Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

Introducere…………………………………………………………………………………………….3

1. Concept și esență planificare strategică ……………………...5

1.1 Istoria planificării strategice, concepte de bază……………………………………………………………………………………………………..5

1.2 Concepte și principii ale planificării strategice…………………….8

1.3 Esența și funcția planificării strategice...................11

1.4 Documente de planificare strategică: tipuri și scopuri…..16

1.5 Avantajele și dezavantajele planificării strategice………19

2. Principalele etape ale planificării strategice…………………………..23

2.1. Evaluarea externă și mediu intern organizații……………………23

2.2. Stabilirea misiunii și a obiectivelor organizației…………….…28

2.3. Selectarea și dezvoltarea strategiei………………………………………………………………….31

2.4. Implementarea strategiei…………………………………………………………….34

2.5. Evaluarea și controlul strategiei………………………………………………………...36

Concluzie……………………………………………………………………………………………..39

Referințe…………………………………………………………………..42

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă un cadru pentru toată lumea decizii de management, functiile de organizare, motivare si control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Procesul dinamic de planificare strategică este umbrela sub care toate functii de management Fără a profita de planificarea strategică, organizațiilor și indivizilor le va lipsi un mod clar de a evalua scopul și direcția. întreprindere corporativă. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru managementul membrilor organizației. Proiectând tot ce s-a scris mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești, care intră în competiție acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine.

Problema planificării strategice a primit multă atenție în literatura occidentală, dar, din păcate, în țara noastră de mult, nu s-a acordat atenția cuvenită acestei probleme. Nevoia de a apărea mijloace didactice planificarea, a fost cauzată de transformarea planificării centrale într-un sistem reglementare guvernamentală, care a necesitat o revizuire radicală a tuturor elementelor sistemului intern de planificare a companiei. Scopul acestor manuale este de a studia mijloacele, metodele și tehnologiile de justificare a deciziilor planificate la o întreprindere, dobândind abilități în dezvoltarea strategică, tactică și operațională. planuri calendaristice.

Scopul principal Această lucrare arată că planificarea strategică este cea mai importantă parte integrantă managementul întreprinderii și fără el este greu posibil munca de succesîntreprinderi într-o economie de piață. În situația economică de astăzi în schimbare rapidă, este imposibil să obții rezultate pozitive fără a-ți planifica acțiunile și a prezice consecințele.

În primul capitol al lucrării, este dată o definiție conceptului de planificare strategică. Sunt prezentate conținutul, funcțiile și principiile planificării strategice, precum și documentele de planificare strategică. Se reflectă avantajele și dezavantajele planificării strategice.

Al doilea capitol descrie în detaliu etapele procesului de planificare strategică a unei companii (întreprinderi).

CAPITOLUL 1. CONCEPTUL ŞI ESENŢA PLANIFICARII STRATEGICE

1.1 Istoria planificării strategice, concepte de bază

Conceptul de „strategie” a devenit unul dintre termenii de management în anii 50, când problema răspunsului la schimbările neașteptate din mediul extern a devenit mare valoare. La început sensul acestui concept a fost neclar. Dicționarele nu au fost de ajutor, deoarece, în urma utilizării militare, ele încă defineau strategia ca „știința și arta de a desfășura trupe pentru luptă”.

La acea vreme, mulți manageri, precum și unii oameni de știință, se îndoiau de utilitatea noului concept. În fața ochilor lor, timp de o jumătate de secol, industria americană s-a descurcat magnific fără nicio strategie și au întrebat de ce a devenit brusc necesară și ce beneficii i-ar aduce companiei.

În esență, strategia este un set de reguli de luare a deciziilor care ghidează o organizație în activitățile sale. Există patru grupuri diferite.

1. Reguli utilizate în evaluarea performanței unei companii în prezent și în viitor. Latura calitativă a criteriilor de evaluare este de obicei numită ghid, iar conținutul cantitativ este numit sarcină.

2. Regulile după care se dezvoltă relația companiei cu mediul său extern, determinând: ce tipuri de produse și tehnologii va dezvolta, unde și cui va vinde produsele sale și cum să obțină superioritatea față de concurenți. Acest set de reguli se numește strategie produs-piață sau strategie de afaceri.

3. Regulile prin care se stabilesc relaţiile şi procedurile în cadrul organizaţiei. Ele sunt adesea numite concept organizațional .

4. Regulile după care o firmă își desfășoară activitățile zilnice, numite proceduri operaționale de bază.

Strategiile au mai multe caracteristici distinctive.

1. Procesul de strategie nu se încheie cu nicio acțiune imediată. De obicei se încheie cu stabilirea direcțiilor generale, progres de-a lungul cărora va asigura creșterea și consolidarea poziției companiei.

2. Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice folosind metoda de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a ajuta la concentrarea atenției pe domenii și oportunități specifice; în al doilea rând, aruncați toate celelalte posibilități ca fiind incompatibile cu strategia.

3. Nevoia de strategie dispare de îndată ce cursul real de dezvoltare conduce organizația la evenimentele dorite.

4. La formularea unei strategii este imposibil de prevăzut toate oportunitățile care se vor deschide la elaborarea unor activități specifice. Prin urmare, trebuie să folosim informații extrem de generalizate, incomplete și inexacte despre diverse alternative.

5. De îndată ce alternative specifice sunt descoperite în timpul procesului de căutare, apar informații mai precise. Cu toate acestea, poate pune la îndoială validitatea alegerii strategice inițiale. Prin urmare, utilizarea cu succes a strategiei este imposibilă fără feedback.

6. Deoarece atât strategiile, cât și benchmark-urile sunt folosite pentru selectarea proiectelor, acestea pot părea a fi același lucru. Dar acestea sunt lucruri diferite. Benchmark-ul reprezintă scopul pe care firma urmărește să-l atingă, iar strategia este mijlocul pentru atingerea scopului. Orientările reprezintă un nivel superior de luare a deciziilor. O strategie care este justificată de un set de linii directoare nu va fi așa dacă liniile directoare ale organizației se schimbă.

