Ce poți găti din calmar: rapid și gustos

30. Costul proiectului și managementul finanțării

Definiție cheie

Costul proiectului și managementul finanțării(Gestionarea costurilor și finanțelor de proiect)-sectiunea management de proiect, care cuprinde procesele necesare formarii si controlului implementarii bugetului proiectului aprobat. Consta din planificarea resurselor, estimarea costurilor, estimarea și formarea bugetului și controlul costurilor.

Corpul de cunoștințe

Procesul de management al costurilor și finanțării proiectului include:

□ Dezvoltarea unui concept de gestionare a costurilor și finanțării proiectului:

Dezvoltarea unei strategii de gestionare a costurilor și finanțelor proiectului (definirea obiectivelor și
obiective, criterii de succes și eșec, limitări 74 ipoteze);

Efectuarea analizei economice si justificarea proiectului (marketing,
evaluarea costurilor și a surselor de finanțare, prognoza implementării);

General evaluare economică proiect;

Elaborarea unui calendar de finanțare extins;

Determinarea cerințelor pentru sistemul de management al costurilor și finanțării în
proiect;

Aprobarea conceptului.

□ Costul proiectului și planificarea finanțării:

Planificarea resurselor și determinarea cantității acestora necesare pentru succes
implementarea proiectului;

Estimarea costului proiectului (pe baza documentației de deviz elaborată,
evaluări ale experților etc.);

Formarea bugetului proiectului,

Elaborarea unui plan de finanțare care trebuie să corespundă celui format
bugetul proiectului:

Elaborarea unui plan de management al costurilor și finanțării pentru proiect.

□ Organizarea si controlul implementarii proiectului la cost:

Distributie responsabilități funcționaleși responsabilitatea în conformitate cu
planul de management al costurilor și finanțării pentru proiect;

Implementarea unui sistem de management al costurilor și finanțării pentru proiect;

Contabilitatea costurilor reale din proiect;

Generarea de rapoarte privind stadiul costurilor și finanțării proiectului.

□ Analiza stării și reglementării costului creării unui proiect:

Auditul curent al stadiului proiectului din punct de vedere al costurilor și finanțelor;

Determinarea gradului de finalizare a proiectului pe baza indicatorilor de cost
(realizat pe baza unei analize a costurilor reale și a costurilor estimate
lucrare finalizată);

CAPITOLUL 1. CUNOAȘTERE ȘI EXPERIENȚĂ

Analiza abaterilor în costul lucrărilor efectuate de la deviz și buget:

Analiza diverșilor factori care influențează abaterile pozitive și negative;

Pregatirea si analiza actiunilor corective;

Prognoza stadiului de execuție a lucrărilor proiectului după cost;

Luarea deciziilor cu privire la acțiunile de reglementare pentru a asigura execuția lucrărilor
proiect la un cost conform bugetului.

□ Finalizarea managementului de proiect pentru costuri și finanțare:

Analiza economicăși evaluarea rezultatelor;

rezolvarea revendicărilorși conflicte;

Intocmirea devizelor executive si a rapoartelor financiare;

Decontari definitive si inchidere de finantare;

Formarea arhivei.

Literatura de baza

Voropaev V.I., Galperina Z.M., Razu M.L., Sekletova G.I., Yakutii Yu.V. și altele Managementul programului și proiectelor / Editat de M. L. Razu Modulul 8. În programul de 17 module „Managementul dezvoltării organizaționale”. - M.: Infra-M, 1999. - P.392.

Voropaev V.I. Management de proiect în Rusia. - M.: Alan, 1995. - P.225.

Mazur I.I., Shapiro V.D. etc. Management de proiect: Ghid de referință/ Editat de AI. Mazura și V.D. Shapiro. - M.: Liceu, 2001. - P.875.

Ilyin N.I., Lukmanova I.G. etc Managementul proiectelor. - Sankt Petersburg: DvaTrI, 1996. - P.610.

Lobanova E.N., Limitovsky M.A. Management financiar. Modulul 14. În programul de 17 module pentru manageri „Managing Organizational Development”. -M.: Infra-M, 1999.

Ghid pentru lumea managementului de proiect / Transl. din engleză - Ekaterinburg: USTU, 1998. - P. 192.

