu.

Implementarea strategiei afectează următoarele elemente importante:

1. Filosofia unei instituții de învățământ, explicând motivul existenței acesteia, statutul social, natura relațiilor cu mediul extern și cu angajații.

2. Valorile și moralele care ghidează administrația unei instituții de învățământ și majoritatea angajaților atunci când iau decizii de management

3. Norme și reguli de comportament la care instituția de învățământ le respectă în relațiile cu mediul și cu angajații. Împărtășite de toți angajații, aceste norme permit organizației să atingă în mod constant obiectivele, iar natura sigură a relațiilor din cadrul organizației îi modelează climatul moral și psihologic.

4. Anticiparea schimbărilor viitoare și a rezultatelor instituției de învățământ în ansamblu. Așteptările afectează atât interesele angajaților individuali, cât și ale diferitelor grupuri.

Introducerea planificării strategice și implementarea strategiei alese sunt asociate cu necesitatea implementării unor schimbări semnificative în structura și cultura educațională. După cum arată experiența, rezultatele a numeroase studii în domeniul psihologiei managementului și al comportamentului organizațional al oamenilor din situatii diferite, schimbările întâlnesc rezistență dacă schimbă cursul obișnuit al evenimentelor.

Rezistența este un fenomen comportamental complex care provoacă întârzieri neașteptate, probleme, costuri suplimentare și instabilitate în procesul de schimbare strategică dintr-o instituție de învățământ.

Rezistența poate fi individuală. Rezistenţă individual apare atunci când o persoană se simte într-o situație periculoasă. Acest lucru se întâmplă atunci când lucrătorul individual nu este sigur de rezultatele și consecințele pozitive ale schimbării; se teme că nu va putea face față nou loc de muncăși se va dovedi a fi de prisos; este incapabil sau nu dorește să se recalifice sau să se obișnuiască cu noua cultură organizațională.

Rezistența de grup diferă semnificativ de rezistența individuală în manifestările sale. Este mult mai puternică, mai persistentă și necesită mult mai mult efort pentru a depăși. Acest lucru se explică prin faptul că grupurile de profesori care au responsabilități, sarcini și interese comune dezvoltă aceleași puncte de vedere și norme de comportament care le protejează poziția în instituția de învățământ și determină natura comportamentului lor în ansamblu.

Pentru a desfășura cu succes schimbări strategice într-o instituție de învățământ, este necesar să depășim rezistența care le este oferită și să transformăm oponenții schimbărilor în susținători.

Depășirea rezistenței ar trebui să înceapă cu o analiză strategică și o prognoză a comportamentului angajaților. Măsurile de depășire a rezistenței trebuie incluse în programul de schimbare. Succesul în depășirea rezistenței depinde de modul în care liderii educaționali implementează procesul de schimbare și demonstrează nivel înalt competență, încredere în rezultate pozitive și nevoia de schimbare.

Rareori strategia unei instituții este atât de atentă și de durabilă încât să reziste testului timpului. Prin urmare, formarea strategiei este un proces dinamic, iar managerii trebuie să revizuiască regulat strategia, îmbunătățind-o atunci când este necesar.