7. În cele din urmă, strategia și liniile directoare sunt folosite interschimbabil ca în momente individuale, și mai departe diverse niveluri organizatii. Unii parametri de performanță (de exemplu, cota de piață) vor servi drept ghid pentru companie la un moment dat și vor deveni strategia acesteia în altul. Mai mult, deoarece liniile directoare și strategiile sunt dezvoltate în cadrul organizației, apare o ierarhie tipică: ce este niveluri superioare managementul este un element de strategie la nivelul inferior se transformă în linii directoare.

Mai simplu spus, strategia este un concept evaziv și oarecum abstract. Dezvoltarea acestuia de obicei nu aduce niciun beneficiu direct companiei. În plus, este costisitor atât din punct de vedere al banilor, cât și al timpului de gestionare.

Termenul de „planificare strategică” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. pentru a indica diferenta dintre managementul curent la nivel de productie si managementul efectuat la cel mai inalt nivel. Necesitatea remedierii unei astfel de diferențe a fost cauzată în primul rând de modificările condițiilor de afaceri. Dezvoltarea ideilor de management strategic este reflectată în lucrările unor autori precum Frankenhofs și Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel și Hatten (1972), Irwin (1974), etc. Ideea principală, reflectând esența tranziția de la managementul operațional la cel strategic, a apărut ideea necesității de a muta atenția managementului de vârf asupra mediului pentru a răspunde în mod adecvat și în timp util la schimbările care au loc în acesta.

Putem indica câteva definiții constructive care au fost propuse de dezvoltatorii autorizați ai teoriei managementului strategic. Schendel și Hatten l-au văzut ca „procesul de definire și (stabilire) a conexiunii , organizația cu mediul său, constând în implementarea obiectivelor selectate și în încercările de a atinge starea dorită de relație cu mediul prin alocarea de resurse, permițând organizației și diviziilor sale să funcționeze eficient și eficient.” Potrivit lui Higgens, „planificarea strategică este procesul de gestionare a îndeplinirii misiunii unei organizații prin gestionarea interacțiunii organizației cu mediul său.” Pearce și Robinson definesc managementul strategic „ca ansamblu de decizii și acțiuni pentru a formula și executa strategii concepute pentru a atinge obiectivul”. scopul organizației.” Există, de asemenea, o serie de definiții care se concentrează pe anumite aspecte și trăsături ale managementului strategic sau pe diferențele acestuia față de managementul „obișnuit”.

1.2 Concepte și principii de planificare strategică

Planificarea este una dintre funcțiile principale ale managementului, care presupune selectarea și formularea scopurilor, determinând cele mai multe moduri eficiente realizările lor și nevoile de resurse. Planificarea strategică este o componentă esențială a managementului strategic, al cărui scop principal este dezvoltarea și implementarea cu succes a unei strategii.

Planificare strategică- un set de actiuni si decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite sa ajute organizatia sa-si atinga obiectivele.

Potrivit lui Peter Lorange, procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management.
Sarcina lui este asigura inovarea si schimbarea in organizatie intr-o masura suficienta.
Există 4 tipuri principale de activități de management:

alocarea resurselor- este alocarea unor resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent de management limitat și expertiză tehnologică;
adaptarea la mediul extern- acoperă toate acțiunile strategice care îmbunătățesc relația companiei cu mediul său. Compania trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la amenințările, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategia este adaptată în mod eficient la condițiile de mediu.
coordonare interna - include coordonarea activitati strategice a afisa puternic si punctele slabe firmelor pentru a realiza integrarea eficientă a operațiunilor interne.
conștientizarea strategiilor organizaționale - Este dezvoltarea sistematică a gândirii managerilor prin crearea unei organizații care poate învăța din deciziile strategice din trecut.

Strategie este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător conceput pentru a asigura îndeplinirea misiunii unei organizații și atingerea obiectivelor acesteia.

Principalele teze ale strategiei:
a) strategia este în mare parte formulată și dezvoltată de conducerea superioară, dar implementarea ei necesită participarea tuturor nivelurilor de conducere;
b) planul strategic ar trebui elaborat mai degrabă din perspectiva întregii corporații decât din perspectiva unui anumit individ;
c) planul trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample;
d) Planurile strategice trebuie concepute nu numai pentru a rămâne coerente pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de flexibile pentru a permite modificarea și reorientarea după caz.
Planificarea și succesul organizațiilor.

Rata actuală de schimbare și de creștere a cunoștințelor este atât de mare încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prognoza în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare. Oferă managementului superior un mijloc de a crea un plan pe termen lung. Planificarea strategică oferă, de asemenea, baza pentru luarea deciziilor. Planificarea formală reduce riscul în luarea deciziilor. Planificarea, deoarece servește la formularea obiectivelor stabilite, ajută la crearea unității de scop comun în cadrul unei organizații.
Formularea unui plan strategic reprezintă o pregătire atentă pentru viitor. Dacă toți managerii ar trebui să se angajeze într-un anumit grad de planificare strategică formală, atunci crearea planurilor strategice pentru întreaga organizație este în primul rând responsabilitatea conducerii superioare. Managerii de nivel mediu și inferior participă la această activitate, oferind informații și feedback relevante.

Etapele procesului de planificare strategică

1. Misiunea organizației.
2. Scopurile și valorile organizației.
3. Evaluare și analiză mediu extern.
4. Studiu de management al punctelor forte și slabe.
5. Analiza alternativelor strategice.
6. Alegerea strategiei.
7. Implementarea strategiei.
8. Evaluarea strategiei.

orez. 2 Procesul de planificare strategică

1. Misiunea organizației

Prima și cea mai semnificativă decizie în planificare va fi alegerea obiective organizatii - misiunea sa și scopurile specifice.
Scopul general principal al organizației, de ex. un motiv clar exprimat pentru existența sa – desemnat ca ei misiune. Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Obiectivele dezvoltate pe baza acesteia servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu știu care este scopul principal al organizației lor, atunci nu vor avea un punct de referință logic pentru alegerea celei mai bune alternative.
Misiunea detaliază statutul firmei și oferă direcție și îndrumări pentru definirea scopurilor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a organizației trebuie să conțină următoarele:

Misiunea firmei în ceea ce privește serviciile sau produsele sale de bază, piețele sale de bază și tehnologiile de bază, de ex. Care activitate antreprenorială face firma?
Mediul extern relativ la firmă, care determină principiile de funcționare ale firmei.
Cultura organizațională. Ce tip de climat de lucru există în cadrul companiei? Ce fel de oameni sunt atrași de acest climat?