Archibald R.D., Managementul programelor și proiectelor de înaltă tehnologie. a 2-a ed. -New York, NY: John Wiley & Sons, 1992.

Cleland D.I., King W.R., Manual de management de proiect. a 2-a ed. - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.

ICB - IPMA Competence Baseline. Versiunea 2.0. Comitetul editorial al IPMA: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O.. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.

Irlanda L.R., Managementul calității pentru proiecte și programe. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.

Kerzner H., Managementul proiectelor: o abordare de sistem pentru planificare, planificare și control. a 6-a ed. - New York, NY: John Wiley & Sons Inc., 1997.-p. 1200.

Management de proiect - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, pp.1130.

Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993. - p.540.

Turner J.R., Grude K.V., Thurloway L. - Managerul de proiect ca agent de schimbare. - Maidehead: Me Graw-Hill, 1996.

Lectură în continuare

Holt R.N. Bazele management financiar. - M.: Delo Ltd., 1995.

Holt RN, Barnes SB. Planificarea investițiilor. - M.: Delo Ltd., 1994.

Curs 5. Managementul financiar al unui proiect în derulare

Odată ce bugetul și finanțarea sunt aprobate, următoarea sarcină este gestionarea veniturilor și cheltuielilor și a fi capabil să se adapteze circumstanțelor neprevăzute și situațiilor neașteptate care pot apărea pe parcursul derulării proiectului.

1. Ce vă puteți planifica înainte de a începe un proiect?

Cu cât te gândești mai atent la toate punctele de la început, cu atât mai puțin probabil să apară surprize neplăcute în viitor. Aceste puncte includ întocmirea de contracte competente din punct de vedere legal cu furnizorii și un plan clar de utilizare a tuturor tipurilor de venituri pentru proiect, precum și capacitatea de a atinge maximum nivel înalt prevânzări sau veniturile primite înainte de lansarea proiectului.

1.1. Managementul cheltuielilor

Avantajul întocmirii de contracte cu termeni clari și prețuri fixe pentru serviciile furnizorilor este că veți cunoaște din timp amploarea lucrărilor și costurile pentru acestea. Adică, în loc să fie bugetate costurile variabile pe măsură ce ajung la scadență, veți avea o sumă finală pe care trebuie să o plătiți pentru fiecare contract.

Una dintre modalitățile de a controla elementele bugetare fixe și variabile— utilizați coduri de culori: evidențiați elementele convenite prin contract și preconvenite în verde și portocaliu— domeniile de cost în care sunt posibile modificări, de exemplu, călătoriile, cazarea, costurile cu mâncarea.

Pentru acele elemente incluse în buget, suma specificată cheltuielile vor fi maxime. Sarcina ta acum— monitorizați cheltuielile pe măsură ce apar și asigurați-vă că această sumă nu este depășită. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă organizați munca astfel încât persoanele implicate în proiect să trimită rapoarte de cheltuieli (Șablonul 4 - formular de declarare a cheltuielilor)), însoțite de chitanțe și facturi. Aveți nevoie de chitanțe ca dovadă că cheltuielile au avut loc efectiv. Acestea pot fi solicitate ca justificare a costurilor atât de către colegii dumneavoastră, cât și de către donator. Pentru proiectele finanțate de UE există șabloane stabilite care trebuie utilizate. Folosind documentele compilate pe baza acestora, auditorii vor putea urmări întregul istoric al tranzacțiilor financiare. De asemenea, pot exista reguli și reglementări cu privire la ceea ce constituie cheltuieli „eligibile”. De exemplu, „Pot să-mi cheltuiesc banii din grant pe alcool în timpul cinei? Se poate declara chelnerului suma bacșișului rămasă?” De obicei, organizația sau donatorul are deja cerințe standard în vigoare. Trebuie să te familiarizezi cu ele și să le aduci în atenția colegilor care cheltuiesc bani și apoi plănuiesc să-i revendică pentru rambursare de la buget!

Cine finalizează rambursarea? O singură persoană ar trebui să fie responsabilă pentru aprobarea facturilor și a plăților pentru acestea. La nivel corporativ, acesta ar putea fi tu, ca manager de proiect sau șeful departamentului financiar. Cel mai probabil, acest mecanism a fost deja stabilit în organizația dvs. și trebuie doar să verificați totul și să începeți să îl utilizați.