Privind misiunea în ceea ce privește identificarea nevoilor de bază ale clienților și satisfacerea lor eficientă, managementul creează de fapt clienți pentru a sprijini organizația în viitor.

Misiunea servește drept ghid pe care liderii își bazează deciziile. Alegerea unui obiectiv prea restrâns poate reduce capacitatea managementului de a identifica alternative atunci când ia decizii. Alegerea unei declarații de misiune prea amplă poate dăuna succesului organizației.

2. Valorile și obiectivele managementului superior

Valorile sunt modelate de experiențele noastre, educația și mediul socio-economic. Valorile, sau importanța relativă pe care o acordăm lucrurilor, ghidează și orientează liderii atunci când se confruntă cu luarea unor decizii critice.
Gut și Tagiri au instalat 6 orientări valorice care influențează luarea deciziilor de management:

Orientări valorice		Tipuri de obiective preferate de organizații
Teoretic	Adevărat Cunoştinţe Gândirea rațională	Cercetare și dezvoltare pe termen lung
Economic	Practicitate Utilitate Acumularea averii	Înălţime Rentabilitatea Rezultate
Politic	Putere Mărturisire	Capital total, vânzări, număr de angajați
Social	Relații umane bune Atașament Fără conflict	Responsabilitate socială în ceea ce privește profitul Concurenta indirecta Atmosferă favorabilă in organizatie
Estetic	Armonia artistică Compus Formă și simetrie	Design de produs Calitate Atractivitate, chiar și cu prețul profiturilor
Religios	Consimțământul în Univers	Etică Probleme morale

Legătura dintre valorile deținute de managementul superior și obiectivele generale ale companiei este importantă. Valorile de leadership se manifestă în scopurile organizației.

Obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici:
1. Trebuie să fie La specifice și măsurabile
Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează un cadru clar de referință pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului.
2. Orientarea obiectivelor în timp.
Nu ar trebui să determine doar ce dorește organizația să realizeze, ci și când trebuie atins rezultatul. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp.
Un obiectiv pe termen lung, potrivit lui Steiner, are un orizont de planificare de aproximativ 5 ani. Un obiectiv pe termen scurt, în cele mai multe cazuri, reprezintă unul dintre planurile organizației care ar trebui finalizat într-un an. Obiectivele pe termen mediu variază de la unu la cinci ani.
3. Obiective realizabile.
Scopul trebuie să fie realizabil, ceea ce ajută la creșterea eficienței organizației.
4. Scopuri de sprijin reciproc.
Acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective.

Procesul de management strategic va avea succes în măsura în care managementul superior este implicat în stabilirea obiectivelor și în măsura în care aceste obiective reflectă valorile managementului și realitățile firmei.
3. Evaluarea și analiza mediului extern
Managerii evaluează mediul extern în funcție de trei parametri:

Evaluați schimbările care afectează diferite aspecte ale strategiei actuale.
Determinați ce factori reprezintă o amenințare pentru strategia actuală.
Determinați care factori prezintă oportunități mai mari de a atinge obiectivul la nivel de companie prin ajustarea planului.

Analiza mediului extern - procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa firmei.
În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este de a răspunde la trei întrebări specifice:

Unde este organizația acum?
Unde consideră că conducerea superioară ar trebui să fie organizația în viitor?
Ce trebuie să facă managementul pentru a muta organizația de unde se află acum în locul unde își dorește managementul să fie?

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă compania pot fi împărțite în 7 domenii:

forte economice (rata inflației sau deflației, nivelurile de ocupare a forței de muncă, balanța internațională de plăți, stabilitatea dolarului american în străinătate și rata de impozitare);
factori politici (conducerea trebuie să monitorizeze documente de reglementare autorități locale, guvern, atitudinea politicienilor față de activitățile antitrust, restricții la angajare forta de muncași posibilitatea de a obține un împrumut etc.);
factorii de piata (condițiile demografice, ciclurile de viață ale diverselor produse sau servicii, ușurința de penetrare pe piață, distribuția veniturilor și nivelul concurenței în industrie);
factori tehnologici (luați în considerare schimbările în tehnologia de producție, utilizarea computerelor în proiectarea și furnizarea de bunuri și servicii sau progresele în tehnologia comunicațiilor);
factori internaţionali (ușurința accesului la materii prime, activități ale cartelurilor străine, modificări ale cursurilor de schimb și decizii politice în țările care acționează ca site-uri sau piețe de investiții);
factori competitivi (analiza obiectivelor viitoare ale concurenților, evaluarea strategiei actuale a concurenților, revizuirea condițiilor preliminare privind concurenții și industria în care își desfășoară activitatea aceste companii, studiul aprofundat al punctelor forte și punctelor slabe ale concurenților);
factori ai comportamentului social (schimbarea așteptărilor, atitudinilor și obiceiurilor societății);

4. Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației

Următoarea provocare cu care se confruntă o organizație este să determine dacă firma are intern forțează să profite de oportunitățile externe, precum și să identifice punctele slabe interne care pot complica problemele asociate cu amenințările externe.
Procesul prin care sunt diagnosticate problemele interne se numește sondaj de management.

Sondaj de management este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale unei organizații menită să identifice punctele forte și punctele slabe ale acesteia.

Marketing

Când examinăm funcția de marketing, 7 domenii merită atenție pentru analiză și cercetare:

cota de piata si competitivitate;
varietatea și calitatea gamei de produse;
demografia pieței;
cercetare și dezvoltare de piață;
service pentru clienți pre-vânzare și post-vânzare;
vânzări, publicitate și promovare eficiente a mărfurilor;
profit.

Finanțe și contabilitate

Analiza detaliata starea financiara poate dezvălui slăbiciunile interne existente și potențiale ale organizației, precum și poziția relativă a organizației față de concurenții săi.

Operațiuni(în sens restrâns – producție).

Unele probleme cheieîntrebări la care se va răspunde în timpul sondajului:

1) Putem produce bunurile sau serviciile noastre la un cost mai mic decât concurenții noștri? Dacă nu, de ce nu?

2) Echipamentul nostru este actualizat și bine întreținut?

3) Sunt produsele noastre supuse fluctuațiilor sezoniere ale cererii, ceea ce ne obligă să recurgem la concedieri temporare ale lucrătorilor?

4) Putem servi piețe pe care concurenții noștri nu le pot servi?

5) Avem un sistem eficient și eficient de control al calității?

Resurse umane.

Dacă o organizație are angajați și manageri calificați cu obiective bine motivate, este capabilă să urmărească diverse strategii alternative.

Cultura și imaginea corporației.

Cultură reflectă obiceiurile, obiceiurile și așteptările predominante în organizație.
Imaginea unei corporații, atât în interiorul cât și în afara organizației, se referă la impresia pe care o creează prin angajați și prin opinia publică în general.

5. Analiza alternativelor strategice

Organizația se confruntă cu 4 alternative strategice principale:

Creștere limitată - stabilirea obiectivelor pe baza a ceea ce s-a realizat, ajustate pentru inflatie.
Înălţime - cresterea anuala semnificativa a nivelului obiectivelor pe termen scurt si lung peste nivelul din anul precedent.
Creșterea poate fi interne si externe.
Creștere internă poate apărea prin extinderea gamei de produse.
Creștere externă poate fi în industrii conexe sub formă de creștere verticală sau orizontală.
Reducere - nivelul obiectivelor urmărite este stabilit sub nivelul atins în trecut. Mai multe opțiuni de scurtare:
lichidare- vânzarea completă a stocurilor și activelor organizației;
tăierea excesului- adesea firmele consideră că este avantajos să separe anumite diviziuni sau activități de ele însele;
reducere si reorientare- reducerea unei părți din activitățile sale în încercarea de a crește profiturile;
combinație - combinând oricare dintre cele 3 strategii menționate.

6. Alegerea strategiei

Boston Advisory Group Matrix poate ajuta la modelarea opțiunilor și la luarea deciziilor de management.

Generarea de numerar (cota de piata)

Utilizarea numerarului
(rata de crestere) ridicat mare mic

De exemplu, dacă produsul sau serviciul dvs. are o cotă mare de piață și o rată de creștere mare (stea), probabil că veți urma o strategie de creștere. Pe de altă parte, dacă produsul sau serviciul dvs. are o cotă de piață mică și o rată de creștere scăzută (câine), puteți alege o strategie de tăiere a excesului.

Alegerile strategice făcute de manageri sunt influențate de o varietate de factori:

risc;
cunoașterea strategiilor anterioare;
reacția față de proprietari;
factorul timp.

Managementul alege o strategie după ce analizează oportunitățile și amenințările externe, punctele forte și punctele slabe interne și evaluează toate alternativele și opțiunile sale.

7. Planificarea implementării strategiei

Odată ce o strategie generală de bază a fost selectată, aceasta trebuie implementată prin integrarea acesteia cu alte funcții organizaționale.
Un mecanism important de conectare a strategiei este elaborarea de planuri și linii directoare: tactici, politici, proceduri și reguli.

Tactici

Așa cum managementul dezvoltă obiective pe termen scurt care sunt în concordanță cu și facilitează atingerea obiectivelor pe termen lung, deseori trebuie să dezvolte planuri pe termen scurt care sunt în concordanță cu planurile sale generale pe termen lung. Se numesc astfel de strategii pe termen scurt tactici.

Câteva caracteristici ale planurilor tactice:

tacticile sunt dezvoltate în dezvoltarea strategiei;
în timp ce strategia este aproape întotdeauna dezvoltată pe baza niveluri superioare conducerea, tacticile sunt adesea dezvoltate la nivelul managementului mediu;
tacticile sunt concepute pentru mai mult Pe termen scurt decât strategie;
În timp ce rezultatele unei strategii pot să nu fie văzute timp de câțiva ani, rezultatele tactice apar foarte repede și sunt ușor legate de acțiuni specifice.

Politică

Politică oferă un ghid general de acțiune și de luare a deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor.

Politicile sunt de obicei formulate de manageri superiori pe o perioadă lungă de timp. Politica ghidează luarea deciziilor, dar lasă și libertatea de acțiune.

Proceduri

Proceduri – descrie acțiunile care ar trebui întreprinse într-o anumită situație.

Procedurile descriu de obicei succesiunea de acțiuni care ar trebui întreprinse într-o situație dată. În general, un individ care acționează conform unei proceduri are puțină libertate și puține alternative.

Reguli

Atunci când este necesar un grad ridicat de supunere pentru atingerea obiectivelor, managerii folosesc reguli . Atunci când conducerea dorește să restricționeze acțiunile angajaților pentru a se asigura că anumite acțiuni sunt efectuate în moduri specifice, ei stabilesc reguli.

Regulă precizează exact ce trebuie făcut într-o anumită situație.

Evaluarea planului strategic.
Dezvoltarea și apoi implementarea unui plan strategic pare un proces simplu. Dar evaluarea continuă a planului este esențială pentru succesul său pe termen lung.

8. Evaluarea strategiei

Evaluarea strategiei realizate prin compararea rezultatelor performanței cu obiectivele. Procesul de evaluare este folosit ca mecanism de feedback pentru ajustarea strategiei. Pentru a fi eficientă, evaluarea trebuie efectuată sistematic și continuu.
Când evaluați procesul de planificare strategică, ar trebui să răspundeți la 5 întrebări:

Este strategia în concordanță intern cu capacitățile organizației?
Implica strategia un grad acceptabil de risc?
Are organizația resurse suficiente pentru a implementa strategia?
Strategia ține cont de amenințările sau oportunitățile externe?
Aceasta este strategia cel mai bun mod utilizarea resurselor companiei?

Există o serie de criterii, atât cantitative, cât și calitative, care sunt utilizate în procesul de evaluare.
Criterii de evaluare cantitativă:

cotă de piață
creșterea vânzărilor
nivelul costurilor și eficiența producției
nivelul costurilor și eficiența vânzărilor
fluctuatia personalului
absenteism
satisfacția angajatului
profit net
plăți pe titluri de valoare
pretul actiunilor
rata dividendelor
profitul pe actiune

Criterii de evaluare calitativa:

capacitatea de a atrage manageri cu înaltă calificare
extinderea serviciilor către clienți
cunoaștere aprofundată a pieței
reducerea pericolelor
profitând de oportunități

După selectarea unei strategii pentru dezvoltarea unui plan ulterior, conducerea trebuie să efectueze o revizuire amănunțită a structurii organizației pentru a determina dacă aceasta este favorabilă atingerii obiectivelor organizaționale generale. Strategia determină structura. Din punct de vedere conceptual, structurile ar trebui să reflecte întotdeauna strategia.