Altul sfaturi utile — Solicitați furnizorilor care sunt implicați în alte proiecte în plus față de proiectul dvs. să indice pe facturile lor pentru ce proiect a fost emisă factura (sau, dacă este necesar, furnizați un articol rând separat pentru proiectul dvs.). Nu vrei să plătești cheltuieli pentru alții în plus față de costurile proiectului tău?!

Astfel, trebuie să dezvoltați un mecanism care vă permite să:

Setați la maxim nivel admisibil costurile pentru fiecare element de cheltuieli și determinați rezultatele pentru care sunt furnizate fonduri în acea linie bugetară (aceste informații pot fi preluate din buget).

Verificați dacă toate costurile și rezultatele planificate sunt în concordanță cu tranzacțiile financiare pentru contractele semnate la începutul proiectului și conturile de costuri variabile așteptate pe parcursul proiectului.

Pentru cheltuieli variabile, cum ar fi cheltuielile de călătorie, cheltuielile de cazare, indemnizațiile de călătorie, asigurați-vă că declarația de cheltuieli este primită și aprobată în avans înainte de emiterea banilor. departamentul financiar. Acest lucru vă va proteja de cheltuieli neașteptate sau inconsecvente.

Fiți conștienți de termenele limită pentru furnizarea datelor costuri variabile la sfârşitul lunii— La urma urmei, nu vrei să fii într-o situație în care un membru al echipei nu a raportat cheltuieli de luni de zile și crezi că ai fonduri neexploatate. Le redistribuiți către alte nevoi și apoi deodată descoperiți că mai sunt facturi de cheltuieli restante.

Respectați condițiile stabilite privind cheltuielile maxime permise pentru sejururi la hotel, mese în restaurante etc.

Când implementați un proiect, va trebui să verificați dacă costurile estimate coincid cu cele reale. De aceea a trebuit să dezvolți nu doar un buget, ci și un flux financiar.

Întrebarea este, cât de des trebuie să vă actualizați fluxul financiar pentru a face modificări în timp util la cheltuielile proiectate pe baza cheltuielilor reale și, în general, pentru a avea o idee despre starea reală a lucrurilor? Pentru proiectele pe termen lung cu activități sistematice și puține, va fi suficientă actualizarea fluxului financiar o dată pe lună. Dacă proiectul se află în mijlocul unei perioade de activitate intensă, atunci actualizarea fluxului de numerar poate fi efectuată săptămânal sau la două săptămâni.

În șablonul 1 - buget și flux de numerarpe foaia cu fluxul financiar există o coloană pentru introducerea valorii diferenței dintre cheltuielile anticipate și cele reale. Vă va permite să vedeți dacă cheltuiți sub sau cheltuiți în exces pe fiecare linie. De exemplu, dacă intenționați să cheltuiți 200 GBP pentru asigurare în ianuarie și la sfârșitul lui descoperiți că factura nu a fost plătită, atunci cheltuielile dvs. reale în ianuarie— 0,00 GBP. Dar va trebui, de asemenea, să vă ajustați fluxul de numerar pentru a ține cont de faptul că aceste 200 de lire sterline vor fi reportate până în februarie, când această factură va fi plătită. În acest caz, s-a schimbat doar luna în care se fac cheltuieli, iar diferența totală va fi 0, deoarece pur și simplu ai mutat cheltuielile din ianuarie în februarie.

De exemplu, dacă intenționați să cheltuiți 500 GBP pe hoteluri în ianuarie și când vedeți că, conform declarațiilor de cheltuieli transmise de membrii echipei implicate în proiect, costul real a fost de numai 471 GBP, coloana care arată diferența va arătați că ați economisit 29 GBP în ianuarie. Astfel, ai desfășurat toate activitățile planificate și ai cheltuit mai puțini bani— Bravo, mari economii de costuri!

Pentru a facilita urmărirea cheltuielilor, puteți introduce toate tranzacțiile proiectului în sistemul de contabilitate financiară al organizației dvs. Dacă lucrați într-o organizație mare, atunci această muncă poate fi organizată de dvs director financiar. Dacă lucrezi în organizație mică, apoi puteți discuta cu directorul dvs. care mecanism de urmărire a finanțelor proiectului este cel mai bine de utilizat și dacă cel existent la întreprindere este potrivit pentru aceste scopuri softwareîn scopuri contabile. Majoritatea sistemelor de contabilitate online, cum ar fi www. prajitura mea. org (care este conceput special pentru companiile creative mici) au această caracteristică în mod implicit.