Cea mai bună structură organizatorică va fi cea care se potrivește cu dimensiunea, dinamismul, complexitatea și personalul organizației. Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă și obiectivele lor evoluează, strategiile și planurile lor se schimbă. Acest lucru ar trebui să se întâmple și cu structurile lor.

Principalele etape ale procesului de planificare strategică includ următoarele.

1. Determinarea scopurilor, obiectivelor, indicatorilor tehnico-economici, tehnologiilor și resurselor necesare atingerii scopurilor strategice stabilite, durata lucrărilor, specificațiile acestora.
2. Structurarea ansamblului de lucrări necesare atingerii obiectivelor strategice stabilite.
3. Soluții organizatorice și tehnologice.
4. Determinarea suportului necesar de resurse.
5. Evaluarea fezabilității, optimizarea din punct de vedere al timpului, costurilor, materialelor, tehnice și a altor tipuri de resurse utilizate.
6. Elaborarea documentaţiei necesare.
7. Aprobarea planului strategic și a bugetului elaborat.
8. Aducerea sarcinilor planificate către executanți.
9. 11pregătirea și aprobarea documentației de raportare pentru monitorizarea implementării planului strategic.

La elaborarea planurilor strategice și, mai ales, în planificarea programului-țintă, precum și a planurilor tactice cuprinzătoare, pot fi utilizați arbori de obiective. Dacă scopul este prezentat sub forma unui arbore de obiective, ne mișcăm „de sus în jos”, planând să asigurăm în mod consecvent atingerea obiectivelor unui nivel ierarhic superior prin atingerea obiectivelor unui nivel ierarhic inferior.

În procesul de implementare a unui plan strategic, se lucrează în direcția opusă. În primul rând, se desfășoară activități pentru a asigura atingerea scopurilor unui nivel ierarhic inferior, după care devine posibilă desfășurarea unor activități care să asigure atingerea scopurilor unui nivel ierarhic superior.

Odată cu dezvoltarea detaliată a planurilor cuprinzătoare, procesul de construire a acestora „de jos în sus” poate fi, de asemenea, utilizat, atunci când planurile pentru munca individuală sunt mai întâi elaborate în detaliu, iar apoi sunt construite planuri consolidate pe baza lor. Astfel de tehnologii de dezvoltare a planului sunt utilizate și în planificarea rețelei. În acest caz, numerotarea vârfurilor diagramei de rețea trebuie gândită pentru a evita dublarea.

Astfel, un plan strategic detaliat poate include:

raporta asupra diagnostice strategice;
misiune;
principalele obiective strategice;
strategia de dezvoltare;
plan strategic de acțiune.

Un plan de afaceri extins poate include următoarele secțiuni:

1) rezumat executiv;
2) descrierea generală a obiectului de control;
3) produse și servicii;
4) analiza pietei;
5) plan de marketing;
6) plan de producție;
7) management și organizare;
8) plan financiar;
9) evaluarea riscurilor.

Există o literatură extinsă care descrie tehnologiile de planificare de mai sus.

Planurile strategice în curs de elaborare ar trebui să aibă natura unui ghid de acțiune, să aibă puncte cheie și indicatori prin care să poată fi monitorizat progresul implementării lor. În același timp, planul strategic nu ar trebui să fie o descriere detaliată a fiecărui pas. În caz contrar, se poate transforma într-un document voluminos, greu de utilizat.

Când J. Welch a preluat conducerea General Electric, Primul lucru pe care l-a observat au fost planurile groase de mai multe pagini, în care totul era calculat până la un cent în conformitate cu canoanele de planificare strategică care existau în corporație. Având în vedere amploarea activităților companiei - una dintre cele mai mari corporații din SUA - se pot imagina volume de mai multe pagini ale acestor planuri. Primul lucru pe care l-a făcut J. Welch a fost să excludă acest tip de planuri strategice din procesul de management strategic al corporației.

O înțelegere detaliată a compoziției și secvenței lucrărilor, costurile necesare planificarea rețelei oferă resurse pentru implementarea lor. Când se utilizează, se calculează timpul celei mai devreme și cele mai recente terminări a lucrărilor, se determină rezervele de timp disponibile în timpul executării lucrărilor și se determină „calea critică”. Dacă munca se află pe calea critică, atunci nu există nicio slăbiciune, iar creșterea duratei unei astfel de lucrări duce la o creștere a duratei întregului proiect.

Pentru a calcula caracteristicile diagramei de rețea și „calea critică”, se folosesc algoritmi special dezvoltați. La utilizare practică modelele de rețea de tip „vertex-work” sunt mai convenabile.

La elaborarea planurilor calendaristice se determină datele și orele începerii și sfârșitului lucrărilor, precum și resursele necesare implementării acestora.

Sarcina principală a planificării strategice este de a asigura coordonarea muncii și implementarea strategiei adoptate în organizație. Alegerea modelului și tehnologiei de planificare se realizează în funcție de nivelul obiectivelor care trebuie atinse, de la planificarea conceptuală la planificarea operațională. Utilizarea profesională a modelelor și tehnologiilor de planificare permite o distribuție mai rațională și, în unele cazuri, optimă a resurselor disponibile.

Organizarea elaborării unui plan strategic necesită participarea tuturor „angajaților cheie” ai organizației, deoarece sunt necesare o secvență bine gândită a muncii și coordonarea muncii efectuate de toate departamentele și serviciile organizației, ceea ce poate necesita numeroase aprobări.

Cu cât planul este mai bine dezvoltat, cu atât riscurile sunt mai mici implementare cu succes strategia organizaţiei şi deciziile strategice luate în cadrul acesteia. Diferite sisteme de management pun un accent diferit pe planificare. Proporția de timp alocat planificării în timpul implementării proiectului poate varia destul de semnificativ de la o organizație la alta.