1.2. Monitorizarea și creșterea veniturilor proiectului la niveluri maxime

Majoritatea oamenilor creativi consideră că este mai dificil să prezică veniturile exacte ale unui proiect decât să-și planifice cheltuielile. De fapt, aceasta este o abilitate complet diferită, care este necesară pentru cei care doresc să lucreze la proiecte mari și să ocupe poziții de conducere.

Dar nu dispera. Una dintre cele mai populare fraze despre marketing este: „În marketing, doar jumătate din activități (de creștere a vânzărilor) sunt eficiente... Mă întreb care!”

Asta nu înseamnă că marketing— Aceasta este o ghicitură pură. Deloc! Va trebui doar să lucrați cu echipa dvs. de marketing/agenția/independentul, astfel încât împreună să puteți prognoza și urmări modul în care cheltuielile de marketing se traduc în bilete și alte venituri din proiect. Din acest punct de vedere, acest curs online nu abordează problema impactului marketingului asupra vânzărilor, însă această abilitate este foarte importantă, și merită să o stăpânești fie pe cont propriu, fie contactând un profesionist în acest domeniu.

Deși acest curs nu acoperă problemele de marketing, recomand în continuare urmărirea vânzărilor în primele zile după începerea vânzării biletelor, deoarece cei mai fideli clienți le vor cumpăra primii. Dacă nu v-au cumpărat biletele, atunci merită să vă reconsiderați fie previziunile de vânzări, fie bugetul de marketing, deoarece situația este puțin probabil să se schimbe în bine în timp!

1.3. Refuz politicos oferte de natură coruptă

Dacă lucrezi de mult timp în acest domeniu, atunci probabil că ai întâlnit situații în care ai fost abordat cu propuneri de natură coruptă. Cum să le eviți și, în același timp, să-ți continui proiectul, protejându-ți bugetul de influențe negative și menținând oportunitatea de a desfășura toate activitățile planificate asupra acestuia?

Propunerea mea poate părea prea simplă (deși acest lucru este departe de a fi cazul), dar aș recomanda formalizarea tuturor obligațiilor pentru toate activitățile planificate sub forma unor contracte clare și destul de stricte și plata facturilor doar pentru lucrările efectuate, așa cum se prevede în contracte și în cadrul sumelor relevante (acordate). De asemenea, este mai bine să conveniți în avans asupra unor aspecte precum prețul maxim admisibil pe noapte la un hotel sau alocația monetară pentru mâncare și călătorie; sau stabiliți că trebuie să zburați clasa economica, nu clasa business. În plus, va trebui cu siguranță să specificați clar care ar trebui să fie rezultatul final pentru fiecare dintre contractele cu furnizorii și dacă subiectul unui astfel de acord este un produs tangibil (spre deosebire de acordurile privind condițiile de angajare a unui angajat), atunci trebuie să stabiliți clar cerințele pentru nivelul de calitate al produsului pe care îl achiziționați, astfel încât la final să puteți compara produsul pe care l-ați primit și plătit cu aceste cerințe.

Cu toate acestea, vestea bună este că, după ce ți-ai câștigat o reputație de lider pedant și incoruptibil, vei observa că numărul de astfel de propuneri va scădea semnificativ. Dacă acceptați chiar și sugestii minore sau permiteți ca acestea să fie acceptate de colegii din proiectul pe care îl conduceți, atunci cel mai probabil acest lucru va continua și amploarea va crește doar.

Deci acum puteți:

Spune-le prietenilor

Trebuie să activați Javascript în browser pentru ca site-ul să funcționeze optim și să afișeze secțiunile în întregime.