Este interesant de comparat abordările de planificare și rolul atribuit acesteia de companiile americane și o companie de automobile japoneză Toyota realizat de fostul vicepreședinte senior Producția de motoare Toyota Alex Warren: „Tipic companie americană va petrece aproximativ trei luni pentru planificare, după care va începe implementarea. După implementare, vor apărea tot felul de probleme, iar restul anului va fi cheltuit corectând ceea ce s-a făcut. Dacă proiectul de un an va fi implementat în Toyota Va dura 9-10 luni pentru a planifica, apoi va începe implementarea - nu la scară completă la început, ci la nivel de producție pilot. Proiectul va fi implementat în sfârșit la sfârșitul anului și nu vor mai rămâne probleme nerezolvate.”

Procesul de planificare strategică într-o companie constă în mai multe etape:

Definirea misiunii și obiectivelor organizației.
Analiza de mediu, care include colectarea de informații, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, precum și a posibilităților sale potențiale pe baza informațiilor externe și interne disponibile.
Alegerea strategiei.
Executarea strategiei.
Evaluarea și controlul implementării.

Definirea misiunii și obiectivelor organizației

„Funcția țintă începe cu stabilirea misiunii întreprinderii, exprimând filozofia și sensul existenței acesteia.”

„O misiune este o intenție conceptuală de a se mișca într-o anumită direcție.” De obicei, detaliază starea întreprinderii, descrie principiile de bază ale funcționării acesteia, intențiile efective ale managementului și, de asemenea, definește cele mai importante caracteristici economiceîntreprinderilor.

Misiunea exprimă aspirații pentru viitor, arată încotro vor fi îndreptate eforturile organizației și ce valori vor fi prioritare. Prin urmare, misiunea nu trebuie să depindă de starea actuală a întreprinderii, nu ar trebui să fie afectată de probleme financiare etc. Nu este obișnuit ca o declarație de misiune să indice realizarea unui profit ca scop principal al creării unei organizații, deși realizarea unui profit este cel mai important factor functionarea intreprinderii.

„Obiectivele sunt o specificare a misiunii organizației într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.”

Principalele caracteristici ale obiectivului sunt următoarele:

orientare clară la un anumit interval de timp;
specificitatea și măsurabilitatea;
consecvență și consecvență cu alte misiuni și resurse;
țintire și controlabilitate.

Pe baza misiunii si scopurilor existentei organizatiei se construiesc strategii de dezvoltare si se determină politicile organizatiei.

Conceptul de analiză strategică

Analiza strategică, sau așa cum este numită și „analiza portofoliului”, este elementul principal al planificării strategice. „Literatura notează că analiza portofoliului acționează ca un instrument de management strategic, cu ajutorul căruia managementul întreprinderii identifică și evaluează activitățile sale pentru a investi în zonele sale cele mai profitabile și promițătoare.”

Analiza strategică a apărut la sfârșitul anilor ’60. În acest moment firme mari iar majoritatea celor de mărime medie s-au transformat în complexe care combinau producția de produse eterogene și au ajuns la multe piețele de mărfuri. Cu toate acestea, creșterea nu a continuat pe toate piețele, iar unele dintre ele nici măcar nu au fost promițătoare. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale în schimbare, a concurenței în creștere și a ritmului rapid al inovației tehnologice.

A devenit evident că mutarea în noi industrii nu ar ajuta compania să-și rezolve problemele. probleme strategice sau folosiți-vă întregul potențial. Situația a impus managerilor să-și schimbe radical perspectiva. În astfel de condiții, extrapolarea a fost înlocuită cu planificarea strategică și analiza portofoliului.

Unitatea de analiză a portofoliului este „zona de management strategic” (SZH). SZH reprezintă orice piață în care compania are sau încearcă să găsească o ieșire. Fiecare sector agricol este caracterizat de un anumit tip de cerere, precum și de o anumită tehnologie. De îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema corelării tehnologiei devine o alegere strategică pentru companie. În timpul analizei portofoliului, o companie evaluează perspectivele unei anumite linii de afaceri.

Principala metodă de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale. Cu ajutorul unor astfel de matrici, producția, diviziunile, procesele și produsele sunt comparate în funcție de criterii relevante.

Există trei abordări pentru formarea matricelor:

O abordare tabelară în care valorile parametrilor variabili cresc pe măsură ce numele acestor parametri se îndepărtează de coloană. În acest caz, analiza portofoliului se realizează din colțul din stânga sus spre dreapta jos.
O abordare de coordonate în care valorile parametrilor variați cresc cu distanța de la punctul de intersecție al coordonatelor. Analiza portofoliului aici este efectuată din colțul din stânga jos până în dreapta sus.
O abordare logică în care analiza portofoliului se realizează din colțul din dreapta jos până în stânga sus. Această abordare a devenit cea mai răspândită în practica straina.

Analiza de mediu este necesară la implementare analiza strategica, pentru că rezultatul acesteia este primirea de informatii pe baza carora se fac aprecieri cu privire la pozitia actuala a intreprinderii pe piata.

Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale:

mediul extern;
mediul imediat;
mediul intern al organizatiei.

Analiza mediului extern include studierea influenței economiei, reglementare legalăși management, procesele politice, mediul și resursele naturale, componentele sociale și culturale ale societății, științifice, tehnice și dezvoltare tehnologică societate, infrastructură etc.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa firmei.

„În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este, în esență, de a răspunde la trei întrebări specifice:

Unde este organizația acum?
Unde consideră că conducerea superioară ar trebui să fie organizația în viitor?
Ce trebuie să facă managementul pentru a muta organizația de unde se află acum în locul unde dorește managementul să fie?”

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o organizație pot fi, în general, împărțite în șapte domenii. Aceste domenii sunt economie, politică, piață, tehnologie, concurență, situația internaționalăși comportamentul social.

Forțele economice. Starea actuală și proiectată a economiei poate avea un impact dramatic asupra obiectivelor unei organizații. Anumiți factori din mediul economic trebuie să fie permanent diagnosticați și evaluați. „Studiarea componentei economice a macromediului ne permite să înțelegem cum se formează și se distribuie resursele. În mod clar, acest lucru este vital pentru organizație, deoarece accesul la resurse determină în mare măsură statutul de intrare al organizației.