1. Firma orientata spre proiect si proiect, model economic.
   • Proiect (comanda) ca obiect de management. Părțile interesate ale proiectului. Investiții și proiecte comerciale. Obiectivele clientului și ale implementatorului de proiect. Determinarea prioritatilor: timp, cost, calitate.
   • Indicatori cheie ai eficienței economice și stabilității financiare a organizației, pârghii pentru gestionarea acestora. Modelul economic al unei companii orientate spre proiecte.
   • Utilizarea resurselor organizaționale în proiecte: costurile proiectului și costurile companiei. Domeniile de responsabilitate ale managerului de proiect și ale șefului unității funcționale.
   • Estimarea costului de execuție a proiectului pe baza costurilor totale și variabile. Metode de calcul a costului total, variabilitatea bazelor de distribuție a costurilor fixe.
   • Contabilitatea costurilor și a utilizării resurselor de muncăși mijloacele fixe ale companiei în proiecte.
   • Asigurarea fezabilității financiare a proiectului. Surse de finanțare pentru companie și proiect, costul capitalului. Factorii care influențează nevoia de capital de lucru.
2. Managementul costurilor de proiect în diferite etape ciclu de viață.
   • Ciclul de viață al proiectului: planificare, implementare, finalizare. Sarcini și instrumente pentru managementul financiar în diferite etape ale ciclului de viață al proiectului: bugetare, contabilitate, optimizare a execuției și control. Deviz de proiect și buget.
   • Bugetarea costurilor proiectului: alcătuirea articolelor, metodele de prognoză, variabilitatea estimărilor de costuri și momentele de recunoaștere a elementelor bugetare individuale. Optimizarea costurilor pentru achiziționarea de materii prime și materiale.
   • Bugetul de costuri, bugetul de venituri și cheltuieli, bugetul fluxului de numerar al proiectului în interrelație. Modelarea impactului deciziilor de management ale managerului de proiect asupra eficienta economica proiect.
   • Monitorizarea si controlul bugetului in etapa de executie a acestuia. Metoda valorii câștigate ca instrument de evaluare a corespondenței costurilor proiectului și a rezultatelor obținute. Calculul gratuit numerar conform proiectului folosind metoda indirectă.
   • Raport de management pentru proiect. Cerințe pentru componența indicatorilor și a formularelor de raportare. Relația dintre rezultatele proiectului și motivația managerului.
3. Calculul costurilor proiectului și abordările de stabilire a prețurilor.
   • Abordări contabile și economice ale estimării costurilor. Costuri relevante și irelevante. Prețul de vânzare al proiectului: decizie strategică și tactică. Ținând cont de situația pieței și de gradul de utilizare a capacității de producție a companiei la determinarea limitei inferioare a prețului de vânzare al proiectului către client.
   • Valoarea banilor în timp. Tinand cont de conditiile de finantare a proiectului de catre client la stabilirea preturilor.
4. Proiecte de dezvoltare (investiţii) - planificare şi evaluare.
   • Fazele investiționale și operaționale ale proiectului. Reducerea fluxurilor de numerar la momente diferite la valori comparabile, procedura de actualizare. Costul capitalului și alegerea ratei de actualizare. Ținând cont de condițiile de finanțare la evaluarea proiectelor care utilizează fonduri împrumutate.
   • Indicatori ai eficienței financiare a proiectului: perioada de amortizare a investițiilor, valoarea actuală netă, rata internă de rentabilitate a proiectului, indicele rentabilității investiției. Evaluare cuprinzătoare proiect.
5. Riscurile proiectului.
   • Metode de identificare și ierarhizare a riscurilor. Evaluarea riscului calitativ și cantitativ. Opțiuni de răspuns la riscuri.
   • Planificarea managementului riscului de proiect. Bugetarea scenariilor ca instrument de management al riscului.
6. Managementul financiar al unei companii orientate spre proiecte.
   • Tipuri de strategii ale companiei și sarcini de management financiar pentru a sprijini implementarea acestora. Rolul serviciului financiar și economic în organizarea activităților proiectului.
   • Diagrama fluxului financiar. Echilibrarea fluxurilor pe proiect, pe tip de activitate: operațional, investițional, financiar.
   • Optimizarea activelor și a surselor de achiziție a acestora. Analiza totalului rezultat financiar după etapele formării sale.
   • Niveluri de planificare și control, sistem în cascadă de indicatori. Sistem intern de raportare a managementului. Politici contabile de contabilitate de gestiune si bugetare. Instrumente pentru automatizarea contabilității și bugetării în companiile „de proiect”.

Certificat de pregătire avansată în valoare de 32 de ore (Licența nr. 3053 din 03.07.2017).

Pentru a obține un certificat trebuie să furnizați:

• o copie a diplomei de învățământ profesional superior sau secundar (dacă ați primit o diplomă în afara Federației Ruse, vă rugăm să clarificați necesitatea unei proceduri de recunoaștere a unei diplome străine în Federația Rusă în conformitate cu numere de contact sau e-mail)
• o copie a documentului care confirmă schimbarea numelui de familie (dacă acesta s-a schimbat).

Pachetul participant include:

• instruire conform programului declarat;
• un set de informații și materiale de referință;
• program de excursie;
• prânzurile zilnice și pauzele de cafea.

Uite program complet seminar și vă puteți înscrie pe site.

Pot fi instruire corporativă(doar pentru angajații companiei dumneavoastră) sau oferte speciale pentru clienții corporativi.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Nu există încă o versiune HTML a lucrării.
Puteți descărca arhiva lucrării făcând clic pe link-ul de mai jos.

Documente similare

Evaluarea afacerilor ca parte integrantă a pieței serviciilor financiare și instrument management eficient cost. Abordări și metode de bază pentru evaluarea valorii unei companii. Calculul valorii întreprinderii - caracteristici și accente. Analogii din industrie.

teza, adăugat 17.11.2004


Esența, necesitatea și organizarea activităților de evaluare într-o economie de piață. Obiecte, subiecte și principii ale evaluării valorii întreprinderii. Procesul de evaluare a valorii unei întreprinderi, abordări și metode de bază. Strategii de management al valorii întreprinderii.

lucrare curs, adaugat 14.04.2015


Conceptul, scopurile și semnificația evaluării valorii unei companii. Metode și abordări de bază pentru evaluarea valorii unei companii. Factorii care influenteaza evaluarea unei companii: risc si timp. Persoane juridice, acționând ca evaluatori. Scopurile evaluării companiei.

rezumat, adăugat 08.06.2014


Fundamente teoretice evaluarea valorii companiei. Legislația în domeniul evaluării afacerilor. Venituri, costuri și abordare comparativă a evaluării. Scurt caracteristicile PJSC"VimpelCom" Estimarea valorii unei organizații folosind metoda activului net.

teză, adăugată 05.03.2018


Calculul fluxurilor de numerar ale întreprinderii pt ultimii ani. Calcularea ratelor de actualizare și a valorii întreprinderii. Calculul capitalizării companiilor analogice. Estimarea valorii unei întreprinderi folosind abordarea proprietății și veniturilor. Program de management al valorii companiei.

test, adaugat 10.08.2015


Obiectivele de evaluare, principalele tipuri de valoare și baza metodologică pentru evaluarea afacerilor. Nota starea financiara afaceri, indicatori de profitabilitate. Evaluarea întreprinderii din industria construcțiilor Omsk folosind o abordare profitabilă, de cost și comparativă.

lucrare de curs, adăugată 03.04.2012


teză, adăugată 27.04.2014

Într-o economie de piață, factorul cost devine decisiv în implementarea unui proiect și evaluarea rezultatelor acestuia, prin urmare costul este unul dintre obiectele principale în managementul proiectelor.

Funcția de management al costurilor include evaluarea preliminară a costurilor asociate cu proiectul, determinarea estimărilor de costuri, a surselor de finanțare și a bugetului proiectului, planificarea fluxurilor de numerar, prognozarea veniturilor și profiturilor, monitorizarea cheltuielilor și a primirii fondurilor și luarea deciziilor în cazul costurilor. depășiri și alte abateri de la planurile financiare.

Sarcina principală a managementului costurilor este de a respecta cadrul bugetar al proiectului și de a obține profitul așteptat din implementarea acestuia. Managementul costurilor ar trebui să se bazeze pe metode de determinare a eficacității investițiilor în proiecte într-o economie instabilă, a căror formare nu a fost încă finalizată. Metode

iar tehnicile de management al costurilor în condițiile pieței sunt larg acoperite în literatură.

Distribuția costurilor proiectului pe parcursul ciclului său de viață este neuniformă și are de obicei o structură.

În funcție de stadiul ciclului de viață al proiectului și de scopul evaluării, diverse tipuriși metode de estimare a costurilor proiectului. Pe baza scopurilor evaluărilor, acuratețea acestor evaluări variază, de asemenea.

Estimarea costurilor începe cu determinarea resurselor și a structurii de lucru a proiectului.