Studiul economiei presupune analiza unui număr de indicatori: PNB, ratele inflației, ratele șomajului, ratele dobânzilor, productivitatea muncii, standardele de impozitare, balanța de plăți, ratele de economisire etc. Când se studiază componenta economică, este important să se acorde atenție unor factori precum nivelul general de dezvoltare economică, extras resurse naturale, climatul, tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor competitive, structura populației, nivelul de educație al forței de muncă și salariile.

Pentru managementul strategic, atunci când studiem indicatorii și factorii enumerați, ceea ce interesează nu sunt valorile indicatorilor ca atare, ci, în primul rând, ce oportunități oferă acest lucru pentru a face afaceri.

Tot în sfera de interes al managementului strategic se află și identificarea potențialelor amenințări la adresa companiei, care sunt cuprinse în componente individuale ale componentei economice. Se întâmplă adesea ca oportunitățile și amenințările să vină în strânsă legătură.”

„Analiza componentei economice nu trebuie în niciun caz redusă la analiza componentelor sale individuale. Ar trebui să se vizeze evaluare cuprinzătoare starea ei. În primul rând, este stabilirea nivelului de risc, a gradului de intensitate a concurenței și a nivelului de atractivitate al afacerii.”

Factorii de piață. Mediul schimbător al pieței externe este un domeniu de preocupare constantă pentru organizații. În analiză mediu de piață Există numeroși factori care pot avea un impact direct asupra succesului și eșecului unei organizații.

Factori internaționali. Amenințările și oportunitățile pot apărea din ușurința accesului la materii prime, activitățile cartelurilor străine (de exemplu OPEC), modificări ale cursurilor de schimb și decizii politice în țările care acționează ca site-uri sau piețe de investiții.

Analizând mediul extern, o organizație poate crea un inventar al amenințărilor și oportunităților cu care se confruntă în acel mediu.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii. Analiza mediului intern relevă acele oportunități, potențialul pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale.

„Mediul intern este analizat în următoarele domenii:

personalul companiei, potențialul acestora, calificările, interesele etc.;
organizarea managementului;
producție, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice și cercetarea stiintificași dezvoltare;
finantele companiei;
marketing;
cultura organizațională”.

Selectarea unei strategii în conformitate cu rezultatele analizei strategice

Strategia este o direcție de dezvoltare pe termen lung, definită calitativ, a unei organizații, referitoare la sfera, mijloacele și forma activităților acesteia, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziția organizației în mediu, conducând organizație la obiectivele sale.

Strategia este selectată ținând cont de:

poziția competitivă a companiei într-o zonă economică strategică dată;
perspective de dezvoltare a celei mai strategice zone de management;
in unele cazuri, tinand cont de tehnologia de care dispune firma.

Factorul tehnologic trebuie să fie prezent atunci când se alege o strategie pentru o întreprindere care operează într-o industrie în care acest factor este critic și tehnologia se schimbă rapid.

Există patru tipuri principale de strategii:

Strategii de creștere concentrată – strategie de consolidare a pozițiilor pe piață, strategie de dezvoltare a pieței, strategie de dezvoltare a produsului.
Strategii de creștere integrată – strategie de integrare verticală înapoi, strategie de integrare verticală înainte.
Strategii de diversificare de creștere – strategie de diversificare centrată, strategie de diversificare orizontală.
Strategii de reducere – strategie de eliminare, strategie de recoltare, strategie de reducere, strategie de reducere a costurilor.

Evaluarea strategiei alese

Evaluarea strategiei alese constă în a răspunde la întrebarea: strategia aleasă va conduce firma să-și atingă obiectivele?

Dacă strategia îndeplinește obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

conformitatea strategiei alese cu starea și cerințele mediului;
conformitatea strategiei alese cu potențialul și capacitățile companiei;
acceptabilitatea riscului inerent strategiei.

Executarea si controlul strategiei

I. Ansoff în cartea sa „Managementul strategic” formulează următoarele principii ale controlului strategic:

Datorită incertitudinii și inexactității calculelor proiect strategic se poate transforma cu ușurință într-o misiune prostească. Acest lucru nu poate fi permis; cheltuielile trebuie să conducă la rezultatele planificate. Dar spre deosebire de practica obișnuită controlul producției Accentul ar trebui să fie mai degrabă pe recuperarea costurilor decât pe controlul bugetului.
La fiecare punct de control este necesar să se facă o evaluare a recuperării costurilor în timpul ciclu de viață produs nou. Atâta timp cât rambursarea depășește nivelul de control, proiectul ar trebui să continue. Când scade sub acest nivel, ar trebui luate în considerare alte opțiuni, inclusiv încheierea proiectului.

Funcții de top management:

Studiu aprofundat al stării mediului, al obiectivelor și al dezvoltării strategiei: o înțelegere finală a esenței anumitor obiective și o comunicare mai largă a ideilor de strategii și a sensului obiectivelor către angajații companiei.
Luarea deciziilor privind eficienta utilizarii resurselor companiei.
Deciziile privind structura organizatorica.
Efectuarea modificărilor necesare în companie.
Revizuirea planului de execuție a strategiei în cazul unor circumstanțe neprevăzute.

Schimbările care se realizează în procesul de implementare a strategiilor se numesc schimbări strategice. Restructurarea organizațională poate veni sub forme precum schimbarea radicală, schimbarea moderată, schimbarea de rutină și schimbarea minoră.

Tipuri de structuri organizatorice: elementare, functionale, divizionare, structura SEB, matrice. Alegerea structurii organizatorice depinde de mărimea și gradul de diversitate a activităților, de localizarea geografică a organizației, de tehnologie, de atitudinea față de organizație din partea managerilor și angajaților organizației, de dinamismul mediului extern și de strategia implementată. de către organizație.

Pentru a efectua schimbări, trebuie să descoperiți, să analizați și să preziceți ce rezistență poate fi întâlnită atunci când planificați schimbări, să reduceți această rezistență la minimum posibil și să stabiliți status quo-ul unui nou stat. Stiluri de schimbare: competitiv, autoeliminare, compromis, adaptare, cooperare. Sarcina controlului este de a determina dacă implementarea strategiei va duce la realizarea obiectivelor.

Ministerul Educației și Științei Federația Rusă

Tehnica de stat Kazan

Universitatea poartă numele A.N.Tupoleva

Test

la rata:

Planificare strategică

Conceptul și etapele planificării strategice

Finalizat:

student gr. 6379

Nurullina L.R.

Verificat:

Zibreva E.M.

Kazan 2011

Introducere

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management, funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Procesul dinamic de planificare strategică este umbrela sub care sunt adăpostite toate funcțiile de management fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de un mod clar de evaluare a scopului și direcției întreprinderii corporative. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru managementul membrilor organizației. Proiectând tot ce s-a scris mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești, care intră în concurență acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine.

1. Conceptul de planificare strategică

Planificare strategică- aceasta este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora.

Planificare strategică oferă baza tuturor deciziilor de management. Funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de un mod clar de a evalua scopul și direcția întreprinderii corporative. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru managementul membrilor organizației.

Planificare strategică oferă acționarilor și conducerii companiei o oportunitate de a determina direcția și ritmul dezvoltării afacerii, de a contura tendințele pieței globale, de a înțelege ce schimbări organizaționale și structurale trebuie să apară în companie pentru ca aceasta să devină competitivă, care este avantajul său și ce instrumente are nevoie. pentru o dezvoltare cu succes.

Până de curând, planificarea strategică era apanajul marilor preocupări internaționale. Cu toate acestea, situația a început să se schimbe și, după cum arată sondajele, tot mai multe companii reprezentând afaceri medii, începeți să vă implicați în probleme de planificare strategică. Conceptul de „planificare” include definirea obiectivelor și modalităților de a le atinge. În Occident, planificarea întreprinderii se realizează în domenii atât de importante precum vânzări, finanțe, producție și achiziții. În același timp, desigur, toate planurile private sunt interconectate.

2. Etapele planificării strategice

Procesul de planificare strategică într-o companie constă în mai multe etape:

1. Definirea misiunii si scopurilor organizatiei.

2. Analiza de mediu, care include colectarea de informații, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, precum și a posibilităților sale potențiale pe baza informațiilor externe și interne disponibile.

3. Alegerea strategiei.

4. Executarea strategiei.

5. Evaluarea și controlul implementării.

2.1 Definirea misiunii și scopurilor organizației

„Funcția țintă începe cu stabilirea misiunii întreprinderii, exprimând filozofia și sensul existenței acesteia.” „O misiune este o intenție conceptuală de a se mișca într-o anumită direcție.” De obicei, acesta detaliază statutul întreprinderii, descrie principiile de bază ale funcționării acesteia, intențiile reale ale conducerii și, de asemenea, definește cele mai importante caracteristici economice ale întreprinderii. Misiunea exprimă aspirații pentru viitor, arată încotro vor fi îndreptate eforturile organizației și ce valori vor fi prioritare. Prin urmare, misiunea nu trebuie să depindă de starea actuală a întreprinderii, nu ar trebui să fie afectată de probleme financiare etc. Nu este obișnuit în misiune să se indice realizarea unui profit ca obiectiv principal al creării unei organizații, deși realizarea unui profit este cel mai important factor în funcționarea întreprinderii. „Obiectivele sunt o specificare a misiunii organizației într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.” Principalele caracteristici ale obiectivului sunt următoarele:

· orientare clară la un anumit interval de timp;

specificitatea și măsurabilitatea;

· consecvență și consecvență cu alte misiuni și resurse;

· țintire și controlabilitate.

Pe baza misiunii si scopurilor existentei organizatiei se construiesc strategii de dezvoltare si se determină politicile organizatiei.

2.2 Conceptul de analiză strategică

Analiza strategică a apărut la sfârșitul anilor ’60. În acest moment, firmele mari și majoritatea celor mijlocii s-au transformat în complexe care combinau producția de produse diverse și au intrat pe multe piețe de produse. Cu toate acestea, creșterea nu a continuat pe toate piețele, iar unele dintre ele nici măcar nu au fost promițătoare. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale în schimbare, a concurenței în creștere și a ritmului rapid al inovației tehnologice. A devenit evident că mutarea în noi industrii nu ar ajuta compania să-și rezolve problemele strategice sau să-și realizeze întregul potențial. Situația a impus managerilor să-și schimbe radical perspectiva. În astfel de condiții, extrapolarea a fost înlocuită cu planificarea strategică și analiza portofoliului.

1. Abordare tabelară, în care valorile parametrilor variabili cresc pe măsură ce numele acestor parametri se îndepărtează de coloană. În acest caz, analiza portofoliului se realizează din colțul din stânga sus spre dreapta jos.

2. Abordarea coordonatelor, în care valorile parametrilor variați cresc cu distanța de la punctul de intersecție al coordonatelor. Analiza portofoliului aici este efectuată din colțul din stânga jos până în dreapta sus.

3. Abordare logică, în care analiza portofoliului se realizează din colțul din dreapta jos până în stânga sus. Această abordare a devenit cea mai răspândită în practica străină.

Analiza de mediu este necesară atunci când se efectuează analize strategice, deoarece rezultatul acesteia este primirea de informatii pe baza carora se fac aprecieri cu privire la pozitia actuala a intreprinderii pe piata. Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale:

· mediu extern;

· mediul imediat;

· mediul intern al organizaţiei.

Analiza mediului extern include studiul influenței economiei, reglementarea și managementul juridic, procesele politice, mediul și resursele naturale, componentele sociale și culturale ale societății, dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății, infrastructura etc.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa firmei.

Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă organizației timp pentru a prognoza oportunitățile, timp pentru a crea un plan de urgență, timp pentru a dezvolta un sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările anterioare în oportunități profitabile. „În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este, în esență, de a răspunde la trei întrebări specifice:

1. Unde se află organizația acum?

2. Unde consideră că conducerea superioară ar trebui să fie organizația în viitor?

3. Ce trebuie să facă managementul pentru a muta organizația de unde se află acum în locul unde dorește managementul să fie?”

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o organizație pot fi, în general, împărțite în șapte domenii. Aceste domenii sunt economie, politică, piețe, tehnologie, concurență, afaceri internaționale și comportament social.