Aceste sarcini sunt rezolvate ca parte a planificării proiectului, iar sistemul de management al costurilor (modulul de estimare a costurilor) ar trebui să primească rezultatele acestui proces.

Costul proiectului este determinat de resursele necesare finalizarii lucrarii, inclusiv: echipamente (cumparare, inchiriere, leasing); accesorii, dispozitive și instalații de producție; forță de muncă (angajați cu normă întreagă cu contract); consumabile (papetărie etc.); materiale; training, seminarii, conferințe; subcontracte; transport, etc.

Toate costurile pot fi clasificate ca: costuri directe și cheltuieli generale; recurent și unic; constante și variabile în funcție de volumul de muncă; plata orelor suplimentare.

O estimare a costurilor unui proiect este în esență o estimare a tuturor costurilor necesare pentru implementarea cu succes și completă a proiectului. Aceste costuri pot avea reprezentări diferite, colorate de diferite economice

sensuri. Mai mult, diferențele dintre astfel de idei sunt uneori foarte subtile.

Există trei tipuri de costuri: pasive; costuri bugetare (costul estimat al lucrării distribuit în timp); costuri reale (ieșiri de numerar).

Pe baza structurii ciclului de viață al proiectului, costul acestuia include

toate următoarele componente:

Costul cercetării și dezvoltării: efectuarea de studii de pre-investiție, analiză cost-beneficiu, analiză de sistem, proiectare detaliată și dezvoltare de prototipuri de produse, evaluare preliminară a produselor proiectului, dezvoltarea de proiectare și alte documentații pentru produse;

Costuri de producție: producție, asamblare și testare a produselor proiectului, menținerea capacității de producție, logistică, pregătirea personalului etc.;

Costuri de construcție: spații de producție și administrare (construirea unor noi sau reconstrucția celor vechi);

Costuri curente: salariile, materiale și semifabricate, transport, managementul informațiilor, controlul calității etc.;

Scoaterea produselor din producție: costuri pentru reechiparea instalațiilor de producție, eliminarea reziduurilor.

Procesul de gestionare a fluxurilor de numerar ale unei întreprinderi se bazează pe anumite principii, dintre care principalele sunt:

Principiul fiabilității informațiilor. Creare baza de informatii prezintă anumite dificultăţi, din moment ce direct situatii financiare, bazat pe comun principii metodologice contabilitatea lipseste.

Principiul asigurării echilibrului. Gestionarea banilor

fluxurile unei întreprinderi se ocupă de multe dintre tipurile și soiurile lor, luate în considerare în procesul de clasificare a acestora. Subordonarea acestora față de scopurile și obiectivele comune ale managementului necesită asigurarea unui echilibru al fluxurilor de numerar ale întreprinderii după tip, volum, intervale de timp și alte caracteristici semnificative. Implementarea acestui principiu este asociată cu optimizarea fluxurilor de numerar ale întreprinderii în procesul de gestionare a acestora.

Principiul asigurării eficienței. Fluxurile de numerar ale unei întreprinderi sunt caracterizate de neuniformități semnificative în primirea și cheltuirea fondurilor în contextul intervalelor de timp individuale, ceea ce duce la formarea unor volume semnificative de active de numerar temporar libere ale întreprinderii. În esență, aceste solduri de numerar temporar libere sunt de natura activelor neproductive (până când sunt utilizate în procesul economic), care își pierd valoarea în timp, din cauza inflației și din alte motive.

Una dintre cele mai importante și dificile etape ale gestionării fluxurilor de numerar ale unei întreprinderi este optimizarea acestora.

Optimizarea fluxurilor de numerar este procesul de selectare a celor mai bune forme de organizare a acestora într-o întreprindere, ținând cont de condițiile și caracteristicile activităților sale economice.

Principalele obiective de optimizare sunt:

Asigurarea unui volum echilibrat al fluxurilor de numerar;

Asigurarea sincronicității în formarea fluxurilor de numerar în timp;

Asigurarea creșterii fluxului net de numerar al întreprinderii. Principalele obiecte de optimizare sunt: ​​pozitive

fluxul de numerar; flux de numerar negativ; soldul activelor monetare; fluxul net de numerar.

Baza optimizării fluxurilor de numerar ale unei întreprinderi este asigurarea unui echilibru între volumele pozitive și negative